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第一部分 人才供应链理念
随着越来越多的企业认识到人才的作用，人才供应链管理模式成为期待建立人才优势的企业追逐的管理潮流。但是何为人才供应链管理模式，它与传统的人才管理的区别是什么？人才供应链管理模式构建的目标是什么？大多数企业对此一知半解，本书的第一部分旨在澄清人才供应链的理念。第一章说明人才供应链管理模式是什么，它为何会产生，能够给企业带来什么价值；第二章说明人才供应链管理模式的关注对象是谁，如何改变传统的人才管理思维模式；第三章介绍落地人才供应链的四大支柱及需要重点关注的十项修炼。
三、卖方竞争：自主开发、自持自营、产融结合
从卖方市场来看，受电商冲击及场地租金持续递增的影响，近年来不断有商场因租赁期限到期而终止合同关店停业。不过，受商业市场空间压缩的影响，大量物业面临着闲置的风险，因此租金水平持续上涨的现象有望缓解乃至扭转。对于零售商而言，为了减轻租金的压力，有实力的零售商均会考虑通过自建、收购买断等形式获得自持物业，近10年的商业地产开发潮，全国大量零售企业都有自建商业地产的动作；而许多商业地产开发商及物业所有者，为了保证物业的租金收入，同时也为了维护物业的价值，很多也进行商业自营。从发展趋势来看，物业自持（或业主自营商业）会是行业未来的主流方式。相对而言，从商业地产开发延伸至商业经营的企业，在物业自持经营方面更为明显，如大悦城、K11.华润万象城、万达等，均是自主开发、自持物业、自主经营。而对于零售商而言，自有物业与租赁的比例并重，但由于自持物业需要沉淀企业大量的资金，因此资产证券化、产融结合将是行业发展的必然趋势。
十二、新增文章表
表7-12灌水信息自然排名表注解：这是网站更新内容的记录，网络营销人员要准确填写更新时间、新文章的标题、关键词和描述，以及发布到网站后的网址，可根据企业自身的能力来规定一个月更新几篇文章，如表7-12所示。
7. 思路真的很重要
中国风水易经学讲：人生莫过做好三件事，一是知道如何选择，找一条适合自己走的路，别左顾右盼，莫贪多求快，不要误入乱花迷了眼；二是明白如何坚持，好的路上景色少，人稀的途中困难多，勿随意盲从，忌一味跟风，坚守这一刻，才能看到下一刻风景；三是懂得如何放弃，属于你的终究有限，放弃繁星，才能收获黎明，孜孜不倦探索才是正解！做企业亦如是也！优秀企业的成功往往从思路开始，在跟许多企业家交流时，你会发现，他们虽然也很重视战术，但更重视有没有新思路。很多年前，我看到一个企业家在招聘人的时候，总是看要找的人有没有新思路，而不是全面测评他的经验和能力，当时觉得很不理解，认为太虚了，可今天我很认同。思路是什么呢？就是新的设想和新方法。思路不是点子，需要深度思考才能获得。我总结了企业在思路方面成功要做的几件事：第一是要理清思路。也就是要走哪条路的问题。第二是要开拓思路。也就是向谁学、怎么学、学什么、何时学，以谁为标杆，哪些东西能拿来用的问题。第三是要引导思路。就是如何引领公司团队有激情一起干，有方法一块干的问题。第四是要落实思路。这是最重要的一步，是要把企业的投资、营销、研发思路、管理思路逐一落实的问题。现在许多企业家思路不清楚，信息爆炸，到处听政策，到处学方法，一会儿处方药专业化、一会儿打广告、一会儿新媒体，思路乱了。在企业发展之关键阶段，尤其是在面对发展机遇和存在困难的情况下，企业家一定要冷静思考：“应该如何将经营思想系统化、并有效的贯彻下去”。企业家需要在各种环境和大量信息中安静下来、慢下来，需要沉思，需要找一清净处静静心，找几位高人谈谈话，拿出一个时间来好好思考一下。把精力用在价值创造上，而不是救火上。接下来我们就来看看先声药业和云南白药这两个企业的创新发展思路。先声药业：在不断调整中前行产品经营与资本经营双腿走路先声药业的发展思路可以归纳为产品经营与资本经营双腿走路。接下来，我们就沿着先声药业发展的足迹，一同探寻其发展之路。从先声药业发展历程看先声成功的资本经营1995年3月，先声前身臣功医药成立，首创“总经销”模式，代理了再林和臣功再欣。2000年，并购江苏汉合，获得正在研发的一类新药盐酸非洛普。2001年，控股海南海富，获得再林及扩大药品生产能力。2003年，通过收购南京东元，进一步强化产品组合、生产能力，获得了专业抗生素销售队伍。收购上海哈慈一，完善了销售队伍。成立江苏先声药物研究有限公司，实现研、产、销一体化，研发了多个产品。由于新药研发失败，其他产品线重叠，卖出汉合。2005年9月，联想弘毅投资对先声投资2.1亿元，引进资本、提升了先声的资本运作能力，导致后来的并购都渐入佳境。先声组建开放、科学的决策层，强调学习管理经验，拓展国际化经营视野，提升企业在资本市场号召力。2006年5月，斥资2亿收购烟台麦得津80%股份，将国家一类新药“恩度”的研发、生产收归所有，开始进军抗肿瘤药的市场。2007年4月，成功登陆纽约证券交易所，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。2007年9月，斥资1.11亿，收购吉林博大51%股份，将必存最大竞品易达生收入麾下。必存当年4.26亿（增长84%），易达生1亿。2007年11月，收购香港万福兴100%的股权（获得了子公司南京东捷），得到了捷佰舒（奈达铂）。2008年4月，斥资6500万，收购芜湖中人70%的股份，将抗肿瘤药植入用缓释氟尿嘧啶—中人氟安纳入公司轨道，丰富肿瘤产品线。2009年4-5月，以1.4亿现金，收购上海赛金生物35%的股权，获得一个抗体产品及国内领先水平的治疗性抗体研发能力。其以2亿现金，江苏延申生物38%的股权，进入了国内行业热点--疫苗领域从先声的发展历程，我们可以看出，先声在从代理商到制药上市公司的转变过程中，并购起到了极为重要的作用。一方面，先声通过并购聚焦了资源，提升了核心竞争力，比如通过并购产品、产能、专业领域、渠道（包括医院、医生、队伍、代理商）等，完成了资源的聚焦。另一方面，先声通过并购逐步明确并完善了产品线的发展方向，使其从抗感染领域向抗肿瘤及神经系统领域进军，赶上了这两个领域的高速增长时期。我们认为先声是战略引导企业变革较为成功的企业，在整个发展的过程中，战略主线比较明确，是医药行业中实业与资本结合的典型代表，在这些年的并购中也有其独特的脉络。先声的并购主要有以下几个鲜明特点：“战略并购与战术并购相结合;大格局、大手笔、大动作,以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业;强化与互补：以产品为主线强化优势领域与进入新领域;以终为始，先明确并购战略，再寻找并购企业。”但是，从现在先声进行新的重组，出售了吉林博大、赛金生物等企业的情况来看，说明先声高层反思意图明显，正在进行新一轮的统一思想，正在做新的战略调整，布局新的战略安排。先声在模式上一直领先于行业，但也会在某些新战略执行方面遇到一些问题，如企业收购后的整合和融合，吉林博大收购后，一直没有看到两家企业的协同效应，也没有真正的融合。有些企业并购太注重产品，而忽略一些其它问题的影响，因此许多收购没有进行下去，或是退出。没有建立起对集团下属企业成熟的管控模式，高端投资管理人才也比较缺乏。在资本经营和产品经营双腿走路获得成功的基础上，先声接下来选择了以新药研发驱动企业发展的发展战略，并提出了“以市场为导向，并聚焦于具有广阔市场潜力的创新药或中国市场上首先研制的品牌非专利药”。先声将研发努力集中于具有高发病率或高死亡率且具有更有效药物需求的疾病治疗领域，如“癌症、脑卒中、骨质疏松症和传染性疾病”的研发方向。其引进了研发领军人才,并不断加大研发投入，研发投入在销售收入占比达到了7%-11%。其与清华大学建立了创新药物联合实验室，开展具有自主知识产权创新药的研发，并与美国Advenchen公司联合开发抗肿瘤新药，其仅在2011年一年之内就申报了5个一类新药的临床研究。但是，先声的创新药研发之路也遇到了一些问题，也需要做出调整。战略校正与发展思路的调整第一，要进一步结合自身实际的考虑，避免陷入了研发“红海”。近几年申报的6个一类新药中，有4个是酪氨酸激酶抑制剂：盐酸西莫替尼片、对甲苯磺酸噻尔非尼片、苹果酸他菲替尼胶囊、麦他替尼氨丁三醇片，以及1个酪氨酸激酶单抗：人源化抗VEGF单克隆抗体。而TKIs是目前国内外抗肿瘤药研发的“红海”，先声想要突破重围、抢得市场大蛋糕难度很大。由于存在着以上这些问题，先声也开始进行了战略的校正和发展思路的调整，从专注于大批创新药转向补强首仿药的思路。为此，先声进行了研发领军人物的调整和在研品种的重新梳理，将一批非核心领域以及核心领域开发难度大、竞争激烈的品种进行了对外转让，使资源更加聚焦。第二，要均衡考虑在研项目、资金、市场的战略关系。先声在短短两年内申报了6个一类新药，特别是2011年申报了5个一类新药以及一个开发难度不亚于一类新药的PEG化恩度。这种非递进式的新药开发方式对公司的项目管理能力以及资金实力要求极高，有些是企业里不能及的。需要提高自身盈利能力，解决“造血不足”，改变投资者看法，增加资本市场再融资，解决“输血困难”，同时要项目有进有出，盘活全局第三，要做大优势领域，强化核心产品线，稳步扩张。先声药业的研发战略选择的重点领域是抗肿瘤、心脑血管，但实际立项过程中只是突出了抗肿瘤这个单一重点，且较多地涉及了其他领域，如关节炎和抗病毒领域。从2008-2011年先声申报项目的统计结果来看，在抗肿瘤及肿瘤相关领域，先声申报项目数为7个，而心脑血管仅有一个，即复方依达拉奉注射液，同时还涉猎抗关节炎药物1个，抗病毒药物2个。第四，要挖掘现有产品销售，迅速补充有竞争力的新产品。目前先声的主要销售贡献依然来自于早期一些老品种。而这些主要品种的市场表现却仍然欠佳。依达拉奉作为老产品，市场增长率远低于该用药类别整体；恩度、中人氟安作为独家新药品种，其市场增长率却仅与该用药类别整体的平均水平接近。老品种不给力，新品种却又跟不上。2008-2011年期间，先声主要以一类新药研发为主，仿制药项目的储备很少。而一类新药的开发周期又太长，短期难以上市。自2009年之后，先声药业得到新获批的产品数量极为有限，2010和2011年每年仅仅两个，2012年甚至一个都没有。因此先声的产品线长期得不到补充，导致了整体增长的乏力。第五，要强化新药营销体系建设，让新药市场推广再发力尽管先声起步于药品营销，但仍缺乏有效的新药市场推广能力。就目前而言，作为一类新药恩度、艾拉莫德的市场表现算不上特别优秀，客观因素是产品未进入医保目录、适应症不够广，但核心因素是先声缺乏新药推广能力。先声如果想要在新药市场营销再有新突破，就必须重塑其新药队伍，从人员素质、销售管理、营销模式等方面重新打造，要强大到足以放大任何新药产品，这样才能有效支持公司的研发体系。在营销方面必须达到与外企专业营销队伍相抗衡的水平，否则，营销会成为先声下一个发展中的难题。先声需要并购、研发、营销等板块发挥组合效应，打造出一个超级先声。领先需要勇气，更需要坚持，我十分看好先声，看好任总的求变思路，看好未来企业的战略调整。只有优秀的企业才可以做到自我革命。云南白药：新战略、新模式、新白药对于云南白药这样一家历史悠久的企业来说，云南白药的老秘方为其打下了坚实的基础，而战略、产品、品牌的不断领先让云南白药这家老企业焕发了新的生机。战略领先：从“白药培育”到“稳中央、突两翼”再到“新白药、大健康”。我们可以把云南白药的发展大致分为三个阶段：第一个阶段，白药培育。在此阶段中，云南白药以白药秘方为核心，进行了白药系列产品的培育。在秘方的基础上，开发了云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药气雾剂、云南白药酊等多种剂型的产品。通过天然药物产业链的打造和营销改革，不断突出产品的竞争优势。第二阶段，稳中央，突两翼。稳中央，即稳定发展以云南白药系列产品为中央产品；突两翼，即突出发展添加白药的透皮产品和健康产品。其战略的基本思路是以行销百年的云南白药为基础支撑，将白药配方添加到“成熟产品”中，如含有白药的透皮产品白药膏、创可贴和急救包，再如含有白药的健康产品，如牙膏等。此举让云南白药疗效在充分竞争的市场发挥新的效应，在“红海市场”中开辟出一个个小的“蓝海市场”。第三个阶段，新白药，大健康。实现百亿跨越后，云南白药以2011年生产基地整体搬迁为契机，提出下一个五年发展战略“新白药，大健康”，以新的品牌内涵，打造大健康产业，以期实现“传承不泥古，创新不离宗”。其将努力做到既有中医药文化的内涵，又是传统中药与现代生活完美结合的典范，同时能够兼容人类最新的医药科技和医药成就，在医疗卫生、营养保健、健身休闲、健康管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域有所建树。产品领先：从核心产品到辐射产品云南白药企业的核心资源之一就是其白药秘方。其正是在老秘方的基础上，从核心产品的打造到辐射产品的开发，对其产品不断进行升级，以产品来续写老秘方的神话。第一阶段：白药核心产品升级，即将传统的白药散剂逐步升级成为胶囊、喷雾剂、酊剂等。第二阶段：小创伤护理领域透皮系列产品开发，即云南白药膏、创可贴、急救包等。第三阶段：白药衍生日化产品，即云南白药牙膏系列等。第四阶段：个人护理领域系列产品，即养元青洗护系列、百草堂沐浴系列、采之汲面膜系列等快销产品。品牌领先：从中药品牌到健康品牌云南白药拥有百年历史，已经成为一个中国人家喻户晓的民族品牌。在2011年中国最有价值品牌的评选当中，云南白药以76.41亿名列第36位，紧随哈药，成为我国排名第二的药业品牌，和第一大中药品牌。2012年，云南白药成为唯一入选“Interbrand2012最佳中国品牌”的医药企业。云南白药作为一个中药品牌在消费者心中树立了“健康、自然、安全、有效”的品牌形象，随着云南白药系列产品以及云南白药牙膏的持续畅销，这一品牌形象被不断强化，逐步向健康品牌转型，为公司转型功效类日化市场奠定了品牌基础。
四级文件××-04-141过程审核总结报告
过程审核总结报告
四、培训计划
有了项目规划，接下来就是呈现具体的培训计划了，在培训计划中要明确培训课程主题/课程名称、时长、讲师等具体信息。这个培训计划是以后要做进一步实施的明细表，所以要详细明确。如表9-3所示。表9-3培训计划期次/阶段日期时间主题学习形式讲师在任基层管理干部第四期第三阶段×月×日8:15-9:00开班式（8:15-9:00）会议9:10-17:30业务创新《大航海之灵雀传奇》管理沙盘18:10-20:40业务创新《大航海之灵雀传奇》管理沙盘×月×日8:30-17:30行动学习工作坊行动学习×月×日8:30-11:00党风廉政建设与廉洁从业面授11:00-12:00党风廉政建设与廉洁从业考试考试14:30-17:30党建课程《中国共产党的奋斗历程》讲座18:10-20:40IDP汇报IDP×月×日8:30-17:30学习复盘工作坊行动学习
第35节 新市场开发应避免的几个误区
新市场的开发是企业在发展必不可少的一项工作，但是由于市场开发人员对市场的认识不同、工作经验的限制，在新市场的开发工作中，企业销售目标考核机制要求的短、平、快使新市场的开发陷入误区，导致新市场开发出现很多问题，将一个新市场开发成夹生市场，企业浪费人力、物力、财力不说，最终的市场效果不尽如人意。那么，新市场开发都有哪些误区？如何避免这些误区呢?
可口可乐表情包
虽然百事可乐自称年轻人的可乐，但是，可口可乐的emoji应用，笑脸包装，表情海报，恰恰是年轻人喜欢的表达方式，是新生代的流行文化。图3-2可口可乐年轻化包装利用互联网元素或技术于包装设计、传播，可口可乐语录、表情几乎是最前沿的应用。这让一个传统品牌或多或少有了互联网基因。品牌IP化正如不是所有明星都能够成为互联网IP一样，也不是所有品牌都能变身IP。大多数品牌的基因，决定了它无法成为IP，特别是那些行业巨头、大众品牌。传统品牌向互联网IP迁移有两种做法。做法之一就是尽可能IP化。像可口可乐这类品牌，本身就是品牌与产品的统一体，不向互联网迁移很难找到新的传播出路。做法之二就是让品牌平台化，把新产品打造成IP。如上所述，NIKE无法成为超级IP，但产品可以IP化。最终，品牌成为IP的背书。
2.TCL如何选拔外派人员
这几年，国内有不少企业到海外发展，不过能顺利开展的真不多。最大的问题就是人留不住。有人认为派驻国外语言最重要，有人认为派驻国外应该用年轻人，对他们是锻炼；但是这些方法效果都不太好。TCL是全球大型的智能产品制造集团之一。在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区，。也是国内较早地开展海外拓展的公司之一。不过，在刚开始时也很不顺利。外派的人员总也呆不住，别说做业绩了。怎么办呢，他们发现几个问题：同样是做业务，国外的环境与国内的氛围还是不一样。在国内即使是派到新疆、拉萨这样陌生、甚至更艰苦的环境里，仍然在国境内，在一个政府下干事说话，能很快找到当地的同学、老乡、亲戚朋友，通过各种渠道找到门路。遇到问题，总部也还是很容易、很方便地支援炮火。但是在国外就不一样了。除了语言不通，政策环境也不一样，市场陌生也不友好。特别是，中国企业刚开始走出国门的时候，往往先进入的都是第三世界国家，也就是说比国内大部分城市还不如，生活条件更艰苦。加上距离远不方便，总部想要支援，有时也爱莫能助。在国内玩的很转的人，换了这样的地方未必一定行。分析了这些情况后，负责人在人员选拔上做了调整：人员选派上首先要在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，不仅到那里无从下手。遇到困难，如果总部支援不及时时，这些新人很容易对公司失去信心，而无心恋战。其次是做事很踏实，能够吃苦。因为国外一些环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。三是要在困难情况下还能看到希望的人。要在当地扎根，必须有一定的时间和积累，要有百折不挠的精神。四是独立开展工作能力比较强的人。在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠自己了。能在国外呆住的人，就要能够离开公司在国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”后来又在标准中加入了学习能力，因为到了外面，一切都是陌生的。如果没有学习能力，很难适应新的环境。而且不允许一年以后见效果，必须两三个月见效果。这样的选拔条件，忽略了对语言的重视程度，除了三成是专业能力，七成则是精神和个人综合素质。而事实证明，调整后的选拔策略行之有效。TCL派驻的人满满留了下来，也满满出了成绩。最初派去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。
4.赊销、压货、放信誉额度政策
有些企业片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从代理商，赊销货物或放信誉额度，这是最糟糕的销售政策。中国市场的代理商普遍信用不佳，许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又有时赊货或放信誉额度给客户，还有个别职业经理人在离职前在市场上大量压货或放政策，这不仅仅是工作失职问题，而是个人道德品质问题。
2.品牌名称
零售品牌的名称和商标设计如同一个人的姓名、样貌一般重要。如果你跟别人说自己喜欢“巴伐利亚机械制造厂股份公司”制造的汽车，一般消费者是听不懂的，如果你说自己喜欢“宝马”，人们就能听懂你说的是什么。姓名和样貌是一个人的外在，人的内在是思想和道德；而一个零售品牌的外在则是品牌名称和LOGO，产品和服务是其内在。人的外在是物化的，而品牌的外在却不是物化的。按照社会大众“由表及里”的认知架构来思考，品牌的名称和LOGO是一个品牌谋求卓越市场地位的第一步。品牌的天然目标是谋求大众的认知和喜爱，其客户群体偏好和B2B品牌目标客户群体是完全不同的，品牌的名称和LOGO随时都在为自己代言。定位是创立品牌的初衷，所以先讲定位，再来讲品牌的名称。优质品牌几乎都是原创的，名称、LOGO、主体设计等方面都是。产品主体设计的确存在所谓的模仿发展阶段，这得益于中国现阶段的城乡市场二元分裂结构，只是这个二元分裂结构还能维持多久？这个二元市场的界限会越来越模糊，乐观看还有一代人的时间，大约是二十年，如果考虑到中国市场惊人的变化速度，打破城乡二元结构的分界线可能不会超过十年。也就是说，十年后，靠抄袭过日子的品牌会非常惨。这一趋势已经明确显现出来了，冷不丁传出来一个老品牌的垮台消息，定睛一看，许多品牌都有这一层面的问题。如果一个品牌在命名、LOGO设计等方面出现模仿、攀亲戚的嫌疑，这就在“道”的源头上不具备“冠军相”了，几乎没有出现过逆袭的案例。消费者对技术抄袭无感，对品牌命名、LOGO设计、外观设计抄袭和“攀亲戚”将会非常敏感，而由这种敏感派生出来的将不再是惊喜，而是坚定的鄙视和抛弃。产品的外观抄袭尚且能推倒重来，而涉及品牌命名、LOGO设计的抄袭就没有那么轻松了。业务一旦跌入低估，糟糕的品牌设计可能变成企业的负资产。品牌名称可以新奇，但不能怪异，要具有初次见面的瞬时亲和力，并且易于被理解和接纳。品牌的名称和标识需要平和、得体、优雅、有内涵，过于直白和用力过猛的品牌名称往往无法称其为优秀的零售品牌。当有一个叫作iPhone的东西火了以后，有许多的品牌取名开始叫“i****”，或者叫“爱****”，随便攀亲戚可不是一件好事情。中国本土品牌没有必要拽洋文、洋地名、洋情结，在当下的中国消费者眼里的确是一件不入流的事情。
13.3技术评审流程
技术评审需要一步步地做，先抓住关键点，如转产（TR5和TR6），然后逐步引入产品开发过程中，做细了容易形成部门墙。两个评审点之间如果超过3个月，应该增加TR。复杂和技术含量高的产品，涉及专业领域多的产品可考虑设置更多TR。通过TR评审后才能提交业务决策评审。评审会参与者会前需要阅读相关材料，和项目组沟通，发现并及时解决问题，评审专家数量一般控制在3～6人为佳，特殊情况根据实际需要处理。预审要充分，预留充足的预审时间，避免直接开会，评审过程要规范，不可盲目裁剪。使用评审要素表，避免遗漏检查项。评审时主持人注意控制时间，避免漫谈和跑题，评审要对事不对人，避免人身攻击，评审会议的重点是发现问题，而不是解决问题，不能将评审会议搞成解决方案讨论大会。会议必须有结论，会后贯彻会议结论，明确责任人，跟踪问题的解决，不可不了了之。原则上，作者不能兼任记录员、组织者和讲解员。详细的技术评审流程如表13-3所示。表13-3技术评审流程编号活动活动描述1制定评审计划² 项目计划中制定评审计划，亦可临时发起评审。通过评审计划提前知会相关部门和人员，保证评审资源的及时到位，从资源方面为技术评审的效果提供保障；² 评审计划的内容包括技术评审的任务名称、技术评审的时间、技术评审的参与人员（评审专家）、技术评审持续时间和技术评审责任人2准备评审材料² 评审责任人应准备预审材料和评审会议材料两类文档；² 预审材料是指本次技术评审应提交的工作产品、相关的内部检视报告、评审要点和需决策的问题，评审会议材料指产品技术评审的主要内容介绍、评审专家预审问题解答、预审/内部检视遗留问题和其他需要评审会议讨论的重点问题3技术评审审批² 基于评审任务发起技术评审，评审自检；² SE或主审人对评审进行审批。如果评审资料尚未准备好，则审核不通过。如果准备好，则审批通过，并根据评审复杂度确定评审级别。如果是通常状况，需要评审专家开会来评审，并收集评审问题，则采用一般评审。如果待评审内容很复杂，需要预审，收集意见后再开会评审，并收集评审问题，则采用正式评审。如果评审很简单，只需评审专家在线反馈意见，并收集评审问题，则采用简化评审4预审² 针对正式评审，需要进行预评审，评审专家审阅被评审材料、提出问题、收集预审问题；² 作者对提出的评审意见进行确认和回复，尽量在评审会前与相关评审专家对预审意见进行沟通确认，争取达成一致意见；² 主审人应该给评审专家足够的预审时间5正式评审前检查² 主审人根据预审情况决定是否召开评审会议，直接通过或终止评审；² 如需正式评审，汇总检查资料与会前沟通确认，确认正式评审的资料是否齐备，附上预审结果。TR评审材料需要提前发给评审专家组，避免评审会一开就是半天甚至一天；² 该活动容易缺失，导致正式评审时花费大量时间检查设计6正式评审² 正式评审是指通过开会来进行现场评审，在一般评审和正式评审中会采用这种方式。主审人应控制会议规模，参与人不要太多，主要围绕评审专家提交的预审意见进行；² 主审人结合评审专家的意见，给出评审结论，并提交技术评审报告7汇总并形成技术评审报告通过这一步来收集整理评审中发现的问题，收集的评审过程数据，如评审发现问题、评审专家表现、评审要素打分情况等，编制评审报告8评审报告会签，报告归档评审专家对评审报告进行会签，确保评审报告正确、完备，需要及时归档，避免等到结项时再归档9关闭² 作者对评审提出的问题进行修改，如有必要，主审人可组织召开第三小时会议，讨论疑难问题的解决方案。评审专家对评审问题的修改情况进行确认，主审人根据评审情况，决定是否结束评审；² 进行技术评审度量13.3.1评审团队角色评审团队角色如表13-4所示。表13-4评审团队角色序号角色内容1主审人² 确保评审对象满足发起评审的前提条件，与作者共同确定参加评审的人员；² 与评审专家一起确定评审时间表，确保评审专家有充分的时间参加评审，并在评审会议前已做好准备工作；² 参加评审过程，对评审过程和质量进行监督；² 决定评审的形式，详细说明评审目的，需要时，给评审专家分配评审的关注点；² 评审会前跟踪评审问题的反馈与确认情况；² 审查评审材料是否齐全，材料内容是否合格；² 组织评审会议，组织评审专家发现评审对象的缺陷，并对发现的缺陷进行分类；² 保证相关人员完成了各自的职责，如评审专家完成预审并提交反馈意见、作者根据评审意见对评审对象做了修改、遗留问题得到解决等，确保在跟踪过程中发现的任何新的缺陷都已被标注并且添加到缺陷列表中；² 协调评审专家的意见，对评审结论达成一致；² 评审遗留问题解决的督促与跟踪，确认项目组已为评审遗留问题解决的安排了改进计划；² 控制评审会议的过程，保证评审质量；² 裁决评审结论，通过、不通过；² 评审组织者可以兼任评审专家，执行相应的职责2PQA² 在TR开始时收集整理数据，来准备TR要素表；² 组织会议，拟制日程，选择并邀请专家和其他与会人员；² 根据TR要素表评估产品的TR准备度，找出工作产品和交付件的差距和不符合项；² 安排和引导TR会议，介绍会议议程；² 管理会议议程和讨论，根据会议要求和时间安排确保会议进程按计划完成；² 标识问题并管理问题的分解、决策、状态和沟通过程，记录会议建议；² 准备和分发会议纪要等材料；² 基于TR会议结果优化和发布TR报告；² 督促PDT经理审阅TR报告结果、决策和改进计划；² 准备及推动相关会议和活动来进一步定位问题和计划后续工作；² 组织TR经验总结和沟通；提供流程指导和过程数据指导3PDT核心组成员² 协助PQA进行TR要素表评估（自检）；² 会议前评审TR会议材料，如TR会议材料、TR评审报告初稿，提交不同意见以备会议讨论；² 参与评审会议，代表其所在功能领域承担责任，给出解决问题的改进建议，及时会签评审报告4评审专家² 理解评审对象，参考评审要素表审阅评审材料，积极与评审责任人就不同意见进行沟通，以评审问题反馈表的形式向主审人反馈预审问题，并抄送评审责任人与PQA；² 参加评审会，会上对评审对象的缺陷进行确认，对无法达成一致的评审意见提交评审会讨论，对评审报告及时会签；² 验证作者修订的评审对象5IPMT当LPDT、PQA和其他PDT核心成员对于TR报告的理解和项目方向有不同意见时，帮助解决这些争议6作者² 按评审计划提交评审材料，包括需要被评审的文档图纸等技术文件、本次评审要素自检表的情况及该项目上次评审的评审报告；² 会前根据评审专家提供的评审问题反馈表与相关专家进行单独交流，明确问题及相应的解决方案。根据会前交流情况对评审材料进行更新，并在评审问题反馈表上做好相关记录；² 在评审会上，就预审情况进行总结说明，对于未解决问题的讨论，提供自己的解释说明；² 根据评审报告对评审材料进行修订13.3.2技术评审交付件技术评审交付件如表13-5所示。表13-5技术评审交付件编号技术评审点评审准入条件备注1TR1产品概念可选方案，产品包需求，产品质量目标和计划，项目成本测算表，产品平台与CBB通用性分析，TR1评审材料项目成本测算表，产品质量目标与策略；产品平台与CBB通用性分析可裁剪2TR2总体设计方案，产品设计规格书，测试策略，TR2评审材料产品设计规格书需要在启动TR2之前完成硬件、软件、结构、机电、资料等专题检视3TR3产品概要设计说明书（结构、硬件、软件），产品测试与验证计划，工艺总体方案，产品专利风险评估，通用化评审报告，项目成本测算表，TR3评审材料产品专利风险评估，通用化评审报告，项目成本测算表可裁剪4TR4详细设计说明书（结构、硬件、软件），产品设计相关图纸，BOM，效果图，长周期物料图纸，优化的测试方案和计划，项目成本测算表，产品专利风险评估，产品认证方案，TR4评审材料项目成本测算表，产品专利风险评估，产品认证方案可裁剪5TR4A产品工艺文件，原型样机测试报告，项目成本测算表，TR4A评审材料项目成本测算表可裁剪6TR5功能样机测试报告，零部件试制工艺验证报告（仅关键件），零部件承认报告，批量零件中的关键件，模具验收报告，项目成本测算表，最终的物料采购清单，TR5评审资料模具验收报告，项目成本测算表（可选），TR5涉及九个分项：规格、采购、资料、产品数据、单板工艺、结构、装备、试制、技术支援7TR6生产资料包，量产采购计划，试产报告，客户试用报告，认证证书，工艺总结，全部物料的零部件承认报告，项目成本测算表，鉴定报告，TR6评审材料客户试用报告、认证证书、鉴定报告可裁剪13.3.3技术评审流程的裁剪在实际执行中主审人可以根据实际情况对评审流程进行必要的裁剪。技术评审的裁剪应该在做项目计划时就确定下来，不应等到评审时才提出要裁剪。裁剪分技术评审点的裁剪和技术评审要素的裁剪，裁剪包含了两种情况：删除和合并。技术评审的裁剪必须遵循以下原则：♢TR1～TR3的裁剪应在Charter评审时确定下来，在CDCP做一次修正；♢TR4～TR6的裁剪应在计划阶段做项目总计划时确定下来；♢当评审对象比较简单时，可不召开介绍会议；♢当预审发现的问题，作者没有异议，并且主审人认为问题发现得较为充分，可不召开评审会议（此种裁剪须较为慎重）；♢当评审对象是外观、结构手板、样机等实物时，预审无法独立开展的情况下，主审人可决定直接召开会议，裁剪预审环节；♢当不需要专门召开解决方案讨论会议时，第三小时会议可裁剪；♢技术评审的裁剪不能损害产品质量目标的达成；♢确定裁剪时，需获得受影响的相关部门的认同；♢技术评审的裁剪应与流程、活动的裁剪相匹配；♢技术评审的裁剪应严格按规定执行，没有明确规定的原则上不允许裁剪；♢评审要素的裁剪必须经过PQA确认才能生效。13.3.4评审结论和问题跟踪评审要素有以下三个评审结论：♢通过（GO），没有遗留问题，或者遗留问题可以在短时间内解决。遗留问题暂时不解决并不会影响下一步活动的启动；♢有条件通过（GOwithrisk），存在遗留问题。遗留问题对后续活动的影响不大，可说明对遗留问题的处理方式，并对其进行持续跟踪；♢不通过（NoGO），存在重大问题。如果这些问题不解决，将影响到下一步活动。此种情况下必须首先解决这些问题，并重新进行技术评审。主审人确定评审遗留问题解决的跟踪责任人。作者根据评审结果，更新相关工作产品，并及时向主审人、组织者汇报评审问题的解决情况。主审人确认评审遗留问题都得到了解决，所有问题关闭后评审结束。评审问题一般包括编号、问题类型、问题描述、问题等级、解决措施建议、计划解决时间、提出人、责任人等信息，问题等级参考第十一章问题定级标准。13.3.5评审衡量指标在评审结束前，组织者应收集本次评审的数据项，如表13-6所示。这些数据项将用作计算过程的度量数据，以及控制和改进评审过程。表13-6评审衡量指标序号数据项定义度量项1规模被审对象评审部分的总页数，或总个数、千行数² 生产率（评审发现的等效问题数）；² 评审总投入（评审累计工作量）；² 评审速度；² 评审效率2评审专家总数参与本次评审的评审专家的数量² 预审专家参与度；² 评审会议专家参与度3各阶段的工作量指参与本次评审的各角色在评审的指定阶段分别花费时间的合计² 工作量4缺陷个数评审结论为接受或挂起且为严重程度为致命、严重、一般、提示的评审意见个数，文档规范性问题不记入缺陷² 缺陷密度；² 缺陷总数5评审专家打分组织者根据评审专家参与本次评审的程度，按照定义的规则对评审专家输出质量的评估² 评审满意度6一次通过率评审会议的通过情况² 评审一次通过率；² 评审要素通过率为了评估评审的有效性，对评审工作进行日常的数据整理和分析是必要的，这样可以发现评审发展的趋势，如表13-7所示。表13-7评审发展的问题趋势序号类型主题内容1如果发现的异常比正常的少工作产品非常简单将审查改为走查或单人复审审查可能不够彻底检查审查速度，如果速度太快，重新安排一次审查。如果可能，组织一个新的审查组审查员缺乏关于审查流程的培训，或者缺少与被审产品相关的经验安排或实施审查方面的培训，增加概要介绍环节工作产品质量很高确认审查速度、作者与审查员的经验等因素，谋求将其他产品的质量也提高到这个程度的可能性。修正对下游活动的异常预期，探索是否可以从中得出总体过程改进的经验2如果发现的异常比正常的多工作产品质量很低检查作者所需要的培训，安排重做该工作产品，考虑重新分配未来的任务（给该作者安排较为容易的工作）工作产品非常复杂保证后继的评审和测试的高质量，提高对系统测试的工作量预算，将该工作产品分解为较小的部件次要异常太多（而且重要异常太少）识别次要异常的产生原因，适当地改进检查单并使得开发人员了解这些共同的原因，从而在将来减少这些异常。审查员可能对工作产品不够理解，如果是这样，组织一次概要介绍会议，或者由另外一组人员重新进行审查。检查异常分级规则是否恰当并且得到了审查员的理解审查所需要的参考文件不够准确清晰审查、评审并批准相关参考文件被审查的模块是项目中第一个被审模块分析异常，更新检查单并通知开发人员，安排培训13.3.6评审专家衡量指标对技术评审专家所提建议，项目经理必须综合评价，不能给专家随意打分。项目管理组负责对评价把关，并细化评分标准。提供以下两种评分方式：方式1：综合排名=所提建议数量排名×30%+提建议比例排名（个人所提建议数目/参加评审数目）×30%+项目经理评价排名20%+出勤率排名20%。方式2：如表13-8所示。表13-8评审衡量评分序号主题内容110分发现了1个以上的致命设计风险并给出了可行的解决方案28分指出了1个以上一般的设计风险并给出了可行的解决方案，指出了1个以上的严重设计风险36分指出了5个以上一般的设计风险或较多的提示小问题44分指出了3个以上提示问题52分指出了1~2个提示问题60分未指出任何问题13.3.7评审报告模板评审报告模板如表13-9所示。表13-9评审报告模板序号主题内容1××TR评审基本信息评审主题、组织者、主审人、记录员、作者、评审日期、评审专家成员名单、评审对象清单2产品质量评估² 评审要素检查情况：评审要素总数、免评审要素数量、评审要素平均得分，评审要素符合情况，评审要素不符合项改进计划；² 规格实现情况（含规格变更情况）；² 遗留问题改进计划：遗留问题描述、问题级别、改进活动、计划完成时间、责任人；² 评审冲突：冲突点描述、评审专家的观点、结论；² 风险分析：记录TR评审会上大家对存在的风险进行评估和分析的情况3评审结论TR1评审结论主要从技术方面给出PDT后续的一些重要活动是否继续进行的建议，后续活动的建议分为三类：通过（GO），有条件通过（GOwithrisk），不通过（NoGO）4技术评审过程规范评估² PQA审计结果：明确说明本次TR过程是否可以接受。用文字简要描述审计结果、过程不符合项。确认所有PDT核心组成员和评审专家是否都参加了本次评审会，确认本次TR评审会是否对评审对象（如产品包需求）的各方面都进行了评审；² 本次TR的度量指标：评审周期偏差度、评审投入（人时）、评审满意度，上一TR遗留缺陷数；² 质量目标完成情况：测试问题解决率、问题及时解决率、逾期问题解决率；² 关键事件记录5核心组成员会签记录角色、名单、签名/时间、会签意见
  
    
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