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第一节 项目洽谈
项目洽谈是咨询师的基本功。咨询师与培训师不同：咨询师就是一个医生，是通过“望闻问切”然后开处方药的医生；培训师是卖药的，而且卖的是标准的中成药，基本只会卖药，不会开药方，卖的药只有遇到特定的人、特定的“病情”才管用。很多培训师的课程销售人员是培训公司的人，而咨询公司的主力销售人员一定是咨询师本人。假如你去医院看病，没有见到医生前，一个卖药的人直接把感冒药卖给你，说是特效药，你肯定不会买单。所以，咨询师必须参与项目洽谈才能承接项目，才能更好地发挥自己的技能。
九、做好HR运营管理，向运营要效益
渠道管理100问
陆和平著
三、法律尽职调查
并购法律尽职调查就是为了获知目标企业的重要信息，并以此判断并购中的风险。即通常所说的企业并购中存在的各种陷阱：注册资本出资不足的陷阱、债务黑洞的陷阱、担保黑洞的陷阱、工资福利负担的陷阱、违法违规历史的陷阱、税务陷阱、环保陷阱等。避免不了这些陷阱，并购之后的企业不但难以实现预期的价值创造，反而会成为一个烫手的“山芋”。（一）法律尽职调查基本内容（1）目标公司主体资格合法性审查目标公司主体资格合法性审查是为了确保交易的合法有效，即交易方是合法存在的，具有进行本次交易的行为能力。对目标公司主体的合法性的审查主要包括两个方面：一是其资格，即目标公司是否依法成立并合法存续，包括其成立、注册登记、股东情况、注册资本交纳情况、年审、公司变更、有无吊销或注销等；二是其是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资质，如电信增值服务许可资质、食品卫生许可证、建筑施工资质，等等。（2）目标公司资产及财务状况审查一是审查目标公司的各项财产的权利是否有瑕疵，是否设定了各种担保，权利的行使、转让是否有所限制等；二是审察目标公司的各项债权的实现是否有保障，是否会变成不良债权等，以确保收购方取得的目标公司的财产关系清楚明白，权利无瑕疵，无法律上的障碍。（3）目标公司的债权债务状况审查审查目标公司显性和隐性的各种债权、债务情况，判断目标公司债权、债务的数量大小、责任轻重等。对一些因权利义务不清楚而发生争议，将来可能会提起诉讼或被起诉的情况，要重要审查和梳理。降低并购方的后期风险。（4）目标公司重要交易合同审查重点审查对于目标公司的存续与发展相当重要的交易合同，通常包括长期购买或供应合同、技术许可合同、大额贷款合同、公司担保合同、代理合同、特许使用合同、关联交易合同等。（5）目标公司知识产权审查审查目标公司知识产权的权属情况（包括通过许可协议使用的），有效期限情况，有无分许可、是否存在有关知识产权侵权诉讼等。（6）目标公司的董、监、高与普通员工审查包括目标公司的雇佣人员的数额，目标公司是否对重要人员进行了相应的激励措施，是否存在对此次并购造成障碍的劳动合同等。判断员工解聘、补偿、员工安置、退休福利等方面存在的各种风险。对于目标公司的普通职工，一般只审查公司的劳务合同范本，但是对股东、董事、监事、高级管理人员的合法合规情况，包括主体资格适格性（公务员等特殊身份、公司法规定的任职条件）、是否存在竞业限制情形、个人资信情况等；刑事与行政处罚情况、未了结的诉讼仲裁等要逐一审查。（7）对目标公司治理结构、规章制度的审查对目标公司治理结构、规章制度的审查主要包括审查目标公司的章程、股东会决议、董事会议事规则、董事会决议、公司规章制度等文件。判断目标公司股东会、董事会的权力，公司重大事项的表决、通过程序等相关信息以确定本次收购是否存在程序上的障碍，是否获得了合法的授权等，确保本次收购交易的合法、有效，避免可能争议的发生。（8）对目标公司是否存在重大诉讼或仲裁的调查审查目标公司的各种诉讼或仲裁活动胜诉的可能性，以及由此可能产生的法律费用和赔偿责任的开支等。（二）法律尽职调查重点问题​ 目标公司或有事项。​ 目标公司签署的合同或相关文件真实性。​ 目标公司注册资本出资到位情况。​ 目标公司拥有的专利/资质凭证是否完备、过期或即将过期。​ 目标公司雇员的社保资金的缴付比例与实际缴付情况是否符合法律法规等。（三）法律尽职调查报告法律尽职调查报告，是在双方达成交易之前，并购方通过委托律师对目标公司的背景、合法性，以及交易模式和程序进行调查和了解的基础上，形成书面报告，是并购方并购决策的重要参考材料之一。
2.HR与业务部门协同进行入职前管理
对已录用的候选人进行入职前管理非常重要，一方面可以防止候选人放弃入职机会，另一方面有利于候选人提前融入企业文化，提升岗位胜任能力。企业HR要与业务部门同时参与，进行有效的配合，做好候选人的入职管理工作。具体包括以下几项内容：（1）过程关怀及消除候选人的疑虑在给候选人发送offer后，企业要及时跟进，请其确认回复。在入职报到前，要与候选人保持联系，比如询问候选人在原单位的离职手续办理进展情况，确认其到新单位报到的时间。如果候选人提出疑问，企业应尽快安排相关人员进行沟通，消除候选人的疑虑。（2）让候选人提前熟悉工作内容在不违反企业信息安全的情况下，HR可以给已录用的候选人发送一些材料，或者是提供一些素材的链接、参考书籍等，请他提前熟悉工作内容。有的中小型企业还会让候选人参加公司会议（通常是在周末时间），或者是让候选人与其他团队成员对接一些工作，以便让候选人尽快进入工作场景，确保工作思路的一致性与延续性。（3）确定入职时间除了HR正常跟进，确定候选人的入职时间，业务主管也应该适当介入。因为HR往往是从招聘的角度考虑问题，而业务部门有着具体的工作场景需求，业务主管可以根据业务需求询问候选人能否尽快报到，给候选人造成紧迫感，使其加快办理入职手续。（4）介绍当地习俗、文化环境、交通状况对于一些跨国招聘或异地招聘的候选人，HR要为其介绍工作地点的习俗、文化环境等，包括当地的气候或近期天气情况、交通状况等，让候选人提前知悉，也让候选人感受到企业对他的关怀，使其有归属感。HR要对外籍员工给予工作和生活上的帮助，比如给外籍员工提供语言上的帮助，使其尽快融入团队，顺利开展工作。关心外籍员工的生活状况，给其提供一些便利条件，使其尽快适应当地的生活环境。（5）提前准备座位，以及电脑、文具等物品在候选人入职前，HR要提前准备座位，以及电脑、文具等物品。如果HR在候选人入职当天才仓促安排座位，申领电脑、文具等物品，会给候选人留下糟糕的印象，候选人会觉得公司管理混乱，工作人员不专业。
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8.2.4批发客户窜货管理1.何谓窜货所谓窜货，就是经销网络中的经销商与批发客户等受利益驱动，对所经销或经营的产品进行跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他客户对产品失去信心，使消费者对品牌失去信任的营销现象。2.窜货的形式一般有以下四种窜货形式：（1）主动窜货。l 批发客户为了完成任务或拿到销售奖励，在周边市场进行低价抛售，形成窜货。l 由不同市场之间存在产品价格上的差异，以及周边临界客户相互争夺等引发的窜货。（2）被动窜货。l 物流经销商下面的批发客户自发地跨区销售，即非本区客户自愿从辖区进货。l 零星窜货：指某一区域市场所处在的地理位置正好是全国或某大区域市场的商品集散和批发中心，对其他市场具有辐射功能。（3）搭配窜货。当制造商产品质量、品牌口碑都很好时，外区老客户在进购批发客户别的类似产品时，也提出需要制造商产品搭配销售。（4）恶意窜货。恶意窜货是指为了达到某种目的，个别区域市场的批发客户有意识地直接向外区低价发货，冲击对方市场。3.窜货的原因（1）窜货现象的出现说明制造商管理出了问题，或是有销售通路管理人员直接参与，或是给予批发客户的激励政策不合理，这些都成了变相降价的源头。（2）经营重点的不同及激烈竞争也是通路窜货的原因所在。在批发客户眼中，自身的网络系统才是其赖以生存的本钱。为了维护自身网络的利益，批发客户会为了增强自身的竞争力，置制造商的利益于不顾，截留促销，实施降价。在批发客户看来，只要网络在，什么东西都可以用来赚钱。（3）所有的批发客户都会考虑产品的投资回报率，如果制造商产品的商场拉力不足，在预期的销量没有完成且又亏本的情况下，为了避免积压库存，批发客户就会抛销，这是促使窜货发生的第三个因素。除人为因素之外，市场窜货行为的发生也是随着市场自然调节和经济区域的自然形成而产生的一种销售行为。4.窜货问题的解决方法（1）全方位控制：建立分销跟踪体系，彻底弄清货物流向。l 跟踪出货流向——区域产品包装差异化。l 严加看管大批发客户。l 建立批发客户档案，根据报表对批发客户进行管理。l 关注批发客户异常销售数字，及时进行调查。 l 建立奖励反窜货基金。l 批发客户之间的协调。l 多元通路之间的价差平衡。（2）合理划分区域和市场。l 根据商圈划分市场区域。l 根据批发客户已经形成的网络覆盖实力范围划分l 根据通路划分批发客户。（3）制定合理的价格政策。l 价盘要全国一致，通过采取其他措施，支持重点市场，而不是靠价差。即使有价差，也应尽量缩小价差，使其小于两地间的运输成本。l 不做降价促销活动。（4）制定合理的激励政策。l 促销返利政策的合理水位。l 促销奖励不奖货物。l 不能变相降价。l 多用过程返利，少用销量返利。   （5）制定合理的安全库存。l 安全库存的制定要有科学依据，销售目标任务要有增长点和增加销量的具体方法或措施，保证批发客户通过努力在自己的区域内能完成销售任务。不可盲目地提高销售目标，一旦任务完不成，批发客户和业务人员都有可能用窜货的方法争取获得销售奖励。l 不要让批发客户积压的货物太多。（6）设立窜货保证金制度。l 如果批发客户不窜货，则给予其高出银行利息两倍的利率。l 若果批发客户窜货，则没收他们的利率和保证金，并将其作为市场维护赔偿金。l 可从奖励中拿出一部分，作为保证金。（7）设立市场秩序奖励基金。拿出一定数额的资金成立基金，要求各批发客户每笔回款都附有货物流向清单。如果客户积极配合公司调查货物流向，且流向、进销存及回款都很清晰，则给予物质奖励和精神奖励。 （8）加大监控力度。l 采用模糊数码控制或流水工号控制，便于查出货物流向。接到举报后，很快可以查出货物来源。l 采用特殊记号，如在包装盒上画线、做特殊记号。l 快速反应，接到举报后，马上展开调查。（9）加大处罚力度。l 当月处罚法：下月回款后，拿出确凿证据，扣押窜货保证金和部分货款，并予以通报。l 年终模糊返点法：即暗返扣方式，返点的比例可以很高，也可以没有，制造商事先设定执行标准。事先公布这一惩罚方式，将是否有窜货行为作为考核批发客户的最重要指标。（10）加强教育引导。制造商业务人员调整心态：心态决定一切，只有认真耕耘自己的市场，才有回报。将控制窜货作为考核指标之一。培养客户的诚信意识，教育客户诚实做事、诚实做人，抨击侵占他人劳动成果的做法。用各种手段教育引导批发客户不窜货。（11）协助批发客户做深、做透自己的市场，在自己的市场提高销量。 5.通路促销管理通路促销：公司奖励通路客户，刺激通路客户大批量进货，进而达成销售目标。（1）批发客户通路促销的目的。 =1\*GB3①提高进货意愿。 =2\*GB3②囤积商品。 =3\*GB3③主动销售产品。 =4\*GB3④提高销售量。（2）通路促销的方式。 =1\*GB3①不定时模糊返利。 =2\*GB3②等值赠品。 =3\*GB3③坎级促销。 =4\*GB3④二批订货会。 =5\*GB3⑤生动化陈列奖励。 =6\*GB3⑥随货搭赠。 =7\*GB3⑦套餐。
第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用
不能简单地预测企业集团未来需要多少人很多人认为，人力资源规划的目的是通过人才规划，分析人才需求，保障人才供给，满足组织战略发展需要。实现这个目的，员工没有兴趣，子公司更没有兴趣，在这里，我建议人力资源规划的重点放在对现有员工的关注、现有员工的发展与激励上，告诉核心员工，他们未来要提升哪些能力。从而把人力资源规划当成激励集团人才的重要手段，为企业集团管理核心人才、凝聚核心人才增加管理筹码。实施精英人才培养计划人力资源规划激励性元素有很多，不同企业集团可以根据实际情况创新设计，在这里，我只介绍其中一项，即实施精英人才培养计划。什么是精英人才培养计划？即培养出一批具有战略思维和丰富经营管理经验，开拓进取能力、决策判断能力和领导能力强，掌握企业管理的系统知识，精通业务或精通某专业（如成本管理、风险管理），能够适应市场化、专业化发展的高级经营管理人才、高级管理人才、高级专业技术人才。精英人才除了能力强外，待遇、收入、培养投入等，都要与“精英”匹配，绝不能只喊口号。（一）精英人才的培养内容精英人才的培养内容包括文化培养、业务培养、人才培养，三者并重、缺一不可。文化培养，侧重提高精英人才对企业文化的认同度，培养精英人才的责任心、上进心和事业心，提高精英人才对企业集团的忠诚度。业务培养，侧重培养精英人才的专业能力、管理能力、执行能力，确保精英人才能够“冲得上、顶得住、干得好”。人才培养，侧重培养精英人才指导下属的能力，提高精英人才的团队管理、人才培养能力。（二）精英人才的培养标准构建上述三类精英人才的任职资格管理体系，包括构建三类精英人才的任职资格标准，从知识、技能、业绩、行为标准方面明确成长标准与要求；制定与标准相对应的评价体系，定期评价精英人才的能力水平与差距；制定与标准、差距相对应的培训体系，定期组织相关的培训，如脱产、在职进修、“干中学”等形式。（三）精英人才的激励方法1.事业激励企业集团在内部为员工提供良好的职业发展平台，进入核心人才库的员工将优先获得各种事业发展机会。2.名誉激励核心人才将获得企业集团颁发的“核心人才荣誉证书”，成为与企业集团快速成长的重要人物，履行重要职责。3.津贴激励核心人才将享受特殊津贴待遇：岗位职级在11级以上的核心人才，津贴标准为本人岗位工资的×％；岗位职级在6级以上11以级以下的核心人才，津贴标准为本人岗位工资的×％。4.股权激励核心人才除了按企业集团绩效考核制度规定获得绩效奖金外，还将优先获得股权。5.旅游度假计划企业集团每年为核心人才制订旅游休假计划，分批次公费安排他们到国内和国外考察旅游，拓宽视野、增长见识。6.学习深造激励按照企业集团的人才培养计划，核心人才将被分批次送往专业培训机构、著名高校或出国深造，持续提升综合素质和能力。
咨询公司的品牌增值
咨询公司的品牌增值咨询公司自身也要做品牌管理咨询，自身的品牌是其最重要的公司资产，通过自身品牌管理咨询工作，确保其品牌的保值增值，更有利于咨询公司本身各项业务的拓展。 咨询公司自身的品牌是其最重要的公司资产，通过自身品牌管理咨询工作，确保其品牌的保值增值，更有利于咨询公司本身各项业务的拓展，更快实现她的愿景。咨询公司自身做品牌管理咨询的愿景是：（1）明晰自身的品牌核心价值。让别人怎么在头脑中定位自己，自身的各项业务的子品牌和整体品牌之间的关系要明晰。（2）建立自身品牌管理稳定、可积累的架构。明确谁来管理自身的品牌，管理的流程是什么。（3）确定将来自身品牌管理的行动计划。知道接下来做些什么事情，谁去做，什么时候做。咨询公司自身做品牌管理咨询的资源是：（1）外部咨询公司的指导；（2）搜集其他企业的案例分析；（3）公司员工的参与；（4）与本公司利益相关者的参与（网站访问者、书籍杂志阅读者、培训客户、咨询客户等）。
二、三角型成长模式
本土药企多元化经营趋势越来越明显，多元化战略可以获得更多的发展机会、更多的利润点，避免了单一药品经营的风险。但医药企业多元化战略有一大误区：哪个行业机会多、前景好、利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务是否关联、能否联动。尤其在国家对大健康产业的政策引导下，很多药企纷纷围绕大健康进行多元化构建，其中不乏天士力、广药集团、江中药业、同仁堂、太极集团、以岭药业等知名药企。但跨界失败的案例比比皆是：贵州百灵投资上亿元的第一款胶原蛋白饮品“爱透”，上市两年后就偃旗息鼓；以岭药业2013年投资4800万元开发的两款保健饮品“怡梦”和“津力旺”，规模始终难以突破。盲目搞多元化很危险，并不是所有企业都能够进行多元化，中国药企没几个是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的。多元化经营并不是不可以。企业要多元化经营，首先，成为某一细分市场的龙头，这样才有资格运作多元化。云南白药跨界卖牙膏能够成功，是因为云南白药消肿止血的功效在消费者心中形象和地位能够为牙膏品牌进行背书。其次，根据企业的战略规划和战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取。最后，业务之间能够互相支撑、起到协同作用，形成相关多元，如同三角型一样，每个点彼此独立，又相互关联，我们把该模式称之为三角型成长模式。福瑞股份是医药企业三角型成长模式的代表。福瑞股份1998年成立，在肝病领域深耕细作近二十年。作为传统制药企业，福瑞股份主打产品为复方鳖甲软肝片，并且福瑞股份将复方鳖甲软肝片打造成中成药抗肝纤维化领域第一药品，其市场占有率始终在25%以上。冬虫夏草作为复方鳖甲软肝片主要原料，占其生产成本的70%以上，由于冬虫夏草的价格和供应的不稳定，导致福瑞股份药品业务的利润始终有所波动。2006年福瑞股份决定战略转型，将业务链向上延伸到疾病诊断设备，以诊断设备带动药品销售增长。2007年福瑞股份成为Fibroscan中国区的总代理，该产品由法国Echosens研发，是全球第一款无创肝纤维化检测设备。福瑞股份代理业务持续三年，完成Fibroscan在中国的临床实验、注册和推广。在充分了解仪器市场后，福瑞股份于2011年成功收购法国Echosens100%的股权。2012年，在福瑞股份主导下，法国Echosens收购法国BioLiveScale公司，取得FibroMeter的所有权，全面布局肝病诊断服务。福瑞股份在与设备厂商合作中抓住战略性成长机遇，成功实现第一次战略扩张。2012年福瑞股份进行了总体战略的第二次升级。由以抗肝纤维化为核心升级为以肝纤维化的诊断、治疗和患者服务为核心的战略调整，将业务链向下延伸至医疗服务，明确了医疗服务是下一步重点战略方向，通过医疗服务体系带动药品和医疗器械销售。福瑞股份在终端医疗服务行业的部署分为三部分，分别是“爱肝一生健康管理中心”、实体医院和互联网医疗。如图7-6所示。图7-6福瑞股份企业成长路径福瑞股份从单一的药品业务实现药品、器械、医疗服务的多元化经营，有几大成功经验。第一，始终围绕肝病细分领域进行同心多元化战略。第二，从药品制造到医疗器械，再到医疗服务的两次业务扩张，福瑞股份都是在成为国内肝纤维化药物和肝纤维化诊断领域的龙头老大后再进行战略转型。第三，坚持业务之间的逻辑关系，形成协同效应，以肝病为中心，打造“药品+器械+服务”三位一体的“全产业链平台”的布局。
5.如何培育包容进取的管理文化
经常有人抱怨，在工作中，做得越多、错得越多、评价越差。就我了解的情况看，这样的企业还不在少数，在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分制”，假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算计的人，往往可以与错误不沾边，评价较高。而一些工作担当多，像陀螺一样忙，傻乎乎不计后果的人，因为错误多，评价反而就低。除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定义为“精英”，将一线员工视为“工具”，缺乏平等沟通的渠道，结果是管理者抱怨员工“没有责任感”，员工则憎恨管理者“不近人情”。慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形成一种毛主席所说的自由主义泛滥的惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争力可想而知。如何培育包容进取的管理文化，建议有三个。第一，经营管理者必须来一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里，员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估员工的智慧（而非知识）和创造性。管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监督、管理”，学会尊重员工的人格，为员工创造良好的工作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现到具体的管理行动上。第二，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动（改善=改方法×善结果）上，而不是紧盯在具体目标的完成上，容忍挑战（改善）中的失败，愿意为员工的失败付学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。理光总裁经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败，唯独不能容忍故步自封和因循守旧。原因是，没有了员工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周密的考核和管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。第三，企业还应该导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制，并辅之以相应的（精神为主、物质为辅）奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最终，企业包容进取的管理文化就可以形成。要注意，促进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成积极变革的管理文化。当然，要实现这种转变，并没有像文章阐述的这么简单，需要企业经营者和管理者拿出智慧，认真学习，付出耐心，并矢志追求。
（二）具备进化思维才能养成进化能力
既然是进化，我们必须突破过去的成功路径、成功思维，不然，就可能陷入“成功陷阱”，不仅完成不了进化，还有可能成为温水煮的青蛙。五种形态的企业在进化时需要具备的思维如下：产业领袖。从追随思维向引领思维转变，从经营企业思维向经营产业（生态）思维转变。产业领袖第一个要转变的思维就是追随思维向引领思维转型。过去40多年的风口阶段，依靠模仿、价格和市场驱动，很多中国企业抓住了时代的机会，有一些因而成为行业的领军企业。但是，如果这些领军企业没有世界级企业的追求和全球化的经营能力，以及引领整个产业进步的理想，可能就会出现产业整体水平的天花板。领军型企业仍然要保持领先优势，就必须突破过去的追随者心态，敢于追求、敢于突破，有敢于引领的“无人区”经营思维。华为就是一个典范。在企业规模还不大时，就追求成为世界级企业，并且不断设定追赶的标杆对象，敢于突破，不断突破。到一定程度，又果断思维转型，从过去强调研发必须有市场成果转向加强基础研究，敢于在“无人区”做引领者。产业领袖第二个要转变的是经营企业思维向经营产业（生态）思维转型。领军型企业还要转变一个思维，过去的成功主要是靠成本、靠价格，所以对供应链基本是压榨状态。一个产业（生态）领袖，不仅仅是经营企业，提升企业竞争力和盈利能力，而是经营产业（生态），提升产业（生态）竞争力和产业（生态）盈利能力。压榨供应链，供应链的技术进步就受到障碍。要做到不压榨供应链，与“追随者走向引领者”思维有关系。引领者，首先意味着有能力提升整个产业（生态）竞争力和整个产业（生态）的盈利能力，需要这些领军型企业确实承担起产业领袖的能力和角色，而不是只图自己赚钱，却使整个供应链苦不堪言。 改造先锋。从需求思维向痛点思维转变，从弯道超车思维向变道超车思维转变。我们以前经常说要从“客户需求”出发，但对于“改造先锋”来说，更重要的是“痛点思维”。比如，打车是一种需求，但打车过程中，人等车、车等人就是一种痛点。再如，服装行业普遍存在供需脱节，整个行业库存严重，那么基于这个痛点，很多商业模式创新产生。我们各个行业都有痛点，如教育有痛点，就医有痛点，农产品供应链有痛点，健身房、酒吧也有痛点，房地产、钢铁、汽车等行业都有痛点。痛点都源于现实的玩法，改造首先是要改造掉痛点。弯道超车思维和变道超车思维可以理解为一个意思，但变道超车思维强调程度上的质的变化。弯道超车航道还没变，变道超车，意味着连航道都重新定义了。变道超车主要是来源于我们处在新的时代所带来的机会。如果不是时代的质变，这种机会不多；如果是一个时代的质变，这种变化就变得普遍。归结为一句话：我们所有的行业要放在互联网时代、物联网时代、智能化时代来重新考虑。 行业冠军。从机会竞争向能力竞争转变，从职业思维向专业精神转变。过去在大风口期，机会多，只要抓住了一个机会，基本上都能活。但进入存量期，在红海竞争的企业，僧多粥少，如果不是产业领袖，也不是改造先锋，而且还要在这个领域做下去，企业就得从机会竞争走向能力竞争。看谁做得更好，不断替代掉原有的竞争者，整个产业也走向“僧”与“粥”的相对平衡，这是规律。首要的是企业从过去生意机会要转向事业机会（不是不要机会，机会永远第一，但要选择机会，把战略资源放在战略性机会上），定义自己的领域和定位，明确核心竞争力，做深做透。企业要选择继续在存量市场里生存，别无他途，只有清晰战略意图，即极致专注，从而具备行业核心优势，进而超越其他竞争企业，从机会竞争走向能力竞争。对于这类企业来说，要求组织里的人一定要从职业思维走向专业精神，也就是常说的工匠精神，用心、琢磨、精进。摒弃浮躁，专业专注，将一切视为时间和格局的函数——从来没有一夜练成盖世神功的高手。 ④开荒英雄。从应试思维向探索精神转变，从保全思维向英雄主义转变。目前，我们的企业中还缺乏像特斯拉、微软、英特尔、高通这样在全球“无人区”探索的英雄，可能是时机未到，这就需要我们的社会和教育弘扬创新思维。通俗来讲，应试思维就是超越不了答案，超越不了答案的设定者，就难以具备批判性思维和探索精神，而这两者是创新的核心要求。我们的文化中求稳保全的意识较浓厚，公务员热、央企热、国企热、地产热等现象都是这种意识下的产物，这本身没有对错之分，存在即合理。只是，一个国家要发展、一个时代要进步，必然需要更多的冒险精神和英雄主义。 ⑤敏锐猎手。从“游猎思维”向“养殖思维”转变。过去40年，中国企业的成功有很多经验值得总结，但从批判视角、立足于未来来看，我们也得到一个关键教训：缺乏未来思维。在日子好过的时候，大家就忘了打造自己的核心竞争力。我们国家的企业数量很多，存活下来并且活得不错的企业也很多，但相比数量而言，中国企业成长为具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少！企业一定要在风口期，打造核心竞争力，建设自己的组织能力。一般情况下，一个企业的发展规律是：抓到一个增长机会，提供合适的产品和竞争策略，实现从0到1的突破，然后快速发展，很多企业就是在这个节点开始出现分化了。太多企业还是从0到1时期的“游猎思维”，热衷于抓机会，没有确立真正的高远追求，忽视核心竞争力（品牌、技术、系统）和组织能力（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）的建设，或者不够较真、坚持、做透，当风一过，马上就陷入了困境。因此，抓住下一个风口的企业要吸取这个教训，在好过的日子里，要确立远大目标，要及时打造核心竞争力和建设组织能力，及时由游猎思维转向养殖思维，形成养殖能力，没有风口，也能够很好地持续发展。 小结：企业的进化思维归结为三个关键点“围源点”。无论是引领思维、变道超车思维、经营能力，还是专业精神、英雄主义，都要紧密围绕着“增长机会”这个源点，离开了这一点可能会走向歧途。少折腾。需要学习，但别被所谓的“模式”“密招”带跑了经营本质，回归到定义增长机会，回归到客户价值，认真、坚持、做透，我们就不愁没有未来。多跑动。深入实际，多跑客户；研究客户，研究竞争对手，研究行业，研究技术趋势，学习标杆；基于客户价值持续改进、创新，我们就一定能蹚出更好的路来。注：本文根据夏惊鸣在2020年华夏基石新春论坛上的讲话编辑，未经本人审阅。
六、常见问题解答
6.1市场变化快，年度计划跟不上怎么办？“计划赶不上变化”是不愿做计划的借口。变化分两种：变化向好（订单多到做不完）：这是好事，按原计划执行，超额部分按“奖二罚一”给奖金，员工更有干劲，老板也赚得多；变化向坏（市场下滑）：按原计划执行，没完成就按比例扣奖金，但要告诉员工“明年调整目标，今年尽力就好”。宁波有家贸易公司，初创期三年没完成目标，老板想改计划，员工却不同意——他们相信按制度执行，以后会盈利，结果十年后不仅盈利，员工奖金翻了倍。关键是“定了就不变，讲诚信”，如果总因“变化”改计划，员工就会找借口，再也不信计划了。稻盛和夫经营企业几十年，经历过经济危机，目标却年年实现——不是市场没变化，而是他坚信“目标一旦定，就要想方设法完成”，这才是企业的定力。6.2年度目标和预算目标有什么区别？两者是“一枚硬币的两面”，不能分开：年度目标是“做什么”（如卖10万套产品）；预算目标是“花多少钱做”（如原材料采购2000万、营销费用500万）。很多企业财务做预算、销售做计划，相互脱节——财务为了控成本，不让销售出差、不让采购备货，结果销售完不成目标，企业怎么发展？正确做法是“目标和预算一起定”：定了“卖10万套”，就要配套“采购2000万原材料”“营销500万”，没钱就找融资、调资源，而不是砍预算。我见过有的企业为了省电话费，不让员工给客户打电话，这不是“控成本”，是“自断生路”。6.3一线员工（如生产线工人）需要自己定每日计划吗？不用，但必须让他们知道计划：一线员工的每日计划由班组统一制定（如“生产线A班今日生产500件产品”），员工不用自己写，但班组长要提前告知，让员工清楚当天任务；计划要分解到“每人每小时”，比如“每人每小时生产20件”，这样员工知道节奏，也方便考核；奖惩要落实到班组，比如“班组完成日计划，每人奖金加10元”，激发团队协作。
  
    
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