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（三）完成系统思考，《华为基本法》承前启后
干部大洗牌之后，接下来华为干的一件大事就是启动《华为基本法》的制定工作。1.制定《华为基本法》的背景启动《华为基本法》的缘起是什么？第一个缘起，是从野蛮生长走向系统化建设，任正非决定启动人力资源变革，他感到，人的问题越来越成为制约华为扩张的因素。1994年CC08G已经在市场上突破了，当年的营业额达到了8亿元。1995年，规模已经发展到15亿元。为了克服组织管理文化方面的制约因素，任正非开始组织华为进行文化大讨论。第二个缘起，是在文化大讨论中，大家发现员工的想法和老板的想法往往不能达成一致。比如，早期华为有个口号是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，大家认为这说明华为的文化是有福同享有难同当，任正非却说这是封建思想，不能当作华为的文化。又有人说“用人不疑，疑人不用”，任正非又批驳说：这也是封建思想，现在要改成“用人要疑，疑人也要用”。这些都说明，当时华为在文化上的认识是不统一的，企业的文化和价值观有待达成共识。第三个缘起，是管理上比较混乱，需要系统化改造。当时对于企业建流程的提议，有人提出这样的疑问：如果什么流程都完备了，还要领导做什么？到底是听流程的，还是听老板的？还有，在市场部集体辞职事件后，引发了一个争论：应该怎样对待有功之臣？他们早期为公司做出过贡献，你把他辞掉就完了？薪酬体系也同样需要梳理：到底应该为能力发工资，还是为绩效发工资？要不要给资历发工资？等等。这样的问题就都出现了，都需要人力资源来给出一个清晰的回答。这些问题一直也困扰着任正非。但他很厉害的一点是：想不清楚的时候，他不做，就是不盲动、不冒进。他认为，要先把上面那些问题都想明白，再去做人力资源的改革。这就是《华为基本法》的意义，就是它要系统地回答上述这些问题，要依靠《华为基本法》来建立华为的价值观体系和管理政策系统。于是成立了《华为基本法》起草小组，华夏基石的董事长彭剑锋教授当年任组长。当时定义了《华为基本法》的三个目标：其一，是要把企业家的直觉转化为政策。任正非的有些观点，大家刚一听觉得非常刺耳，但等到他说明白以后，再一想，又会觉得他的话很有道理。这正是企业家的直觉，现在要把这种直觉的思考用政策的方式表达出来。其二，是要调整内部的关系。刚才我们说到早期华为出现过很多矛盾，现在要树立原则，好把这些看似矛盾的问题调和起来，处理好。其三，是要指导制度建设，用它来指导如何做流程，如何做管理框架。当时起草《华为基本法》的六人专家组先做了一个文化调研，梳理总结出了需要解决的10个矛盾，或叫作10大关系，如：尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，顾客的利益与员工、股东的利益如何摆平，精神文明与物质文明的关系，民主与独裁，统一性与多样性，程序性与灵活性，速度与效益，继承与发展等。《华为基本法》就要解答这些矛盾，要设定一套统一的原则。对于企业家来说，任正非有能力驾驭这些矛盾，但对于一般干部和员工，遇到这些问题常常束手无策，你必须给他一套方法，使其在实践中不至于迷惑或走错路。2．《华为基本法》的制定过程就是系统化的思考过程《华为基本法》总共经历了九次修改，前三稿时是围绕以下三个问题展开的：企业的前途问题。企业何以走得远？它的价值观立足点是什么？管理的效益问题。企业是拼速度还是拼效益？员工的成就问题。怎样让员工获得成就感？知识型员工的工作过程是创新的过程，这个过程无法控制，你如何保证让员工在这个过程中坚持下去，并从中获得愉悦感？企业怎样能让员工的工作既能满足要求，又能取得成就？这三个问题也是德鲁克管理理论的核心。虽然这三稿中都有一些亮点，但当时华为有人提出来：《华为基本法》现在提出的这三个问题，对任何企业都适用，这是个通用的思考模式，我认为不一定就能针对华为，解答华为的特殊问题。于是，编写组随之提出以下三个新的问题：华为为什么能走到今天？成功的根本原因是什么？华为现在面临的挑战是什么？过去的经验哪些还适用，哪些已经过时？未来的成功要靠什么？要继续走向成功，需要注入什么新的基因？导入什么新的做法？这三个问题是四到六稿主要讨论的问题。这三个问题把华为人的思路激活了，因为它的概括性和现实针对性很强。比如在《华为基本法》中确立了两个战略原则：一是要以超越对手为目标来配置战略资源。要么就不做，要么就集中人力和物力的资源，实现突破。后来我们有时说华为风格是一种狼性的风格，这种凌厉的风格就在于它的行动力压强很大、势能很猛，一旦看准了目标，就会全力投入，超越对手，争取全胜。所以这在华为形成了一种方法论，一种企业经营特色。二是战略目标落地的制度机制配置。比如华为的一个经理，他如果看准了市场的前景，可以先不赚钱，把这个单子免费送给客户，企业给他这个权力。还有，有能力的人，你给他资金支持就可以，他自己就能去找到市场，做出项目来。诸如此类的市场打法，华为都有自己的一套方法论，是一系列经验的总结，在实战中也很有成效。 《华为基本法》进行到这一步的时候，任正非的思想被激活了，他对起草小组又提出了三个问题：其一，中国还没有产生过国际性的大企业；其二，华为的人本质上是本土的人；其三，人大的教授们本质上也只对国内的企业有经验。这是一群对国际化大企业没有感觉的人，怎么能做出指导国际性大企业的东西？这就有了华为的美国之行。3.华为由此树立了向世界优秀企业学习的决心任正非带着专家组和核心高管去了IBM、惠普、贝尔实验室，他还见到了郭士纳。郭士纳当时在管理学界正如日中天，他用了6年的时间帮助IBM重振雄风。郭士纳系统地跟任正非交流了他重振IBM的做法，这些内容一下子击中了任正非。任正非和团队当时就在美国酒店住下，把交流的体会总结出了一百多页的如何学习国际优秀企业经验的文字材料，为华为的改革拟定了蓝图。至此，华为开始酝酿出自己的管理思想和体系，这是一套区别于其他企业的方法论，是华为方案，是一套“元规则”。华为也由此树立了向世界优秀企业学习的决心，它的思路逐渐明确了：其一，一定要向世界上最好的企业学习；其二，聘请咨询公司，把标杆企业的经验拿过来；其三，要如实地先加以模仿学习，先僵化，再固化，后优化，最后再固化；其四，高管要深度参与。华为推动变革的方法论就是从这里开始的，这些是它的基本思路。 这趟美国之行对华为的作用很大，《华为基本法》里很多内容就是从IBM借鉴过来的。比如：10%的研发投入比例需要再增加。别的企业不一定有这个规定，为什么IBM会特别强调研发投入？了解IBM的人都知道，它从来不领头做某件事情，比如大型计算机，它是学别人的，苹果的个人电脑出了4年，IBM才开始做，但它的个人电脑系统后来超越了苹果——IBM善于后发制人。这一点引起了任正非的共鸣，他说：我们中国也要这么干，在已经落后于原创市场的情况下，我们也可以仿效IBM的战略，做到后发制人。后发制人战略的优势是：创新是有试错成本的，要耗费大量的资源。后发制人的话，资源就可以集聚起来，用以形成突破的力量。后来居上的难点在于：在看明白了以后，你必须在短期内做到比对手做得更好。因此，你必须有资源的储备，所以研发的战略意义就格外重要，一定要优先保证，优先投入。
（一）平等尊重
投诉中的沟通不仅仅是就问题讲问题，还是双方敞开心扉的活动，它是我们将其转化成忠诚客户的机会。从人的基本心理来讲，每个人的内心世界都具有极强的隐秘性，不会轻而易举地向他人展露，所以，沟通的前提是要彰显对对方的充分尊重与心理上的平等性。每个人都期望得到尊重，没有人有资格否认另一个人，因为每个人都有存在的价值，都有理由提出任何问题。尽管某些人的价值观可能与我们背离，但是捧出一颗尊重的心，可以让我们得到更多的真诚。尊重别人就是尊重自己，你想让别人怎样对待你，你就要怎样对待别人。
盖此身发，四大五常。恭惟鞠养，岂敢毁伤。女慕贞洁，男效才良。
5.1技术路线图架构
路线图作为一种过程管理工具，能够帮助在数字化转型过程中的企业明确地规划未来发展目标、业务方向以及支撑体系建设，推动企业分阶段高效地开展数字化转型落地实践。本书从技术路线图定义、制定方式及构成要素逐层剖析绘制技术路线图的必备条件，并结合汽车行业特点，形成三层级技术路线图架构。
3.犹豫不决的顾客说：我还是考虑一下再说吧
一、错误应对1.这个产品很合适，没什么好考虑的。2.真的很合适，不用再考虑了。3.那你考虑好再叫我。4.哦……无话可说。二、问题诊断如果把销售说成是一门学科的话，我建议是心理学科。真正的销售过程其实是不断揣摩顾客心理的过程。如何把合适的产品在顾客心理最舒适的情况下销售给他最考验销售功底。“考虑考虑”几乎是所有销售员必须要面对的一种情况，可是我们很多销售员面对这样的托词却一筹莫展，只好让顾客考虑考虑，然后就撒手不管，任其自生自灭。如果说销售中有种种窝囊，我认为这是最让我们不能接受的窝囊。销售员费了半天力气花了很大心思，到结果一句“考虑考虑”就打发了我们，实在是让人不能接受。“这个产品很合适你，没什么好考虑的。”这句话太硬了，几乎让人没法接受，有种强买强卖的感觉，特别是“没什么好考虑的”，意思就说顾客的考虑是多余的。“真的很合适你，不用在考虑了。”这是一句空洞的没有底的话术。就好比一个小伙叫阿丑，他天天追求貌美的阿娟，可是每次只会说我很合适你，而真正的情场高手除了会说以外，更要制造浪漫的氛围，一些让姑娘看在眼里的小动作。“那你考虑好再叫我。”这似乎有点无所谓、放任不管的嫌疑。以这种态度来做销售，十有八九顾客会离开。“哦……”无话可说。这样的应对几乎是就是宣告销售失败。如同阿娟说她再考虑考虑，可是一转身有个白马王子手捧鲜花开着法拉利跑车在等着她，而王子人品财品俱佳，你是阿娟你会选谁？最后只能留下阿丑一人在那傻傻地想：这是为什么呢？所以阿丑此次的失败是窝囊的，因为他连失败的原因都不知道。销售策略“考虑考虑”给销售员带来了很多烦恼，在信息社会越来越透明的今天，考虑得越久意味着成交的机会越渺茫。怎样才能让考虑的顾客不考虑，或者是少考虑呢？一个成熟的销售员该怎样应对？1.逼进一步，查找真相阿丑的失败在于他没搞清楚客户的真实需求。我有一个朋友在大学期间追求一女生多年，用他仅有的生活费经常给女生买进口红富士苹果，可是最终没能获得女孩芳心。毕业的时候女孩告诉他，原来她不吃苹果，喜欢香蕉。顾客也是一样，当他们表示考虑考虑时，我们可以进一步逼问原因，销售员可以说能告诉我考虑的原因吗？也可以用示弱法：是我介绍得不好吗？总之，能越早知道原因，成功的概率就越大。2.真诚地建议顾客购买在得到顾客考虑的原因后请认真做解答，然后真诚地建议购买。那么怎样建议购买呢？最好的方法就是把坏处说透，汽车后市场最大的特点就是很多产品跟安全息息相关。比如刹车片，很多消费者不易察觉，因为它隐藏在车底下，但它又是跟安全关联很高的产品，如果顾客对换刹车片犹豫不决时，可以把刹车片损毁的严重后果告知，让其产生恐慌。这在某种意义上这也是对消费者生命安全的负责，因为安全无小事。3.真诚地送别客户并留下联系方式很多客户以考虑考虑作为托词，准备离开店铺。我们不能死拉硬拽，真不能实现现场成交时，也要以平常心对待。可以主动让客户留下联系方式或者加入店铺的微信、微博信息平台，通过后期的工作争取让他回头。语言模板销售1：王先生，您能告诉我还在考虑的原因吗？（还没想好），还没想好？真不好意思肯定是我没有介绍清楚，其实您的刹车片真的需要更换了，您看这厚度（测量厚度并讲解）。销售2：王先生，您还没想好可以理解，不过我从专业的角度看，您这刹车片到了非换不可的程度，您今天可以不在我这里更换，但您最好尽快更换。我做汽修十年了，见过太多的刹车片，您的刹车片已经非常薄，再不更换会严重影响行车安全（转入车辆安全讲解）。销售3：非常感谢您，如果方便的话您可以加入我们的微信号，我们还有精美小礼品送出。同时，成为微信会员后，在市区范围内我们都免费提供道路救援。俞老师总结弄清楚考虑的原因，促成现场销售；留下顾客联系方式，后期不断跟进。
1.厂区安全限速
【作用】明确厂区安全限速，让所有车辆限速行驶，防止因车辆速度过快导致安全事故，保障员工安全。【范围】厂区各大门处、人流量大的地方，如食堂、主要车间道路。【标准】位置：间隔100~500m设立一个限速牌。材料：PVC塑料、铝反光、铝腐蚀、铝平印、不锈钢腐蚀、搪瓷等加反光贴膜。尺寸：按国标标准GB_5768.2-2009。颜色：按国标标准GB_5768.2-2009。【注意事项】立杆标识注意设立的位置，不能影响车辆正常通行。【管理标准】要明确限速牌管理人，定期清洁卫生，保证标识效果。
4.1 二套网络现状解读
以2013年为例进行分析，我们豫北市场下辖邯郸、安阳、菏泽、鹤壁、焦作、开封、洛阳北、洛阳南、濮阳、三门峡、新乡、郑州市区、郑州郊县等13个区域市场。全部销售额均超过亿元大关，除了三门峡为1亿元吨量级，其余市场远超亿元级别，尤其是新乡、焦作、开封、濮阳等市场均超过两亿元，甚至突破3亿元大关。这么大的销售额，分别由327家经销商完成。其中渠道上，全品项销售经销商74家，2013年实现销售额7.36亿元；分品项第一套网络经销商78家，实现销售额10.35亿元；分品项第二套网络经销商82家，实现销售额8.72亿元，分品项第三套网络经销商27家，实现销售额3.57亿元。分品项第三套网络是豫北市场网络中的独创，在二套网络经营不了的地方，再开发经销商，当然，这在概念上来说属于二套网络。可以说，在豫北市场，二套网络已经发挥了举足轻重的作用。豫北市场二套网络建设从2006年开始探索实践，当时在登封、水冶等个别县、镇市场开展试点工作。运行几年后，在2009年全面铺开，每个区域先在一两个县试行并迅速推广到全省。到目前，13个区域全部实现二套网络经营，县级市场做到100%二套网络经营，95%以上的乡镇市场也实现了二套网络经营。从以上的讲述过程，我们可以发现河南市场一半的地盘做到了30亿元的销售额。我们大家可以扒拉扒拉，在中国乃至全球范围内，别说河南市场的一半做到了30亿元销售额，就是整个河南，甚至全国销售额超过30亿元的饮料企业有多少家，大家应该心中都有数。可能大家会认为，二套网络，听你一说，也没有啥神奇的，无非就是分产品、分客户、分区域、分网络而已，当然说出来大家都会，具体到做的时候就心有余而力不足了，或者说不是那回事了，接下来我从四点来解析二套网络的实操路径。
正心诚意与明心见性
“自诚明，谓之性”就是“天命之谓性”。天命”的根本，就是儒家说的根本，就是这个“自诚明”之本性。后来禅宗提出“明心见性”的口号，那是借用了儒家，尤其是《中庸》里关于这个“性”的概念。“明心见性”就是大彻大悟，就是知天命本性。所谓“直指人心，见性成佛”，如果你知道、明确了“自诚明”的这个天命本性，那你就成佛了。所以，因为有了禅宗对明心见性的特别提持，《中庸》里讲的这个“性”，也就在后世得到了极大的发挥。以前本光法师就经常说：正心就是明心，诚意就是见性；儒家所说的正心诚意，就是禅宗说的明心见性。我们书院保存有老和尚的一盘录音带，他老人家在里面就反复这么强调，真是把佛家和儒家的修养都打通了。明心是明什么心？禅宗说明“烦恼生灭心”。我们的心会生出种种烦恼，我们的念头也是生生灭灭、来去无常的。明心，就是要用我们天赋的觉照能力，去照了心中生生灭灭的烦恼妄想。什么是见性呢？就是“见真如不动性”。真如不动性就是我们精神的本来，就是生命的本体，就是《心经》里的“不生不灭，不垢不净，不增不减”这个般若自性。它无始无终、不来不去，其大无外、其小无内。所以，禅宗修学，最终的目标就是要明这个心、见这个性。儒家说“诚者，天之道”，老天爷赋予我们每一个人的本性，如果只用一个字来形容，这个字就是“诚”。我们精神的根本特性就是诚实，就是诚而不欺。人的精神本性就是一个“诚”字，它是不会欺骗我们的。尽管你是一个大骗子，天底下所有的人都被你骗了，但是，你自己知道自己在骗人。所谓的自欺欺人，好像有些人自己都能欺骗自己，其实，你精神深处的那个“诚”、那个良知，你是欺骗不了的，它什么都明白，只不过一般人被利益所蒙蔽，听不见内心深处那良知的声音。但是，什么事情是好的，什么事情是坏的，什么事情是有利的，什么事情是有害的，这个趋利避害的本能是都能体会到的。看见狮子老虎会害怕，不敢往跟前凑；看见好吃好喝的就有吃喝的冲动，这个你得承认，连三岁的小孩子都知道。禅宗里有个公案，说一个姓崔的相公到马祖大师的弟子如会禅师那里去，他看见大殿上有许多鸟雀，就问禅师：鸟雀有没有佛性？如会禅师回答道：当然有啦，一切众生都有佛性嘛。崔相公又问：有佛性为什么向佛头拉粪？大家去过一些山里的古寺，大殿里往往会有很多鸟雀筑巢，殿里的佛像头上经常会布满鸟粪。我们遇到这样的问题该怎么回答？反应得过来吗？如会禅师的答话就不一样，他当下反问道：它为什么不在鹞子头上拉粪？我们看，这个天赋的本性就是一种生命的直觉，佛像对鸟雀来说没有任何危险，但是遇到鹞子老鹰就要躲开，这就是佛性的显现。我们这里讲的“诚”，也是这样的。如果天赋的本性是不诚，我们的心性老是在欺骗我们，那整个世界就乱套了；连自己的本心本性都不可靠，那我们还能相信什么呢！？所以，趋利避害、趋善避恶是我们的本性，在这个上面不能够自欺欺人。我们经常把心性、佛性比喻为一面镜子，因为镜子本身就是诚而不欺的，不会把一只猫照成一条狗来，也不会把一个男人照成一个女人来。在这面镜子里，猫就是猫，狗就是狗，男人就是男人，女人就是女人，不会走样。除非这面镜子被扭曲了，像哈哈镜一样，那一切就乱套了。一面洁净的镜子，那是绝对真实、绝对诚实的；由这个绝对的“诚”所透出来的能照了一切的光明，就是自诚而明的一个自然过程，就是“自诚明，谓之性”。这个由体启用的自然过程，是安住于本心本性的状态，有诚之体方有明之用，有诚即有明，无诚即无明。你能够始终保持“自诚明”，能够一直安住于本心本性，那么，你就是一个体道而行的圣人，前面讲的“不勉而中，不思而得，从容中道”，这些都不在话下了。

2.​ 事中——客户授信管理

企业应根据客户的分类和客户的实际情况，制定出相应的信用额度。信用额度是指企业规定的客户在一定时期可以赊购商品的最大限额。它从信用评级开始，通过与客户之间的交易额制定相对应的信用额度。信用额度代表企业对客户承担的可容忍的赊销和坏账风险。信用额度过低将影响企业的销售规模，增加交易频率及交易费用；信用额度过高又将会加大企业的收账费用和坏账风险。因此，对于不同的信用额度，在企业内部设定不同的审批权限。同时，关注客户的信用动态，做到客户信用调整与信用调查结果的同步化。（1）客户信用评级。它是指企业为有效控制客户信用风险，实现交易资金的安全性、流动性和收益性，从客户经营能力、盈利能力、偿债能力、发展能力，以及客户素质和信用状况等方面，对客户进行综合评价和信用等级的确定。它的目的是按客户财务的征信结果和提供的资讯进行风险分类，根据客户的信用评级进行差异化信用管理。信用评级一般按表10-1的内容进行：表10-1信用评级表级别描述分数定义等级系数A信用优秀85~100分企业的信用程度高、债务风险小。该类企业具有优秀的信用记录，经营状况佳，盈利能力强，发展前景广阔，不确定性因素对其经营与发展的影响极小1.2B信用良好75~85分企业的信用程度良好，在正常情况下偿还债务没有问题。该类企业具有良好的信用记录，经营处于良性循环状态，但是可能存在一些影响其未来经营与发展的不确定因素，进而削弱其盈利能力和偿还能力1.0C信用及格60~75分企业的信用程度一般，偿还债务的能力一般。该类企业的信用记录正常，但其经营状况、盈利水平及未来发展易受不确定因素的影响，偿债能力有波动0.8D信用不及格50~60分企业信用程度较差，偿还能力不足。该类企业有较多不良信用记录，未来前景不明朗，含有投机性因素0E信用极差50分以下企业信用极差，没有偿债能力0当客户出现失信记录或可能失信的迹象时，信管有权即时调减或取消对客户的信用支持。该变动须即时知会业务部和业务员。失信记录或可能的失信迹象包含但不限于以下表现：​ 多次逾期付款。​ 支票/商业承兑汇票跳票。​ 老板有不良嗜好。​ 有资产转移趋势或现象。​ 进入高风险行业或有高风险投资。​ 进入各级政府或行业的信用黑名单。​ 出现其他影响客户信用风险的迹象。（2）客户信用期限及额度管理。信用额度的制定及其依据一般与销售基准、企业授予的信用期限和上面的信用评估等级有关系。它们之间的关系用下面的公式可以表达出来：信用额度=一个月销售基准×授予信用期限×等级系数一个月销售基准：指客户近6个月的平均销售额或可以预期的月均销售额。授予信用期限：指授予客户的信用期限，以月为单位。评估等级：指根据根据上面的“客户信用评级表”评估划分客户等级，分A、B、C、D、E五个等级。等级系数：A级为1.2、B级为1.0、C级为0.8、D和E级为0。业务部通过对信用额度与信用期限的核算所得出的结果，根据企业的流程还需要进行确认与审批。而对于新客户，应以预付款交易为原则，交易6个月(按企业能承担的财务风险来定)且信用记录良好方可申请信用期限和额度。战略客户及特殊客户可以不受此限制，有特殊授权的以特殊授权为准。其他正常合作的客户的审批权限按企业的规模,及财务政策来制定，制定逻辑如表10-2、表10-3所示，审批额度视企业的规模大小及财务承受风险的能力而定。表10-2信用额度审批权限表营销部信用额度业务员信用部负责人业务部负责人财务部负责人A100万元以内（含）申请审核批准A100万元以上申请审核审核批准B200万元以内（含）申请审核批准B200万元以上申请审核审核批准表10-3信用期限审批权限表营销部信用期限业务员信用部负责人业务部负责人财务部负责人A60天以内（含）申请审核批准A60天以上申请审核审核批准B90天以内（含）申请审核批准B90天以上申请审核审核批准案例10-1生产计划人员“好心办坏事”2015年12月23日，生产计划人员接到一个日常表现良好的业务员电话：“我接到了一个大客户的订单，需要产品A共50吨，预计10天后发货。订单我已经下到系统了，你能先帮我生产吗？”生产计划人员查看订单、安排生产时发现，订单还处于未审核状态。给业务员打电话：“你的订单未审核，我不能安排生产。”业务员说：“这个客户好不容易开发的，现在只差款项未确认，他现在正在休圣诞假，休完假大概1月3日就会收到款，一收到款就要马上发货了。这个客户的信用度很好的，你就先帮忙安排生产吧，一定会发货的。”此时，生产计划人员感受到业务员诚恳的态度及承诺，再加上马上过春节就要停产了，于是安排了此订单的生产。如此大量的产品生产出来了，车间人员向生产计划人员投诉：“我向质保部要产品标签时，人家说他们没有在系统上找到订单，标签打不出来。”生产计划人员跟车间人员解释完后，车间人员暂时同意储放在车间等标签出来后马上进仓发货。1月4日，生产计划人员再次上系统查询订单时，发现订单处理还未被审核。生产计划人员不得不向业务员催促订单及发货，此时业务员沉默了，因为他正发愁怎么联系上客户。就这样，50吨的产品A就在订单未审核状态下生产出来了，问题出在了哪里？（3）客户信用期限及额度调整。从企业资金流转的角度来看，对外的账期越长、信用额度越高，掌握在企业手中用于日常运营的资金就越多。对于客户来讲，想从供应商身上争取最大的信用额度及账期，从而优化自己的资金流转。对于客户的信用额度与账期，不是从制定那一刻起就一成不变的，它应该根据客户的发展态势、销售策略、市场动态及企业的财务能力而发生变化。只有这样，客户才愿意与企业共同成长，形成长期的合作关系，企业的资金流才能得到正常的运转和保障。企业自身根据财务政策与制度，设定一个周期（如每年进行一次）定期对所合格的客户进行一次全面的审核时做出调整。如接收客户的信用调整申请的，业务部人员和信管人员可依据客户情况变化对其进行全面的征信与调查后，通过相应的审批权限及流程后可做相应的调减。在实际操作过程中，可能会遇到不同的客户，符合下列条件之一的可以申请信用额度及信用期限：​ 对于新客户，如果每月交易金额在一定额度的（如×万元以上，由企业根据自身的业务量来定），且连续×个月无不良信用记录的客户。​ 没有信用额度及信用期限导致不能成交而需要建立临时信用许可的特殊客户。​ 重点的目标客户（已列入年度预算且在上一年度平均月销售额中排名前50的客户）。​ 建立信用会明显促进销售，导致总体收益增加的客户。​ 策略性新客户（需由业务部负责人、财务部负责人、总经理共同商定判断）。（4）超信用订单审批。在与客户的实际合作中，客户会因为自身的资金周转、财务管理、双方对接上出现问题等，导致货款未及时交付，引发超信用期限或信用额度的订单出现。对于这种超信用的订单，业务员要第一时间了解客户超信用的原因，针对不同的原因及时做出回复与调整，可让企业在明了原因后做出相对应的解决措施。通常情况下，企业会根据自身的财务承受风险的能力及结合客户的发展态势，对这种超信用额度的订单进行审批。为此，企业会制定一个它能承受的欠款总额（如客户欠款额度在10万元以内）和欠款日期（逾期不超过30天），伴随发生的是制定这些超信用额度的审批权限（如业务部总经理审批）如表10-4、表10-5所示。表10-4超信用额度的销售订单审批权限表超信用额度业务员信用部负责人业务部负责人财务部负责人100万元以内（含）申请审核批准100万元以上申请审核审核批准表10-5超信用期限的销售订单审批权限表事业部超信用期限业务员信用部负责人业务部负责人财务部负责人A60天以内（含）申请审核批准A60天以上申请审核审核批准B30天以内（含）申请审核批准B30天以上申请审核审核批准对于超过企业所能承受的信用条件的，企业可能通过立即调整客户账期为款到发货，但有特殊原因的除外。如果客户要恢复原来账期和额度，需重新通过审批。在此过程中需要留意客户是否取得特殊授权，如有则以特殊授权为准。
三、餐饮选址的十大策略要点
1.分析宏观环境在餐厅选址的过程中，要对地区经济、城建规划、政策法规、人口数量与结构、劳动力供给、宗教文化风俗、饮食口味偏好等宏观环境进行研读和分析。这些宏观因素往往在很大程度上影响餐饮企业未来在该市场的生存和长远发展，不可忽视。2.因行制宜星巴克为什么要开在商业中心或者写字楼？王品为什么一定要选在商务中心？火锅店为什么大多都在一楼？快时尚餐饮为何都爱扎堆商超？不同业态、不同商业模式对选址的要求不同，其本质在于不同业态的目标消费群体及消费场景不一样。商务餐饮最看重商业氛围浓郁的地段，连锁快餐不愿意进入社区，正餐不愿进入偏远社区，异国风情餐饮选址偏向“国际化”，咖啡店、茶楼、酒吧爱扎堆。总之，不同业态应该遵循因行制宜的选址策略。
36.白酒还可以这么卖
针对产品“只铺不动”“只促不卖”，资源也投入了，钱也花了，就是没效果的问题，我通过市场走访，总结了几种有“特点”的动销案例供大家参考。案例一：和电器城、手机城合作，买酒送同价位产品严总是江苏某名酒开发产品的代理商，也是“高暴利”产品的追求者。不过现在产品价格体系较为透明，行业调整，竞品挤压，销量没有前些年好。严总和其销售总经理亲自到市场调研，不是调研白酒而是调研现在的消费者需求是什么。经过调研发现，目前消费者需求较大的是苹果手机和家用电器，并且价值感略高。严总通过个人的关系网络和四家电器城、六家苹果专卖店达成协议，开展联合促销。促销一：凡购买4000元某品牌产品，赠送4000元家用电器（××电器城任意选）。此活动是和电器城联合开展，印制宣传单在附近小区或者商业楼发放，制作X展架放在有此产品陈列的店面。直接给消费者带来冲击感，凡是对于“刚性”电器有需求的消费者肯定会为之所震，对要结婚的新人来说更是一举两得。兑付形式：在某终端购酒后，直接获赠一张××电器城和××白酒品牌合作的价值4000元代金卡，直接冲抵现金使用，可任意购买本商场电器。电器城和××白酒商家兑付：严总只需要兑付40%现金+60%此产品团购价格的产品。活动优点：消费者直接获利，反正都需要买电器，还可以获赠酒水；电器城提高了知名度，拉动消费者消费（消费者不只是购买4000元电器），酒水可以用于自我消费者和下游商家返利、奖励。促销二：凡购买8888元某知名品牌高端酒产品，直接赠送价值6588元iphone6plus一部。此活动主要用于高端酒促销，印制宣传单在附近小区或者商业楼、学校周边发放，制作X展架放在有此产品陈列的店面。消费者对于iphone手机的需求属于“疯狂追星“式的需求，此活动直接抓住消费者的核心需求点，联合手机城开展促销活动。兑付形式：在某终端购酒后，直接获赠一部××苹果专卖店的iphone6plus一部。手机城和××白酒商家兑付：严总只需要按照本手机九折的价格，兑付80%现金+20%此产品团购价格的产品。同时白酒商家承诺购买20部iphone6plus，用于招商、员工奖励和商家销量奖励。活动优点：白酒商家和苹果专卖店均拿出利润联合促销，共同吸引消费者，最后促进销售。案例二：“医院产科护士”“社会专业催奶师”推荐满月酒生子宴满月酒无疑是白酒细分市场消费的核心市场。河北某白酒产品代理商，在2015年上半年在本县城满月酒消费达上百场，销售额约60万元。我通过对商家的访谈，特总结三个核心工作。首先，通过爱人在医疗系统的特殊关系，代理商在其县城5家医院、乡镇14家医院妇产科均发展一位护士作为“××品牌代言人”，开展此项工作（不要发展主治医师或者主任领导级别人士，他们看不上这些小钱，护士一般收入低，更重视这项收入）。在日常护理过程中，护士可直接和家属拉近关系，并不时提到针对满月酒的问题。待时机成熟以后或者即将出院的时候，向家属推荐产品或者发放一张宣传单页。如医院有此项禁止条例，可口头传播。同时把目标客户相关信息发送给商家，由其安排专职人员开展公关工作，达成销售，即可获得一定的奖励。对护士来说，工作简单，赚钱轻松。其次，商家亲自走访本县城较为著名的“社会专业催奶师”，此项职业一般是在产妇出院后提供的催奶服务。她们接触的人群和白酒满月酒消费者人群部分重叠，在接触这些人的同时，间接推荐白酒产品。如果成功达成交易，即可获得一定的奖励。最后，商家成立专业的团队操作此项业务，同时制定有吸引力的政策，比如联合影楼拍摄百天照、联合酒店生子宴联合促销等，以生子宴消费小盘带动整体消费大盘。案例三：二手房中介、装修公司，玩转“乔迁之喜”白酒消费房产中介、装修公司、装修队貌似是和白酒无任何关联的行业，不可能有任何销售的切合点，但就有商家通过精耕细作取得了一定的成效。贵州某县级白酒代理商，以前就从事装修生意，后来转行做白酒代理。在做装修的过程中结识了很多同行业的人，比如装修队、家装材料市场人员等。在其从事白酒生意以后并没有丢下那些资源，而是开展联合促销。他知道很多装修房子的人都需要宴请宾朋庆祝乔迁之喜。首先，他联合以前圈子的装修公司，凡在本装修公司预定装修，直接获赠价值2000元的酒水，并且印制大量的宣传单在新小区附近发放，效果非常明显。很多户主因为2000元酒水而来，因为他们感觉占了“便宜”，并且也需要装修公司装修。而装修公司仅仅需要按照团购价格和本商家结算，商家卖酒、消费者得到实惠、装修公司招来生意，三方获利。其次，发展部分装修队、二手房中介、新楼盘销售人员作为团购代言人，让他们提供一些有价值的信息，商家安排专职人员电话回访或者登门拜访，虽然达成率不高，但是也有一定的成交量。上述是我为大家介绍的几种不同的白酒促销方式，不一定适合每位酒水商家，但希望可以抛砖引玉。不可能因为一篇文章，酒水商家就能提升销量，需要商家结合自身能力和资源找到可以带来销售的方式和方法。
二、如何处理不同新品间的推广关系
企业同时推广两个以上新品司空见惯，很多企业是多品类运作，每年有很多新品面市，如何处理不同新品间的推广关系非常重要。从推广新品的角度来看，如果只有一个操作团队，在推广新品时一定要注意以下两大雷区。（1）经销渠道不兼容的2个或2个以上新品。什么是渠道不兼容？一个走KA渠道，一个走传统流通渠道就是渠道不兼容；一个走百货专柜，一个走普通商超也是渠道不兼容……经销商和销售人员的客情和优势不在于新渠道，新渠道一定做不好。中国日化的巨头立白是传统渠道的佼佼者，推广洗发水可谓屡战屡败，因为渠道不兼容。推广奥妮洗发水时，市场部督管的试销市场试销期销售很好，在某县级试销市场短期业绩一度超越霸王，但扩区销售完全交给经销商操作，立马“熄火”，成为不能走出实验室的温室之花。拉芳洗发水一直长于传统流通渠道，冲击KA渠道时也是毫无悬念的败走麦城。长于大终端渠道的西麦麦片一直不能在小终端渠道大放异彩，销量逐步被桂格赶超，成为西麦麦片的心病。此类案例不胜枚举。（2）品类价值不同的2个或2个以上战略性新品。这里指的是战略性新品，不需要投入大量营销资源的跟随型产品不在此范围。竞争高度激烈的时代，培育一个新品需要广告、地面活动、新媒体、经销商、零售商、销售团队等紧密配合，就像打一场战役一样，同时打两场硬仗不是仅仅靠信心和口号就能做到的。有时你也许赶上了好运气获得了成功，但运气不会总是那么好。不需要花费大量推广资源及不需要独立销售团队的跟随性新品不在此范围内。当然，如果企业组建不同的操作团队，甚至成立不同的公司，选择匹配的经销商，在资源许可的情况下，推广2个以上的战略性新品是可行的。比如，康师傅多品类都由独立的团队和经销商操作，不存在上述问题，不会阻碍新品成长。
  
    
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