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1.线路管理
1.1线路规划设置的原则A.行走原则：​ 业代每天拜访的第一家客户应是当天离营业所最远的客户，然后再逐渐按线路拜访，最后一家客户应是离营业所最近的。​ 业代拜访以大路为主线，靠右行走。B.区域封闭原则：​ 业代拜访区域应相对封闭，同营业所、同类型业代拜访区域尽量避免重叠。​ 业代在日常拜访及新增客户时要避免跨区。C.区域平衡原则:​ 同营业所同类型业代拜访区域内客户数应尽量保持平衡。​ 单个业代分天拜访客户数应控制在5家的差异范围内。​ 业代之间的售点内时间＋干线时间＋点间位移时间应保持平衡。D.后期跟进修改原则:业代在日常按路线拜访时，如发现任何问题应及时与主任联系修改。1.2线路拜访原则路线远的区域：由远到近；路线近的区域：由近及远。设定固定的拜访时间，周而复始地拜访。
五、围绕钻石工艺的销售话术
（一）18K金镶嵌话术我们购买钻石主要看钻石的品质和大小，而不是镶嵌的材质。过去钻石都是采用铂金镶嵌，现在主要采用18K金镶嵌，因为18K金的硬度较高，镶嵌的一样牢固，而价位相对较低，这样就降低了钻饰的整体售价。所以，您不必太担心钻石脱落的问题，同时能够为您节省一部分开支。（二）Pt950镶嵌话术这款钻饰是950的铂金镶嵌的。铂金被称为贵金属之王，纯净，稀有，永不退色。用铂金镶嵌钻石，铂金的天然色泽能与钻石的火彩相得益彰、交相辉映，为钻石增色不少。（三）爪镶工艺话术话术1：爪镶是最常见的镶嵌样式，用较长的金属爪（柱）紧紧扣住钻石，最大的特点就是金属很少遮挡钻石，可以展示钻石更多的美，并有利光线以不同角度入射及反射，令钻石看起来更大更闪亮。话术2：爪镶一般可分为六爪镶、四爪镶。时下结婚戒指就流行六爪皇冠款，公主方钻采用的多是四爪镶。无论是四爪镶嵌还是六爪镶嵌，都非常牢固，佩戴不用担心钻石脱落的问题。话术3：四爪和六爪镶款式都是经典的婚戒款，历经200多年也永不过时，可以任意搭配。其他所谓新潮的款式很快就淘汰了，到时候可能您都不好意思佩戴了。其实，爪镶就像西装一样，是正规的婚戒，大气而有纪念意义。（四）包镶工艺话术您看，包镶整体感较强，镶嵌稳固，视觉上大气。同时，包镶比较显钻，20分的钻石看起来像50分的钻石。此外，冬天佩戴包镶的钻戒，也不会担心钩到毛衣。附表1：黄金珠宝摩氏硬度表摩氏硬度表是在公元1812年由德国矿物学家弗雷德里克·摩斯提出的，把物质的硬度分为10个级别，硬度值愈大愈硬。如表7-1所示。表7-1黄金珠宝摩氏硬度表摩式硬度代表物摩式硬度代表物1滑石、石墨5.5玻璃、不銹钢1.5皮肤6正长石、坦桑石、纯钛2石膏6~7牙齿2~3冰块6.5黄铁矿2.5指甲、琥珀、象牙6.5~7硬玉-缅甸翡翠或翠玉2.5~3黄金、银、铝7石英、紫水晶3方解石、铜、珍珠7.5电气石、锆石3.5贝壳8黄玉4萤石8.5金绿柱石4~4.5铂金9刚玉(红蓝宝石)、铬、钨钢4~5铁9.25莫桑宝石5磷灰石10钻石
九、怎样才能从老客户那里获得更多的新业务
随着项目交付的进行，“新客户”逐渐变成“老客户”，而对于老客户，很多销售人员的重点工作是“维护”，殊不知老客户才应该是销售人员重点开拓的对象。到底需要怎样做呢？（1）对于老客户，即使这个客户和我们合作了很多年，我们也不可以采取“守势”，逆水行舟，不进则退只有不断地从老客户那里挖掘机会，才能让你的竞争对手没有机会。客户有需求，我们就想办法用产品和服务满足客户的需求；客户没有需求，我们可以拿做过的成功案例，比如给行业头部客户做的解决方案讲给客户听，他们就会考虑是不是也向头部商家学习并做出改变，老客户愿意做出改变，你就会有业务机会。（2）请老客户给我们推荐业务在业务刚开始合作的时候不要让客户介绍，这会引起客户的反感，因为手头的业务可能还存在各种各样的问题。业务合作平稳之后，我们就要主动请客户给我们推荐新的业务，大客户通常会有自己的下属企业，或者是上下游企业等，这些都是很好的客户来源。（3）影响客户未来决策的标准上文提过，如果方案交付得好，就想办法把它变成一种标准，若是客户以后的决策都能按照这个标准，你获得新业务的可能性就更大了。（4）不要把新的产品或服务首先卖给老客户有的销售人员为了从客户那里拿到更多业务，喜欢把新的产品或服务卖给老客户，感觉这样开发成本低，出了问题也能摆平。就像第四章提到的，把快递新产品“××达”推荐给一个卖手机的老客户一样。这样做会有很大问题：一是销售人员这时候对于新产品和服务还不是很了解，到客户那里更多的是在说产品的优点，而真正能给客户带来什么好处、解决什么问题，说不清楚。这样，老客户不仅会感觉你把他当成“试验田”，还会拼命压你的价格。二是一旦新的产品或服务出问题就会降低客户对你的信任度，进而直接影响原有的业务，得不偿失。不仅是老客户，把新的产品和服务应用于大客户都会有一定的风险，如果确实需要，我们可以把这种“实验”向客户明确说出来，双方共同尝试创新的方式方法，那些行业头部客户往往更乐于接受，一些“先行先试”对于他们保持行业领先地位有着积极的作用。
一、强化空间与建筑上的特色优势
商业写字楼大多集中在高密度的城市商业街区、商业中心，规模型园区多建设在城市边缘或者近郊，散落在各个城市区域中的城市更新型园区规模不一定大，但往往空间建筑更灵动惬意。不管是哪类园区，相较于商业写字楼，园区在容积率、空间舒适度、绿化率上通常占有一定优势。园区要继续保持和强化这些优势，更加注重园区空间建筑与场所氛围的构建，打造“5O”园区（Oxygen氧气、OfficePark花园办公、Open开放而自由、Own独立冠名权和私享电梯/空调、Opportunity发展前景）和灵动空间，同时提升园区各类经营活动的品质与个性，着力打造独特的园区场所精神，如图18-3所示。图18-3拥有近百种植物的TCL国际E城
四、找错
应用场景：课程内容中存在学员容易出错的地方，需要特别提醒学员注意，要正确理解，便可以应用找错的方式创造互动讲解的机会。如图3-11所示，活动过程如下：第一步，将五四课程设计开发模型中的个别要素包含关系做出错误调整，或将正确的内容刻意调整为容易混淆的选项。第二步，请学员找出错误的选项。第三步，所有学员找出后，请学员交流一下自己的选择。第四步，培训师公布正确答案，请学员对比一下，记下正确的答案；或者培训师先不公布正确答案，请学员说出选择，直到全部错误找出，视为找错活动结束。核心理念：通过找错，加深学员对概念的理解，加强判断力，通过交流创造互教互学的机会。图3-11找错过程
三、行业研究的框架模块
通过对不同细分行业的研究积累的经验，、不难发现，行业研究基本离不开图2-7四个模块：行业现状与未来发展趋势、行业特征、行业竞争格局与竞争对手、下游市场和客户及消费者行为分析。几乎所有细分行业的行研报告都由以上四个模块组合而成，只是不同模块在不同行业报告中详略程度有所不同。图2-7行业研究框架模块（一）行业现状与未来发展趋势行业现状与未来发展趋势的研究一般包括：产业链构成与特点、价值流通方向、行业市场规模、历史发展情况和未来趋势等内容。1.产业链在行业概况与发展趋势中，一般首先会研究整个行业的产业链构成，即整个产业从上游到下游的所有环节，以及在整个过程中的价值流向。对产业链的研究有助于迅速了解整个行业，以便抓住产业链中的关键点。以聚苯乙烯产业链为例，该行业的上游是苯乙烯、矿物油、乙苯、硬脂酸锌、聚丁二烯橡胶等石油化工类产品。如图2-8所示。首先，上游原材料依托上游大型石油化工企业以保证长期稳定的原材料供应，但目前上游原材料面临产能过剩现状，不会造成该行业原材料供应短缺问题。其次，主要原材料苯乙烯是大宗商品，其价格波动受国际石油价格波动的影响。未来也长期受国际经济政治因素的影响，石油价格波动将会影响苯乙烯价格的波动，从而影响聚苯乙烯价格的波动。最后，上游原材料的质量和性能也会直接影响该行业最终产品的质量和性能。因此，上游行业的产能、价格波动和质量及性能都会对该行业的生产经营产生直接影响。电子电器、包装材料和日用品等是聚苯乙烯的下游行业。下游应用领域中，以下行业的市场规模每年稳定增长，如电子电器行业的电视机、空调、个人电脑、办公器材、LED照明等下游应用领域；包装容器的包装材料应用领域；日常生活所需的日用品应用领域。下游应用领域的自然增长，直接带动上游聚苯乙烯（GPPS/HIPS）行业的市场需求的增长。图2-8聚苯乙烯产业链分析2.外部环境外部环境一般包括宏观经济环境、政策环境、社会环境与技术发展现状。外部环境研究的意义在于探索行业目前所在的大环境对行业本身造成的影响。一些外部环境因素很有可能成为驱动或阻碍行业的重要因素。3.行业市场规模与发展趋势在研究完产业链和外部环境后，研究的重点就会集中到行业的市场规模与发展趋势这两个方面。这两个方面密不可分，且是行业市场研究的重中之重。一般分为三大块：发展历史、行业市场规模、未来发展驱动因素。发展历史的研究一般着眼于行业目前的发展阶段，萌芽期、兴起期、发展期、成熟期还是衰退期。相同行业在不同国家的发展往往不尽相同，先发国家对于后发国家有显著的借鉴意义。行业市场规模的估算一般从供给与需求端出发，进行交叉验证，这就是首先要做产业链分析的意义，从产业链上游到下游的研究可以估算出中游产业的市场规模。行业未来的增长趋势则通过对驱动因素的定量分析得出。未来发展驱动因素则是对行业未来发展的预测。未来几年内驱动这个行业发展的因素有哪些，这些因素对行业的影响有多大，究竟是高速增长还是缓慢增长。以医药CRO行业为例，据权威机构Frost&Sullivan发布的数据，2018年国内CRO市场规模接近58亿美元，其中药物发现市场规模11亿美元、临床前CRO市场15亿美元、临床CRO市场32亿美元。受益于全球医药外包订单向亚太区转移，以及国内工程师红利带来的成本优势，近年来国内CRO行业保持了较高的增长态势，2014—2018年CAGR达到29.2%。预计到2023年市场规模能达到214亿美元，2018—2023年CAGR预计能够达到29.6%。图2-9所示。{图文数据不符}数据来源：Frost&Sullivan图2-9中国CRO市场规模及增速(亿美元)（二）行业特征在摸底了行业的基本情况后，会深入研究行业的特征。行业特征的研究一般包括：行业壁垒、主要风险和关键成功因素。1.行业壁垒行业进入壁垒，即新进入者进入行业的难度。换言之，是行业内既有企业在多年经营中建立的优势。进入壁垒一般有：客户忠诚度、政策与政府关系、资本金投入、规模经济、技术积累、品牌效应、渠道、运营经验、产品差异化等。2.主要风险潜在风险是第二个考量因素，因为风险与挑战限制了行业的发展，甚至有可能会危及乃至颠覆整个行业。企业面临的风险一般有：政策/法律风险（如贸易保护、行业限制、反倾销等）、市场风险（如需求减少、竞争者增加等）、经营风险（如员工过剩、成本提高等）、财务风险（如坏账、现金流断裂等）。3.关键成功因素结合进入壁垒与潜在风险的研究，可以分析出行业的关键成功因素（KSF），即在这个行业中，哪些因素可以帮助企业取得。一般行业关键成功因素有：品牌效应、客户忠诚度、政策与政府关系、渠道、产品差异化等。不难发现，关键成功因素与行业壁垒存在很多重合，在某种意义上KSF可以简单理解为“做到行业顶尖水平的壁垒”。
2.白酒区域市场爆破，五招培育消费者
对于区域市场的白酒品牌发展，我们经常听到区域销售人员和经销商说：“目前市场铺市率比较高，就是产品不动销。”以下是我针对白酒消费者培育总结的一些方式和方法，以供商家参考。
绩效管理成功实施的3个关键（曹子祥著）
摘自《曹子祥教你做绩效管理》（一）董事长：绩效管理第一责任人各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。（二）各级经理：绩效管理的主体各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。第二，要研究如何去完成这些指标，需要哪些资源。第三，拿到上级给的指标之后，要把这个指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。第四，做完前三项工作之后，在绩效管理工作的过程中，一定要注意数据的搜集和记录。记录完了之后，一定要进行沟通、培训和指导。沟通的原则是随时沟通，发现问题就沟通，发现异常就沟通，并且一定要有记录，以记录为基础，沟通完之后再做培训辅导。第五，考核一段时间之后，各级管理者要做结果分析，包括为个体的分析和组织的分析。个体的分析工作由上级来具体操作，而整个公司总体的分析一般由人力资源部门来做。有的企业也会由战略管理部或者企划部来做，可以根据自己企业的实际情况来定。假如企业有20个事业部，每一个事业部整体的绩效考核结果分析可以在事业部总经理的指导下和总部HR部门的协调下，由事业部的相关部门来负责。第六，绩效反馈和面谈。分析结果出来之后，会形成一张表格，此时管理者要与下属进行一对一的面谈和反馈。综上所述，各级管理者一定要明白自己的核心作用：你是绩效管理的主体，绩效管理是你分内的事，是你应该做的。很多经理觉得绩效考核是人力资源部的事，事实上，管理者拿什么管理？绩效就是一个核心内容。中国企业经常面临一个挑战，即如何实现从业务精英、技术专家到管理者的转变？很多人有经理的头衔，但是仍然把自己当作一个超级销售员。很多销售总监是从销售人员直接升到经理这个职位的，因为业务做得好，资格比较老，年龄也大了。这时他们还不具备管理的能力，心态上还是一个超级销售人员，只顾自己在前面冲杀，而不知道如何让激励团队的其他人。所以，管理者既要做业务，更要做好管理，把下属管好。怎么去应对这个挑战，是一个课题。这个问题产生的根源，首先当然是发展的问题。中国经济发展得太快了，全世界没有哪一个国家像中国这样，经济像脱缰的野马一样飞速发展，但在发展的同时也带来了很多问题，比如环境污染、资源消耗。在管理方面，如人员不胜任问题，因为他们没有机会系统地学习管理。很多乡镇企业，已经有一百多亿元的资产，但是在管理方面基本上什么都不懂，怎么办？逼着管理者去学习，但是对于管理者来说，学习是一个很大的挑战。很多人没有文化怎么去学习？于是就请职业经理人，但是请来了职业经理人，他们又觉得职业经理人只有理论，没有实践，只会说，不会干，而职业经理人一看这些人都是土包子，什么都不懂，没法沟通。所以，这也存在一些问题。对于企业来说，如何实现他们的转变？由业务人员升职的管理者，可以以内部成长为主，而专业人员，如技术人员、人力资源管理者、财务人员则必须从外部引进。如果不引进，光靠自己内部培养，几乎没有可能性。另外，千万不要让副总经理、总监一类的重要职务被不懂行的人占据。如果要考虑他的利益，给他一些好处或荣誉头衔就可以了，比如让他做顾问。但是如果给他一个副总经理、总监的头衔，就会有很多麻烦，因为所有人力资源的事还得跟他商量，而他又不懂。所以，我们要通过给他们做培训、建立制度、个别辅导等方式，让他们去实践，逐渐转变，这是一个漫长的过程。（三）人力资源部：绩效管理专家人力资源部的人员一定要成为绩效管理专家，因为绩效管理方案一定是由HR设计的。绩效管理方案设计出来后，要报请公司相关人力资源委员会批准。批准的人也必须是专家，否则批不批准就没有意义。总经理、董事长必须要懂人力资源管理，不需要懂细节，但是必须要懂一些原理和理念，这样才能够判断出上报的方案合不合理，并且能提出一些问题和建议。人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案：力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。（3）推手：推动实施、改进；人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。 
（一）情景案例
GP集团的培训项目正在进行，由于个人原因，咨询师周C离开公司，由资深咨询师王D接替。王D的咨询经验丰富，但是培训的能力和口才欠缺。这下可苦了周C的搭档孙B了，因为他是因这个培训项目才进入咨询公司的，跟周C一直配合得很好。然而他与王D完全无法沟通，感觉处处别扭，实在无法配合。终于，在一次小型客户会议中，孙B用自己的培训专业知识驳斥王D的计划和主张，并带有不满情绪，最终导致两人关系破裂。客户也感受到了两个人的紧张关系。本来要花半年时间的项目结果三个月就草草结束了。公司以项目断单为由，没有给两人发项目奖金，这让孙B郁闷不已。
第11章 霸王凉茶，日化霸主挑战凉茶之王！
当年霸王凉茶上市之时，霸王正雄心壮志的计划大举杀入凉茶行业，并与此同时吹响了多元化进军的号角，陆续推出了包括本草堂护肤品、追风去屑洗发水，本来还计划推出洗衣液、洗手液、纸品等多个新品类。之后不久，二恶烷事件爆发，让霸王措手未及。霸王多年来缺乏一家优秀的公关公司为其做服务顾问，而采取直接跟媒体打交道的方式，这种方式看来是需要改进的。另外，此事一出，对比王老吉的夏枯草事件，日化和凉茶两大霸主处理危机的公关能力，高下立现。其实，在当时霸王凉茶上市前，其内部大多高管就一片反对之声。大家普遍认为，霸王当时阶段应该专心扎根于日化行业，集中精力把追风、本草堂等新品做好，不相关多元化的难度肯定是大于相关多元化。凉茶业本身就竞争很大了，霸王没必要去进入这个红海。而且，四面出击，自然会四处树敌，还没有等霸王把竞争对手各个击破，自己反被各个对手打败。这几年来，我一直在反思霸王凉茶这个项目，也不断的收集一线资料，希望能客观的还原霸王整个凉茶项目的来龙去脉，而不是只是局限在所谓的品牌定位理论某个单一因素上。用单一因素分析某个营销案例的成败，固然在文字上比较容易写作，但是往往会一叶障目，失去客观性。从多因素角度分析，则需要作者大量占有资料，深入一线调查了解，在一番努力之后才能更接近事实的真相。作者当年也曾是霸王凉茶这个项目的一员，至今也有很多疑惑百思不得其解，更希望跟读者一起，从繁杂的资料中，真实还原这个案例，对后来者也是一种启发，起码后人可以少走一些弯路。
三、遵从性测试（CT）
在本章质量运营管理一节中，我们对流程的质量运营管理做了总体的介绍，这个“质量”包含了流程执行的质量，是从总体上监控流程的执行。流程的遵从性测试（CT）也是对流程执行质量的监控，但是专项的监控，指针对有关键控制点（KCP）要求的流程活动进行执行监控，确认是否按流程规定的要求执行到位；有些公司将职责分离（SOD）的要求也纳入流程遵从性测试（CT），每个公司情况不同，可以根据需求而定。可以这样认为，流程的质量运营就如同我们做全身的体检；遵从性测试（CT）则如同我们做身体的专项检查，如：眼科、耳鼻喉科等。遵从性测试（CT）的依据是流程遵从性测试计划表，这个计划表在流程设计阶段完成，和职责分离矩阵一样，作为流程文件的一部分进行管理。遵从性测试（CT）的执行分为几个步骤：确定范围（人员、流程等）、确定测试策略与计划、选取样本、执行遵从性测试（CT）、检审进展及质量结果、生成各级报告、跟踪遵从性测试（CT）问题、问题闭环。由内控、流程、业务部门相关人员参与，通常会邀请业务关联方共同参与，这样更加公允。
五、参数估算
参数估算是指基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40小时（1000米除以25米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算或成本估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
  
    
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