热门：快消品零售营销老板
第五章市值战略展开的五个维度
在了解了价值的塑造、描述、传递和实现之后，作为上市公司，如何做好市值战略规划？我们将从五个维度来全面塑造市值战略，包含企业外部发展的势能、战略核心要点、合规经营、资本运作及进行价值传递时候的沟通能力。
史立臣老师发言
 大家下午好。由于此次论坛的题目是互联网+“变”与“不变”，而我原计划演讲的是医药营销的变革，所以我改一了下，讲药企在互联网应该怎样做。药企很多人关心互联网，医药企业做医药行业或者医疗行业的互联网+，或者是一些BAT做医药或医疗的互联网+，但到目前为止，我还没看到有成功的案例，基本没有成熟的的盈利模式和经营模式。比如阿里健康，2014年在河北做一款类似于“快的打车”的APP软件——“阿里健康”是由阿里巴巴集团打造的“处方电子化”平台，阿里健康认为，可以把医院、医生与药品的利益关系有望被切断。但结果是赔了8000万，狼狈离开。当时是很多记者采访我时问我，阿里健康在河北能做成吗？我说我仔细研究完后，觉得，阿里健康肯定折戟，我每年上千次的新闻媒体采访，量非常大，所以，很多媒体把我的判断发到新闻稿里面，很多人电话指责我说我胡说，没依据。但结果就是失败。现在网上药店看似很火，比如今年的双11，据说很多网上药店销量特别大，但是这个大也是和以前的业绩对比，如果把网上销售的药品放到整体药品经营的大盘子里面，就可以忽略不计，比如最好的健一网，销售据说达到7亿，7亿对比2万亿，是不是可以忽略不计？而且，现在很多网上购药，正规的网上药店还可以，但一些虽然有合法的资质但不合法经营的网上药店非常多。比如一个企业的药品，原来的出厂价1.5元，但给网上药店的出厂价是1.2元，请问为什么出现这样的差距？药价低，质量肯定有问题，以降低药品质量获取更低的价格是普遍现象。但网上药店一些是免费配送，免费配送的前提是网上药店承担运费，运费从哪里来？而网上药店销售的药品要不能高过实体药店，因为消费者一对比价格就会放弃网上药店去实体药店购买，网上药店价格与实体药店持平甚至低一些，还要承担运费，还要承担运营费用，还要承担大量的平台推广费用，但网上药店还能盈利，这不是很奇怪吗？中国在药店销售的药品操作空间有那么高么？当然，在医院销售的药品可能存在高差价，但网上药店销售的不是处方药。 现实中，在药店，你买中国产的好多药品起码20%药品是无效的，互联网上，我当然不能说哪一家，有些互联网卖的产品比价格看着还优惠，然后还给你包配送费，那个东西敢吃啊，因为有人不知道，就买，就上当。所以药品这个东西，目前在网上销售的还是有问题，因为药品跟其他的产品不一样。谁敢说你吃的处方药不需要医生指导就敢直接吃，好多药品都是有问题的，咱不是质量问题，毒副作用就给你害死了。前一段时间知道一个事情，有一家父母都是年轻人，喜欢在网上购买药，买完药品之后给孩子吃完，给孩子买，吃完孩子出现短暂性的耳聋，然后就查这个事情到底原因在哪儿，责任在谁？查来查去你踢我我踢你，就搞不清楚这个药品是真的还是假的，这个责任谁来承担？现在整个行业不太成熟，我们也在摸索这个事情，我们看一下现在这些医药企业，做得事情是比较多的，比较大的你像云南白药、上海医药等等，当然这些个家没有一家做成的，都在摸索，但是没有一个能通过互联网形成有多大的销量。有一家做的目前还不错，就是仁和药业，他有一个综合模式，叫“M2F+B2B+O2O”全产业链的互联网医药布局。我仔细研究过这个综合模式，在当前的情况下还是比较不错的，仁和药业也取得了一些成功。我跟你们建议，如果你们在网上买药，如果大型制药企业有销售平台，你尽可能的去大企业的销售平台，尽可能到他们的平台买。否则的话，尽可能不要在网上买，这可能会好一些。比如现在这些药企，仁和药业做的好一些，会直接送到家，直接配送点，点到客户，这个靠谱一点，有些产品是不靠谱的。 还有一个咱们的例子，就是代购，很多人喜欢海外药品代购，我认识一个做代购业务的。他现在干那个东西，一年赚多少钱？大约一千多万，当时想拉我进去做，我后来了解之后不敢做了，也就是说它这个海外代沟产品基本上都是假的，包括印度买一些治疗癌症、白血病的等等，假的特别多，在某一个地方包出来，然后上香港转一下就形成了海外代购形式。互联网+制药行业真正的含义是什么？目前来看还是资源整合，获得新的发展动力。以前有句话凡是在医药行业干过的，其他任何行业都玩儿的很转，因为医药行业特别复杂，不像卖消费品或者白酒或者家居那么简单，只要把握客户的需求就可以，医药营销哪有那么简单。现在医药行业没有哪家企业真正关注客户，只关注怎样给医生钱。大家觉得以前没有，那是因为以前没有人知道，现在都知道给医生送钱，以前是明的现在是暗的。我们一般行业内的人去医院就诊是先请医生诊断，诊断完医生告诉我用什么药，OK，我们走了，根本不在医院拿药。因为医院里的产品，在医院和在药店拿药的价格可能差很多。医院的药品非常贵。贵的离谱。现在不用担心了，目前很好的解决，现在国家推行药占比，你们去医院去医生不敢给你多开药，因为药占比规定药品在治疗总费用中不能30—35%的线，如果超过了那个医生肯定受处分。药品在医院销售受限了，药企就会未来可能是更多的会关注消费者，我们现在希望整个医药行业发生什么变革？你像中医药行业，中药企业，保健企业真正的以消费者为核心的。比如提供一套解决方案，比如说张总他家所有的人员全部在我这儿消费，他家的小孩、老人、年轻人等等所有的健康产品和健康内容，我们都提供细致的指导，比如包括运动、膳食、健康方面的指导，包括各种数据全在我这儿，我给你提供方案，保证你家健康的生活，这是社会的真正的需要。举个例子，很多养生节目或养生书籍其实都不是真正的解决方案，那么我们未来希望有一个解决方案，你们家整个的膳食、营养补充剂、中药调理还有好多的健康内容都由我们来做，这实际上很多未来的互联网+的真正的意义，也是制药企业在这儿做资源整合的最关键的东西，资源整合说实话最关键的很多人不知道，实际上就是前面老师讲的就是客户，真正的给客户提供东西，客户数据这是最关键的。这就太专业了，我简单说说，因为这个片子都是给行业内讲的。医院马上有变化了，以后去医院看病，一方面不会大量的开药，像哈尔滨的天价药事件一次性开好多药，以后药品不会大量给患者开，但是一定小心一件事，你家人有住院的一定要看缴费单子，现在很多医院，尤其公立医院单子上面加好多检测项目。 药品使用限制额度下来了，但是怎么保证收益？加检测项目，你像前一段时间有一个案例举例，一个老头60多岁住院住10多天，家里交钱之后，很长很长一个单子拿回去了，那个老头的回去没事看这个东西，老头检测这个项目的时候，发现一个妇产科检查，而且不止一次，一次的话可能看不见，然后后面又出现了，才注意这个事情。老头找这个医院，医院说系统问题，费很大劲把这个费用退了。会发生什么转变？以前习惯大医院看病，以后到大医院看病看不了了，现在南京把大医院的门诊撤掉，只有住院部保留。去社区这一块，因为做三期诊疗，社区医院确实看不了了，转诊转诊上级医院。所以国家出一个政策，把大型的医院撤掉，大概测算一下30%的公立医院转化为股份制医院，很多社会资本都会进来，所以这一块也是非常好的一个投资的地方。另外，新出来的城市股份制医院，还有民营医院，新兴的民营医院比较多，肿瘤的，心脑血管的或者精神病的比较多。原来的民营医院比如说莆田系的，比较滥，如果去军队的皮肤科是轻易不能去的，还有一些妇科，因为那个全部是莆田的人把控。所以说未来民营医院有几个新兴医院出来，有一些改良，高端的，我们逐渐的会体现到。实际上新兴医院好的医院享受的增值服务项目比公立医院还好很多。所以现在制药企业做很多互联网方面的东西，各种东西，五花八门，但是目前为止没有一个做成的。比如说以岭药业做一个以岭健康城，就做成垂直电商了。以岭健康城这个平台跟第一梯队BAT的竞争肯定没戏，以岭健康城到目前为止我都不知道赚钱不赚钱。现在就看药企在互联网+到底能做哪些？怎么做？怎么用？在医药行业有一个很有意思的现象，互联网人不懂得医药行业的规矩，但又要拼命的进来，号称可以颠覆医药行业，说这话的人你在医药行业根本玩儿不转，因为医药行业不同于其他行业，政府的行政命令和行业政策根本不让你想做什么就做什么。比如到目前为止处方药网上开放，几年了，去年最欢，说网上销售处方药政策一定能出来，我说今年一定出不来，现在跟吵架一样的，都在打架。实际上网上销售处方药风险最大的就是消费者，处方药一旦放开，处方药的毒副作用很可能大范围出现，举简单例子说，处方药正常使用都会每年发生大量的毒副反应，也会死人。网上销售处方药没有正确指导的话，可能出大问题，比如中国的儿童，可能影响非常大，年纪大的体质强一些，一些毒副反应体现的不明显，有可能只是头疼、眩晕、口渴等等，但小孩一旦吃了怎么办？这个时候怎么办？没人敢担（责任）。而且网上假东西盛行。所以说药企做互联网要有所为有所不为，这张片子是我们给一个企业做的，我们明确告诉了这家药企互联网+应该怎么做，实际上把地面、渠道、用户、数据整个结合起来，结合之后出这么一个核心内容。未来真正的一个有良心的企业，去做整个互联网+的电商的时候，一定会有一个呼叫中心，呼叫中心干什么用的？给用户做远程指导的。还有我们的业务担任体系，是电商还是自己的平台还是通过药店等等，这个时候必须有数据库，诸多体系和平台交叉在一块，效率最高，风险最低。也就是说所说的有所为，有所不为，有些东西企业能做，有些东西企业不能做。所以在互联网+上，我们希望中国的药企业能真正做起来，能有更好的模式给消费者提供更好的解决方案，这可能是医药企业或者其他的企业，在这块互联网+这一块最好的方向，好谢谢大家！主持人：其实每个人都是双重身份，一重我们是顾客。我作为一个顾客和一个潜在的队员我的感受是如果得了病我不到医院买药，太贵。我不到电商买药，太假。但是我要做一个策划人感觉到这个行业里面还有很多问题，有很多机会，因为经常说痛点就是暴点。上午专家说资本驱动等等，我觉得医药保健领域还应该加一个驱动叫做良知驱动。    
第5节.​ 六疑
韩非子对各种不同类型的臣子做了分类，只做了分类，没有命名，名字为我依据各类人的特征而命。1.​ 佞臣昔者有扈氏有失度，讙兜氏有孤男，三苗有成驹，桀有侯侈，纣有崇侯虎，晋有优施，此六人者，亡国之臣也。言是如非，言非如是，内险以贼，其外小谨，以征其善；称道往古，使良事沮；善禅其主，以集精微，乱之以其所好：此夫郎中左右之类者也。往世之主，有得人而身安国存者，有得人而身危国亡者。得人之名一也，而利害相千万也，故人主左右不可不慎也。为人主者诚明于臣之所言，则别贤不肖如黑白矣。（出自《说疑》）佞臣是指奸邪谄媚的臣子，这种人的立足基础在于观察和收集君主隐微的意向，不惜手段投合君主的好恶，获取君主的宠信，进而影响和控制君主。在被君主宠信的基础上，他们外再伪善，内在则是险恶狠毒、颠倒黑白、做事不择手段。韩非子举六个这种案例，即有扈氏和佞臣失度，讙兜氏和佞臣孤男，三苗和景晨成驹，夏桀和佞臣侯侈，商纣和佞臣崇侯虎，晋献公和佞臣优施，结果这些君主都因这些佞臣而亡国。同时韩非子还认为，有些君主身边有佞臣会身危国王，有些则不会发生这些事，其中的差别在于君主是否能审慎、明察身边的臣子。2.​ 洁士若夫许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐，此十二者，皆上见利不喜，下临难不恐，或与之天下而不取，有萃辱之名，则不乐食谷之利。夫见利不喜，上虽厚赏，无以劝之；临难不恐，上虽严刑，无以威之：此之谓不令之民也。此十二人者，或伏死于窟穴，或槁死于草木，或饥饿于山谷，或沉溺于水泉。有如此，先古圣王皆不能臣，当今之世，将安用之？（出自《说疑》）洁士，指高洁、气节之士，多为不仕的隐士。韩非子举了他那个时代之前的十二个著名洁士，即许由、续牙、晋伯阳、秦颠颉、卫侨如、狐不稽、重明、董不识、卞随、务光、伯夷、叔齐。他们的道德水准都很高，不慕名、不贪利、不畏难，有的把君位让给他他都不要。但是，韩非子不太认可这些人，为什么呢？因为这些人厚赏打动不了他们，刑罚威慑不了他们，他们珍惜道德胜过生命，即使伏死窟穴中、槁死草木中、溺死草木中、在偏僻的地方受冻挨饿，也不会改变自己的信仰。所以帝王无法御使他们，无法任用他们。【评】：凡儒家、道家，甚至后来的佛家，对洁士比较比较推崇的。唯独法家最霸道，认为这些人不能为我所用，所以不认可，甚至会杀害这些人。在中国历史上，大多数情况下朝廷会默认、甚至褒扬隐士这个群体的，至少是不为难他们的。最出名的是汉光武帝刘秀与大隐士严子陵相互成就的一段佳话，后世范仲淹赞美严子陵““云山苍苍，江水泱泱，先生之风，山高水长”。刘邦准备废太子刘盈时，刘盈请来当时很出名的四个隐士“商山四皓”，刘邦就打消了换立太子的念头。读《宋儒学案》、《明儒学案》，记载了许多贤儒拒绝朝廷征辟的事件，朝廷一般也不会难为他们，其中很多人死后还能够祔祀孔庙。凡事都有例外，重法术治国的姜子牙和朱元璋两个人就杀隐士。传说姜子牙曾杀掉齐国两个不肯就仕的隐士，姜子牙的理由是，这种赏罚都不能打动的人，再贤能，也不能被我所用，所以对我没有价值，并且这种人一旦多了，国家还能去管理谁？朱元璋当皇帝时，苏州人姚涧、王馍、贵溪儒士夏伯启叔侄则因为不肯入仕，被朱元璋诛杀，并籍没全家。朱元璋的态度是，不为我所用，必为我所杀。姜子牙、朱元璋的做法，其内在逻辑与韩非子对洁士的看法是一脉相承的。韩非子对隐士看法折射出一个中国传统思想普遍存在的一个缺陷，那就是“天赋人权”，即个人都有生而当有的自然权利。这个跨时空的比较并非完全无意义，现代西方的法治思想与中国先秦法家的法治思想都重法律，认为要依法治国，但很显然二者有很大差异，最核心的差异就在这个“人权观”上。儒家思想中虽然同样没有人权的概念，但是其“仁恕”的观念使它不会做出像法家思想这样排斥，甚至消灭隐士的举措。而法家在缺失“人权”观念的情况下，对民众的定位呈现出工具化、纯效用化倾向，出现杀隐士的极端做法也就不足为奇了。3.​ 愤臣若夫关龙逄、王子比干、随季梁、陈泄冶、楚申胥、吴子胥，此六人者，皆疾争强谏以胜其君。言听事行，则如师徒之势；一言而不听，一事则不行，则陵其主以语，待之以其身，虽死家破，要领不属，手足异处，不难为也。如此臣者，先古圣王皆不能忍也，当今之时，将安用之？（出自《说疑》）这个愤臣的叫法有些贬义，但站在韩非子观点角度，也是恰当的。韩非子认为愤臣虽然是忠心的，但性格好强、固执，沟通方式生硬，进谏时就像要挟持君主似的，这样的臣子君主是很难容忍的，所以也无法用这类臣子。韩非子列举了六个这种类型的臣下：关龙逄、王子比干、随季梁、陈泄冶、楚申胥、吴子胥。4.​ 妄臣若夫齐田恒、宋子罕、鲁季孙意如、晋侨如、卫子南劲、郑太宰欣、楚白公、周单荼、燕子之，此九人者之为其臣也，皆朋党比周以事其君，隐正道而行私曲，上逼君，下乱治，援外以挠内，亲下以谋上，不难为也。如此臣者，唯圣王智主能禁之，若夫昏乱之君，能见之乎？（出自《说疑》）妄臣一般都工作能力都比较强，但朋党比周、强横狂妄，上逼君、下挟臣，目中无法，为达私人目的，不惜外借诸侯力量以干扰内部事务，内则施小恩小惠收揽人心。这样的臣子只有圣主明君能够降服他们，昏庸的君主根本就看不出他们的阴谋。韩非子列举了九个这类人：齐国的田恒、宋国的子罕、鲁国的季孙意如、晋国的侨如、卫国的子南劲、郑国的太宰欣、楚国的白公、周国的单荼、燕国的子之。鲁国阳虎的经历可以作证韩非的观点，阳虎在鲁国以家臣身份把持朝政时，是典型的妄臣，在鲁国事败后投奔赵简子，在为赵氏服务时则服服帖帖，为赵氏却做出了很大的贡献。这是因为赵简子是明主，能够驾驭住阳虎。5.​ 辅臣若夫后稷、皋陶、伊尹、周公旦、太公望、管仲、隰朋、百里奚、蹇叔、舅犯、赵襄、范蠡、大夫种、逢同、华登，此十五人者为其臣也，皆夙兴夜寐，单身贱体，竦心白意；明刑辟、治官职以事其君，进善言、通道法而不敢矜其善，有成功立事而不敢伐其劳；不难破家以便国，杀身以安主，以其主为高天泰山之尊，而以其身为壑谷洧之卑；主有明名广誉于国，而身不难受壑谷洧之卑。如此臣者，虽当昏乱之主尚可致功，况于显明之主乎？此谓霸王之佐也。（出自《说疑》）所谓辅臣，就是忠心耿耿、鞠躬尽瘁死而后已，且能力出众的贤臣。他们工作起来日理万机、废寝忘食、低调谨慎，不居功、不自傲，尊君主而卑己身，是所有君主梦寐以求的贤良之臣。这样的臣子即使辅佐平庸昏乱的君主都可以建功立业，如果辅助明君，则可佐其成就王霸之业。韩非子列举了十五个著名辅臣：后稷、皋陶、伊尹、周公旦、太公望、管仲、隰朋、百里奚、蹇叔、舅犯、赵襄、范蠡、大夫种、逢同、华登。我想后世的诸葛亮、王猛应该也可以毫无疑义地列入此等辅臣之列。6.​ 小人臣若夫周滑之、郑王孙申、陈公孙宁、仪行父、荆芋尹申亥、随少师、越种干、吴王孙、晋阳成泄、齐竖刁、易牙，此十二人者之为其臣也，皆思小利而忘法义，进则掩蔽贤良以阴暗其主，退则挠乱百官而为祸难；皆辅其君，共其欲，苟得一说于主，虽破国杀众，不难为也。有臣如此，虽当圣王尚恐夺之，而况昏乱之君，其能无失乎？有臣如此者，皆身死国亡，为天下笑。故周威公身杀，国分为二；郑子阳身杀，国分为三；陈灵身死于夏征舒氏；荆灵王死于乾谿之上；随亡于荆；吴并于越；知伯灭于晋阳之下；桓公身死七日不收。故曰：謟谀之臣，唯圣王知之，而乱主近之，故至身死国亡。（出自《说疑》）小人臣人品极其低劣，胸亦无大志，唯嗜小利，多数出身也比较卑微，为君主身边的近臣。对于君主而言，他们的擅长是引诱君主满足私欲以取得君主欢心，绝对丝毫不考虑国家利益。对于小人臣，即使雄才大略的英主都有可能被坑，更不用说昏庸的君主了。韩非子列举了十二个小人臣：周国的滑之、郑国的王孙申、陈国的公孙宁和仪行父、楚国的芋尹申亥、随国的少师、越国的种干、吴国的王孙、晋国的阳成泄、齐国的竖刁和易牙。后世东汉、明朝的太监多出小人臣。
案例18：内审控制程序

3.​ 你们的产品被曝光过

情景再现：你和经销商谈的很投机，但是，第二天你去客户那里，准备签约时，经销商告诉你：我在网上查到，你们公司被曝光过，我得再考虑考虑。情景分析：1、不管企业采用如何先进的仪器设备，如何严苛管理，即使是6西格玛标准，也会有不达标的产品出现；2、出问题不可怕，怕的是企业不认账，还藏着掖着；3、企业是在发展中成长的，吃一堑长一智，只要不再犯就是一个优秀的企业。解决要点：1、给客户说曝光的真相，不要杜撰，并讲清楚现在的整改措施；2、表明公司的观点，及时解决问题，不断提升管理，杜绝类似事件；3、给客户描述美好的未来，用投资回报，让客户不再纠缠。异议解答：1、是有这么回事，这是几年前，我们公司还没有改建的时候，包装桶上标注的是4L，但当时采取的是人工称重，冬天抽检，结果，容积不到4L，实际上，质量是合格的，后来，我们专门给技监局去了沟通函，就把我们的品牌名称取消了，您看到的是老新闻了。现在，我们采用了全自动化的设备，包装上的标识，改成了3.6Kg，这样就不会再出现类似的问题；2、当时是因为我们产品容量有误差，被曝光。您听说过6西格玛吧，就是百万次内，只有3次失误，这是摩托罗拉提倡的质量管理办法，一个城市，在摩托罗拉如日中天的时候，也没有超过100万台摩托罗拉手机用户的，可你到他们的售后中心，你会发现，来修手机的人很多。企业都想做好产品，但瑕疵是无法避免的，为此，我们的产品在灌装的时候，都会多灌装0.5%左右，避免短缺；3、我们确实出现过质量问题，当时，基础油短期，公司为了尽快发货，就从其它供货渠道调的货，当时看着指标还可以，就没有测其他的辅助指标，结果，产品在使用中，高温剪切性能不足，发现后，我们第一时间，把所有经销商、终端的库存都调换了，造成损失的用户，我们也给与了赔偿，没有问题的，也都免费更换了机油。随后，公司投资千万，建立了现代化的化验室，进货、出库，双重检查，杜绝不合格产品流入市场；4、这是几年前的事情了，您看这四五年来，我们还有曝光吗？昨天，我给你介绍的时候，专门提到了我们建厂的时间，可以说，我们现在是鸟枪换炮了，以前，条件简陋，质量不稳定，现在，我们的化验室，是国家级的实验室，您尽可放心，如果有时间，您可以随时来工厂参观考察。应对雷区：1、都是老黄历了，现在，我们的质量好的很。要给用户说，质量为什么好；2、那是到了年底，有关部门没钱发奖金，故意的。是不是这几年没有曝光，是因为你们公司打点了，质量并没有提升？3、这是对手故意造谣的。你一个小品牌，哪来的对手？在主流媒体上出现，可能是造谣吗？
第二十八章：德位相配，礼乐从周
子曰：愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世，反古之道。如此者，灾及其身者也。非天子，不议礼，不制度，不考文。今天下车同轨，书同文，行同伦。虽有其位，苟无其德，不敢作礼乐焉；虽有其德，苟无其位，亦不敢作礼乐焉。子曰：吾说夏礼，杞不足征也；吾学殷礼，有宋存焉；吾学周礼，今用之，吾从周。——《中庸》第二十八章“明道”前面讲的是修身，儒家修身的根本目的，就是这一章说的“明道”。那么，明道又是为了什么呢？是为了行道。所以，明道、行道，是儒家人生修养的终极目标。中国的传统知识分子，过去称之为士，实际上，必须是有志于道的人，才能称为士。中国的传统社会分为士、农、工、商，士是最高一等人，一般是指有知识、有文化的人，但是，光有知识文化还不够，士的终极目标是“志于道”。要成为一个真正合格的传统知识分子，你的心思应该放在道上，必须在明道、行道上做足功夫。
总序
战场上的学院派中国人民大学博士生导师华夏基石咨询集团董事长、总裁彭剑锋华夏基石营销咨询团队请我为他们多年营销管理咨询实践经验和思考凝结的成果——《华夏基石丛书》营销系列撰写“总序”。我看到他们的成长，以及他们对中国营销理论与实践做出的卓越贡献，欣慰之感油然而生。在中国，提到咨询业，最早可以追溯到“点子公司”，但真正的管理咨询起源于大学校园，成长于真刀真枪的企业实战。华为基本法、TCL以速度抗击规模、美的营销的第三条道路、山东六和集团微利经营与服务营销等咨询项目，都是我和包政、施炜等一干老师于20世纪末完成的经典管理咨询案例，至今仍是最生动的商学院教学案例。在这里，我姑且称它为“人民大学风格”或者“战场上的学院派”，华夏基石的营销咨询团队延续了这种风格。简单来说，华夏基石营销咨询团队具有以下三个特点。第一，从产业链竞争角度思考和解决营销问题。有两句幽默但也饱含思想的话：“不谈产业链竞争没高度，不谈企业文化生根没品位。”营销的本质是创造客户、抢夺客户和维护客户，绝非简单的“销售产品”。如不从产业链竞争角度透彻分析，就不能立足当前、着眼未来思考和解决营销难题。这是华夏基石营销咨询的底层营养，它已经成为华夏基石营销咨询的“思想骨髓”和“学理基因”，也是营销咨询团队做出欧普照明、美的电器、椰岛鹿龟酒等行业经典案例的原因。第二，以组织和人力资源管理落实和巩固有效营销。“好的战略+不好的执行”，一定不会有好结果；“不好的战略+好的执行”，可能会有好结果。“战略决定组织，组织决定人事”，这是最基本的管理原则。如果系统的营销解决方案中没有包括组织和人力资源管理的内容，方案注定会失效或难以实施。我们常说一句话：“不要试图解决所有的问题，企业是有自愈功能的。”很多企业营销出问题往往是在组织和人力资源管理上出了问题，纯粹从营销角度思考问题，难免有“头痛医头、脚痛医脚”的结果。第三，坚持实践和成果导向的学术创新。没有理论依据的实践是盲目的，没有实践证明的理论是空洞的。华夏基石营销咨询团队没有囿于彼得·德鲁克的经典理论，没有囿于我们这些老师的学术思想。“1P+3P”的理论创新，结构性地完善了菲利普·科特勒的4P营销理论，使得4P营销理论可以解释各行各业纷繁复杂的营销模式和行为，并指导企业选择正确的营销模式和行为。立体渠道、“1+N”渠道模式、有机性营销组织、“爬楼梯式”激励机制和模式等工具和方法的创新，为他们成果导向的营销管理咨询提供了坚实的保障。这套《华夏基石丛书》营销系列，理论与实践并重，理念与实操并行，是华夏基石营销咨询团队十余年长期坚守在营销管理咨询一线的心得和总结。它既适合企业高管借鉴、深思，又适合一线营销经理作为工作指南，堪称经典的营销工具书！相信读者会从中收获颇多！2013年1月10日
五、师带徒
师带徒是帮助新进员工快速成长的一种方式，这种“传帮带”的过程，既有利于徒弟的进步，也对师傅提出了更高的要求。师傅要有足够的知识储备和实践经验，与徒弟共同进步、共同提高。近年来，广大企业大力推行师带徒模式，充分发扬工匠精神，促进师徒技能提升，取得了良好效果。
品类战略的四项基本原则
可口可乐是品牌成就品类的典型，可口可乐开创新品类的启示是：（1）对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造了新品类，就不是靠起一个名称可以解决的，要靠真实的市场营销运作。（2）大品种（单品销售规模巨大的）产品的成功，不在于企业是否开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列和刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。（3）正确的做法是以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。（4）企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性和价值三要素挂钩。因此，品类战略需要遵循以下四项基本原则：（1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就可以“占领”这么简单的。（2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。（3）消费者需求的是产品或品类，选择的是品牌产品。（4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。根据这四项基本原则，我们反观真正创造了“新品类”并成为长寿产品的真实历程，就会得到靠谱的营销启示：可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及可乐在发展过程中很多被淘汰的同类产品共同作用的结果。可口可乐的成功，不是朝夕之功，更不是发明了“可乐”（Cola）这个品类名词，从可口可乐过去100多年的营销经营史看，当初就是叫“乐可”（Laco），也会成就今日的地位。品类机会真实存在，问题是企业的品类战略与营销方法对不对、靠不靠谱。
“知、仁、勇”三种德行
既然五伦是人间社会的基本原则，是“天下之达道”，那么，一个人要具有什么样的品德，才能把它做好呢？才能在这五达道上通行无碍呢？“知、仁、勇三者，天下之达德也。所以行之者一也。或生而知之，或学而知之，或困而知之，及其知之一也；或安而行之，或利而行之，或勉强而行之，及其成功一也。”这里主要讲了“知、仁、勇”三种德行。这三达德可以说是儒家修养的绝世武功，如果把这三样修好了，就太了不得了，可以打遍天下无敌手。“知”，智慧，不是世间的这些小聪明，而是大智慧。如果一个没有智慧的人，不要说让他明白“知、仁、勇”的道理，让他听都不会来听。“知、仁、勇”多少钱一斤啊？我一个人吃饱了全家不饿，管你什么圣贤之道，这些有什么用？所以，我们一般说这个人聪明，指的是小聪明、小算计，小聪明实际上是大愚痴啊！比如我们给别人介绍，说每周到书院来学习传统文化、圣贤之道，很多人一听就觉得学这些做什么啊？每周拿半天时间来听你这些说教，还不如打打麻将、找朋友喝酒喝茶。只有真正有智慧的人，才会意识到我们传统文化的珍贵，这套东西从几千年前流传到今天，如果是没有用的东西，大浪淘沙早就没有了，怎么可能还会流传下来？而且，每一代最优秀的人在这个传统文化里面，都学习吸收了太多的经验和养分，得到了太多的人生智慧。所以真正有大智慧的人，往往表面看不出来，这叫大智若愚，四川人说“一脸憨相，心里嘹亮”。今天勇哥没有来，只要勇哥来了，每次一见面就是点头哈腰的，随时的口头禅都是“给你添麻烦了”。实际上，勇哥聪明透顶，他到我们书院来的时候，刚好冯老师讲《庄子•齐物论》，他学了马上就能用，而且用得非常好。所以，真正有大智慧的人，才能信这个传统文化。佛家讲“信、解、行、证”，这是佛家的修学次第。对佛法大智慧，首先要信，信为道源功德母，一切功德从信心中来，因为你只有信了才会学，真信了才会真学。信而能学，学而能解，解而能行，行而能证，最后就是证道，就是得道了。学习儒家经典，乃至学习一切传统文化，也是同样的道理。现在的很多人，生活、家庭事业等等，外人看来都非常羡慕，条件很好，但经常心里不痛快，经常烦恼不断。你问他为什么？他也说不清楚。实际上，他就是缺乏了这么一点点东西，就是缺了这么一点点“信仰”，生命没有归属感，就没法体会到人生的大智慧。那么“仁”呢？“仁者爱人”。上面说过“亲亲为大”，虽然我们表现出来的仁爱之心，它是从自己的亲切处出发，从亲人到朋友、到同事等逐渐扩大，但是，仁爱之心本身是一味平等的，是不能有私心的，是众生平等的。仁爱之心本身应该是心怀大爱，仁者无私，仁者无畏，仁者无敌，没有任何人可以战胜一个心中充满大爱的人。基督教里面，耶稣最后被钉上了十字架，用他自己的话说，是为了救赎人类的罪孽才被钉上十字架的。《圣经》里面的这段描写很深刻啊！当刽子手把他往十字架上钉的时候，他的左右是两个同时被处死的盗贼，这时，耶稣就祈祷了。别人问他在做什么，他说我在祈祷上帝原谅这些害我的人，因为他们没有智慧，他们不知道他们做错了。这就是充满仁爱、充满大爱的表现。当然，《圣经》后面又说耶稣复活，这个就是信仰层面的事，我们说不清楚，但起码耶稣的精神是复活了，而且流传到现在，成为整个人类社会最重要的精神支柱之一。特别是西方世界，整个精神信仰就是被基督精神所照亮、所支撑起来的。我上大学的时候，看过一部电影《圣雄甘地》，当时激动万分，出了电影院还以泪洗面。甘地这个人太了不起了，真算得上是近代历史上的东方圣人！这么一个又黑又瘦又小的老头儿，面对世界上最强大的大英帝国，完全是通过和平的方式、非暴力的方式，使印度民族能够独立起来。当时大英帝国的警察面对手无寸铁的老头，硬是没有一点办法，因为他不怕死，无论用什么手段对待他，不管是打他也好，骂他也好，他都用一种祥和的、慈悲的眼神看着你。警察也是人啊！最后，警察们拿着棍子的手都在发抖，打不下去了。这就是仁慈的力量！这就是仁者无敌！“勇”，只有在智慧和仁爱的基础上，所表现出来的英雄之气，这才能称为儒家之勇。你一介莽夫，动不动就打架斗殴，就像《水浒》里的黑旋风李逵，天煞星转世，见人就砍，三天不杀人，走路没精神，这是莽夫、粗人、匹夫之蛮勇。儒家的勇表现在哪里？表现在他能够战胜自己、能够承担命运，就如同耶稣有勇气承担受难的命运一样，就像甘地虽然手无缚鸡之力，却有勇气面对生死、有勇气承担民族的使命。所以，只有胸怀万民苍生的人，才是真正儒者之大勇。我们讲《中庸》第十章的时候，讲到了“南方之强”与“北方之强”，这实际上就是从智慧和仁义这两个角度来分析强弱的，并不是以力气论。精神力量的强大才是真正的强大，这里就不多说了。
（二）客户凭什么买你的
无论做什么生意，我们经常会问：客户凭什么买你的？你有什么能让客户产生购买的冲动？你有答案了吗？如果没有，来看看这些，将给你一个意想不到的答案！（1）谁做购买决定？（2）按金额计算销售量有多大？（3）能卖出多少数量？（4）每笔销售所花的成本是多少？（5）你的客户买什么？（6）他们何时购买？（7）他们的购买是定期的还是偶然的？（8）他们的购买是季节性的吗？（9）他们为什么买？（10）什么对他们重要？（11）他们在什么地方购买？（12）他们的财务怎样支持其购买？
二、战略解码实操：从 CSF 到落地执行的全流程
2.1关键成功要素（CSF）的提炼与界定2.1.1CSF的核心属性与数量控制CSF是连接战略意图与执行举措的关键桥梁，又称中长期战略举措，需具备高度抽象性和全局性，而非零散的具体任务。华为作为20多万人的大企业，每年的公司级CSF仅锁定五条，这启示我们：CSF并非越多越好，过多则会分散焦点，失去战略指引的意义。提炼CSF需以战略意图为核心，通过CTQ（CriticaltoQuality）等方法推导。战略意图需凝练为一句话，这并非文字游戏，而是对企业战略思维的淬炼，帮助老板和管理层保持对企业整体的聚焦，避免被招聘不足、部门协作不畅等具体细节问题牵绊，确保战略思考的高度。2.1.2CSF的三大分类CSF可分为三类，各类别的指标设计逻辑不同：增长类：聚焦企业规模扩张与市场地位提升，指标多为规模、排位、增长率等结果性数据。例如华为“成为全球安卓和苹果之后的第三大操作系统（鸿蒙）”这一CSF，对应的指标包括全球鸿蒙终端设备激活量、鸿蒙原生应用数。守底线类：关注企业生存安全，指标多为底线阈值，例如现金流金额、库存周转天数等，直接关系企业资金链安全与供应链稳定。建能力类：侧重企业核心能力提升，指标需结合能力特性，设定里程碑式的状态点或进度标准。例如华为“算力领先”CSF，围绕升腾芯片替代英伟达的目标，设定算力集群规模等指标。2.2CSF指标设定：红钉子指标的推导与赋值2.2.1指标设计方法：直译法的应用指标设计需遵循“直译法”，即根据CSF的属性直接推导可衡量的指标，且指标需满足结果性、精简性原则——优先保留结果性指标，剔除过程性指标；若指标存在重叠，需合并精简，每个CSF一般保留2-3个核心指标。以华为“云+AI成为公司第二增长曲线”这一CSF为例，作为增长类举措，其指标包括云业务收入增长率、升腾芯片集群规模；而“现金流安全”这一守底线类CSF，指标则设定为现金流金额、库存周转天数，直接反映企业资金周转的健康状况。2.2.2指标赋值的三条核心逻辑指标目标值的设定需参考三条线，形成“门槛值-标准值-挑战值”的多阶指标体系：生死线（门槛值）：自上而下设定的生存底线，不考虑外部竞争，仅基于企业自身运营需求。例如华为每年研发投入至少1500亿、员工福利支出超1000亿，结合资金周转需求，测算出必须保持800亿现金流，这一数值即为现金流指标的门槛值，低于该数值将面临供应链风险。竞争线（标准值）：以竞争对手为参照系，结合行业竞争态势设定。对于鸿蒙系统而言，安卓和苹果的应用数均达数百万级，短期内无法直接对标，但需在TOP5000常用应用适配等核心领域达到用户无感知差异的水平，这一标准即为竞争线指标。潜力线（挑战值）：基于企业内部能力、资源禀赋和市场机会，设定的突破性目标。例如鸿蒙原生应用数的门槛值为10万个，挑战值则设定为12万个，激励团队挖掘潜力、突破极限。2.2.3华为案例：红钉子指标的测算实操鸿蒙原生应用数：生死线基于移动互联网规律，需满足用户99%日常应用需求，即必须覆盖TOP5000常用应用，最终确定门槛值10万个；竞争线参考安卓、苹果的核心应用覆盖水平，确保用户使用体验无明显短板；潜力线则结合华为对开发者的激励政策、市场推广资源，设定为12万个。经营性现金流：生死线通过财务测算得出，需覆盖研发投入、员工薪酬、原材料采购等刚性支出，最终确定800亿的最低现金流保有量；竞争线参考行业内头部企业的资金周转效率；潜力线则结合销售回款优化、供应链成本控制等举措设定。2.3CSF的验证与责任锁定2.3.1双重验证：确保CSF的有效性CSF及指标设定完成后，需通过充分性验证和必要性验证，确保其能支撑战略意图实现：充分性验证：若所有CSF的红钉子指标均达成，是否必然实现公司年度战略意图和财务底线？需组织高管团队、财务部门等相关方开会研讨，若答案为“否”，则需迭代优化CSF或指标设定。必要性验证：若删除某一CSF或其下的某个指标，是否会影响战略意图的实现？若删除后对大局无影响，则说明该CSF或指标并非核心，应予以剔除，确保所有CSF均为“生死攸关”的关键举措。2.3.2责任主体（Owner）的明确与军令状机制CSF的落地需明确责任主体，华为的红钉子指标Owner均为公司级高管（董事、执行董事、VP等），其奖金、配股等激励与指标完成情况强绑定，形成“考核-激励”的闭环。中小企业虽规模较小，也需明确部门级负责人作为Owner，确保责任层层传导。责任锁定需通过“军令状”形式强化仪式感与严肃性。华为高管需签署包含CSF、红钉子指标、KPI等内容的军令状，这一过程并非形式主义，而是通过明确承诺，让管理层从“讨价还价”的心态转变为“沙盘推演”的聚焦，共同思考如何打赢年度“战役”。2.4重点工作导出：从CSF到具体执行举措2.4.1重点工作的生成逻辑：GPT三维度法从CSF导出重点工作，需遵循GPT逻辑，确保举措与战略紧密衔接：G（Gap，差距）：基于业绩缺口，思考为实现目标需新增的业务或举措。例如华为鸿蒙要实现10亿设备激活目标，仅靠手机终端增长存在天花板，需拓展IoT、车载、智能家居等泛终端场景，由此生成“鸿蒙全场景覆盖工程”这一重点工作。P（PainPoint，痛点）：聚焦阻碍战略实现的短板，针对性设计解决方案。鸿蒙系统的核心痛点是纯血版与安卓不兼容，TOP5000常用应用适配不足，且开发者持观望态度，因此生成“鸿蒙原生生态决战计划”，通过补贴、激励等方式推动头部应用厂商适配。T（Trend，趋势）：结合外部市场洞察，布局未来竞争关键点。操作系统与AI融合是行业趋势，苹果推出AppleIntelligence、安卓搭载Gemini，华为鸿蒙需跟上这一趋势，因此生成“鸿蒙原生智能融合项目”，将盘古大模型与鸿蒙系统无缝融合。2.4.2重点工作的筛选与排序通过GPT法生成的重点工作可能达一二十个，需进一步筛选排序，华为的惯例是每年仅保留十大重点工作，核心筛选依据为战略价值和实施难度：战略价值：判断该工作对战略意图实现的影响程度，是否为“必赢之战”。例如“鸿蒙原生生态决战计划”直接决定鸿蒙系统的生死，战略价值极高。实施难度：考虑工作的复杂程度、跨部门协同需求等。例如“鸿蒙全场景覆盖工程”需跨通信运营商BG、企业BG、终端BG、车BU等多个业务单元，实施难度中高。筛选后形成的重点工作需定义清晰，包括项目目标、覆盖范围、责任主体、资源预算等。例如华为“银河计划”（鸿蒙原生生态决战）的业务价值目标是鸿蒙原生应用数≥10万个、用户留存率≥96%，B类目标（项目组执行层面）包括TOP5000应用无损上架、鸿蒙开发工具更新、开发者认证人数新增100万等，预算等级为S+级（最高级别，按需分配）。2.4.3重点工作的层级分解公司级重点工作需进一步拆解至一级部门、二级部门，形成“公司-部门-个人”的三级执行体系。例如“鸿蒙原生生态决战计划”需分解为开发者激励、应用适配攻坚、开发工具优化等子项目，分别由对应部门承接，确保举措落地到具体执行层面。2.5战略KPI导出：从CSF到量化考核指标2.5.1KPI导出的两大工具从CSF导出战略KPI，可采用两种工具，根据CSF类型灵活选择：IPOOC法：适用于各类CSF，尤其复杂业务场景，核心是从流程视角拆解，包括输入（Input）、过程（Process）、过程产出（Output）、结果（Outcome）、控制（Control）五个环节，战略解码中重点关注前四个环节。例如鸿蒙成为第三大操作系统的CSF，通过IPOOC法可导出生态激励基金执行率、开发者注册数量、TOP5000应用迁移完成率、应用崩溃率等指标。QQTC法：更适用于增长型、结果型业务（如销售、产能、降本等），逻辑更简洁，从数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）四个维度提炼指标。例如“云+AI成为第二增长曲线”这一增长类CSF，通过QQTC法可导出云业务收入规模、增长质量（如毛利率）、核心产品交付周期、运营成本控制率等指标。2.5.2KPI的筛选与瘦身通过工具导出的KPI可能达数十个，需进行筛选瘦身，核心依据为三个维度：战略相关性：指标是否与CSF、战略意图直接相关，剔除无关或弱相关指标。量化性：指标是否可衡量，避免模糊的定性描述。结果导向：优先保留反映最终成果的指标，减少过程性指标。筛选后的KPI需整理成平衡计分卡（BSC），分为财务、客户、流程、组织成长四个维度，形成公司级战略KPI体系。需注意的是，战略KPI可不含总收入、总毛利等日常经营指标，这些指标可纳入财务预算体系，战略KPI更聚焦“变化与转型”——只有战略KPI达成，才意味着企业战略转型成功。2.5.3KPI字典的制定与执行KPI的落地需明确统计口径、计算公式、数据来源、Owner等核心信息，形成“KPI字典”。数据统计口径的细微偏差可能导致结果失真，因此KPI字典是确保考核公平、有效的关键。例如“鸿蒙应用崩溃率”需明确统计范围（所有上架应用/核心应用）、统计周期（日/周/月）、计算方法（崩溃次数/使用次数）等。最终，每个KPI需明确Owner，与CSF一样，公司级KPI的Owner多为高管，其绩效与KPI完成情况直接挂钩，形成“指标-责任-激励”的完整闭环。
  
    
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