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一、十五五规划的历史渊源与核心属性
十五五规划底层逻辑与政策前瞻直播分享实录十五五规划，国企民企破局之道截然不同。国企愁对齐:国家战略如何层层分解，不跑偏、能考核?民企忧借势:如何把宏观政策，转化为自家的增长订单?国家战略转向，你的主业是否在汰之列?A1+、国产替代等万亿赛道，你如何切入?本次直播带你揭秘【十五五规划】中的生存指南。王兴茂：深圳市南方略咨询集团副总裁、标杆企业研究项目负责人、私董会主持人。企业战略管理专家、组织变革与领导力专家、干部梯队、销售团队建设专家。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师。 资历经验：硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出多种咨询产品与工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。擅长领域：企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学规划与建设、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设与落地实施、股权架构与股权激励。一、十五五规划的历史渊源与核心属性（一）五年规划的制度起源与发展五年规划是我国独特的制度安排，自1953年至今已编制14个，从“计划”到“规划”的名称变更，标志着从指令性计划经济向市场化导向的转型，核心是更注重市场在资源配置中的作用。这一制度的确立源于三大背景：解放初期百废待兴的工业迫切需求、“一化三改”过渡时期总路线的理论支撑，以及对苏联工业化成功经验的借鉴。第一个五年计划（1953-1957年）是制度确立的关键，以156个苏联援建项目为核心，集中发展重工业，同时融入中国特色——兼顾农业、交通、教育等领域，形成了“党中央提出建议、国务院编制、人大审核通过”的清晰实施机制。值得注意的是，首个五年计划历时四年编制、五易其稿，体现了国家战略规划的严谨性，也提醒企业：战略规划绝非简单的数字目标分解，而是需要深度思考和系统设计的重大工程。选择五年作为规划周期，既继承了苏联模式的合理内核，又经过历史验证：五年周期能满足重大项目建设需求，契合工业化发展规律，更与我国治国理政的重大决策周期相吻合，是兼顾短期落地与长期发展的最优选择。（二）五年规划的战略演进与核心规律从一五到十四五，我国五年规划形成了清晰的战略演进脉络：奠基期（1953-1980年）：以工业化为主导，重工业优先，实行指令性计划，企业机遇集中在重工业建设与基础工业配套；转型期（1981-2000年）：计划与市场相结合，培育社会主义市场经济，机遇聚焦外向型经济与传统产业升级；提升期（2001-2020年）：科学发展、创新驱动，战略性新兴产业崛起，核心机会在于高端制造、新兴产业与技术突破；跨越期（2021-2025年）：高质量发展为核心，强调科技自立自强、双循环、产业链安全与新质生产力。这一演进过程中，贯穿五大核心规律：战略协同：国家战略是企业机遇的指南针，与国家战略同频的企业总能获得政策支持与市场红利；创新驱动：技术突破是承接国家机遇的通行证，只有通过核心技术创新，才能将战略转化为市场竞争力；产业协同：生态构建是放大机遇的放大器，单一企业难以承接重大战略，需从单打独斗转向生态共建；双轮驱动：政策引导与市场发力相结合，产业发展往往经历“培育-扶持-壮大”的三周期演进；阶段适配：战略预判是抢占先机的关键，企业发展需与国家战略迭代保持同步，兼具预判性与长远性。
三、布点的节奏性
一家县级白酒经销商由于所经销的两个主导品种老化，就说服厂家提供了一个升级型新产品。新产品5月份到货后，经销商夫妻在操作模式上发生了矛盾：丈夫的计划是先只铺核心终端，等到8月底再全面铺开。妻子认为，现在就有人上门提货，不卖白不卖，卖一瓶算一瓶，主张全面铺开。该经销商推广的老品牌新产品种，在淡季全面铺货也可能成功，但淡季铺埔货率越高，新产品老化的速度越快。因此，我们强烈支持其丈夫提出的有节奏的新产品推广模式。新产品上市一定根据产品价格定位进行终端层次选择性合作。无论酒店终端还是流通终端，都存在着领袖型终端与跟随型终端，领袖型终端销量大、资源多、加价率较高、愿意推新产品，可以实现终端直供；而跟随型终端多是小终端，不愿冒风险、怕产品滞销、加价率较低，多愿意卖畅销产品。按照其丈夫的计划，淡季铺核心网点，由于有利可图，一定会极力推荐，从而起到引导消费的作用。在8月底白酒旺季到来之前，全面铺开。由于前期的引导，再加上价格下降，销量会急剧上升。其实，老产品是因为忠诚的消费者愿意买而畅销，新产品必须有人愿意卖才可能畅销。因此，新产品推广，关键是创造让终端愿意卖的理由。终端愿意费力推新产品的理由很简单：更高的利润。除非有强力市场拉动，新产品只有给通路和终端创造更高的利润，才有可能畅销。在新产品推广时，应该仔细分析一下终端，把那些既能引导消费，又能够在初期把握价格的终端找出来。在推广新产品时，把握好推广节奏，不能只追求铺货率，还要追求推荐率。目前，很多企业已经犯了铺货率崇拜症，把铺货率作为最重要的考核指标。结果造成：货铺得到处都是，就是不动销。把握新产品推广的节奏，就是要在初期把推荐率放在优先考虑的位置，先给那些愿意推荐新产品的企业铺货，这样的铺货才是有质量的铺货。终端的推荐一定建立在利润基础之上，因此，把握新产品推广节奏，实质也是把握价格变化的节奏。
第三讲 成品家具与定制家居如何共赢
未来的家具都不叫家具，都叫定制家居；未来的定制家居都不叫定制家居，都叫家居。定制家居庞大的、疯长的市场规模，让众多非本行业的企业蜂拥而入，家居行业进入全民定制的时代。定制是个围城，山外看一路风景，山里一绕十八弯。众多业外企业疯狂跨界进入定制行业，在这场狂欢的盛宴里，只有真正掌握资源与规律的企业才能在这场跨界竞赛中拔得头筹。 在与定制家居争夺和融合的大潮下，真正适合成品家具企业的路是什么？
四、净资产周转率的5种分析思路
（一）看自身变动趋势统计企业历年净资产周转率，把它们画成折线图，可以看出来企业净资产周转率的发展历史、变动轨迹、演化态势。（二）与同行对手比不同行业的企业，不能就净资产周转率进行单独比较，但同行企业之间是可以比较的。处在同一行业的企业，生存的外部大环境是相同的，区别在于各自的强弱态势和商业模式。但个体的力量毕竟弱小，除非成长为行业巨无霸，否则逃不出行业为你划定的大体格局。所以，同行的企业一般会呈现出类似的净资产周转率特征。比如疫情对某一行业的影响，是遍及行业所有企业的，按说各企业都应呈现出相同的净资产周转率变动态势。如果有一个企业不一样，那它肯定是实施了不同于同行的个性化举措。（三）与行业均值比行业均值有一定的欺骗性，因为它总是被巨头左右。但是，它毕竟能在一定程度上反映行业的态势与变动，拿它和企业的净资产周转率进行比较，是有一定意义的。（四）与财务费用率结合分析净资产周转率的上升，可能来自营业收入的增加，也可能来自净资产的减少（这种情况最具有欺骗性）；而营业收入的增加，可以靠现有资产增加，也可以靠提高负债增加。如果是提高负债增加，由此带来的营业收入的增加，和净资产周转率的上升，是有一定风险的，因为负债是有成本的。如果由此增加的利润，不能覆盖增加的成本，这种发展模式就是一种非良性的发展。表面形势大好，但实际上企业是在不断变坏的。要识别这种风险，就要把净资产周转率与财务费用率放到一起，进行组合分析。如果净资产周转率增加了，但财务费用率并没有增加，就是良性的；如果净资产周转率增加了，但财务费用率增加的更多，那就是非良性的。（五）在9C系数初级分析中使用9C系数是反映企业状况的综合指标，净资产周转率是其变量之一。在9C系数初级分析中，把净资产周转率放到9C系数变量体系里进行分析，可以看出净资产周转率与扣非净利率、收现比、财务费用率，以及9C系数之间的变动关系。比如净资产周转率的提高，是不是产品大降价，以牺牲扣非净利率为代价？是不是赊账，影响了收现比？有没有增加负债，从而使财务费用率上升了？最终对9C系数造成了什么影响？小结：企业的目的是利润，但利润来自收入。所以，要创造利润首先要创造收入。尽管可以通过压缩支出和费用提升短期利润，但长期利润的增长只能来自收入的增长。所以，净资产增长率作为判断收入变动态势的重要指标，对它的分析十分必要，也十分重要。
（二）白酒区域基础业务员报表管理
1.日报表管理目的①规范化管理。②强化业务员终端拜访过程和结果管理。③积累本品终端网点数据及有效信息。8​ 为督查核实网点信息质量提供依据。⑤为后期提升业务员效率提供翔实数据。2.日报表的说明•​ 每日根据制定的路线图，业务员严格执行，按路线图规定的对终端进行逐一拜访。•​ 对已合作的网点，汇总自上次拜访至今日的产品进销存情况。同时，向终端宣导核心店政策、婚事宴政策、进货累计奖励政策。•​ 对未合作的网点，持续进行客情拉动和沟通，适时地宣传上货政策，并将未达成的原因归纳总结。•​ 针对竞品，在终端拜访中，要搜集事宴政策、常规进货政策、阶段性压货政策等。•​ 将所了解到的所有信息按要求填写日报表，如表5-1所示。表5-1日报表拜访时间为当天拜访该店的具体时间（24小时制），如15:30—15:50店名填写店面招牌上名称，要求和网点资料表保持一致地址两条道路交叉口东、西、南、北多少米，店面坐落的道路写在前面，有标志建筑物的要特别说明,如解放路（西）与建设大街交叉口向南50米数码大厦楼下电话若是固定电话要有区号；尽量留下手机号码主销产品精细到×品牌××产品，注明成交价本品陈列什么产品、多少陈列面拜访内容在对应的表格内勾选备注填写今日去该终端主要工作内容，了解到的市场信息，需特别跟进的其他事项数据汇总工作达成，开发网点几家，补货几家，终端动销×瓶3.日报表管理要求•​ 日报表反映业务员一天的工作过程，对于业务员拜访路线安排合理性、拜访过程是否达到公司要求、工作中还存在哪些需改进的地方，城市经理应做出点评或批示，帮助业务员成长。•​ 日报表中，业务员需要公司帮助解决的问题，城市经理及时给予解决，并记录在城市经理工作日报中，对于自己不能解决的问题要及时上报寻求解决。•​ 业务员反馈的竞品信息及产品销售状态，城市经理应及时汇总。核心要点：以县级市场为单元，晨会后由城市经理对每日报表体现出的产品动销信息进行汇总，报集团后台专人进行汇总统计，形成产品的动态销售信息。4.周报和月报•​ 业务员每周六晚会期间（最迟21:00）将各自标准周报表上交城市经理处，由城市经理汇总为区域市场总表后于周日12:00上交至公司财务部，并抄送至市场部、督导部。•​ 市场部在收到各市场《标准周报表》后，将表中“市场情况一览表”打印出来，周一上班送董事长审阅。汇总要求：业务员及城市经理对所提交表格负责，督导部对网点信息完整、新开网点及终端动销数据真实性进行检查。周报表模板如表5-2所示。表5-2××品牌销售团队周报表姓名:区域:提报日期：年月日时间周期备注目前××品牌销售状况本周工作完成情况××品牌市场建议竞品市场动作下周工作计划月报填写模板：销售情况汇报：全年销售任务、本月销售额、截至本月任务规划总额、截至本月任务完成总量、实际完成销售额与规划任务差额。本月工作总结：•​ 客户拜访汇报，主要包括拜访客户明细、拜访目的、实际达成共识、产生销量。•​ 本月重点客户跟踪（帮扶）情况，主要包括客户及帮扶措施规划、帮扶动作实施进展、帮扶动作效果总结。•​ 目标客户开发进展，主要包括本月客户开发目标、实际达成、达成经验分享、未达成原因分析等。•​ 本月区域市场特殊情况反馈。下月工作规划：•​ 客户拜访规划，主要包括拜访客户名称、拜访目的、解决预案等。•​ 重点客户跟踪（帮扶）规划，主要包括重点客户现状分析、主要客户存在的问题、计划采取帮扶动作等。•​ 客户开发规划，主要包括空白市场开发规划、目标客户开发规划等。•​ 月度差额“补救”措施，即如何补救实际销量与目标任务差距的办法。•​ 公司临时安排其他事项工作安排，下月所需公司协助、支持等。
六、提案受理、处理程序
有效收集员工提案并及时评级、奖励提案员工是激活改善提案活动的前提条件。为了持续推进这项活动，还需要使提案受理、处理流程标准化，提案受理及处理程序如图3-4所示。员工提案处理不及时，奖金发放拖沓，或者无法按规定兑现奖金，都会挫伤员工提案的积极性，需要引起管理者注意。：提案提交顺序；：奖金发放顺序特别说明：推进室原则上尊重部门长的评价和级别判定，但是针对那些评价级别较高的提案（如三级以上），推进室可以通过召集各部门活动委员开会予以审议核准，目的是逐步统一部门长对奖励级别的认识。图3-4提案受理及处理程序提案受理、处理过程中需要留意的几个事项：1、部门内提案人和实施人不同时，由部门长协调奖金分配。2、提案涉及其他部门，提案人不能直接实施时，具体的实施工作由TPM推进部门协调相关部门实施，实施后给予评级奖励，奖励由提案人和实施人共同分享（推进部门协商决定）。3、有积极意义但未能实施的提案也可以予以奖励，但只能被评为鼓励级。4、相同或类似提案，原则上只给予原奖励级别一半的奖金，特殊情况（需要投入较多努力完成）时可以适当提高奖金，具体金额由TPM推进部门决定。
第一篇 读懂大势——企业面临的十大挑战
数字互联时代将重新部落化，部族营销产生商业图腾帝国
社群即部落，社群即族群。社群粉丝营销即部族营销。部族是家族、氏族、民族之上的第四族，可以无弗远届、四海一家、天涯若比邻，品牌用户可以超越地缘和血缘关系成为最大的部族，品牌营销就是最大的部族营销。苹果部落目前已在全球卖出25亿件产品，市值超过一万亿美元，成为全球市值最高的上市公司，全球果粉部族数以亿计，成为名副其实的现代商业图腾帝国。媒介环境学派的宗师麦克卢汉认为，人类从远古至今经历了一个“部落化—非部落化—重新部落化”的过程。人类正在飞速进入全球化、信息化、网络化、数字化和人工智能认知时代，任何一种新的发明和技术都是新的媒介，都是人的肢体或中枢神经系统的延伸，中枢系统把人整合成一个统一的有机体。爱马仕的品牌图腾：蜕变，缔造爱马仕传奇。所以电子时代的人再不是被分割肢解、残缺不全的人，人类大家庭再不是被分割肢解、残缺不全的大家庭，电子时代的人类再也不能过小国寡民的生活，而必须密切交往。谁愿意做被孤立分裂、残缺不全的人呢？整合化—分割化—重新整合化，电子媒介使人整合，重新部落化。每个人都热望做一个重新整合后的“部落人”。这是一个极度碎片化但是又极度渴望整合的时代。世界发展的加速逆转为收缩，人口或知识的爆炸逆转为内爆，偌大的地球因为电子技术缩小为“地球村”，在这个“地球村”里，必须要整合为一体。电子媒介使信息传播瞬息万里，地球上的重大事件借助电子传媒已实现了同步化，空间距离和时间差异不复存在，整个地球在时空范围内已缩小为弹丸之地。电子媒介的同步化性质，使人类结成了一个密切相互作用、无法静居独处的紧密的小社区。“我们的时代渴望整体把握、移情作用和深度意识。”人以群分却渴望深深地紧紧地抱团在一起。于是商业世界和社会都有了新的重点，那就是统一的和整合性的部族组织形式（公司、组织、社团和社群等）。
3．注册方式与绑定技巧
前期注册的时候，可以考虑不用手机注册，也不要绑定手机号，可以用QQ、微信、微博去注册。绑定头条号是最佳的注册方式。给别人评论时，需要你绑定手机号才能评论，这时直接点击跳过即可。当账号已经超过1万粉丝后，稳定涨粉了，就可以绑定了。原因很简单，如果这个号废掉了，新注册一个就很方便，不然想解绑，还要等3个月后，而且操作流程很麻烦。
18. 内资企业成长的要诀
和外企的策略精准、专业化不同，内资企业的成功基本是靠三个力量推动，即政策驱动、管理驱动、利益驱动。不得不佩服，在产品、人员、资金都处起步阶段的内企，抓机会是好手，采取了更适合国情的发展路径。原则就是最快见效，先快再好，先发展再理顺。总体方法如下：树立快速发展1条主线。不管黑猫白猫，先得抓住老鼠。规模是硬道理，增长是硬指标，可以不科学，可以付代价，可以高于外企薪水聘人，可以频繁换将，可以推车卖药，可以不管套路，只有一样不可以，那就是不可以不增长。其实，这样的模式又何尝不是中国普遍的模式？起步晚，一穷二白，不发展行吗？内企不是外企，产品、人才、实力都不行，只有走快发展这条路。某企业在2003-2006年提出的战略为后来的发展奠定了基础：市场年，先理顺、再发展，强调服从与执行，目标是做大；调整整合年，边理顺、边发展，强调领悟与突破，目标是做大；再理顺、再发展，强调规范与提升，目标是做强；大平台、大发展，开始多品种进入，目标是多元化。这几个阶段没离开过发展这条主线。我对所有3亿规模以下企业的战略建议都是“先规模、再品牌”，没有规模就没有竞争力，更谈不上其他。建立“对内、对外”2个竞争机制。没有竞争对手企业是长不大的，没有强大的竞争对手是不会走出一条新路的，要感谢竞争对手逼你变化、尊重对手，因为他让你强大。记得一位朋友曾对我说人的成功需要“4人帮”，即贵人相助、小人监督、朋友相帮、家人鼓励，企业亦如此。每次我到一些成功的大企业，老板们经常会问我两个问题：“行业有什么新动态，竞争对手有什么新做法”。其实，内部竞争也特别重要，尤其是产品多、市场大、力量弱的时候。步长有11个事业部，齐鲁神经节苷脂有两个剂型两个模式，还有企业成立机动队填补空白市场等等。内部竞争有助于资源效率最大化，多支队伍资源浪费的说法实际是把竞争限在了内部。而实情是，市场如此大，你不占人占；产品如此多，未必只抢同品种市场。而内部竞争中“岗位能上能下、薪酬能升能降、人才能进能出”是基础，某企业目标是年增长20%，年终考核时，超20%都特殊奖励，低于10%全部淘汰，10-20%全部重新竞聘。抓住“政策、产品、队伍”3个关键环节。政策对于医药企业有个形象比喻:“政策像太阳，照到哪里那里亮；政策像月亮，今天圆明天缺；政策像星星，白天看不见，晚上看不着”。药交会几乎看不到外企老板，他们把工作做在课外了；内企的老板全都在第一天上午专心听政策，下午就会客去了。政策多重要，你看看进入医保、单独定价、高价中标的企业业绩就知道了，进去了所有代理商为你转，可以收大把保证金；进不去，多好朋友只喝酒不做生意。可以不夸张的说，不是战略引领发展，也不是策略指导销售，而是政策指导销售。产品自然是最重要的，大家都看到了，机会时代终将会被技术竞争、产品竞争所代替，几乎所有企业都重视产品开发。有请人自己做的，有联合开发的，有购买技术的，有并购获得的，并购也是产品开发的一种有效手段。产品分成了品牌导向的、规模导向的、利润导向的，也把产品细分为普药、有一定特点的半普药、新药。这些担子压给了市场部，但大多数企业市场部不给力。队伍是内资企业最大的本钱，说实话我十分佩服。由于医生底子，外企出身，我一度对学医学药、知识结构好的人员比较看重，后来发现如果真具备这么好的条件，也许他就去外企了。这和20年前不同，那时是优秀的人下海，现在却没几个在三甲医院的医生愿意离开。内企硬是把这些“三无，三有”：无房、无车、无学历和有野心、有情商、有干劲的人员培养成了人才，培养成老板。现在许多企业按产品、市场、模式、人员特点组建了多支队伍，中心城市处方药市场用学历高的代表、销售新产品；第三终端诊所用当地有网络的兼职代表、销售普药；OTC用应届或高中毕业的新人，销售半普药。搞定4项管理“变思想、下任务、做跟踪、重奖惩”。火车跑的快，全靠车头带，老板的思想变化最重要。要务实、落实、夯实。许多公司开会作秀不解决问题，布置工作讨价还价，企业文化表面一团和气，拍手鼓劲，让老板看起来高兴，干起工作缺热情、找理由推责任，敷衍了事。优秀企业的管理是务实的，不搞花架子，不搞虚的形式主义。同质化竞争的今天，严管理和执行力是最好的产品。首先，变思想。树立对所有人都一样公平的环境，主观必须求变，不找借口，让突破做大、创新做强的思想深入人心，敢于真正变革，即利益的重新分配、权力的重新调整、人际关系的重新制衡。江西仁和药业开展营销管理十大工程，思想再造工程居首，开井冈山会议，签军令状，士气高昂。其次，下任务。什么是任务，和责任一样，是一项由组织下达的命令，具有强制性，军队之所以执行力强，和下达命令，执行任务是分不开的，这里是不讲条件的，即使敌人兵力、武器都优于我们，也必须取胜，没有任何理由失败。当然完成任务也需要方法，那是战术问题，军人出身的企业家如闫希军、关彦斌、蒋德席的管理中都有军人作风。第三，做跟踪。这是最有效的一招，也就是按进度检查结果。没有检查考核，任何任务都不会落实，我看到许多公司的跟踪有专人负责、有大事督办制度，重大事情每天督办、大事每周督办，十分有效。第四，重奖惩。公司的奖励政策一定要合理，有力度，不能不痛不痒。为什们一个简单的奖惩措施几句话就十分有用，为什么一个周密考核计划几十页没有作用，关键是奖惩有力度，奖励到人心动，处罚让人心寒。大小包制最大的优点就是让每个人都做老板，自己管自己，利益与结果完全挂钩。尤其是惩罚比奖励还管用。现在许多内企都把自己人培养成了老板，这样又会有哪个不愿意做，哪个愿意离开？咬紧5个重点：“重点指标、重点人员、重点环节、重点产品、重点市场”。什么事不能分不清轻重，眉毛胡子一把抓，可以管的少，必须管的好。营销管理中什么是重点哪，就这几件事：重点指标是完成率、增长率、市场占有率、客户开发率、翻单率；重点人员是营销老总、市场经理、营销管理部经理、地区业务负责人；重点环节是政策制定、指标下达、检查考核、费用管理、人员管理。重点产品是盈利产品、战略产品和重点产品，也就是今天保生存的、明天保发展、后天保创新的产品；重点市场是现在好的市场和有潜力未发挥的市场。内企的绝活还包括“抓机会、胆子大、懂人性、制度严、管理狠、用对人、搞竞争、机制活”。这里只说两个：一说用对人，业务员基本是本地本县的，中层管理者基本是本省的，营销高管基本是外聘的，对应了基层吃苦肯干、中层可以依靠、高层创新模式的中国式医药发展道路；二说机制活，没结果的说破天也没用，不论是人还是方法，很快就被弃用，原则性很强；有效果的，什么都可以改变，特色特办，决策快、效率高。现在，外企也在学内资，加速本土化，内资也在学外资，加快正规化，我相信在不久的将来，应该不会这样分，而应该是你中有我，我中有你了。
2.设计方案不接地气的原因
城市规划通常以设计院所为主导，“设计院所模式”还是中国城市规划、商业地产、“泛商业地产”的主要模式。但是，越来越多的城市领导者、投资商、开发商发现，从设计入手进行规划，看似很快，实则很慢，在城市开发上更是如此。而且，这点在我之前讲的几个案例中也有所体现。城市思想的确立，灵魂的植入，城市味道的创造，产业格局，生活方式等问题很难解决，这些都不属于设计的范畴，而属于战略策划的范畴。设计师经常挂在嘴边的一句话是：“我是画图的！”，由此可见，中国的经济发展还没到以设计代替城市战略的阶段。中国还没有完全实现城镇化，我们还有很长的路要走，城市发展之路非常复杂，所有这些复杂的情况不是单纯地从设计的角度就可以解决的。一些由国外的设计机构进行规划的城市，经常出现水土不服的现象。而那些能够把城市规划做的较好的国外设计机构大多是中国人经营的。这些中国人留学归来后，创立或联合某一设计机构在中国揽活，这些设计师实际上是中国人（类似“挂羊头卖狗肉”），他们对中国经济的各个方面比较熟悉。发达国家的城镇化率达75％左右，真正意义上的城市规划的项目少之又少。而且城市历史悠久，如美国的城市，这些城市大多采用的是单体建筑的设计模式，而那些习惯使用单体建筑模式的设计师来到中国，也是边做边学。所以，一味迷信国外设计师做的城市整体规划是不靠谱的。在单体建筑的营造方面，中国的设计师普遍存在不足。在完全清楚战略定位的条件下，设计师根据既定的战略定位进行城市规划，国内的设计师、国外的设计师都将有所建树。2008年，我们工作室经历了一件让人很郁闷的事情。该项目是为某三线城市的一个新区做战略定位策划，这个案例的幕后花絮说明城市运营者的素质有待提高。负责邀请“工作室”的区领导曾目睹了设计院做策划的过程，他发现设计院总是用设计图纸说话，很难把战略说清楚。而设计院一方认为，战略是委托方（政府）给的，设计院只根据既定的战略进行设计。所以设计院做出的方案一直不能达到战略的高度，设计图纸是出来了，但是项目没有进展，在区一级政府领导这里也就很难形成一个明确的共识。因此，区领导在邀请了两家国内著名的设计机构的基础上，找到了戴欣明工作室。其中，两家设计机构做设计，我们工作室做战略定位策划。进行阶段汇报时，市长亲自参加会议（会议安排者出于某种考虑做了这样的汇报安排）。确切地讲，我们是向市长汇报，领导希望藉此形成一致的战略意见。汇报结束后，三家公司都在回避，后来市长发话了，“不选第一家设计公司，在后两家中选择一个”。说到这，你会发现一个问题，即在市长看来，战略策划机构就是设计机构，市长完全没有搞清楚战略策划和规划设计之间的不同。这次汇报本就不是最终的汇报，做最终汇报时，我们工作室也会送一些设计图纸，把战略定位策划转化为可视的图纸，进而形成固化。但是，这一时期是战略思路的研讨阶段。其实，在某种程度上，这也反映出一个问题，即很多城市的高层在进行城市规划时，他自己的说法、思想就是战略，就是策划。这也是中国的城市规划千篇一律的原因之一。在此之后，为避免再次遇到这类外行城市经营者，浪费40多位各级领导的宝贵时间，工作室做战略定位策划时会特别强调，工作室做的是战略定位策划，是对设计之后的工作的提示，而不是设计方案的研讨。需要补充说明的一点是，这类事情往往都发生在50年代出生的领导者身上。也就是说，战略定位策划是新生事物，对此，他们还不是很了解，所以才会出现千城一面的现象。
2、​ 销售团队招聘渠道
销售团队招聘主要通过校园招聘、内部推荐、社会招聘及同行推荐四种招聘渠道。(1)​ 校园招聘：很多大开发商有比较完善的人才培养体系，并且十分注重校园招聘，因为对于很多企业来讲，更加注重员工的忠诚度，而校园招聘的员工相对于已经在职场打磨多年的员工来讲，就是一张白纸，招聘进公司后经过企业文化、价值观的一系列灌输，对公司有着极强的忠诚度，因此许多开发商都会有自己的校园招聘体系，比如龙湖的“绽放生”、融创“融誉生”、旭辉的“旭日生”，这些都是为企业储备和培养营销精英团队而设的校园招聘体系。(2)​ 内部推荐：内部推荐一般是采取员工推荐激励政策，鼓励员工推荐合适的销售人员，这种方式一般能够较为快速获得职位匹配度较高的销售人员，也是很多开发商比较喜欢的一种招聘渠道。(3)​ 社会招聘：社会招聘主要通过朋友圈招聘海报、招聘网站、行业社群等渠道发送招聘信息，收集简历进行筛选面试环节后选取与职位匹配度较高的应聘人员，社会招聘相对来说招聘成本较高并且较为耗时。(4)​ 同行推荐：主要借助行业交流群、同行等推荐合适人员。同行推荐也是比较精准的招聘渠道之一。在进行销售团队招聘时，除了校园招聘方式，其他招聘方式面试筛选时，最好是选择对项目所在区域及市场较为熟悉的有经验的销售人员；挑选匹配的销售还需要考虑到产品的匹配度，比如有些销售擅长卖豪宅，有些销售擅长刚需盘或者是商业，这些都需要根据项目的产品出发选择适配度最高的销售；另外，选取自带客户资源的销售也可以大大提高项目的到访成交率，在招聘时也需要重点考虑。除了以上四种招聘渠道外，在短期内项目销售团队组建困难的情况下，引进代理团队也是许多开发商的选择，比如易居、世联、中原、新联康等大型的代理公司，都有完备的代理服务体系，除了能快速的为项目组建营销团队外，代理公司本身就有非常多的客户资源，可以快速解决项目前期的一些问题。
  
    
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