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6.跟我一起设计流程绩效指标
闯红灯、酒驾、不按规定停车等这些都是我们日常生活中经常见到的一些交通违法行为，因此就有了路口的红绿灯监控、路上测速、警察现场执法等这些为保持道路交通秩序而采取的一些监控措施。从中我们就可以理解“度量什么，得到什么”的深刻含义。触类旁通，为达到企业业绩目标，如何度量各级组织及员工的绩效水平呢？大家首先想到，也是听得最多、接触最多的是组织绩效指标、部门绩效指标和个人绩效指标，而对于流程绩效指标的监控度量相对来说比较新颖，但它却为后续的流程优化提供了有效的数据支撑。在开展流程体系建设过程中，经常有学员问道：“老师，后面的这个流程绩效指标怎么设计？感觉跟我们部门的KPI不太一样，又感觉有点重复。”关于绩效指标，首先我们需要澄清组织绩效指标、部门绩效指标、岗位/个人绩效指标与流程绩效指标四者之间的区别与联系。组织绩效指标与部门绩效指标和岗位绩效指标之间是逐步分解、承接的关系，是从纵向角度对公司战略的业绩达成情况负责；而流程绩效指标也是来源于组织绩效指标，但它依附于流程，是从横向角度对流程运行效率或结果的度量，同时又是对部门绩效指标和岗位/个人绩效指标的补充完善。对于这四种绩效指标之间的详细关系非常复杂，毫不夸张地说开一天专题讨论会也不一定说的清楚，辩得明白。因此，下面我们只重点介绍流程绩效指标设定这个主题，一方面让流程绩效指标可以有效承接组织绩效指标，实现一脉相承，而不至于重复和混乱；另一方面让流程绩效指标牵引各流程执行人员按流程做事的目的。下面我们一起按照五步法，开始我们的流程绩效指标设计。第一步：选定目标流程，明确产出。在我们初步开展流程设计时，为加强以后对流程的执行监控，通常在文件中会考虑设置一定的流程绩效指标，但运行一段时间后发现流程绩效指标的执行与监控效果并不理想。对于刚开始尝试搭建流程绩效指标的企业来说，全面铺开并不是一种明智的选择，失败的概率较大。因此，在刚开始我们可以选定与公司年度计划密切相关的流程试点设置绩效指标，主要从与战略或计划的关联度、影响度、实施成本等维度考虑。小范围试点，待成功后再逐步推广，类似于中国小岗村的“家庭联产承包责任制”。首先选择试点领域或范围，从公司的流程清单中找出这些关键流程，然后明确出每支流程的最终输出物或关键输出物是什么。如“生产计划排产流程”的输出物主要是每日生产计划表、配料任务单。第二步：将产出与相关者诉求对应。流程绩效指标也需要从“为客户创造价值”的角度设定，因此我们需要识别出每支流程的客户和利益相关者有哪些，一般会从股东、供应商、客户、政府、上下游客户等内外部范围寻找。如在“生产计划排产流程”中对应每日生产计划表、配料任务单产出的相关者主要是股东和流程的下游客户，股东的诉求是计划准确性要高、计划及时下发、物料及时供应并齐套，下游客户的诉求是PC（生产计划员）计划及时下发、配料单准确齐套。第三步：将相关者诉求与流程绩效指标维度对应。我们需要澄清的是，流程绩效指标不同于部门绩效指标，它不是为了考核而设定，而是为了监控流程的运行效率和效果。流程绩效指标的设定可以从过程指标和结果指标两方面考虑，过程性指标主要是为了监控中间关键控制点的运行情况，从而保证最终结果的达成；而结果性指标是为了衡量流程的最终效果，确保指标对整支流程的结果负责。流程绩效指标的设计主要从质量、成本、时间、规范、安全等维度考虑，即QCDSR模型，确保思考和设计的全面性，防止出现片面和遗漏。如在“生产计划排产流程”中，针对股东诉求可能的指标有计划准确率（质量）、计划按时下发率（时间）、物料齐套率（规范），针对下游客户诉求可能的指标有计划按时下发率（时间）、配料单准确性（质量）。第四步：筛选流程绩效指标。通过第三步设定的流程绩效指标在数量上可能比较杂乱，为了更有效地对设定的流程绩效指标效果负责，我们需要从中筛选出少而精的关键指标作为后续跟踪监控的对象。对前面制定的流程绩效指标筛选可以通过两个维度：一个是重要性维度，看初步选出的流程绩效指标与公司战略、标杆企业差距、现状问题强相关或有巨大差距的指标作为候选对象；另一个就是数据的可获取性，选择数据容易获得的指标，如果设定的指标非常重要，但是数据不可获取或没有获取途径，那么这个指标暂时也不纳入监控，没有实际意义。我们最终选择的流程绩效指标一定是既重要，且数据可获取性又高的。流程绩效指标设定后并不是一成不变的，它们也会随着客户要求及公司战略的调整而不断变化，我们要持续定期审视检查，使流程绩效指标的设计不断与公司战略相吻合，缩小与竞争对手差距，并能够解决现阶段比较突出的问题。第五步：制作流程绩效指标卡片。按照以上四步对流程绩效指标设定完成后，为便于后续的监控和管理，我们需要为每支流程制定一个流程卡片。流程卡片的内容主要包含了流程名称、流程绩效指标名称、指标维度、计算公式、目标值、统计周期、责任部门等模块。表3-2为示例。表3-2流程绩效指标卡流程名称流程绩效指标指标维度计算公式目标值统计周期实际值责任部门生产计划排产流程计划准确率质量正确行数/已下发行数100%周度98%BU制造部根据流程绩效指标卡片上的统计周期，就可以对这些流程的实际运行效果进行定期数据收集与检查了。对于指标数据持续表现较好的，可以作为观察项，暂不采取任何措施；对于持续表现较差，且未达标的指标，则由流程Owner主动识别分析原因，并开展流程优化进行改善。流程绩效指标体系的搭建也并非一朝一夕，不可求全求大，需要试点推广，稳扎稳打，运行效果好再逐步推广，效果不理想就需要调整思路，但我们需要始终坚持“为客户创造价值”的核心理念不变。因此，流程绩效指标的数据需要持续地监控，为后续流程优化提供数据输入。
问题4：如何整合文化价值
1.针对问题经营思想有高度、组织理念比较完善；工作心态被动、团队精神不强、组织氛围不活跃；经营相对平稳、管理问题较多。思想是点线、理念是层面、文化才是空间；思想、理念是文化核心，文化价值内涵远大于思想与理念。马克思说，文化是一切社会关系的总和。从这种意义上理解，企业文化就是企业组织关系的总和；这种关系包括责任与权力、价值与利益、能力与地位等。企业文化价值状态都写在员工脸上；热情洋溢、精神饱满、自信乐观，体现企业文化风气与精神健康，显现出企业生存发展的良性状态。消沉、郁闷、焦虑，甚至愤怒，体现出企业文化精神风气的被动负面，显现出企业生存发展前景黯淡。文化才是一家企业生存发展真正的灵魂。2.组织文化价值要素图10-4文化思想融合成理念不容易，理念散发为文化更艰难。文化价值与精神是企业软实力的关键要素。经营思想、组织理念是企业文化的核心；责权机制、利益机制是企业文化的基础。核心与基础要素相互支撑，才能形成优秀的企业文化机制功能。思想不优秀、理念不正确文化缺乏价值内涵；责权失衡、利益不公文化缺乏建设培育基础。员工心态、团队精神、组织氛围是否良好，取决于文化价值与功能基础。心态被动不仅是个人思想情绪问题，更涉及经营思想、组织理念、文化氛围。都知道企业文化的重要性，却不知道文化系统功能构建的复杂性与艰巨性。3.运营管控职能必须聚焦文化文化价值的挖掘与塑造，是企业市场与组织竞争力的基础。工作心态负面，喜欢推卸责任、找借口推脱工作，甚至指责抱怨；团队精神涣散，相互推卸责任，充满纠纷与矛盾；组织风气压抑，没有人想成为积极、努力、奋斗的榜样。企业文化风气与精神不健康，无论市场、产品、技术、人才、服务、品牌等资源价值状态如何，企业都难以形成市场竞争力、组织竞争力优势。所谓有市场没服务、有产品没技术、有人员没能力、有团队没精神的状态。文化资源价值如何塑造与管理？个体思想意识交流碰撞融汇为组织理念；经营管理者必须关注员工的意识倾向与想法，组织理念才能达成共识；组织理念的持续宣导、执行、优化，才能形成良好的组织文化。文化资源价值优劣如何判断？文化资源价值优劣，通过工作心态、团队精神、工作氛围进行判断。被动与主动、负面与正面、积极与消极、凝聚与涣散就是文化价值优劣标准。什么是文化资源价值核心功能？企业文化资源价值功能，就是让成员具备平和的工作心态，让团队形成凝聚力和战斗力，让企业整体工作氛围积极、主动、和谐。企业文化价值要素，包括经营思想、管理理念、群体共识；要素存在缺陷，文化价值功能发挥必然存在障碍。文化资源价值挖掘和功能发挥的基础，是组织责权机制、利益机制。没有组织机制基础，即使思想、理念具备价值，也无法形成优秀的企业文化。工作权力过于集中甚至专制，或企业责任与权力管理处于失衡状态，则文化价值难以积累培育，文化无法发挥调和心态、凝聚精神、培育风气的功能作用。组织价值创造与利益分享存在不公平，或价值评估、能力评价系统功能存在问题，则企业文化价值的形成和功能发挥，必然遭遇难以突破的障碍。企业文化建设与管理的道理简单，要做到却不容易！文化竞争力状态是未来企业优劣的分水岭。如何简单高效建设企业文化价值功能？持续提升员工满意度是文化建设最有效的方式；员工满意度也是检验组织文化价值的基本标准。员工满意度高，企业组织文化管理一定完善；员工满意度持续提升，企业组织文化系统功能一定健全。3.高管经营会讨论重点（1）企业文化建设是否流于口号、活动、培训形式层面？（2）工作心态、团队精神、组织风气是否积极、健康？（3）责权纠纷、利益冲突是否普遍？（4）是否关注思想交流、理念提炼工作？（5）是否持续追求员工满意度提升？
18.8 研发过程知识管理
三、科学管理的组织层面——从计划室到职能工长制
科学管理的推行，最大的阻力既不是来自工人，也不是来自企业主。道理很简单，工人能够从泰罗制中提高工资，企业主能够从泰罗制中增加利润。真正反对泰罗制的，主要是那些旧式工头。在他们看来，泰罗是要用一帮受过专业训练的专家来砸他们这些拿摩温的饭碗。即使他们不反对，靠这些旧式工头来推行泰罗制，无异于让骆驼穿过针眼。所以，泰罗制的实施，必须在管理上进行全面改革。从管理职能到管理组织，从逻辑推导到实际操作，泰罗进行了全盘研究和实验。计划与执行相分离原理工厂里的管理者到底应当管什么？泰罗以切削金属工艺为例进行了探讨，并针对管理职能提出了计划与执行分离原理。从1880年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为最佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”（第203页）。在开始这些实验时，泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了26年，一直到伯利恒才最终完成。这一实验先用了一台直径66英寸的镗床，用统一质量的硬质钢，日复一日地进行切削，以从中学到怎样制作、成型和使用切割工具，使活计干得更快一些。由于初步的实验取得了显著的成效，后来，又陆续配备了10台实验机器，共记录了3万～5万次实验，把超过80万磅的钢铁切成了碎屑，共耗费了15万～20万美元的经费。这一实验是为了回答两个问题：即为了能在最快的时间内完成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合适？而这两个问题是任何一个车工在干活时都会遇到的。这两个问题听起来十分简单，似乎任何一个车工都能回答。但26年的实验表明，在不同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中需要判断12个独立变量的互相影响（包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，工件的直径等）。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程式把它运算出来。唯一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得数学，都能迅速确定出切削金属的最佳方法。切削金属的实验表明，把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。按理说，每个车工都应该用最佳方法操作，但是，上面所说的这个实验，最佳方法竟然要用26年的实验，还要有相关专家的研究，这是车工自己所做不到的。任何工人，如果单凭经验，只能达到“会做”，但不能达到“最佳”。所以，对于工作的计划、安排，以及操作动作设计，是不能由工人自行进行的，必须由懂得管理和科学技术的专家进行。也就是说，计划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。组建计划室泰罗认为，由于当时的工厂有很多是老板兼经理，所有者和经营者没有分离，导致的结果就是许多经营者不懂管理。既然要推广科学管理，就必须由懂行的专家来经营。因此，从车间到整个工厂，经营管理应当把老板以及依附于老板的车间主任、工头绕开，由计划部门来接管。具体的做法，就是在各个公司或工厂设置计划室，由这个专门机构来从事从工时研究到计划控制等一系列管理工作。要达到这样一种状况——老板离开工厂一年半载，厂子照常运转，甚至运转得更好。可以说，计划室是工厂管理的核心。泰罗设计的计划室，实际就是科学管理的组织建构。计划室在工厂管理中如此重要，其职能也非常多。泰罗把计划室的职能和任务归纳为17项，几乎囊括了经营中的所有技术工作和管理工作。具体包括：（1）对公司接到的全部订单加以详细分析。（2）对全厂所有手工操作进行工时研究。（3）对各种机器的操作进行工时研究。（4）了解一切原材料、库存和成品的余额，以及每种机器和每类工人未完成的工作，以进行工作调度。（5）对交货日期的承诺进行分析。（6）了解一切制造项目的成本并进行成本分析。（7）管理工资和员工考核。（8）设计所有文书与账目的帮助记忆符号系统。（9）设立情报所，加工和提供一切相关信息。（10）确定标准工具以及使用的方法。（11）制定厂房和设备的维护制度。（12）制定送信员制度以及信息传递办法。（13）雇佣管理或人事管理。（14）管理车间纪律检查员。（15）管理事故保险互助会。（16）管理紧急订货和售后服务。（17）制定厂务制度并改进厂务工作。（第90～96页）泰罗的计划室，是他推行科学管理的堡垒。泰罗强调，用设立计划室的方法，把计划工作和脑力劳动尽可能地从体力劳动中分离出来，毫无疑问会降低生产成本。泰罗还批驳了把脑力劳动者当作“非生产者”的传统观点，他指出：“在制造业者中间，几乎普遍存在着这样一种信念：要讲究经济，脑力劳动者即所谓非生产者，在人数上同生产者即实际用双手干活的那些人的比例，越小越好。然而，对最成功的企业加以考察之后会发现，事实恰恰相反。”（第96页）泰罗的这一观点，打破了依赖体力劳动投入来发展生产的传统观念，澄清了“压缩非生产人员”的思维误区。管理人员的专业化推行科学管理的首要问题，也是科学管理运动中阻力最大的难题，就是管理人员的问题。没有高素质的管理人员，科学管理就根本无法进行。因此，泰罗和他同时代的管理学家，都不约而同地十分重视管理人员问题。他们对管理人员的职能任务、职责范围、素质培养、思维方式等方面，都提出了自己的观点和看法。从泰罗开始，管理人员作为一个社会上的特殊阶层（即西方所说的经理阶级）逐步形成。泰罗多次强调，管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能力的人员来充任。这一要求的实质，是实现工商企业中所有者和经营者的分离，以专家取代过去的工头，以经理取代过去的工厂主。在经营权和所有权分离并由专家行使经营权的基础上，再进一步，还应该在管理者内部实现专业化分工，使管理者尽可能只管单一性事务。即强调内行管理，以提高管理的质量和效率。泰罗强调，管理是通过教育学会的。他认为，管理是能够学会而且是管理人员必须学会的一门专门技术，应当在管理实践中学会它。这种教育，与那种师傅带徒弟式的经验传承有本质差别。通过管理教育，以普遍性的管理原则代替以往管理中的个人风格，以科学方法代替以往管理中的个人智慧。要使管理者都认识到：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。泰罗批驳了“工业界的领导是天生的，并非人造的”这种过去的流行观念，指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”（第155页）职能工长制没有恰当的组织结构，再好的管理人员也难以发挥作用。所以，泰罗对工厂组织提出了自己的改革设想，推行职能工长制。在实行科学管理以前，工厂里几乎都采取直线式组织方式，这种组织形式对于军队来说可能是恰当的，但对于工商企业，特别是大规模的工商企业来说，由于管理问题的复杂性，则很不适宜。泰罗认为，组织变革，必须首先弄清楚你要求组织做些什么。他把工商企业的组织任务归纳为四个方面：一是每天要有每个人的、满负荷的、明确的工作任务；二是要有标准的工作条件；三是使完成任务者能够获得高报酬；四是要使失败者（不能完成任务者）受到损失。直线式的组织结构，不能有效完成上述四项任务。所以，应当对大型工厂的组织从结构上加以改造。直线组织不适宜于工厂管理的主要问题，在于车间主任和工段长的职能过于全面，过于多样，很难找到胜任的人员来担任。泰罗根据上述四个方面，将工段长的职责作了一个简单列举，其中包括：安排整个车间的工作；注意每件活是否按照正确的工序进入加工过程；了解操作机器的工人是否懂得要做些什么和怎么去做；留心工作有没有被忽略，既要干得很快，而且还要预见到以后一个月左右的情况：是应该为工作多准备些人还是应该为工人多准备些活；经常检查工人的纪律，调整他们的工资，以及决定计件工作的工资额和考察上下班的记录等。由于工段长的职能过于复杂，最常见的情况是：工段长往往把自己应当进行的工作交给班组长去完成。班组长的工作，也会由此而变得同工段长同样复杂，必须要由具备多种专门知识以及为完成其全部工作所必需的各方面智力和道德品质的全才来担任。这种全才要求具有九种素质。即：脑力；受教育程度；专门知识或技术知识，手艺或体力；机智；充沛的精力；毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康情况。而这种全才在实际中是很难找得到的。“如果能找到这样的人，就应该让他当经理或厂长，而不是当一个班组长了。”（第82页）泰罗认为，解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式，抛弃以往的直线组织结构，以职能式组织取而代之。具体步骤有二：一是尽可能地解除工人、班组长、工段长的计划工作及其或多或少带有办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计划部门。车间的一切工作，都应该是执行性的。二是在管理领域里，把管理工作按照职能加以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地限于只执行一项主要任务。按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划室部分。每一部分各有四种分别承担单一职能的管理人员类型，由此构建出新的组织模式。计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”（第86页）。现在，按照职能工长式组织方式，只要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进行6～18个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。例外原则在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过，他就能对整个事业保持密切地接触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，在送给经理之前，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展或是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”（第99～100页）例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己分内的常规事务，只有例外事务才上交处理。例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能制”组织模式提供了雏形。
二、IPD咨询给企业带来的效果
咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面：短期效果：管理干部培养与公司无形资产库建立主要以定性的指标进行描述，表现以下方面：员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及咨询方案的实施，将改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上来。跨部门合作文化和团队工作机制。通过IPD咨询项目的实施，在公司内形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责。流程意识，建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等，均有相关流程可以依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目的实施，使员工在日常工作中养成为完成目标，做计划、监控计划、监控风险的机制，提升项目管理能力。质量保证意识。通过IPD咨询项目的实施，强化员工的质量意识，除对质量控制活动进行细化后，还引入质量保证活动（缺陷预防），并在实际工作中执行。建立公司无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产，这些无形资产包括：需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率将会得到提高。缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新进员工快速学习公司的运作模式，加速员工成长，缩短新员工成长周期。培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部；以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等。培养中高层管理团队管理能力。参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计阶段和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理队伍，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。中长期效果：项目周期缩短与费用降低、质量提高咨询项目实施1-2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果：减少项目损失。避免犯重复错误，减少项目损失（可以“废弃项目比重”度量）。提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程质量保证管理，达到提高产品批次合格率（可以用“泄漏缺陷数”度量）。缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇（可以用“项目周期”度量）。降低项目费用。研发周期的缩短并带来新产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用（可以用“投资收益比”度量）。提高公司的人均效率（可以通过“人均销售收入”度量）。如我于2008年初启动步步高通信IPD咨询项目，至2012年底，5年时间从2000多员工发展到3000多员工，年销售收入从20多亿提高到80多亿元。2017年，VIVO销售收入已达1000多亿。PRTM咨询公司统计的企业实施IPD效果：PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发以及客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年度和2003年度被Consultingmagazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%；新产品开发浪费减少50%～80%；新产品开发生产率提高25%～30%；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
3.紧紧围绕销售渠道做工作计划
对于商用车销售而言，意向客户主要有四种：展场接待客户（含来电来店）、市场外拓客户、老客户再购或转介绍与留存客户。一般而言，老业务员主要靠老客户再购或转介绍，店销人员主要靠展场接待，行销人员则主要靠外拓。若某销售顾问月度销量目标定为5台，他每个月展场接待新增意向客户成交1台，外拓意向客户成交1台，老客户转介绍成交2台，留存意向客户成交1台。假定他展场接待、外拓客户、老客户转介绍、留存客户的C级及以上（2个月内购车）成交率分别为30%、10%、50%、20%，那么他四种渠道C级意向客户的线索数量分别需要达到6个、20个、8个和10个。据此，这名销售顾问应该很清楚该投入多少天展场接待，多少天行销外拓，该花多少时间用以维系老客户，该如何跟进留存意向客户。对于销售经理来说，很容易让团队就目标达成共识，也很容易为团队制定每周的工作计划。图2-4月度工作计划目标分解图在实际的销售管理过程中，确定目标与目标制所面对的问题，要比本文分析的情形复杂许多。但是，分析问题与解决问题的逻辑是不会变的。首先，必须确保目标是团队发自内心认同的。从收入期望角度入手，能够确保目标是自下而上的，是相对合理的，是团队认同的。其次，在目标与达成之间存在差距时，需要由表及里，层层挖掘，正确地分析问题，确保能够找到根本原因，正所谓“找得准差距，才悟得透本质”。最后，从造成问题的根本原因出发，制定有效的解决办法，并形成具体的行动计划。这样不仅能增强员工的内在驱动力，销售顾问与销售经理的关系也会更融洽，进而产生更具催化效应的“化学反应”，引爆公司的销售。
第一节为商业计划书画龙点睛
在写商业计划书之前，很多项目创始人说：“我思路已经很清晰了，就是不会写，想找个人帮我代笔而已……”事实果真如此吗？在沟通的过程中我们发现，他们的构想往往离一个真正具备战略指导能力与融资能力的商业计划书还有不小的距离。为了帮助项目达成上述能力的匹配，拟定商业计划书也就成为我们与创始团队对项目进行重新定位、战略梳理、模式创新、营销优化、股权设计的全过程。一个完整的商业计划书几乎涵盖投资商所有感兴趣的内容，只有内容翔实、数据丰富、体系完备的商业计划书，才能使投资商看懂你的项目运作计划，实现融资需求。
4.实施流程管理给企业带来的显著改变
过去开会老生常谈，现在开会要言不繁；过去下属错误常犯，现在下属错误不犯；过去究责扯皮推诿，现在究责勇于承担；过去有功争相邀宠，现在有功互推互让；过去有过互相指责，现在有过不辩自明；过去人才离职频繁，现在人才长期相伴；过去出差电话不断，现在出差电话不响；过去回家签字就烦，现在回家心情特爽。这是部分实施流程管理取得成功的企业老板的切身感受。
以时尚的名义突围 ——斯帝罗兰家具品牌突围
斯帝罗兰品牌来自家具王国意大利，旗下拥有沙发、五金家具、软床、板式家具和床垫共五大系列产品，其床垫产品早年曾经在国内市场有着销售额过亿的佳绩。一、时尚占位当所有的床垫产品都能够符合人体工程学的时候，当所有的床垫产品都能够采用天然材料的时候，消费者需要的是床垫能够代表他的一种个性，一种生活品位。时尚，恰恰符合这一点。更重要的是，通过这一点，床垫产品能够顺利地将斯帝罗兰沙发所积累的品牌资产利用起来，摆脱以往中低端的品牌形象！广告语也顺理成章地表述成：“有一种生活主张，It’salifestyle”，恰如其分地表达了消费者对时尚生活的追求，对价值认同的渴望，见图8-1、图8-2。图8-1斯帝罗兰床垫广告图8-2斯帝罗兰床垫户外广告时尚产品占领生活空间“时尚”作为一种感性的标准，如何通过产品进行支撑呢？产品线该如何规划？产品命名应该依据什么理由，斯帝罗兰将产品线规划为四个等级，分别是形象、占利、占量和狙击产品，分别用代表了时尚元素的皇宫、城市、鲜花来进行命名。斯帝罗兰根据每一个产品的命名和目标消费群的特性，对产品卖点进行了深度挖掘，例如白金汉宫，它的目标消费群体是公司或企业的总裁、CEO，它的卖点包括纯天然进口面料、纯手工缝制、上门量身定做、建立客户终身档案等，产品风格凸显豪华舒适、雍容华贵。又如百合同心，目标消费群体是城市中的新婚夫妇，产品强调高弹性、舒适、通风散热，还可以为客户在床垫上刺绣姓名。二、时尚设计，设计生活与其他家具产品不同，床垫产品有统一的尺寸标准，消费者在终端最先接触到、也是最容易区分不同品牌的地方，就是布标。为了方便消费者在终端对产品系列进行区分，保证高、中、低大系列产品互相之间有明显的形象区隔，我们先打破常规对产品系列名称设计了相对应的标志，并以标志的风格来定义整个布标的风格，从而让不同的消费群能够与布标所传递的信息产生共鸣。如图8-3所示。图8-3斯帝罗兰品牌的不同标志三、时尚终端，完美体现最后一个难题，如何在终端也能够将时尚的定位体现出来呢？这个问题将直接影响到床垫产品的销售效果，因为没有一个相匹配的终端形象，消费者也无法感受到时尚的信息。最终斯帝罗兰选择通过灯箱来营造终端形象，每个床垫产品都有与之相对应的、符合消费群定位的灯箱，从而与竞争对手形成鲜明的差异化。灯箱广告设计：见图8-4、图8-5。图8-4斯帝罗兰广告灯箱设计之一图8-5斯帝罗兰广告灯箱设计之二实景图片：见图8-6、图8-7和图8-8所示。图8-6斯帝罗兰展厅实景之一图8-7斯帝罗兰展厅实景之二图8-8斯帝罗兰展厅实景之三至此，斯帝罗兰床垫的品牌规划、产品线规划、产品策划以及品牌形象、终端形象建设已经全部完成，顺着时尚的脉络成就新一代前沿品牌。
一、储值的黄金比例
我们是不是经常会在一些餐厅看到这样的会员销售海报——储值N倍当单免单？N太大了难以执行，N太小了没有利润，那么，这里的N究竟是多少最合适呢？会员储值之后享受折扣优惠，有两种类型：一种是储值之后可以享受会员折扣价，另一种是储值之后当单消费免单，以后可享受会员折扣价。这两种方法，显然后一种优惠力度更大，也更容易成交。如果商家需要快速回笼现金，或者愿意牺牲短期利润来锁定长期客户，我们非常推荐第二种作法。储值之后减免一定消费金额的作法，需要你的毛利率能达到30%以上。大部分实体门店的毛利率，包括餐饮行业平均毛利率基本都能在50%以上，所以餐饮行业、服务行业、休闲娱乐行业基本都可以这么干，但是零售行业就不太可行。既然这个方法已经被多个行业多次验证，那么剩下的问题就是我们在实操时引导客户储值几倍金额最好？N这个数字，本质上相当于我们能提前锁定几次客户未来的消费？按照我们的经验，引导会员储值的金额与会员当单消费金额的比例，通常控制在3比1到5比1之间会比较有效，3比1会非常容易做，5比我会有一些困难。比如说，我消费了100块，你告诉我储值300元，我这一单就可以免单了，那我会感觉非常划算。实际上就是打了个75折，但是给人的感受比告诉他储值300元当单可以打75折要划算得多。这个消费心理非常微妙，我们要学会去运用它。实际操作中，3比1，4比1，都是比较容易成交的，到了5比1就开始有些难度了，再往上走当然是越来越难。所以越往上走，越考验我们的销售能力，也越需要我们在流程、话术、情绪等方面多做一些努力。或者我们也可以用超级赠品的方法来辅助成交。掌握了这个规律之后，我们在应用的时候，就可以有两种做法。第一种就是直接告诉客户储值N倍当单免单，未来享受会员折扣价。第二种是设置一个或者几个档次，从平均客单价的3-5倍起设第一个档次，然后结合你能给的条件，和你希望客户储值的金额，来往上递增几个档次。以水木华饮连锁茶馆为例，它的包间消费以五六百居多，所以刚一开始设置储值式会员卡，定在2000元，比例在4比1之内，实操起来发现客人储值2000块很简单。于是商家判断2000元的门槛金额太低了，而且操作难度太低了，所以他们把起充门槛提到了3000元，再往上还有5000的，10000的，对应客单价在500元左右、1000元左右、2000元左右等几个档位。在员工管理的层面来看，销售激励和销售难度是挂钩的。因为比例越低越容易成功，销售人员几乎不需要努力，所以给到销售的提成比例就不能定得偏高，象征性鼓励一下就行了。所以如果你要给员工激励的话，你就要找到一个有一定难度但是又不至于够不着的临界点，达到让你的销售人员要努力掂一掂脚才能成交的金额，那么你的提成比例也就可以适当提高。
公共IP的价值
自媒体时代，人人是媒体，为什么还需要媒体属性的公共IP？人人是自媒体不假，但不可能人人都成为IP。任何社会，注意力资源是有限的，甚至是恒定的。过去，媒体往往被称为大众媒体，因为它是个体与大众连接的公共媒介。离开公共媒介，传播效率更低，比如口碑。有些企业可以形成IP矩阵，有流量来源，如小米、阿里、京东。大多数企业没有IP，没有IP就意味着没有流量来源。没有流量来源，要么在平台购买流量，如在阿里、京东买流量，要么通过IP导流，即通过媒体化属性的IP导流。媒体属性的公共IP，就是连接、导流的媒介，实际上就是IP本身连接能力的变现，流量的再分配。如在Papi酱上的传播，在公众号上的软文等。IP商业化：连接起点还是传播终点互联网时代的传播逻辑，我概括为：发端于小众，引爆于传播，收获于大众。如果说传统媒体是大众媒体的话，超级IP更倾向于小众媒体。即使是传播量很大的超级IP也是如此。判断是大众还是小众，不以传播量为依据，而是以影响的对象为依据。原因很简单，不能以浏览量作为连接是否成功的依据，而要以能否激活高势能传播人群作为主要指标。激活了高势能传播人群，就能够通过超级IP的连接，开启传播的复制、进化过程。这是IP化的媒体与传统媒体的差异之所在。传统媒体，阅读量决定于一切，阅读是终点。超级IP只是连接器，连接是传播的起点。从小众连接，在传播中引爆。这是利用媒体属性IP所要注意的。在实践中我们发现，很多千万级的点击之所以没有产生商业效果，就是把点击当终点，而不是把连接当起点。在《思维病毒》一书中，作者提出一个传播中“进化”的观点：进化需要两件宝贝：复制，一定程度的忠诚；创新，一定程度的变革。超级IP的连接，应该开启进化过程。复制，就是开启传播链。创新，就是传播过程中优化传播内容，比如UGC、PGC（ProfessionallyGeneratedContent，专业原创内容）。社群：IP商业化的路由器吴声说，“前端流量+后端商业”的简单导流模式已经不合时宜，取而代之的是“IP+社群+电商”的商业模式。这是IP电商的商业模式。这句话等于宣告：靠点击量（浏览量）传播、导流模式的失势。而这个模式是近几年媒体属性IP传播、引流的主要方式。“前端流量+后端商业”模式也被称为流量池模式，或流量批发变现模式。超级IP面临的问题，恰恰是流量转化率太低的问题。我补充一个流量变现的另一条路径：“IP+社群+线下”。这是线上线下融合的商业模式，可以与IP电商并行不悖。前面已经提到，点击不是终点，要成为连接的起点。中间的发酵过程就是社群。在施炜老师提出的三度空间中，“线下→社群→网络空间”，这是从线下到线上传播路径，是利用可控资源完成传播发酵的路径。“IP+社群+电商”和“IP+社群+线下”，是利用外部传播资源商业化的路径。无论哪了种路径，都不再是“流量→商业”的简单引流逻辑，而是社群的再发酵、催化、进化。无论哪种商业模式，社群发酵都难以回避。所以，吴声说，社群是连接内容和商业的中间环节，是连接的路由器。
二、微创新提案不同于提建议
微创新提案活动看起来很像我们通常所说的合理化建议或提建议活动，但是从表3-1我们可以看出，微创新提案活动不同于提建议活动。表3-1微创新提案活动与提建议活动的不同比较项目微创新提案活动提建议活动重视程度最高领导重视最高领导关注不够活动目的促进员工参与改善经营效益奖励方式金额低、奖励面广金额高、奖励面窄推进方法持续的推进非持续的推动活动目标追求提案数量和质量追求提案效果提案格式便于填写的格式无指定格式管理模式标准化管理无标准化管理除此之外，微创新提案活动还应该注意以下几条：1、不限定提案内容。在这项活动中，不限定员工的提案范围，员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、培训等所有方面。同时也不限定提案水平的高低和提案的大小，只要对企业有利，再小的建议都在接纳、实施、奖励之列。2、提案格式标准化。为了促进员工的广泛参与，使用标准化的提案格式特别重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写，更重要的是让员工敢于填写。如果没有一定的格式，让员工自由发挥，自主组织文字，可以肯定的是，许多员工特别是那些现场的一线（受教育程度较低）员工将束手无策。3、微创新提案活动不以经济效益为追求目标。提案活动最重要的目的是促进员工对活动的关注和参与，营造良好的改善活动氛围，因此要摒弃或排除任何简单地追求提案活动经济效益或怀疑提案活动经济效益的意见和想法。4、微创新提案活动追求全员参与。所有的改善和革新活动，要想真正取得效果，员工积极广泛的参与十分重要。否则，改善和革新活动将是企业高层的一厢情愿。因此，在推进企业改善活动的过程中，首先要使企业内形成良好的改善氛围，创建有利于革新创造的企业文化，设法促进员工广泛积极地参与是达成这一目的的最好办法。促进员工积极参与，提高员工积极性的最有效办法就是开展微创新提案活动。因此，开展这项活动具有重要的现实意义。
  
    
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