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四、微信二维码营销
二维码营销被微信倍为推崇。扫二维码加我，二维码订阅公众号，充分暗示了微信对于二维码营销的深刻理解：获取资讯、购物优惠是二维码营销重要的用户驱动力。1.好奇是用户扫描二维码的动力除了获取资讯和购物优惠之外，还有一个容易被人忽视却又至关重要的驱动力，就是用户的好奇心。如何通过有用的信息留住消费者的好奇心，是营销者需要考虑的问题。2.利用购物优惠推广微信二维码二维码其实是用户关注并成为商家公众号粉丝的主要入口，要促使用户扫描二维码，利用其希望获取价格折扣的动机也是一种很直接的方法。搭上微信营销快车之后，二维码营销正在成为移动互联网时代的营销利器。无论是媒体、商家还是移动开发者，都需要认真研究二维码营销的用户驱动因素，利用二维码营销提升品牌、促进销售。3.给个扫码的动人理由公众号或者小程序必须有足够的诱惑力，能够提供给消费者或读者想要的信息或者产品服务，例如售后、优惠，还有其他大量顾客想阅读的信息。4.二维码要连接至移动版网页当顾客已经被吸引，扫描完二维码后，应该指向微店网页或者公众号文章页面。如果你不想那么费事做移动版网站，可以用草料的商用二维码，能够快速生成的移动网站，如果手上有素材，花5分钟就能建立一个看起来很专业的移动版网站。5.内容编排要简洁用户只喜欢一个维度的内容，稍微复杂的分类，用户就很可能关闭网页。所以指向页面一定要：简单而清晰。6.把二维码放在恰当地方，提高被扫码机会7.扫码动作提示比如,扫一扫二维码，有优惠。
第三节五个产业链上下延伸
移动互联网时代，企业竞争愈加激烈，竞争不仅仅在企业和企业之间进行,还在一个产业链和另一个产业链之间进行。而产业链延伸与整合是企业转型升级的重要路径之一。集团化企业产业多元化、业态多样化，企业依托主业不断强化的业务进行产业链延伸，在产业链上存在着大量的上下游关系和价值交换。产业链延伸又分为横向延伸和纵向延伸。产业链横向延伸，增强对市场价格的控制力，获得单个领域的绝对优势。纵向延伸，主要指处于一条价值链上的两个或者多个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业链资源，创造更大的价值。实现产业链各个环节资源的深度整合和优化，提高企业的整体竞争力。产业链纵向延伸又有上下游拓展和延伸。产业链向上游延伸一般是产业链进入基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入市场拓展环节。企业内部实施合伙制取得明显的效果后，也可以考虑让合作方加入进来，将产业链上的利益相关方变成合作伙伴，重构产业生态体系。
第七章 运营篇（运营层5要素之四）
“阿米巴经营模式”的运营系统是一套员工的自我管理系统。在整个系统中，经营单元能够自行设定目标、组织实施、结果评估、改进提升，即员工满怀激情的按照计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动改进（Action）四个环节循环展开业务经营。每一个PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程，在此过程中，经营单元成员通过不断地质疑现有的操作方法、工作流程，分析单位创造价值（单位利润）核算表中反映出的问题等，自发思考解决方案，丰富运营经验，获得经营单元的业绩提升和循环改善。
六、好战略的评价标准与落地建议
（一）好战略的两大核心标准系统性：战略规划需覆盖“财务、客户、内部运营、学习成长”四大维度，各部门目标协同一致——如“拓展东欧市场”需销售、研发、人力、财务部门同步配套计划，而非仅销售部推进；可落地性：目标需可分解、可衡量、有资源支撑——如“年度新品研发10款”需拆解为“每月研发1款”，明确研发团队、资金、技术支持，而非“模糊的创新目标”。企业可通过“战略管理测评表”自我诊断：若战略规划系统全面、目标分解到位、复盘机制完善，可打8-10分；若仅为书面方案、无落地路径，仅打1-3分。（二）落地实施的三大建议先做自我评估：老板需先评估“自身战略认知、团队执行意愿、文化氛围”——若老板对战略管理重视不足、团队抵触变革，建议先通过《强管理，打胜仗》一书或基础培训统一思想，再推进六步法；分步导入工具：首次实施可先推进“第一步基本认知、第二步战略思考、第三步战略方针”，用1-2个月完成，再逐步推进后续步骤，避免“一次性压垮团队”；借助外部力量：若内部能力不足，可选择“轻咨询”（请顾问每月到场1-2次，指导工具应用），费用远低于传统咨询（仅为大企业咨询费用的1/10），且能培养内部团队——如陈凯洁具通过1个半月的顾问辅导，实现战略管理体系搭建，后续可自主迭代。
第3节　充分采纳员工合理化建议
精益生产注重激发员工创造力，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善工作，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活，让员工享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与积极性和成就感，从而提升员工士气。 一人智短，众人智长，一个公司仅靠几位领导很难实现精益生产改善活动的可持续发展，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与到公司的管理中来，实现企业与员工的共赢。笔者在咨询过程中发现，大多数公司都有所谓的合理化建议或是提案改善制度，但大多数公司流于形式。主要原因如下。（1）公司没有提案和改善文化，员工不会主动参与改善。（2）公司领导不重视，认为员工的建议的作用不大，没有足够的资源支持和投入。（3）员工参与的积极性不高，认为多一事不如少一事，认为这是领导干部的事情。（4）有制度没有监督和执行机制，导致制度文件化、形式化。（5）员工的合理化建议很容易被责任单位或实施部门否定，认为是额外增加了他们的工作。精益生产要求把企业的每位员工放在平等的地位上；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的“零件”；鼓励员工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导和操作人员彼此尊重、信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。以丰田为代表的精益企业基本都在实施自主改善、合理化建议、提案制度等，不仅营造全员改善文化，更增强了员工的自信心，同时，丰田也获得了相当的经济收益，可谓一举多得。合理化建议制度在丰田被称为创造性思考制度，和质量管理小组活动一样，丰田的合理化建议制度极大地推动了现场改善活动。从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量、降低生产成本、提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。一个好的合理化建议制度应该具备以下特点。（1）广泛性：合理化建议制度有广泛的群众基础。公司的每个成员都积极热情地参加合理化建议的改善活动，现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真和及时的反馈。（2）规律性：各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。（3）相关性：在提案审查的过程中，提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会与提案者研究有关改善意见，而不是草率的否定。（4）激励性：积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激发大家的聪明才智。（5）持续性：合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！ 那么，我们该如何推行合理化建议制度呢？第一步，建立合理化建议推动组织，如图3-3所示。图3-3某公司合理化建议推动组织图第二步，制定合理化建议实施流程 第三步，合理化建议收集和整理，如表3-1所示。 第四步，合理化建议评审，如表3-2所示。 第五步，合理化建议的奖励，如表3-3所示。  下面我们就来看看国内某知名装配制造企业实施合理化建议的案例.  关于降低油漆成本的建议我在公司工作好几年，看到公司的管理年年有进步，为有幸成为这个大家庭的一员而庆幸。但管理和改进永无止境，每每看到其中的不足，都深感惋惜，特别是在成本控制方面，我感觉还有一些可以改进的地方。涂装中心做表面油漆工作，主要原料消耗包括溶剂汽油、打磨砂纸、棉布、原子灰、中涂底漆、面漆、固化剂、稀释剂、纸胶带等。主要工具有刮刀、磨灰机、喷漆枪、汽管、各种专用屏蔽套等。 通过对各种物料使用过程的了解，中涂底漆、稀释剂、打磨砂纸等原材料浪费（或节约的空间）较大，按其可利用的程度，具体建议如下。1.中涂底漆每次喷涂前，都按当天生产任务的大小，凭经验决定需要调配的中涂漆的数量。由于凭经验而为，多数情况下每次调配喷完产品后，中涂底漆都会有不同程度的剩余。人均浪费1~2公斤。每班有4个喷漆工人，一班一天浪费4~8公斤，每天有3个班工作。仅此一项，三个班一天浪费的中涂漆就达12~24公斤。按每天18公斤，每公斤20元计算，一年的浪费就达10多万元。按工艺规定，中涂底漆调配后，夏天应在4小时、冬天应在10小时内用完，超时后不可以再用。据我的经验，根据具体的季节和气候温度，减小油漆的黏度，可成倍地增加中涂底漆的可用时间。温度为10℃时，不调整油漆的黏度，中涂油漆的静置时间也可达到24小时以上，并不影响油漆的使用质量。由于调配油漆的数量不可能精确到刚好用完，或多或少都会有剩余或不足。我建议，除了每次调漆时严格控制调配用量、减少浪费外，还可以将每次剩下的油漆集中起来，加入一定量的稀释剂，改变油漆的黏度，延长油漆的可用时间。在下一班组工作时，再按比例加入一定量的未调过的原漆，恢复到工艺规定的黏度，继续使用，我做过实验，对质量没有影响。2.稀释剂稀释剂除了调配油漆外，主要用作喷漆枪的清洗剂，每次完工后都要用它清洗喷枪，一般用量每枪次1000克就可以了，其中，还可以回收400克左右。但现在每枪次用量为2000~3000克，还没有回收利用，每枪次浪费为1000克以上。除了做好成本教育外，我建议加以回收利用稀释剂。清洗过工具的稀释剂，只是受了油漆的污染，但并没有改变稀释剂的性质。集中沉淀后，完全可以再次利用，加入到调配同样性质、同样颜色的油漆中，也不会影响油漆的质量。3.打磨砂纸每次打磨底漆、打磨中涂漆、打磨原子灰前，班长都要分发砂纸，看似很仔细，不会有浪费，但随意丢弃使用不完全的情况也很普遍。一张砂纸，一般使用3分钟就不用了。实际上，换下来的砂纸，并不是完全失去了磨削力，只是磨削力减弱了。如果每张砂纸多用30秒时间，也不是不可能的。这样，砂纸的使用效率就会提高。打磨底漆、原子灰、中涂漆、共三道工序，人均费砂纸10张。每人每台车、每道工序各节省1张砂纸，每人每台车共三道工序就节省了3张砂纸，每班有12人操作，就会节省36张砂纸。以上分析，只是揭示了物料成本的使用状态，即节约的可能空间，回收利用只是一种被动、改良的物料控制方法。车间虽然有成本控制的规定，但缺乏操作性，起不到控制浪费的作用。要把节约措施落到实处，就要有可操作的方法，要有新的成本管理方式，使每个人都能尽心尽力，从小事做起，把浪费减少到最小。因此，学习教育很有必要，但光有学习教育还不够，必须要有制度、措施保证实现，引入成本控制责任制非常重要。 实际上，细化核算单位，引入成本责任机制，不仅适用于整机涂装中心，也适用于公司所有的涂装部门，还可以引申到其他部门。 前面是一些底灰班的物料消耗状况，部分物料的回收利用、成本控制的设想只是本人的一些想法，不代表其他同仁的观点。    该员工的建议不仅被公司采纳，还在全公司推广，个人还被授予了“改善先锋”的称号，奖励1万元，另外，该员工因为工作认真负责、表现良好，不久后被升为车间主任。员工主动参与到公司的改善工作中，其正能量是无比巨大的，除了给公司带来了最直接的经济收益外，员工也能得到认可和信任，为公司树立了改善的榜样，带动整个公司员工积极主动地参与公司管理和改善。员工是企业最宝贵的财富，如何真正调动员工的积极性，是企业的一项重要任务。劳动密集型企业更需要发挥员工智慧，为员工改善、创新提供平台，因此，企业必须建立改善提案制度，充分利用员工的合理化建议，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与积极性和成就感，从而提升员工士气。        
6.如何促进协议公司客户下单
应用场景：酒店提升协议公司客户下单量当酒店与协议公司客户签订合作协议后，协议公司客户下单数量多少是最重要的，都有哪些因素影响协议公司客户下单，梳理清楚这些因素不仅利于酒店做好营销工作，还利于提升酒店营业收入和出租率。通常有八个因素影响协议公司客户下单数量，如表5-3所示。表5-3协议公司客户下单数量的影响因素序号影响因素影响程度1协议公司客户需求大小不可控2与订房人关系影响程度大3协议公司客户多人订房影响程度中4订房人产生变化不可控5价格与支付因素影响影响程度大6协议公司客户搬迁不可控7协议公司客户业务变化不可控8酒店营销人员流失影响程度大以上八个影响因素中，有四个因素是不可控因素，有三个因素影响程度较大，如果酒店处理好这三个因素则利于提升协议公司客户下单数量。因素一：与订房人关系由于很多协议公司客户会与不同酒店签订合作协议，在某种程度上订房人决定了订哪家酒店，所以与订房人的关系是直接影响其下单的决定性因素。酒店需要从如下4个方面与订房人处理好关系：​ 双方信任程度：通过合作，双方慢慢形成一种信任，信任程度越高，关系越稳定，也会保有较好的订单量。在订房人关注的价格和服务方面，酒店要不折不扣的兑现，避免价格浮动订房人产生对酒店的不信任。​ 节假日问候拜访：酒店需要持续维护协议公司客户订房人及上级领导，尤其需要酒店在节假日、重要的日期、特殊的日子必要的问候，拜访或礼节性的赠送礼品等。​ 平时维护效果：日常维护订房人是必不可少的，千万不要“无事不登三宝殿”。日常维护不仅可以增进双方的熟悉度，还会无形之中拉近彼此的关系。​ 利益关系强度：这点是比较敏感和重要的。酒店可以采取促销活动的方式，用“积分兑换”的方法，不断强化与订房人的关系，用“积分兑换”驱动客户订单量的增加。因素二：价格与支付因素影响因为很多企业差旅费是有一定标准的，如果酒店协议公司客户价格超过报销标准，协议客户订单就会减少。另外，部分协议公司客户有账期要求，一般是1个月，如果酒店无法满足，这部分协议公司客户可能就会流失。因素三：酒店营销人员流失优秀的和老的营销人员流失可能会带走一部分协议公司客户，所以需要酒店做好客户管理工作，也需要酒店做好协议公司客户信息管理及订房人维护工作。需要酒店做好营销确定性的工作，保持协议公司客户信息对称，及时维护协议公司客户关系，才能保障协议公司客户订单量的稳定及提升。
6.5 结构设计输出文档模板

第四节诊所陈列这么做
终端药房的陈列很重要，同样的道理，产品在诊所的陈列也很重要，但是方法和目标不一样。药房的陈列重在理货，而诊所的产品大多数放在了配药室，摆着是否有气势，能否吸引消费者的注意力，在诊所这里就行不通。在诊所的陈列，我们重在提示医生处方，让我们的产品印在医生的脑海里，抢在客户的心智。具体来说，我们可以做以下一些事情：①抢占客户的诊疗桌。我们可以给客户赠送含有产品信息的桌贴、鼠标垫、笔，甚至是放产品提示卡、产品彩页等。必要的时候，花一些费用，“租用”桌子的一角来拜访我们的提示物。②张贴产品的海报。在诊所里或者外面，张贴产品的海报也可以起到产品的宣传作用和提示医生处方。也有一些厂家联合医生开展一些公益活动，会在诊所里面拉横幅，也是可以起到很好的提示处方的作用。③器官图、穴位图、适宜技术宣传图等，都具有提示医生处方的作用。④医生参加学习的合影或者获得的荣誉。可以把医生参加学习的合影或者获得的容易，摆在诊疗桌或者挂在门诊的墙上，也是提示医生处方的重要方法。总之，方式方法很多，需要大家信心观察和总结使用。陈列做完之后，一定要拍照、留念、发朋友圈（传播），目的是告诉我们的潜在客户，我们生动化的陈列是可以提高店面形象的，较多的产品数量也是暗示我们的产品畅销。另外，就是保存这些照片，可以作为我们新客户开发的有利道具。
第2章成品交付周期规划与实现
学习目标：1.了解如何基于客户需求，内部运营周期，供应商交付周期等因素制定合理成品的交付周期2了解如何通过成品库存，原材料安全库存，生产经济批量等关键供应链决策来实现承诺的成品交付周期行业案例：3家家电品牌企业的不同成品交付模式这三家企业都是我服务过的企业，最大的一家H企业是大家电企业，年产值超过1000亿，另外两家是小家电企业，产值也超过50个亿。M企业采用的是月计划模式，N月的15号前接收的经销商的订单，在N+2月逐步交货给经销商。J企业采用的是月计划模式，N月的15号接收经销商的订单，在N+1月逐步交货给经销商。H企业采用的是周计划模式，N周的周1,2接收经销商订单，然后N+1周组织生产，N+3周的周五前将产品发货到经销商的全国指定仓库。这三种模式哪种更好呢？从经销商角度看，H企业的产品交期是3周，J企业的产品交付周期是4-7周，M企业的产品交期是8-11周.交付周期短可以降低经销商的库存资金占用，同时在市场波动时可以快速响应市场需求。这几家企业都是生产家电产品，产品复杂程度相当，为什么会存在这么大的差异呢？并不是M和J不想缩短交期，而是其供应链管理能力达不到。家电的零部件中有一些长周期产品，供应商交付周期长达6-8周，其中包含了供应商物料采购，生产，运输三个周期。M企业是接到订单后，先是内部评审，然后分解物料需求给供应商，要求供应商确认交期，然后再加上内部的装配，质检周期，N月的15号接到的订单，20号左右才能完成订单评审流程，需要N+2月的第一周才能交付产品给经销商。在这么长的交付周期内，经销商很容易出现断货或者滞销。J企业的模式是将产品分为常销和配销，常销产品所需的物料要求供应商提前备库，因此每个月15日接到经销商订单后，会先组织常销产品的生产，在N+1月的1,2周就可以提供常销产品给经销商，配销产品的交付往往会放在N+2月的3,4周。H企业的模式是提前给供应商提供13周的滚动预测，4周以内的预测的部件要求供应商做好部件成品等待H公司下达订单，5-8周的预测订单要求供应商提前进行物料备库。H公司这种供应链模式缩短了经销商的交付周期，对市场波动的响应更好，但带来了潜在的零部件呆滞的风险，需要做好部件的通用化设计，材料的标准化以及产品出货预测这三个方面的工作，这需要销售，设计，采购，计划等几个部门一起有机协作才能实现。而M企业的这种交付模式更多的是用于装备制造企业，完全按客户订单进行，不进行成品预测和物料备库。J企业这种交付模式是需要销售和计划就常销/配销产品进行划分，并对常销产品提供3个月的滚动预测。从上面的行业案例中可以看到，企业的成品交付周期充分体现了企业的内部管理水平，是企业竞争实力的展现。
第六节 开发谈判，经销商非独家不做怎么办
建材行业经过这些年的发展，从低端品牌青睐的五金店到批发商渠道一枝独秀，再到中高端产品专卖店和大卖场形式的异军突起，再到中高端产品调转车头向五金门店杀了个回马枪，建材产品的网点布局趋势已经不是用独家还是非独家、谁更适合能够回答的简单问题了。对于独家还是非独家的问题，五金店似乎比专卖店的心态好。销售人员做网点拓展时，更多的是遇到专卖店的老板说“我要独家经销，你再开其他网点我就不做了”，或者是“火车站的网点别人都做了，我没兴趣”。你很少遇到哪个五金店的老板这么横，因为五金店的老板知道自己是“百家人卖百家货”，品类全是关键，品牌是次要，没有哪个消费者为了买一个配件会从桥南跑到桥北，五金店的消费是随机购买。专卖店老板认为自己是做品牌的，消费者只要选中了品牌就一定会买产品。消费方式不同，决定了五金店老板和专卖店老板的关注点不同。建材行业的销售人员遇到独家经销商的“刁难”后，是知难而退投奔五金店渠道还是迎难而上搞定专卖店老板？建材行业发展到今天，经销商知不知道独家经销的可能性有多大，尤其是专卖零售门店做独家经销？我估计90%的经销商都是这样盘算的——“能独家最好，不能也不吃亏”，还有10%的经销商的真实想法是“真烦，又来一个推销的”。所以，面对这样的“刁难”，销售人员首先要辨别这是一个真问题还是一个假问题——经销商是想借着这个问题打发你，还是真关心能不能独家经销。要验证这个问题，其实方法也很简单。一是看这个问题的提出时间。如果是进门没说两句话，经销商就提出这个要求，多半是假问题；如果是进入到合作细节谈判，经销商提出这个问题就有可能是想努力争取独家经销。二是当经销商提出这个要求时，你反问：“是不是同意独家经销商，你就能打款、进货、签合同？”经销商如果推脱：“我还要看看其他政策。”而不是乘势而上，这就是一个典型的假问题，这个客户对你真没兴趣。分清了真假问题，接下来就是如何技术性地处理这个问题？有的销售人员告诉我：“如果有经销商要求独家经销，我就会问他如果独家经销，能不能只经销我们的产品，放弃其他品牌。”这个回答好不好，我只能说这个回答有局限性。除非品牌够大，这种“以其人之道，还治其人之身”的做法，只会令谈话进入尴尬的境地。还有销售人员告诉我，等装修了门店进了货，经销商就不能退出了，生意没做起来之前，有几个经销商有精力去法院告厂家。我只能说，遇到有经验的老经销商，你会死得很惨。谈判、谈判，其实在下判断之前，都是可以谈的。前一个销售人员以条件换条件，方法可取，后一个销售人员先上车后买票，思路可鉴。若要将独家经销的应对方法副作用降到最小，可以尝试将两种方法融合一下。怎么融合？先用条件交换筛掉只想碰碰运气的经销商。具体的话术可以参考以下标准：“赵总，是这样的。我知道您很有意愿做我们的产品，所以，你当然不希望自家栽树，别人乘凉。但前提是，咱们得先让这棵树长大。您的要求我们完全同意，但是，您也得听听我们的要求，我们才能把这棵树养大。如果您要独家经销，我们是要收取××万元的市场保证金的，如果不是独家经销，您就不必交这笔钱。这个保证金作为您在这个区域里全力拓展市场的承诺。当然，我们会按银行的利率给付利息，按年度返回保证金。为了保证您顺利达成市场目标，我们在合同里也会规定，只要您能通过季度性的销售回款考核、陈列标准检查、推广效果评估，我们就绝对保证您独家经销商的权利。我们也会有专门的推广人员协助您完成指标。”如果只想碰碰运气的经销商这时应该说：“如果不是独家经销，你们也会有专人来帮我做市场吗？”其实，这时他已经放弃了独家经销的想法，转而变成如何满足市场的需求了。如果经销商断然拒绝，直接说不，应该说这个经销商打心眼里就没有想过好好经销你的产品，没想过怎么投入市场，只是想顺个牌子。筛掉碰运气的经销商和没有合作意愿的经销商，剩下的就是想好好干又认死理的经销商。一旦用好，就是清洁的核能源，一旦用不好，就是一场核灾难。首先，能收到保证金一定要收保证金，钱是制约经销商最好的工具，这个问题后面还会说。其次，在经销商的合同中，一定要签一个正式合同和一个补充合同。正式合同是公司的标准合同、格式合同，不容修改。有些销售人员图方便，将经销商提出的额外条件用笔写在合同里，或者自己加上一段内容，这容易让经销商认为你的公司太不正规，格式条款其实也是可以谈的。补充合同一定要单独打印和签订。一是要表明该政策的特殊性（额外制定），即使要求经销商做额外投入，也会让经销商感到物超所值。二是重立文本才能使条款细化、周全。那些在格式合同上随便加塞几个文字说明的做法，都是日后引发冲突的根源。原则上，对经销商独家经销的对等条件分为定性指标和定量指标，定性指标可以作为销售人员对经销商的印象分，经销商全力以赴，可以多给分，经销商朝三暮四时可以少给分。定量指标除了销售额，还应该考核新品贡献、最低总量库存、窗口产品库存等指标，越细越好，即使无法监控也要写上去。单一的考核销售指标，容易引发经销商恶性囤货和砸价，销售人员日后解决问题还师出无名。
五、品类占位的企业落地：从战略到执行的全链条
5.1企业战略第一要务：先做品类占位对于中小企业而言，没有品类占位，就没有真正的战略。战略不是空洞的目标，而是聚焦一个品类，打造核心竞争力，占据用户心智。企业必须放弃“大而全”的幻想，聚焦细分赛道，把一个品类做深、做透、做到第一。5.2从产品到品类：企业落地的核心步骤1. 梳理现有产品：砍掉无竞争力、无利润、无前景的SKU，聚焦1-2个核心品类；2. 定义品类价值：结合消费趋势，找到核心差异化价值，贴合用户认知；3. 匹配运营体系：从研发、生产、渠道、推广、团队，全维度围绕品类占位布局；4. 持续聚焦沉淀：不轻易切换赛道，保持战略定力，长期深耕品类。5.3中小企业的品类占位优势：聚焦即力量大企业因规模大、业务多，无法彻底聚焦；中小企业船小好调头，聚焦一个细分品类，更容易实现突破。我们服务的多家中小企业，通过品类占位战略，在细分赛道实现弯道超车：有的聚焦特色酱料，有的聚焦定制调味品，避开与巨头竞争，成为细分品类冠军，利润远超传统跟风企业。5.4品类占位的实战成果：咨询案例验证1. 东莞某调味品企业：12年前通过市场边界战略选对赛道，落地品类占位，从4-5亿规模增长至22亿，即将上市；2. 成都某食品企业：通过品类占位换赛道，聚焦家用冷藏麻辣毛肚，一年从零做到1亿营收；3. 2026年一季度爆发增长企业：完全落地品类占位战略，聚焦核心品类，精准匹配渠道与用户，一季度完成全年近50%目标。
六、客户投诉不是找麻烦，是企业机会
每一个企业都不可避免地会遇到客户投诉问题。但是，如果企业能重视并有效应对客户的投诉，那么客户投诉不仅不是件坏事，反而是好事。比如海尔正因为非常重视客户投诉，并通过客户投诉去深度了解客户需求信息，不断改善产品和服务，从而成为客户日益信赖的品牌。相反，如果不能正确对待并有效处理客户投诉，则很可能会给企业带来难以估量的损失与难以挽回的品牌上海。比如，前些年由于三菱没有足够重视客户对其帕杰罗品牌的越野车的投诉，未能采取有效的应对措施，使其品牌声誉大受影响，进而让三菱在中国的销量一落千丈。在我们对商用车经销商进行驻点辅导时，也常常发现这些企业在应对客户投诉时，存在着这样或那样的问题。比如，有些企业不重视客户投诉，造成小问题变成大问题（我们见过到一家企业，它的客户投诉新车有一个小问题，结果没有重视加以及时处理，结果客户堵了公司的门要求退车，甚至还请来了媒体报道）；有些则表面上重视，遇到投诉会马上道歉但没有具体改善行动，或做出承诺却迟迟不兑现等，致使客户非常不满；有的则在面对客户投诉时，缺乏有效应对方法与措施，陷于被动状态。企业之所以不重视客户投诉，有个很重要原因就是没有认识到客户投诉对于企业的价值，更多地是将投诉视为客户找企业的麻烦。因此，要有效应对客户的投诉问题，首先是要对客户的投诉有正确的认识，就是将客户投诉视为企业价值改进的机会，而不是客户对企业的责难。在这个认识基础上，再积极寻求解决客户投诉问题的各种方法，其中最关键的就是对客户投诉的问题进行分类，据此提出具有针对性的应对之策。
  
    
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