热门：快消品零售营销老板
后记：抓住正在演化的未来
这个世界不能被预测，我们只能依据正在发生的未来，去寻找明日地标（landmarkoftomorrow）。本书的完成时间是在百年未有的新冠疫情爆发之际，国际国内人心惶惶，各类媒体杂志纷纷预测未来将会出现的种种可能，预测房市、股市和经济总体走势，预测国际贸易、国际政治走向甚至于未来文明走向。这些预测是徒劳的，没有人能够预言未来会怎样，在过去的若干世纪中，无论是马克思（KarlHeinrichMarx）关于阶层演化的预测还是韦伯（MaxWeber）关于唯有基督教新教方能发展出“合理支配现世”模式的预测，都被证明失去了效用。甚或于可以说，凡是能够明明白白解释未来的学说都是徒劳的。幸好，我们还能够有所凭借，通过观察“发生在身边的历史”，去抓住正在演化的未来。


2.​ 某品牌送我们笔记本

情景再现：客户的老板听了你的介绍，认可了你的产品，让你和机务具体商量订单，机务说：老板认可你们，我没意见，可人家某品牌，经常给我们提供一些礼品，你看，我用的笔记本，都是他们送的。情景分析：1、现在的车队，大部分是私营，但老板很少管润滑油采购这样的小事，一般来说，都是机务具体负责；2、老板决定是否用你的产品，机务决定多采购谁的，甚至只用谁的；3、千万不要用回扣、红包的形式做客户，被老板发觉，或业内曝光，今后就不好在圈内混了。解决要点：1、让对方形象高大上，凸显他的价值，不再好意思给你设置门槛；2、从对方的职责下手，让他在老板面前有光彩；3、从销售政策，尤其是促销政策上，给客户提供便利。异议解答：1、某经理，您这个岗位看似不起眼，实际很重要啊，这么多台车，哪个配件有点小问题，都会影响到车辆的正常运营，润滑油也一样，好的机油，让你省心、省事，这也是老板认可我们的原因，尤其是我们机油的换油期长，司机师傅们就不用老惦记着换油了，你也能轻松轻松；2、我们也会随货带一些礼品的，我听说你们和某品牌合作了好几年了，这是他们去年送你的吧？我们今年也有个类似的活动，不过，不是送电脑，而是“港澳游”，只要今年拿货达到300件的，或者承诺拿300件的，都会提供2个名额，怎么样，我给你预留上？您可以带上家属一块出去转转；3、刚才老板还专门提到了你，说幸亏有你，这几年车辆维修保养上，从来没有出过什么纰漏，真不容易，佩服。不过，老板提到，车辆杂费什么的，每年支出挺高，得想办法降低，可保险、人工、配件都不好省钱，但我们的润滑油，省油率高达8%，换油周期也长，你看这样行不行：把以前的费用做个统计，换了我们机油后的数据，也做个表，前后对比下，老板就知道你的价值了，说不定年底给你一个大大的红包；4、我们近期就有个活动，订货50件，送办公一体机一台，我看你们老板用的传真机也够旧的了，平常订单都要通过传真确认，现在正好可以更换下，这是我们的促销单页，是HP的，价值1800，可以给老板一个意外惊喜。应对雷区：1、你都有一台电脑了，不至于让我再送一台吧。客户也许不会是给自己要，甚至于可能是老板的亲戚或家人；2、我们也有，只要你多订货。虽然羊毛出在羊身上，但别当着客户这样说；3、老板都认可我们了，你看订什么货？阎王好见，小鬼难缠，千万别用老板来压具体经办人。
1.益智类产品怎样卖
阿峰是W药店的店长，在分析每年的上半年增量品种中，有一类是阿峰非常想做好的，那就是益智类产品。要知道，每年中高考族可是一个不小的顾客群体，但是，凭阿峰以往的销售经历，在应考季，自己店里面的益智类产品销售得并不像想象的那么好。当然，也有成交的经历。那天，进来一位女士，在一个端架前停下来，那是一个益智类产品的端架，看来，是要给自己的小孩买些应考的营养产品。阿峰上前引导：“这是缓解疲劳的产品，而且具有提高耐缺氧，改善记忆的保健功能。”那位女士点了点头说：“就不知道有没有用？”阿峰会意地笑了：“可怜天下父母心呀，做家长的都希望自己的孩子好，这个产品有保健品标志，您可以放心，是经过认证的产品。”“哦！”那位女士应了一声，接着说：“试试吧！也算是对孩子有个交代！”阿峰微笑着对顾客说：“应考是一件很辛苦的事，不仅大脑累，身体也很疲劳，适当补充营养，加上自己刻苦努力，是会取得好成绩的。”那位女士笑着说：“孩子天天说同学都在补，自己什么也没有吃，就算是给他一个心理安慰吧，买两盒。”阿峰同时提醒那位女士，孩子学习应劳逸结合，适当运动，女士回以谢谢并买单了。在阿峰的导购中，我们可以看到，益智类产品的市场特征如下：（1）家长来购买。几乎可以说，绝大多数购买益智类产品的顾客都是家长，有时是家长带着孩子一起来，望子成龙的心理驱使着家长们在“助威团”中也不轻易输掉。（2）心理因素。孩子在学校里也同样会有攀比心态，觉得同学都在补，自己也不能落后，不能排除一些成交是受这些心理因素驱使。当然，更重要的是，应考的确会令学生非常累，这种现实的感受会迫使孩子们与家长寻求营养帮助。（3）弹性特点。益智类产品只是顾客的弹性需求，顾客可能只是看看，“有没有用”是他们心存的问号。我们在门店销售中，要怎样才能卖好这类产品呢？（1）扩大陈列。正是因为益智产品并非刚性需求，所以要通过人为的营销行为来刺激消费者，吸引他们的注意，强化购买冲动，才能产生一定的成交量。通过端架、堆头等陈列可以有效吸引顾客，另外，POP、空盒造型摆放也能起到“广告”的作用。（2）满足顾客心理需求。其实，在销售益智类产品时，我们与顾客的交流，不仅要以专业的知识来说，更要进行心理互动，突出对顾客“爱心”的肯定，强化产品的安全与保健作用。（3）明了产品功能。一般来说，益智类产品核心成分离不开这几种：银杏叶、红景天、鱼油或DHA、氨基酸等，多以提高耐缺氧能力、抗疲劳、改善记忆为核心卖点，这也是顾客的需求点。在介绍中，我们可以产品成分来分析，以实例来说服，如往年销售的经历等。在门店交接班时，多以经验分享来推动这类产品的全员销售。（4）结合会员数据库进行分析。如果我们的数据库足够强大，在进行资料录入时，就能清楚顾客的家庭成员情况、子女年龄，那么，此时是可以发挥作用的。对于子女到了中高考年龄的家长实施定位信息发放，将会取得更有效的营销效果。也可以截取某个年龄段的消费者来发放相关信息，这样相对简单一些。当然，也可以通过其他方式对家长们实施这类精准营销。另外，可否与厂家协作，带着公益走进学校，也是一件值得尝试的事，特别是在中学学校附近的药店。益智类产品卖的既是专业保健，也是迎合一种“心理消费”需求，在门店需要做的就是为这一市场做好充分准备。
四、银行系抢滩消费金融
尽管像BAT这样的互联网巨头已经抢占了消费金融的先机，并且凭借其各自的优势站在了消费金融领域的前列。但这并不意味着银行系在这场消费金融争夺中已经失去了主动权，相反，对于传统银行业来说，消费金融的爆发发展对其更多的是前景和机遇。首先，消费金融这一块，其实对于传统银行业来说，是并不陌生的。传统银行业其实在这一块早有实践,而且算是消费金融领域的主要参与者。不过，在金融供给侧改革的新形势下，传统银行的消费金融业务面临新的挑战，唯有不断创新才能迎来新局面。自2009年7月银监会公布《消费金融公司试点管理办法》后，据不完全统计，目前全国已有逾20家消费金融公司成立，其中银行背景是主流。消费金融业务潜力巨大，是我国发展零售信贷业务的风口，但同时，如何与既有银行业务实现差异化发展是一个亟待解决的问题。167像银行信用卡业务就是消费金融产品的典型代表，除此之外还有个人抵押贷款等业务。只是长久以来，国内银行业的“傲视群雄”使其习惯了做大客户生意，对于中小微企业的生意都不屑一顾，更不会把业务目光放在“小鱼小虾”这种个人消费信贷业务上了。所以其原本开发的消费金融产品无法完全满足小微客户的日常消费需求。但其如果发力，也是早有实践，水到渠成的，只是看银行业在消费金融领域想做多少，做多大而已。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，银行业调整服务对象，转向零售业务也是其发展的必然选择，更是其发展消费金融，实现转型的重要布局。其次，银行系做消费金融这一块也是有其自身的天然优势。银行系庞大而稳定的资金来源和基础客户群，良好的风险控制能力，还有相关的金融服务、业务发展专业经验都是新兴消费金融公司所不能比拟的强大优势。此外，作为中国金融领域的国家队、王牌军，银行本身就承担着完善金融体系，推动国民经济发展的重责。目前的中国经济需要国民消费进行拉动和刺激，而这一环，银行是重要的角色扮演者，在2016年，中国人民银行、银监会联合印发的《关于加大对新消费领域金融支持的指导意见》也明确要求，银行要积极发展消费信贷，推动普惠金融。这是从国家层面在政策上对银行发展消费金融的一个支持。此外，在中国经济向消费拉动型转变的大背景下，随着互联网金融的崛起，将致力于打造消费金融领域生态，各方资本纷至沓来，逐鹿消费金融这片蓝海，对于包括银行业在内的企业都是一个机遇。总体来说，现在是银行业发展消费金融的黄金时期，无论是从宏观环境到监管政策，以及整个社会对消费信贷的认识，都给银行业发展消费金融提供了良好的环境。
第五节 经销商调研，如何才能从经销商口中听到真话
找经销商和找对象的道理是一样的。初次见面，任何一方都会尽量把好的一面展现给对方，至少不希望让别人看到不光彩的一面。不是说经销商说了大话就一定心怀不轨，后来慢慢发现人家有这个缺点、那个缺点，就一定是人家当初使了伎俩、耍了手段骗了你。也许人家当初真的只是想把优秀的一面展现给你，只不过是有些夸张。关键是销售人员要头脑清醒，知道哪些话是场面话、哪些话是客套话、哪些话才是真正的大实话。其实这对销售人员提出了极高的要求，不仅要求销售人员要听出经销商的真话和假话，还要辨别出那些客气的话是否会对日后的合作产生关键性的影响。即销售人员不仅要与经销商一本正经地胡说八道，还要在经销商的“连篇”谎话中找到有用信息。 一、如何分辨经销商的销售数据问经销商的销售体量，是调研常涉及的问题。我们问经销商一年的销售额大概是多少的时候，经销商知不知道我们的意图？当然知道，一般情况下，年度销售额的真实数据是比较敏感的，夸大或者缩小的可能性很大，说“一年几十万元”的人和“一年大概几亿元”的人可能都不靠谱。询问年度销售额，没有几个人会直接告诉你，所以年度销售额的真实数据不是直接问出来的，而是旁敲侧击佐证出来的。在经销商实地调研阶段，我们就提到过仓库走访。到仓库看什么？其中，重要的一点就是看仓库容积的总方数。每个行业一立方米的货值会存在差异，但是每个企业一立方米的货值是有一个概数的，比如，照明行业的品牌产品一立方米的货值大概为10000元。如果在与经销商的面谈中，经销商告诉你一年大概有一亿元的销售规模，你走进他的仓库一看，经销商的仓库最多1000立方米，你就应该明白经销商的库存总额不会超过一千万元。接下来只要再问一句：“赵总，您仓库里的货一年能周转几次？”经销商对周转率这个数据不太敏感，但是仓库多长时间周转一次，经销商心里还是有数的。在经销商心里，这个数据与他的经营数据没有直接联系，所以，他的防范心理也不太重，告诉你的数字基本接近正常数据。比如，他告诉你一年大概能周转五六次，你再反推一年一亿元的数字就会发现问题。一千万元的库存，周转五六次，销售额最多六千万元。经销商撒谎，我们是不是就认为这个经销商不能合作了？当然不是，如果说六千万元的销售额也是不错的体量，一个无伤大雅的小谎何必认真，只要自己心里明白，合适就用，未尝不可。 二、如何问到经销商的网点情况调查渠道商，不仅要了解渠道商本身，还要走访他的下辖网点。渠道商不喜欢直接告诉你一年能卖多少货，如果你提出去看看他的代表性网点，他肯定会把自己认为的铁杆零售网点介绍给你，告诉你他掌握的零售门店多么好、在当地多么有影响力、一个月能出多少货。有了零售门店的进货数据，我们走访的时候怎样正确调研呢？既然是代表性网点，我们听到的肯定是对渠道商的溢美之词，渠道商服务多好、品牌多棒、销售多快。要评价渠道商控制的“优质”网点是否优质，其实还需进行以下追问。“您这儿的生意看起来挺不错的，我想问一下，赵总和您合作这么多年，他的生意在您的店里能够占到几成？”零售门店老板一般会按照这个套路回答：“还好吧，占得挺多的。”零售门店老板不入套怎么办，继续往下追问：“挺多？5成左右有吗？”“也没有那么多。”零售门店老板开始做判断题了。“3成总有吧？”你要把范围缩小。“也没有那么少。”零售门店老板继续做判断题。“那就是4成？”这时你可以引导性的下结论了。“差不多吧，应该就是这么多。”如果经销商告诉你，这家店一个月能卖五六千元的货，为这个数据撒谎的可能性比较小。后面零售门店老板又告诉你，经销商的生意占门店生意份额4成左右，这个优质的零售门店一个月整体能出多少货不就一清二楚了。一个月零售额大概是1.5万元的零售门店，在当地与同行相比，是不是优秀门店、是不是有影响力的门店不就一清二楚了。 三、关于有钱没钱这点事儿经销商的资金状况也是调研关注的重点。经销商销售体量越大，不一定代表他的资金状况越好，相反，销售体量越大的经销商，资金链越可能出问题。对于一个初次合作的经销商，我们不可能知道他在银行里可以拿到多少贷款、有多少现金，但是我们可以想办法打听到这个经销商现金支付情况是否正常。对经销商来说，钱的多少是隐私，估计除了财务或者经销商的妻子，谁都很难打听到经销商真实的资金状况。但是我们可以向经销商的员工打听。经销商的员工怎么可能知道经销商有多少钱？员工当然不知道经销商有多少钱，但是员工知道自己有没有收到工资。我们通过工资的发放情况就可以推断出这个经销商的现金支付有没有问题。“你们一个月发几次工资？”“发几次？你开什么玩笑。”经销商的员工差点跳起来。“每个月会不会提前发工资？”“提前发工资？每个月按时发工资，我就心满意足了。”经销商是否按时给员工发工资，是资金是否充裕的重要表现。经销商资金一旦出现问题，直接受到影响的就是员工的工资。所以，向经销商员工打听，就能知道经销商资金是否存在问题。
第六章 5S管理之清扫篇
14.白酒终端精细化操作四步走
精细化营销就是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式，摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。关于白酒终端精细化的市场操作，我认为是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理，通过定人、定销量、定地域、定时间、定资源、定奖惩“六定”措施对销售过程进行全方位管理，实现对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而实现市场目标的过程。下面是我关于白酒终端精细化操作的一些见解，供商家参考。
第八章常见鼻炎顾客心理分析与引导金话术
第五节常见的互动讲解活动
在互动讲解环节中，培训师要作为新概念的权威者呈现关键内容，包括但不限于概念、分类、原则、流程、标准等内容。下面介绍一些常见的互动讲解活动。
第二节第二曲线领导力框架
根据长期的观察和实践，结合企业第二曲线、组织发展和领导力发展的研究，我们把突破第二曲线领导力的步骤做了梳理。基本思路是：（1）觉醒领导力：通过组织高管团队的对话，在科学方法的引导下、同伴的影响和干预下，唤醒领导者自身新的认知、建立成长思维，这样才有力量去突破舒适区，从而点燃内心渴望成功的火花。（2）组织领导力：自身的觉醒会引发高管对组织的重新思考，剖析组织障碍和加密价值密码，从而对组织的问题有更清楚的认识。因为对自身和组织问题的深刻反省，会激发领导者努力前进的动力。（3）变革领导力：基于这个动力，借助高管团队的共创，最后形成明确而坚定的行动纲领，开变革之路。图16-3突破第二曲线领导力无论是领导自己、组织还是变革都是巨大的工程，也是前所未有的改变，无法面面俱到。接下来介绍一些关键的模型和方法，作为HR帮助高管突破第二曲线领导力的有利“武器”。
二、中东和平进程的第一阶段
这是埃及与以色列单独媾和及阿拉伯国家探索全面和平的阶段（1973年12月—1991年10月）。1973年12月，经联合国邀请，美、苏、埃、约、以五国参加了日内瓦国际和平会议。115会后，基辛格在埃以和叙以之间进行穿梭外交，促使各方分别于1974年1月和5月签署了埃以和叙以军事脱离接触协议；8月，埃以之间达成第二次军事脱离接触协议。根据上述协议，以色列放弃了部分西奈和叙利亚的领土，埃以承诺互不使用武力，苏伊士运河对以色列民用船只开放。因此，埃以军事脱离接触协议具有一定的和约性质。作为阿拉伯国家中最主要的交战国，埃及在阿以冲突中付出了巨大的代价，经济不堪重负，政局不稳，民众不满，萨达特决心迈出和平的第一步。1977年11月，萨达特对以色列进行了历史性的访问。在美国的主持下，1978年9月，萨达特和贝京在戴维营经过艰苦的谈判，签署了“戴维营协议”。根据协议，埃以双方承认242号决议是和平解决中东问题的基础，中东各国有权在安全和公认的边界内和平地生活；以军分阶段撤出西奈半岛；蒂朗海峡和亚喀巴湾向各国开放；以色列船只有权在苏伊士运河航行；埃以和约签订和以色列完成从西奈第一阶段撤军后，两国建立正常的外交关系。1979年3月26日，萨达特和贝京在白宫签署埃以和约。1980年2月，埃以建立大使级外交关系。戴维营协议结束了阿以之间的全面交战和对峙状态，大大推动了中东和平进程。戴维营协议中还包含了进行有关巴勒斯坦自治问题谈判的条款，但双方的谈判最终陷入僵局。同时，萨达特本人也于1981年10月为伊斯兰极端组织所刺杀。1982年4月，以色列交还了除塔巴以外的全部西奈领土。1989年3月日，塔巴最后归还埃及。埃以和约违反了“三不”原则，使阿拉伯国家内部出现严重分歧。利比亚、伊拉克、叙利亚及巴解组织等成立了“拒绝阵线”，坚决反对戴维营协议；苏丹、阿曼和索马里等国则支持埃及。最终，阿盟开除了埃及的成员国资格，将总部迁出开罗。这一时期，巴解的国际影响不断提高。1974年10月的拉巴特阿盟首脑会议决议承认巴解为巴人民的唯一合法代表，从而在事实上剥夺了约旦对西岸的代表权。同年11月巴解以观察员身份参加联大会议和工作。1976年8月，第五届不结盟国家会议接纳巴解为正式成员，同年9月阿盟接纳其为正式成员。但是，巴解的武装斗争空间却日益缩小。1970年9月，巴解与约旦爆发武装冲突，即“黑九月”事件。此后，巴勒斯坦游击队被迫撤离约旦，黎巴嫩成为巴解组织袭击以色列的最后基地。1982年6月，以色列军队大举入侵黎巴嫩，迫使1.2万名巴解战士撤离贝鲁特，分散到8个阿拉伯国家。黎巴嫩战争使国际社会进一步认识到全面解决阿以冲突的迫切性，开始提出各种和平计划：（1）美国的里根方案。主要内容是：巴勒斯坦人民享有自治权，在约旦河西岸和加沙地带建立同约旦相联系的自治机构；耶路撒冷的地位待谈判确定，反对以色列并吞西岸、加沙；反对巴勒斯坦建国，不承认巴解组织。该方案遭到多数中东国家和苏联的反对。（2）阿拉伯首脑会议提出的非斯计划。要求以色列撤出它在1967年占领的所有阿拉伯领土；巴勒斯坦人民在其唯一合法代表巴解组织领导下享有自决权；建立以耶路撒冷为首都的独立巴勒斯坦国；联合国安理会保证本地区各国的和平。（3）勃列日涅夫方案。要求以色列完全撤出1967年后占领的阿拉伯领土；阿拉伯人有权在西岸和加沙建国；阿以之间结束战争状态并实现和平；确立和平解决冲突的国际保障。以色列对三个方案一概拒绝。在巴解内部，阿拉法特的主流派认为应通过政治斗争和外交斗争寻找出路，非斯计划可作为解决问题的基础。但受到叙利亚等国支持的巴人阵（总部）、巴民阵、闪电等激进派则反对和谈。因此，1983年2月召开的巴勒斯坦全国委员会第十六届会议完全否决了里根方案，认为非斯计划是谈判底线。在埃及等国的推动下，1985年2月，约旦国王侯赛因与阿拉法特达成协议。协议规定以色列应撤出1967年占领的全部阿拉伯土地；约巴建立邦联；举行由安理会五个常任理事国和与冲突有关的各方参加的国际会议，进行和平谈判，巴解组织与约旦联合组团与会。协议遭到以色列、阿拉伯激进国家和苏联的反对。1986年2月，约旦宣布中止同巴解的对话。1986年12月，第41届联大通过决议支持召开中东问题国际和会。然而，由于以色列的抵制和美国的冷漠，有关计划无法实现。国际社会和平努力的一再受挫和被占领土反以情绪的逐渐增长，终于导致了1987年的巴勒斯坦起义（英蒂法达）。斗争的主要形式是游行示威、罢工、罢课和罢市，各地还建立了各级起义领导机构。起义使以色列的旅游业遭受惨重损失，而以色列的残暴激起了国际社会的强烈谴责。同时，激进的伊斯兰组织哈马斯从起义中崛起为一支重要力量。1988年7月，约旦宣布断绝与西岸的“法律和行政联系”，实际上放弃了对西岸的主权。11月，巴勒斯坦全国委员会在阿尔及尔召开特别会议，宣布建立巴勒斯坦国，首都为耶路撒冷；同时宣布接受安理会242号和338号决议作为中东和会的基础。巴勒斯坦国的建立受到世界绝大多数国家的欢迎。1161988年12月，巴解宣布谴责“一切形式的恐怖主义”，从而满足了美国的条件；美国放弃以往拒不承认巴解的立场，宣布同其进行对话。面临巨大压力的以色列利库德政府提出一项被占领土巴勒斯坦人的选举计划，但以停止巴勒斯坦起义为先决条件，并拒绝同巴解谈判。加上巴解内部的分歧，中东和会的召开仍然存在巨大障碍。
第三十章组织理论极简溯源
先讲一个真实的故事，故事的主角德鲁克的学生科恩（WilliamA.Cohen）博士，讲述了科恩在麦道航空公司的亲身经历。科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。就像现在“人人都知道”组织结构这件事一样，实际上，很少有企业管理者真正明白组织架构这件事到底是怎么回事！组织架构的设计和思考牵扯到组织理论，无论是流程的设计还是架构的设计都必须以对组织理论为基础。而组织理论是管理理论中最精微也最难理解的部分，但如果不能对组织理论有一个简略的了解，我们就对组织结构这件事处在盲人摸象的尴尬境遇之中（理性是有限的，我们终究无法摆脱盲人摸象的境遇）。先来看企业中有哪些具体问题是和组织相关的：-​ 组织结构应如何设置；-​ 职能部门之间沟通不畅，壁垒森严；-​ 部门在某个领域集决策、执行和监督为一体，随意性过大；-​ 部门设置不合理，多头管理、交叉管理问题严重；-​ 任人唯亲而不是任人唯贤；-​ 官本位、专业功能缺位；-​ 业务流程不顺畅，效率低下；-​ 部分流程的节点失控，风险巨大；-​ ……如何思考这些问题都属于组织理论的范畴。前面谈企业战略，我们了解到由于战略相关理论过于繁杂导致后来者极为苦恼，明兹伯格（HenryMintzberg）编著了《战略历程》一书，将主要的战略理论归入于十个派别门类。而组织理论没有这么繁复多样，但其晦涩程度却远超战略理论。为了容易理解，先对组织理论的代表人物及其核心思想做一个极简的对应关系（这种划分方法难言精准，此处只是为便于读者迅速形成基本概念）：-​ 古典组织理论——韦伯（MaxWeber）——官僚制；-​ 现代组织理论——巴纳德（ChesterBarnard）、西蒙（HerbertSimon）、马奇（JamesMarch）等——组织的定义、权力和沟通、决策和控制；-​ 后现代组织理论——德鲁克（PeterDrucker）、哈默（MichaelHammer）——知识工作者、信息、流程。韦伯（MaxWeber）是一个真正的天才，较之马克思（KarlMarx）并不逊色。他涉及的领域包括法律制度、宗教体系、政治经济和权力关系，其著作涉及的深度、广度乃至资料的丰富程度，即使在今天看都是令人瞋目的。在组织领域，他的贡献是厘清了组织的权力来源（合法性），提出了官僚制的组织体制，为工业化进程做了极好的铺垫。直到今天，绝大多数企业仍然在官僚制组织的框架下，预计今后的十年乃至几十年依然会如此。韦伯认为组织是以权力为基础的，权力能够为组织消除混乱、带来秩序，并带领组织完成目标。他认为有三种形式的权力能够带来稳固的组织基础：1、超凡魅力型（charismatic），克里斯马——服从我，因为我能改变你们的生活；2、传统型（traditional），族长制、世袭制、封建制——服从我，因为我们的人民一直这样做；3、法理型（legal-rational），官僚制（科层制）——服从我，因为我是你们法定的长官。超凡魅力型（charismatic）——人类的历史上总是会出现一些光芒四射的大智者、大英雄或者大独裁者，他们要么创建一个王朝、要么创建一个宗教、要么带领众人完成一项不可思议的壮举。他（她）们能极为有效地激发起民众的热情，比如闯王李自成，实施“不纳粮”的政策，贫苦农民奔走相告，于是李自成兵不血刃地拿下北京城。孔子、耶稣、佛陀乃至拿破仑、希特勒都是这样，“领袖”拥有改变“信众”生活的强大魅力，也就拥有权力的合法性。传统型的组织比“克里斯马”有着更完备的制度和组织形态，但它的合法性不是建立在制度和规范上，而是建立在一种“盲从”的特性上，最典型的是中国古代的忠君思想，大臣为什么要服从皇帝，即使皇帝昏庸无比？这显然是不合乎理性的，仅仅是因为大家都在这么做！中国社会有着超稳定的传统组织构型，源于儒家思想对社会各个层面意识形态的深入渗透，“君君臣臣父父子子”，儒家伦理的核心关注点就是社会秩序稳定，将“盲从”等同于“忠”和“孝”，将其合法性无限放大！至今为止，中国大多数组织仍然是披着现代化外衣的传统型组织。实际上，从本质而言“忠”是一种虚伪的特性（孝则与人类生存相关），企业管理者并不应该去强调对企业“忠诚”，而是强调“对命令的服从”或转而强调价值观的匹配程度。“忠诚可能会被个人或整个群体，在纯粹机会主义的基础上虚伪地假装出来，或者在实践中为了自身的物质利益而实行。或者，由于没有可接受的选择，人们便出于个人的无力和孤弱而顺从。”77法理型的典型是官僚制（科层制），其合法性建立在法律和规范的基础上，它和传统型的不同之处在于——法理型的特点是“王在法下”，即政府首脑也要遵守法律和规范的约束；传统型的特点是“王在法上”，其实就是中国传统的“刑不上大夫”。国内不少企业似乎希望搭建现代官僚制（科层制）的组织，可笑的是，老板或某特权阶层总是凌驾于其上，其本质仍然是家长制的传统组织。韦伯官僚制的前提是明确的责任边界和权力边界、是制度对权力的约束、是专业体系对人员招聘的要求、是所有权和经营权的分离——这些前提组成了“组织理性”，所有重要的决策和行为与个人威权无关。韦伯提出的官僚制深刻地影响了社会制度、组织制度和经济制度，成为现代社会最稳固的基石。韦伯“官僚制”的翻译非常容易让中国人误解，为了避免误解，部分学者将其称为“科层制”。需要特别指出，它和中国历史上一千多年来的官僚体制完全不一样，试做对比如下：韦伯官僚制的特点：1、​ 政治上人人平等，只有职位级别和专业领域不同；2、​ 通过现代分工体系进行专业分工。每一个职位都有自身的责任和权力，而且通过授权合法化；3、​ 忠于制度而非忠于人。各级人员都有严格规章制度约束，这些规章制度不受个人的影响，可以普遍应用于各种情况；4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。中国传统官僚制的特点：1、​ 权贵主义。从本质上说组织成员在政治上不平等，“刑不上大夫，礼不下庶人”；2、​ 缺乏分工体系。由于管辖的是以自耕农为主的大型社会，又缺乏分工所需的专业知识和能力，因此立法、司法、行政等各种职能混杂不清，官僚机构全能化，，3、​ 忠于人而不忠于制度。儒家文化“君君臣臣父父子子”的传统教化，提倡个人关系而不是普遍关系和公共关系，从而导致组织中人身依附和情感支配。4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。除第四点外，韦伯的官僚制与中国传统社会的官僚制度完全不同。韦伯的官僚制肇始于工业革命，服务于现代工业社会。而中国传统官僚制形成于先秦时代，服务于协同治理大江大河的农业社会。而且，中国儒家伦理在东方深入人心，西方宗教伦理在西方同样如此。韦伯的官僚制与西方天主教会运行逾800多年的教律极为相似，比如说，天主教会规定，教区中的事务只有教区神父（最基层的员工）才能处理，具体包括洗礼、主婚和听取忏悔等职能——如果未经教区神父正式邀请，即使是教皇，也不能能在该教区内行使这些宗教职能——这显然与中国传统完全不同。国内的地方政府和企业认为自己实施的是韦伯官僚制管理模式，但这些组织大多在上述第一点和第三点上与韦伯官僚制概念相悖，其组织效率难以提高理所当然。巴纳德（ChesterIrvingBarnard）提出了关于现代组织的完整理论，他将组织定义为“两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系”，我们可以将之理解为形成组织的并不是一个一个的人，而是个人的“协作活动”，这对我们理解组织结构的横向形成有非常大的帮助。之前我们理解组织或者企业，就是一帮人聚在一起，就可以啸聚山林、揭竿而起。但巴纳德告诉我们，组织是“一组有目的活动的集合体”，真是穿透事物表面、直击本质的认识。如果对此不好理解，可以看德鲁克表达此问题的方式：“例如，制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。……但是这些典型职能只是一个个空瓶子而已，究竟每个瓶子里装了什么内容？……完全按照既有的整套标准职能来经营企业，就好像先让病人吃药，再为他诊断病情一样，……只有通过分析企业达到目标所需的活动，才能真正回答这些问题。”换句话说，就是组织既不是由人组成也不是由职能组成，“为达到目标所需——人的协作活动”才是组织最底层的内容。通过对组织本质的定义，巴纳德引申出“组织”的管理和我们想象中的不同，需要“管理”的不是表面上的资金流、人流、物流和信息流，而是员工“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有对此三个方面进行管理，企业才能够获得基本生存条件。举个例子，为什么企业都在做绩效管理，但最终的结果大不相同呢？其主要原因就在于，我们做绩效管理时的着眼点并不相同。在绩效管理的过程中，我们管理的并不是绩效指标，指标的完成情况以及激励和惩罚政策只是表象，我们真正需要管理的是“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有如此，方能达成有效的绩效管理：1、从企业的愿景开始着手，从精神和物质层面一层层地强化干部为企业贡献力量的意愿。激励和惩罚制度是物质层面的手段。2、以任务执行人为主，由上下级共同制定发展目标，上级的任务主要是给予支持、系统和节点检查。3、将足够的精力投入到信息共享和绩效沟通工作中去。西蒙（HerbertAlexanderSimon）是巴纳德的弟子，同样是一位不可思议的天才，他获得过9个博士头衔，拿过多个领域的全球最高奖项（如诺贝尔奖、图灵奖等），是人工智能、组织行为学等领域的创始人。西蒙把组织看成一个决策制定和信息处理系统，同时他从认知心理学的角度提出了人“有限理性”的概念。自巴纳德和西蒙之后，组织结构设计在组织理论中的地位变得更加重要，纵向决策分工问题成为组织结构的核心。德鲁克对此的表述是“在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系。”德鲁克在巴纳德和西蒙思想的基础上思考组织架构的设计，并与通用汽车的实践相结合，提出了用活动分析、决策分析（贡献分析）和关系分析来“找出达到经营目标所需的结构。”德鲁克在上世纪60年代率先提出了“知识工作者”的概念，预言了以知识为基础的信息时代的到来。他判断由于知识工作越来越重要，未来知识型组织会出现新的结构类型，包括矩阵式组织、网络式组织乃至大型系统型组织（如NASA、日本商社、跨国银行等组织）。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想，哈默强调以流程为中心代替以任务为中心的组织方式，使企业围绕一系列流程进行价值创造工作。通过信息技术，可以将原来不可能实现的过程变成可能，比如说“活动”不用再聚合成为部门，让“经营活动分散”和“公司总体控制”能够同时实现。有意思的是，哈默自己说，自己在读德鲁克早期文章的时候总是很紧张，害怕德鲁克在几十年前就预见了自己最新的思想。德鲁克写于1992年的著作《管理未来》中，对哈默以流程为中心的思想也有过论述：“工厂已经不再是一个按部就班的有序过程，即始于接收原材料，终于产成品进入发货仓库。取而代之的是，工厂一定要从后端程序往前倒推，进行组织重新设计，并且对整个流程进行整合管理。”78哈默的思想推动了信息技术和企业业务流程的融合，重塑了企业作业的方式，最关键的是，释放出了知识工作者的真正能量。“从事最平凡的工作也能获得意义和价值，只要执行人明白这项工作是如何造福他人的，哪怕是以最简单的形式。每个人都渴望接触到自己及自身需求以外的事务，基于流程的工作即能满足这一点。它能开阔我们的眼界，让我们彼此相连——连接队友、连接组织，连接客户。在以流程为中心的世界里，工作会再次让你找到自尊，那些从事重复性的员工早已丧失的自尊。”79后现代组织理论思潮的基础是后现代世界观，从经济社会的角度来看，中产阶级的崛起、信息经济的快速发展、知识经济的到来，消解了原有的社会矛盾同时又形成新的社会问题。从哲学理论和思潮的角度来看，现代主义强调启蒙精神，现代哲学依然是以笛卡尔（RenéDescartes）世界观为基础的“机械主义”哲学，而后现代哲学则以后结构主义为源头，用解构的方法去消除所谓确定的因素，消解中心与边缘，并以此颠覆原有结构。这就是当今各类组织变革风起云涌，各类结构形态兴起的原因，诸如扁平化组织、无边界组织、虚拟企业、阿米巴组织、学习型组织等概念纷纷登场。我们经常能看到各类关于组织的“隐喻”，如机器和有机体、金字塔和网络、舰队和小船、竞赛和爵士乐等，以此来指代现代组织和后现代组织的不同。德鲁克也偏爱隐喻的方式，在他的著作中，有一个形象的比喻是用“战舰”来指代现代组织，用“小型联合舰队”来指代后现代组织，战舰呆板而庞大，无法对环境及时响应，而小型联合舰队则非常灵活，它由若干模块组成，每个模块都有自己指挥和控制系统，并可以自主处理与其他舰船的关系，并对外部环境变化作出快速的反应。组织理论的演进是打开管理大门的秘钥，与企业实践有着密切的联系。理解组织理论不但有助于编制企业的组织架构，而且对于企业运营的方方面面都有实际帮助。
  
    
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