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第三节如何运用奖赏筹码
奖赏的筹码，就是谈判者令谈判对手相信自己拥有对方迫切需要的利益。这里说的利益，既可能是长期利益，也可能是短期利益；既可能是物质利益，诸如金钱、商品、土地、房屋等有形资产，也有可能是非物质利益，诸如信息、知识、专利、声誉、地位、形象、关系等无形资产。不是所有的利益都可以成为奖赏的筹码。奖赏的筹码发挥作用的关键在于对方需求的急迫性、资源的稀缺性和不可替代性三个前提条件，缺一不可。谈判者越是能够独占或垄断某种谈判对手急迫需要的资源，这种资源越是具有稀缺性和不可替代性，奖赏的筹码就越有价值。除了粮食、煤炭和石油这类大宗物资，世界上还有很多东西具有稀缺性和不可替代性，比如专利技术、强大的品牌、拥有原产地标志的商品，独有的历史传统与文化内涵等。例如，美国微软公司、高通公司、苹果公司都是依靠独有技术或专利获得不可替代性；可口可乐、星巴克、耐克则是靠独有的文化内涵获得不可替代性；而中国的国酒茅台则是既有独有技术，又占据了得天独厚的地理位置，还是当年革命先驱们在命运的转折点上（注：指四渡赤水）喝过的胜利之水，后来又成为官方指定的国宴酒、外交酒，所以“国酒”地位无可撼动。对于一家大企业的采购经理来说，大公司的供应商资格比较稀缺，也是供应商急迫需要的，“获得供应商资格”就可以成为他与供应商进行谈判时的奖赏筹码。对于给大企业供货的供应商来说，产品的品质保障、专利技术、快速响应能力、强大的供货能力是稀缺的，也是采购经理急迫需要的，于是上述条件就可以成为供应商与采购经理谈判时能运用的奖赏筹码。假设有一位大企业的采购经理遇到了一个非常紧急的采购订单，他与几家原有供应商沟通之后发现这几家供应商都无法确保按时交货。在这种情况下，这位采购经理再与具备如期交货能力的供应商谈判时，供应商就有很多谈判筹码，这种谈判筹码其实就是奖赏筹码，因为它同时满足了奖赏筹码的三个条件：需求的急迫性、资源的稀缺性和不可替代性。有人可能会问：“如果供应商没有这些奖赏筹码，他靠降低价格能提高自己的谈判筹码吗？”答案是：在其他方面都能满足采购标准要求的情况下，低价也是一种稀缺资源，也算是一种奖赏的筹码。单纯的低价不是稀缺的，而且因低价带来的风险抵消了客户实际能够获取的利益，所以单纯的低价不能成为奖赏筹码，优质低价才是奖赏的筹码。
五、保险业有这样平台吗？我们是否要合作呢
大家要明白，很多同事因为找不到客户发愁，但很多客户也会因为找不到靠谱的保险顾问而发愁。所以，现在有以及未来会越来越多地解决这个痛点的平台。关于是否合作：第一，我们是否需要客户，或者我们是否已经靠自己有了足以满足展业需要的拓客能力，如果有就不需要合作了。第2如果没有拓客能力，需要客户，也要看我们的资质是否服务。因为那些拓客能力非常强的平台也希望客户得到优质的服务，所以我们要看一下我们的“服务”能否达到优质的标准。所以对于刚进入行业的新人来说，这一种跟“会拓客”的人合作的方式不太适合，也是因为此，我们要先靠借自己的努力让自己的专业视频以及服务质量达到一定的水平，为我们后来迎接更多的机会做好准备。
4.制度是灯，觉知是电，控制是光
觉知为体，制度为相，控制为用。企业的制度为什么难实施？根本原因就是体、相、用出了问题。企业有制度、有计划、有方案，但制度没有真正得到执行，计划没有真正得到实施，方案没有真正解决问题，这是企业的普遍现象。为什么计划、制度、方案都流于形式，没有真正起到控制的作用，没有真正起到达成目标的作用？原因很简单，就是没有觉知。 比如，你企业的制度总是不能很好地执行，那你能告诉我是哪些人没有执行，什么时间没有执行，哪件事没有执行，没有执行多少次吗？你清楚吗？你不清楚。你说你的生产计划没有达成，但是你能告诉我昨天、前天、大前天你的订单没准交的究竟是哪几个单？没准交的订单被拖了多少天？什么原因使订单拖延？你绝对答不出来。你说你企业的来料不良很高，但究竟哪一款来料的不良最高，高到什么程度，比例是多少，你清楚吗？ 制度、方案、计划都只是形式，达成控制才是目的。那么，觉知是什么？我打个比方，制度就像一个灯泡，要让灯泡亮起来，要给灯通上电才行。觉知就像电，控制就是我们想要的光。电流通到灯泡，灯泡才会发光，才会亮。很多朋友总是在灯泡上面搞来搞去，开关都没开，电都没有，可能有光吗？有能量注入，灯泡才会发光。所以，一切制度、一切计划、一切方案都一定要有能量注入，而觉知就是能量。是什么在觉知？是我们的心在觉知。我们的心有没有能量？六祖慧能在《六祖坛经》里面有一句话：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。”心的力量巨大，大到能充满偌大的虚空。六祖慧能还说：“何其自性能生万法。”这个自性就是心。心的能量开发出来，我们就有万种方法解决问题。所以，制度也好，方案也好，计划也好，如果我们没有觉知，心的力量进不去，它们就像发不出光的灯泡，不起任何作用，就只能空留一个相了。制度不过是一个没有通电的电灯泡，我们要靠心的觉知给制度这个电灯泡通上电，然后才能看到光明，就这么简单。企业的制度多，只能说明企业的“灯泡”多；你的计划完美、方案周密也只能说明“灯泡”比较漂亮而已。没有电，灯泡再多、再美又有什么用？所以，通电比灯泡更重要。何其自性能生万法。要把我们的觉知力发掘出来，要相信所有的问题通过觉知都能解决。发光的不一定都是灯泡，把衣服拿出去烧了都能发光。只要有热，只要有能量，就会有光。制度是灯泡，觉知是能量。有了这两点，控制自然就能够达成。心的觉知，比灯泡的这个相，比制度的这个相更重要。如果大家都把心的觉知注入制度、方案和计划，有那么多人的心在这里，那将是一个巨大无比的能量，企业将一片光明。 
1.第一次接触
如果是第一次和顾客洽谈，顾客可能不会那么快下订单。通过上述的沟通和铺垫，顾客对公司产品、品牌及导购建立了信任，主要是寻求下一次的接触机会，一般是上门测量或提供一个报价方案、设计方案。在合适时机，可以说“看我们明天过去量下房，留个家庭地址和电话吧”“我们尽快给您做设计方案，加一下您的微信，做好后把方案发给您”。不确定下一次沟通的时间、事项，后续成交的机会也就更渺茫了。如果顾客没有下一步的意思，要想办法留取对方的联系方式，微信或电话。“看来今天您也难以下决定，要不先加个微信吧，以后想进一步了解时，可以随时沟通。”“先加个微信吧/留一个电话吧，后续如果我们有活动，我会及时通知您。”如果顾客不愿意加微信或留电话，“多一个联系方式，多一个比选的机会。放心，我们不会打扰您的。如果打扰到您，把我删除或拉黑就行了？”
三、第三把是售后及诚信服务
企业回笼资金，诚信是任何企业、任何人绝不能少的金钥匙，是企业立足的资本，比企业里的什么东西都重要。企业能长期做到所有售后诚信，更是企业快速回笼资金的镇家法宝。比如娃哈哈每年年底联销体保证金收取，随便一收就是十几二十个亿现金到达娃哈哈账面上，这就是多年积攒的诚信。如果没有强大的售后系统，做到各项工作及服务内容的诚信，在当下恐怕想收一分钱都很难。做企业要诚信，做产品要诚信，做人要诚信，合作要诚信，承诺要诚信，售后要诚信。云南一位83岁的老奶奶，她的企业主要做羽绒服，因创业失败企业倒闭后，在自己家小院里摆摊售卖库存还账。这位老奶奶说：“最初人家把钱给我是相信我，如今欠的债我这里都有借条，我不能不还给人家，我要一点一点把欠债还上。”还有为抢在大雪封路前给已回家的民工发工钱，武汉市黄陂区建筑商孙水林连夜从天津驾车回家，2010年2月10日凌晨，在南兰高速上发生重大车祸，一家五口不幸在车祸中遇难。为替哥哥完成遗愿，弟弟孙东林在大年三十前一天，将33.6万元工钱发到60多名民工手上。谁也没想到，这起车祸牵出一个感天动地的故事。
四、福利
福利可采用巴分的方式进行。即公司组织各种活动，对参与的人员进行巴分积累，并根据积分的多少兑换相应的福利，如旅游、礼品、培训等。
5.组织重构：从矩阵式分工到同心圆式协作
我们提出组织打造的三个“一致”法则，即价值观一致，目标一致，利益一致。这三个一致，不仅是组织成功的法则，更是组织永葆活力的基本法则。价值观解决的是做什么的问题，确保“一个声音”；目标解决的是做到什么程度，确保“步调一致”；利益是组织和个人的关系，解决的是“为什么做”的问题。我们从组织分工的角度谈组织重构。组织形式决定企业获取价值的聚焦点，组织是时代的产物，每个时代都有自己的组织形式导向和组织价值的聚焦点。历经40年的长足发展，中国经济不仅进入“新常态”，而且进入新时代。这个时代的经济特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，“总量过剩”不仅意味着供大于求，更意味着需求稀缺。“个性（结构）不足”不仅意味着需求结构多层次、个性化，更意味着存在大量未被满足的需求。在“以顾客为中心”的时代，企业要生存，就必须满足顾客多层次、个性化的需求，这就要求企业改变组织形式，舍弃矩阵式分工的组织形式，实施以顾客为“圆心”的同心圆式协作模式。（1）生产导向时代：生产效率最大化。矩阵式组织是基于大生产时代的分工组织，物资短缺时代是以生产为导向，强调分工。矩阵式组织架构强调企业产、供、销按照各自的职能分工，实现生产效率最大化。生产导向时代，流程化的分工和专一化的岗位作业模式是提高效率的核心要素，我们分别展开论述。①分工是为了提高生产效率。发明汽车是对人们出行的需求预判。随着社会的进步，马车逐步过时，人们需要使用更便捷的工具出行，提高出行效率，汽车由此诞生，汽车作为出行工具开始工业化生产。1903年，亨利·福特先生就以生产工人也能买得起的汽车为目标，用最大化的效率实现成本最小化。因此，福特从生产“T”型车开始，以流水线生产作业模式实现生产效率最大化。因为福特做到了生产效率最大化，所以福特汽车在生产导向时代成为领跑者。福特制造汽车的过程就是基于生产组织流程化带来的岗位专业化。②生产岗位专一化是生产效率最大化的保证。有了流水线生产作业模式还是不能实现生产效率最大化，按照流水线生产作业模式，让每个生产岗位的流程效率最大化才是终极目标。于是，亨利·福特先生就给每个岗位明确分工，规定每个岗位的工人只干一件事情，而每个岗位的工人都熟悉自己的岗位工作，这就做到了专业化。(2)营销导向时代：市场效率最大化。营销导向时代强调以市场为中心，实施内部组织和外部组织市场化。过去物资短缺，随着企业不断提高生产效率，物资极大丰富，供需基本接近平衡，这个时代，产量可以保证，销量成为企业发展的主要制约因素。营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。营销导向使得产品不断改进，以适应市场需求。过去是以产定销，营销导向时代则是以销定产。企业的组织体系自然从内部的生产效率转向营销效率。这个时期，企业在研究营销效率时开始以市场的视角，在组织内部强调市场化，以激发企业内部员工的竞争力和活力，实现内因决定外因和外因反作用于内因的客观发展规律。案例一：丰田以营销效率超越福特的生产效率。丰田是继福特之后发展起来的汽车品牌，而所有后起之秀挑战老品牌最后获得成功都是基于比较竞争优势。丰田在实现与福特生产效率相当后，开始以营销的视角审视外部效率。从市场模式的角度看，福特的市场营销模式是和代理商分工的模式，即交易式销售模式。丰田系统地研究福特的市场营销模式之后，提出厂商一体化模式，以厂商一体化模式提高营销效率。厂商一体化模式优于简单分工的交易式销售模式，在市场营销方面实现了效率最大化。生产企业开始深入市场，服务于流通企业，以便提高渠道效率，加快商品的流转速度。丰田以“速度冲击规模”为战略迅速超越福特，成为汽车行业内的龙头企业。案例二：TCL以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。1998—2002年，TCL和长虹在电视机市场展开一场市场营销竞争。刚开始长虹领先，为了超越长虹，TCL接受人大商学院教授、博士生导师包政先生的指导，引入“深度分销模式”，实现渠道效率最大化，以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。案例三：海尔内部市场转化为外部市场，营销重构比较竞争优势。在TCL与长虹竞争的时期，海尔在内部标准化和专业化的生产运营方面领先于同行，在此基础上，海尔实施内部市场化，规定生产部门是采购部门的客户，营销部门是生产部门的客户，再造内部考核体系，在内部分工的基础上，实现内部组织的协作效率和价值最大化，实现了为外部市场营销助力的策略。(3)顾客导向时代：顾客价值最大化。当前，中国市场的基本特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，在这个供需背景下，温饱型需求得到最大程度的满足，而享受型需求未被完全满足，还处于高速发展阶段。需求的结构性和个性化是企业面临的最大机会，而基于温饱型需求的同质化竞争就是最大的陷阱。传统企业往往无视这种机会，还是以传统营销思维面对市场竞争，导致被后起之秀超越，丧失市场主导权。总量过剩时代是顾客导向，强调组织协同能力以满足个性化的需求，实现企业从经营市场到经营顾客的战略重构。①从分工转向协同。前文已经强调，分工就是为了提高效率，使专业化程度更高，而顾客导向时代强调的是组织协同能力，以获取顾客价值。顾客导向时代就是顾客个性化需求时代，顾客需求个性化就是要改变大规模、工业化的分工效率模式，转向协同的顾客价值模式。企业管理者仔细思考一下，“行业萧条，市场繁荣”背后的深层次原因是什么?“行业萧条”的背后是温饱型需求的“断崖式”下跌，即使企业以“跳楼价”售卖产品也无济于事。“市场繁荣”的背后是享受型需求呈现井喷式增长，比如国人到日本抢购马桶盖，国人出国旅游消费，等等。②从单纯的卖产品转变成为顾客提供产品的解决方案。从某种意义上说，分工是为了生产和销售产品，协同是为了给顾客提供产品的解决方案。分工是为了生产和销售最大化，协同是为了顾客价值最大化。同时，协同的另一个目的是顾客价值的最大化获取。如果企业不能为顾客提供解决方案，采用传统营销模式销售产品，就无法满足消费者的需求，这样的企业会逐渐被市场淘汰。典型案例：从双汇集团的“父子之争”看组织重构。双汇集团的“父子之争”在企业界掀起轩然大波，不只是因为双汇集团和万洲国际的影响力，还因为父亲已经年逾八旬，儿子已过知天命之年。家族成员之间的权力之争是中国民营企业，尤其是家族企业的通病。我们先看一些媒体报道，《第一财经》《新肉业》刊发《独家对话万洪建：双汇的改变取决于万隆的认知和境界》《万洪建：我心中的信仰轰然倒塌》，秦朔先生写的《股权头上一把刀——企业家、家族与企业的命运》，还有著名财经作者周键先生发表的《撇开仁与孝：万洪建隔空怼万隆，究竟为什么》。双汇集团的“父子之争”可以从两个层面分析，一个是家务事的层面。自古就有“清官难断家务事”之说。我们经常说家是一个讲爱的地方，不是讲理的地方，家庭成员之间要互相谦让。另一个是企业组织管理的层面。任何一家企业想要管理好，就必须做到“有法可依”，把组织管理上升到企业战略管理的高度，企业决策者还要有预判力。我们从上述两个层面分析双汇集团的“父子之争”。“企业家”这个词有创办企业，以企业为家的意思，所以企业家反而没有“家”，这是因为无论是创业阶段的艰辛，还是守业阶段的操心，都让企业家难以享受“老婆孩子热炕头”式的家庭温馨。事实上，很多企业家在治理企业这个大家庭的时候是行家里手，但是在管理自己的小家庭的时候无法做到得心应手。究其原因，是企业家忙于工作，忽视了对家人，尤其是子女的陪伴。尽管让家人在物质方面应有尽有，却在彼此的亲情方面非常“贫穷”。很多网友评论双汇集团“父子之争”时说：“都那么有钱了，还争什么?”实质上，这是争权而非夺利。争的是思想观念，企业经营理念。万洪建把他和父亲万隆的矛盾概括为四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；双汇集团的新产品发展方向的中式化；万洲国际十四五规划部分主要指标不切合实际；万洲国际经营重心不应该重美轻中。这种意见对吗?一个长期立足国内市场的人，走过许多地方，访问过许多企业，听得到前线的“炮声”，他当然希望享受产业发展所带来的周期性红利，希望双汇集团在生猪屠宰和冷鲜肉等领域继续扩大生产，保持优势，这时候恰好赶上国际贸易摩擦，遇到万洲国际的美国合伙人业绩不甚理想，他自然会想起自己从前提出的不同意见，埋怨决策者“重美轻中”。这种因时因势而变的思维，以及立足国内市场打“阵地战”的价值导向恰好是万洪建作为一个经营者所具备的素质。他的朋友圈中有京东刘强东、伊赛买银胖等人，这些人聚在一起，难免要探讨对中国经济发展的现实体察和对商业运营的具体心得。正是因为有代沟，万洪建可能忽略了老一代创业人所惯有的那种“国际梦”和“大产业梦”：企业要做，就做成中国第一、世界第一；产业要做，一定要“气吞万里如虎”，打败对手，称雄世界。所以我们看到这么多年万隆带领双汇挤垮了春都，将雨润、金锣等品牌远远甩在身后，到美国、欧洲兼并企业，引进全球顶级资本，将“国际化”的旗帜一扛到底。为什么这样做?他有自己的逻辑，而且这个逻辑是建立在中国肉类市场的运行周期、行业集中度、卫生防疫等基础上的。最起码万洲国际将欧美的猪肉制品拿到中国市场“调丰补缺”，这种战略是有道理的（双汇的肉类外贸业务规模从2013年的7万吨增至2020年的约70万吨，销售收入突破160亿元）。双汇发展一直在屠宰这一环节进行经营“卡位”，事实证明这一做法在很长一段时期内构成了其独特的竞争优势。至于说如何在此基础上进行产业延展和业态升级，如何确定万洲国际和双汇发展各自的发展战略，如何让企业的产业链、供应链打造和新产品开发适应“国内大循环”国策，这都是发展过程中的动态问题，甚至需要年轻的团队接续解决的问题。可惜，在为了脸面、尊严、权力的父子交接班博弈过程中，它们都被搁置，都没有得到深入的交流和探讨。当前中国企业家普遍面临这些难题：“国际化”还要不要提?如果要推进，具体实行什么样的“国际化”“内卷”如果也是必须的，那么，“内卷”和“国际化”该如何衔接?这些问题不好回答，但像双汇、万洲国际这样的企业发展史告诉我们国家实行改革开放，企业推进国际化是一个必须长期坚持的过程。实践证明企业拥有更大的市场，整合更多资源，才具有做强做大的基础条件。国际市场出现波动是暂时现象，为了长久发展，企业不能只停留于“内卷”，还应该实现“国际大循环”和“国内大循环”两个市场的双轮驱动。万隆一辈子经历了那么多，他应该明白这样做的必要性。如果他真的因为年龄大了变得昏聩，那么我相信他不必总是待在香港的酒店，也不必总是在国内外来回奔波，可以直接到国内或国外某个风景秀美的地方养老。看来他还是想继续“活到老，干到老”，这真的很不容易。当然，国际化的进程并非一帆风顺，也会存在各种问题。拿美国的史密斯菲尔德和国内的双汇发展的经营模式来说，前者将生产经营的很多环节外包，除了中心工厂，还有很多协作体，“高成本、高工资、高激励”，因而会出现“毛利高、净利低”的财务结果，而后者讲究内部配套一体化，主要围绕火腿肠等主打产品展开经营活动，最后业绩呈现出“毛利低、净利高”的情况。万洪建所说的西式产品中国化、中国区和国际市场此消彼长等问题也确实存在，需要企业管理者在实践中不断探索解决之道。尽管万洪建说得比较尖锐，只要他在某些方面说得有些道理，那么万隆倒不妨宽厚一笑，认真听一下，有些事情不妨让年轻人放手一搏。从接班人的传承看，民企的“创始人信仰”能否传承，又如何面对领导班子更替的情况?这些尚未可知。一位朋友说看了万洪建的专访，现在感觉双汇危机四伏，其面临的危机主要在于两个方面，一方面是老板万隆的市场观念严重滞后，另一方面是本地同类产业集群（比如牧原股份）的强势崛起对双汇构成巨大威胁。这是见仁见智的事情。现在万老爷子还没发言，我们并不知道他对自己、对企业所面临的形势会如何评判。不过，正如前面所说，万洪建这次发言对万隆一定会造成伤害。万洪建的讲话中对万隆伤害比较大的有以下两个方面：一是涉及万隆本人对股权、财产、利益的态度和做法，“10余年始终不分红”“他个人总计拿到9.2亿股奖励股票，合计65亿港币”“（当初收购）有大股东借势转移资产的杂念”，把由此造成的“不公平”展现出来。二是直斥万隆没有放下“心中的权魔”，贪恋权力，“崇尚对企业百分之一百的掌控力”，直接描绘出一个颐指气使的独裁者形象，常言说“伤人伤指，戳人戳心”，“贪钱”又“恋权”，这让一辈子征战商场并辛苦打下基业的老爷子情何以堪?就因为被免职，被老爷子的秘书撵出门，就势同水火、怒目相向?父子之间尚存的伦理和亲情在哪里?首先，万隆和万洪建之间是工作上的上下级关系，万隆当时让他走，作为下属，他没有理由留下；其次，他们是血缘上的父子关系，有些事情可以在家中的饭桌上交流，而不是在工作场合以儿子的身份顶撞父亲，这种混淆身份的行为，实为职场大忌。万洪建现在赋闲在家，又通过媒体公开发难，直接抨击万隆过往的各种决策和行为，我的一位朋友说：“他突破了两个底线——孝和仁。他如果真有本事，应该拉起队伍单独干，只是别挖双汇的墙脚。”当然，现在还不是过多评论谁是谁非的时候。无论是万隆撤销万洪建的职务，还是万洪建炮轰父亲，发生在世界最大肉制品企业里的这场争斗如果按照目前的态势发展下去，到最后只会两败俱伤，甚至有可能影响到万洲国际的发展。企业一旦做大，一般都会采用“一个中心”的治理模式。创始人拥有绝对的话语权，在这种情况下，传承难以推进，结果常常是冲突不断。发生冲突很正常，但是如果发展到互相折磨、反目成仇的地步，不但彼此之间的亲情消失殆尽，甚至还会导致企业决策者判断失误，做出错误的决定，进而影响到企业的发展。从这个角度来说家族传承也不一定可靠。万洲国际发生的事件提醒企业决策者可以采用美的集团传承的方式，即由职业经理人接班。当然，也有许多家族传承做得极好的企业案例，我们在这里不再赘述。现在民企存在着“创始人信仰”，这样的信仰，正如万洪建所感叹的那样，很容易轰然倒塌。企业管理者必须打破这种信仰，采用科学的方法管理企业，以开放的姿态为企业输入新鲜“血液”，为企业构建一个光明的未来。6.民企如何实现“科学传承”与“传承科学”中国家族企业的“传承科学”与“科学传承”一直是个战略命题，也是大多数家族企业遭遇“富不过三代”厄运的根本因素。无论是我们的近邻日本松下、丰田、索尼等百年品牌，还是西方的福特、摩托罗拉、IBM等家族企业，其传承都是从“六亲不认”开始的。企业决策者把职业经理人团队请进门，让职业经理人团队和企业所有者一起管理企业，不但解决了企业“世袭式”继承的“阿斗式”悲剧，也让创业者创立的基业得以存续，这样就不会出现“富不过三代”的“中国式悲剧”。我们可以大胆地进行逻辑推理：企业传承“六亲不认”，企业决策者内心想的肯定是“任人唯贤”，也就是思考培养职业经理人团队，认可职业经理人团队，实施所有权和经营权分离的“科学传承”和“传承科学”战略。当然，这种“任人唯贤”的传承是对创业者的尊敬，是对家族企业最大程度的负责，也是对家族后来者的“大爱”。我们曾经深入研究全球“百年企业”的传承和继承逻辑，尤其是福特、松下、IBM等巨头，在“科学传承”的前提下，“传承科学”做到了以下四点：①最大的传承是传承创业者的企业经营理念、企业的组织价值观这些企业的无形资产。 ②传承要基于所有权和经营权分离的科学经营和经营科学体制和机制。建立决策委员会以形成集体决策，避免企业因决策失误而导致传承失败。③要成立发展基金会，职业经理人团队不仅是守护者，更是创业者。这样就可以避免“柯达式”的“守而不创”，导致企业难以永续。 ④重构“分产不分业”的分配机制。职业经理人团队可以通过“分产”成为新业务单元的负责人。这就是大家经常说的“只要股份制，企业传承无难事”的基本逻辑。如果说全球的“百年企业”传承都做对了一件事，那就是强化以价值观为核心的企业文化传承。这种以价值观为核心的企业文化传承让继承者，包括职业经理人团队能够做到：根植于内心的修养；无须提醒的自觉；以使命为前提的自由；为他人着想的善良。而这四点是企业打造百年基业和实现永续经营的基石。只考虑有形资产的传承，不考虑以价值观为核心的文化传承，企业就难以逃脱“富不过三代”的厄运。最后需要说明的是无论我们的这种分析和推测多么“愚蠢和无聊”，但都是基于对中国家族企业传承难题的“善良思考”，而且这些也都是我们基于“公心”用20年时间进行深入研究总结出的结论。我们和家族企业的创始人、继承人有着共同的目的，就是让企业摆脱“富不过三代”的命运，实现基业长存。大家都知道创业者创业艰辛，而继承人守业更难，因为他比创业者多了一份压力和责任。如果继承人守业失败，极容易背上“败家子”的骂名。

第10章​ 隋唐官制：官僚系统的创新和体系化

四、流通端纷争，渠道重新分工
药价过高，被认为是因为流通环节过多、太复杂造成的。两票制带给工业的最大影响就是财税处理的问题、解决票务问题，遵守合规的规则才是根本。商业流通影响最大，直接关系到饭碗保不保的问题。一方面在终端拖欠的形势下，保证资金流和资金占用的成本，向工业求援；另一方面需要开拓新业务以保障正常运转。流通规则促成洗牌不是孤立进行的，配合两票制的有“营改增”“一致性评价”“医保支付”“药占比”，还有目前轰轰烈烈的医院反腐大检查。医药市场要变天，合规合法成为时代主题，迎接挑战的方法只有顺应政策，梳理资源，重新分配。从医保控费与规范药品渠道的各种政策看出，减少中间环节是绝对导向，“两票制”甚至“一票制”已经成为流通改革的重要内容。处于流通端的医药商业数量众多，且经营规范率很低，这将是流通端改革被革命的对象。两票制搅动了谁的心？显然是代理商。对于工业端和终端来说，两票制只是重新选择代理商的过程，而对流通中转站的代理商来讲，几票的问题直接影响业务开展。驱动药品流通的渠道因素有两个：一是配送覆盖；二是利润空间。因此，基层市场是否可以转配送，这是非常关键的，或者工业销售公司算不算一票等都是最迫切获知的。此外，比两票制更让代理商揪心的还有一票制，除了疫苗外，福建的基础大输液要求一票制，这显然将原有医药公司的职能让位给第三方物流。在海南和安徽的文件中已经提及商业公司可以委托配送，这些无疑是在给第三方物流创造机会。两票制来了，我们不能当成哀鸿遍野，应该发觉其中带来的机会。流通渠道在暗流涌动，变化过程就是元素重新排列组合的过程，那么两票制带来的商业机会有哪些呢？（1）部分产品退市，市场份额空巢，自由人解放。两票制清理过票公司，部分承担过票职能的公司就此休眠，而这些被过票的产品必须重新划分，如果不能承接高开职能的工业，就此停止。让出的空间，就为竞品让路。此外，一部分本身除了低毛利的产品，在自由人操作无法承接两票制垫资成本的时候，配送型商业公司完全可以承接，借此弥补医院市场短板。如果自由人无处过票和挂靠，那岂不是无路可走，为何能叫解放呢？个人认为，医药自由人在流通改革的大环境下，应该积极考虑转型的问题，在度过那个靠投机获利的时间段后，应该重新规划，人是被逼出来的。自由人的出路众多，比如进入第三方物流企业，弥补其除物流以外的其他短板；做医药信息服务行业，熟知医院与商业的需求和痛点；在药品零加成和药占比强制要求下，药房托管迫切需求，这也是机会。（2）流通商业洗牌，工业成本大战。商务部的报告预测，“十三五”期间，全国范围将产生超大型医药企业集团和一大批全国性、区域性大型骨干药品流通企业，且通过全国中小企业股份转让系统挂牌融资的药品流通企业将明显增多，药品流通行业集中度将进一步提高。为个人代理商提供专职过票功能的商业公司在两票制全国硬性要求下被迫出局，同时也有部分没有底气的商业公司主动注销，否则，在频繁的飞检中注定难逃困局。一方面，手中握有大产品的代理商不会主动放弃，转而成本大企业的子公司，保住自己的根据地；另一方面诸侯割据的商业背景下，很多公司会组建集团公司，从而由多一票变为内部调拨。商业是逐利的，尤其是对于普药来讲，量大而毛利低。每一次普药的升级都是伴随着毛利空间的萎缩导致的。两票制最大的促成就是高开转向工业，而预付款和返款的时间间隔给商业渠道和代理商带来很大的资金占用成本。所以，两票制可能干掉一批毛利很低的大普药，相反，毛利率略高的次普药会一跃完成置换。如果从传统的7%~15%、15%~30%来划分为两档，显然，20~30个毛利点的产品将占据上风。站在采购的思维角度下，第一档能够保本打平就不错，主要靠第二档来完成毛利支撑。所以，处于第二档的产品促销策略就非常清晰，快速置换第一档。（3）临床向零售转移，基层市场逐日升温。迫于两票的影响，一部分产品由临床转移到零售已经是现实问题，虽然处方外流不太容易实现。但是，众多无法接受两票制的产品转战OTC渠道是唯一出路，临床与零售的界限明显，一种是客情+学术，一种是客情+市场+学术，临床代表补齐市场短板已迫在眉睫。这个时候OTC的培训团队会喜上眉梢，因为最近业务量增长明显。在分级诊疗带动下，基层市场患者流回暖，从事基药配送和纯销推广的公司获得稳定的业务增长。同时，基层公司为了扩展规模会吸纳基层终端控销团队进入公司平台，从而发展小型连锁开发零售市场，同时向单店与诊所渗透。而今的产品铺天盖地和信息泛滥无边的时代，基层推广的方式将逐步由以前的单品主打到产品组合，到按病种推广疗法，嫁接产品完成销售。（4）大型商业向上游伸手，投资收购成为共同取向。对于上游工业来讲，商业最大的优势就是配送网络和终端掌控，而工业唯一的筹码就是产品，在终端为王的时代，商业可以以量换价，并向工业贴牌代工，从而追求更高的毛利。而当工业变革调整动荡期间，商业不会坐视，而是寻机向买进工业下手，完成供应链条的一体化，从而巩固自己的区域地位。尤其是在化药一致性评价袭来，筛选有价值的文号完成投资，共享未来的市场蛋糕。而在中药逐步推动源头标准的大趋势下，商业依托资源优势，伸手进行中药流通布局也是战略选择。（5）第三方推广组织也将面临洗牌。由于两票的推行，突然涌现出的CSO公司一下子打破了宁静，一夜之间，销售外包，解决票据问题成为共同需求，大量的代理公司带上CSO的名片，提供健全的调研、会议等票据处理服务，就是换了个名头的过票公司，就是假CSO。这种快速满足市场需求的方式，并且精通当地招标配送政策，解决了产品销售中票务和现金流转问题，也就是解决了做产品的问题。作为第三方推广服务者，不应该局限于某产品，而是放大的任何产品和服务，当然侧重点可以不一样。从专注某产品，放大到专注某品类和某行业。第三方组织集合了品类的专注优势，可以高度契合互联网传播，节约了大量的人力成本，完成医生和患者教育工作。作为专业的品类运营商，将促成对整个病症和治疗方案的深入研究，打通了上下游的整个链条，成为某领域最专业的团队。所以，当CSO的功能不是解决财务问题的时候，就该洗牌了。
中国需要怎样的医药发展生态
站在历史和现实结合的视角，中国医药产业七十年走过了解决缺医少药和低水平同质化发展两个时期，目前正在进入第三个时期，既高质量发展时期。改革开放40年中国医药产业也可以再分为三个阶段：（1）从1977年改革开放伊始至1995年前后为产业蓬勃发展阶段。这一阶段的主色调有三个方面：第一，外资药企大举进入，中国医药市场变为全球药品市场的前沿阵地；第二，国有药企大举发展，这阶段“老四家”中的华北制药、东北制药、新华制药这些共和国医药“长子”获得资源最多、发展最快，这些药企纷纷引进全球先进技术，并率先成为国有控股的上市公司；第三，民营药企出现。散落在军队后勤部门、地方国有企业等中小药企在改革开放大潮下纷纷落败，转而成为民营药企发展的温床和起步基础。外资进入、国有药企分化、民营药企起步，三者在同一时期处于不同的发展阶段，解决的反倒是同一个问题：百姓缺医少药。（2）从1996年至2015年这近二十年时间是产业发展探索阶段。这一阶段的主色调就是探索，包括产业发展方式探索、产业政策探索、准入政策探索、技术和管理创新探索等多个方面。药企发展产权格局从外资、国企、民营三者各自发展向互相融合转型，从独资向公众公司转型；产业政策从完全管控向市场化开放，同时探索价格管控和药品准入方式，强力推行GMP、GSP等国际通行规范，实行医疗保险制度；药品生产、流通的管控方式也发生多次变化，从产业政策、监管和市场准入一体化管理到多个主体分立。（3）2015年7月22日之后属于高质量发展阶段。这一阶段比较有代表性的政策措施包括药品申报数据自查、仿制药一致性评价、两票制、药品上市持有人制度、化药注册新分类标准实施、限抗限中药注射剂、辅助用药目录、县级医疗机构改革、分级诊疗、医生多点执业、医保支付方式改革、国家组织集中采购，等等。短短三年时间内，医药产业发展生态发生根本性变化，规范和创新成为药企发展的主流方向，低水平重复趋势遭到遏止。无论是中华人民共和国七十年医药发展三个时期，还是改革开放40年医药产业三个阶段，历史给予我们怎样的启示呢？（1）医药产业有自己的发展规律，权力、金钱、掌门人意志和其他因素都可以通过创造条件而顺应规律，但不能改变规律。（2）政策严重影响产业发展健康状况，“政策好，药才好”。（3）产品安全性和疗效是竞争力的核心，所有其他因素都是这个核心的辅助和影响因素。（4）产业环境既具有周期性又具有超周期性，每一次循环又都有我们预料不到的方面。药企发展既要认识到这种周期性，把握周期，顺势而为，又要借周期之力发展自己：该“冬眠”时不要硬闯，该崭露头角时不要迟疑。（5）适应外部环境的钥匙在自己。许多掌门人说我已经尽力了，我已经“黔驴技穷”了，实际上调整一下方向，你就会看到自身的潜力。如果你实在无法突破，就去向员工请教，向合作伙伴请教，向客户请教，那里一定有你值得挖掘的潜力和经营灵感，用自身营造的确定性应对外部环境的不确定性。（6）未来经营风险无处不在，药企发展不是惧怕风险而是与风险共舞，把握底线，用发展和竞争优势化解、承担和规避风险。上述六条启示没有提到当今比较热的词“创新”，并不是创新不重要，创新永远是药企实现目标的手段，只是不要为了创新而创新。对照上述六条启示，中国医药产业目前存在哪些需要改进的方面？（1）政策变化太快，左右摇摆，产业沉没成本高昂。说起来是“一套组合拳”，实际上这套拳“组合”得比较乱，让药企想创新而不敢投入，投入可以计算而回报无法预期，想规范而底线频繁变动。政策随机构而变，机构随人而变，屁股坐到哪儿政策就变到哪儿。（2）药企掌门人“聪明”带来的短视。在创新、规范、国际化趋势面前，很多药企没有准备好或者说已经来不及准备。（3）合作不足。长期以来“宁为鸡口，无为牛后”的惯性思维和“决策”权思维限制了药企的发展步伐。在创新风险增加，创新资源不足，市场多元化、国际化、碎片化时代，合作是发展不可或缺的出路。40年前，业内挂在嘴边的概括词语是医药产业小、散、乱，这一思路一直统治产业认知到现在，所以人造“大药企”神话不断但鲜有成功。40年后，我们看到真正具有活力的药企就是那些中小规模的药企，这些药企生命力极强，创新活跃。所以，“小”不是问题的根源和症结；“散”既是活力之源也是产业的现实，但是一些机构和“官”本位重的人士喜欢整齐划一，喜欢“顶层设计”；至于“乱”，要具体分析，不能一概而论。政策乱是产业乱之源，要想解决产业乱的问题必须从治理政策乱开始。面对新的全球化、新的产业格局和突飞猛进的新技术，面对中国百姓对医药、医疗、医保的新期待和新现实，面对疾病谱的变化趋势，中国医药产业需要政府、药企、医疗机构、协会、智库协同合作，重铸生态链和环境。（1）制药企业、药品流通企业、投资、保险、药品研发、医药智库、药监部门、医保部门、医疗机构和主管部门等与药和医有关系的机构要走共赢和合作之路，没有“共谋”但有默契，而不是博弈和“警察”与“小偷”的“捉迷藏”的道路。健康中国是合作和各方添砖加瓦的结果，而不是博弈和“捉迷藏”的成果。法律、法规限制的不应是百姓和医生用药，而是防止政府机关不作为和懒作为的行为；法律、法规促进的是药企、医药投资、医药保险、医药研发的健康发展、规范发展和可持续发展。（2）各方合作共同创造中国医药产业发展深谷，吸引和容纳全球人才、技术、投资在中国医药产业共同发展、协同发展，创造医药创新发展高地。回首一百年来全球医药医疗发展史，从青霉素成为治疗药品到磺胺类药的诞生，直至目前基因技术和精准医疗的出现，环境、技术、疾病谱都在发生变化，但始终贯穿着一些相对稳定的规律性事实。进入二十世纪以来，世界诞生新药最多的、用当时先进技术生产新药最多的地区是欧洲。这里面有三个非常重要的基础条件：①在当时的欧洲，研发和生产药品获利颇丰，不论是有一技之长的人还是有钱人都愿意尝试药品创新，所以欧洲百姓是最早享受到最新医药技术的群体；②拥有当时最先进的技术基础，当时用工业化方式已经能够成批生产化工产品，多项化工单元操作包括合成、固液分离、非接触干燥技术已经广泛用于工业生产；③自由的思想，没有“顶层设计”，没有“政策”“支持”，当然也没有干扰。有这方面爱好的人可以完全按照自己的意志去做，失败了自己承担，不会被追究责任。但是，当欧洲进入老龄化以后，医疗费用增长加快，国家开始限制药价，而此时的北美大陆则相对宽松并形成了一定的法治环境，所以我们看到医药创新的成果产地转移到了美国直到现在。中国医药产业虽然尚处于发展之中，但是已经有七十年特别是改革开放40多年的积累，如今国际化步伐加快、人才济济、医药创新正在向国际第一梯队迈进，如果能够有稳定且一以贯之、前瞻性强、有远见的产业政策，以中国人民的勤劳智慧，中国完全有可能成为继美国之后的新的医药创新之谷，吸引全球医药创新人才、技术、资金进入中国，只有这样，健康中国才会成为现实。中国医药企业家多数从草根起步，具有天生的创新意识和百折不挠的发展激情，勤勉、市场意识强，他们几乎不需要激励就能够拼搏努力。他们需要的是稳定和一以贯之的政策环境，规范和有活力的产业环境，假以时日，一定能够将中国医药产业创造成全球创新高地。获利丰厚的沃土是全球医药产业聚集、吸引和产生划时代成果的基础和前提。（3）“政策好，药才好”是医药产业人的心里话。政策是统一的政策，为何产业界反映不一？为何效果差强人意？这需要进行客观分析。未雨绸缪制定产业政策。中国医药产业发展到今天，是市场需要、资源积累和政策推动共同作用的结果。政策落地的前提是准确判断中国医药产业发展处于哪个历史阶段，需要怎样的政策行为来影响、规范和支持。有时需要先发展再规范，有时需要先规范再发展，还有时需要边规范边发展，所以需要足够的前瞻性。为了解决前瞻性和现实性问题，政策制定前需要广泛征求业内意见，有时需要在具有代表性企业和人士中逐个逐项征求意见，而不是提前一个月发布，一个月后草草汇总结果就完成了征求意见这一关键阶段。完成文件规定的流程简单，而让政策具有高水平、高质量则比较难且工作琐碎，需要耐心和一定的专业水准。政策发布后需要及时、逐条进行解释，而不是开个发布会，照本宣科、冠冕堂皇地单方面宣布完就结束了任务，是真正让业界理解和掌握这些新政策。良性政策必须照顾到医药新技术、新产品创新和降低患者负担之间的平衡。没有创新医药技术和新药品，即使从数量上降低了用药者的负担，但并没有解决患者降低用药负担背后的核心目的——以合理的代价实现治疗目标。医药产业健康发展、创新发展才是造福患者的最佳道路。良性政策必须在打击“神药”的同时能够保护守法药企的合法权益，而不是一刀切，要相信绝大多数药企都是合规守法经营。（4）构建国家层面的药企退出机制。中国药企转型喊了多年，实质上从2015年后才具有实质性意义。但是，许多药企至今进退两难。进——既没有兴趣又没有资源也没有这个能力；退——无法承担退出的后果和代价，而且长期在医药行业工作的掌门人对其他领域也不熟悉。这就需要从国家和整个产业层面去搭建产业退出机制与平台，让无力继续在医药产业耕耘的药企有合理和可以承受的退出通道。（5）药企要深刻总结全球医药产业，特别是中国改革开放40多年发展的经验和教训，形成规律性的认知，不重复犯错误，不犯重复性错误。回首中国药企改革开放后40多年的发展，经验和教训蛮多也弥足珍贵。有多少草根药企从小而弱起步，二三十年进入“百强”企业，又有多少在改革开放之初“大而强”的药企如今步履维艰，还有多少药企在这二三十年中风风雨雨、起起落落，这里面难道没有规律性认识可以借鉴吗？规范：从前过于规范要“吃亏”，现在和未来不规范就是“自找死路”。聚焦：前二三十年有规模才有政策支持，才有“面子”，才显得“气派”，从医药新政以至未来，活下来就是本事，能够经历春夏秋冬而不倒才是能力，能够在活下来的同时创造独一无二解决健康问题方案的药企才是真正的赢家。所以，回归药的根本才是“道”。要回归根本、聚焦有限领域、规范、差异化，创新才是每家药企都要练就的本事。要实现上述目标，药企要完成“战略-执行力-领导力”认知和行动升级换代，其中的关键是掌门人的自身迭代：从无所不知、无所不能型老板升级为虚怀若谷的导师，从“定于一尊”的掌门人升级为多中心的发展平台。应该说，药企变革考验最大的实际是掌门人。药企自身的转型、医药产业政策从“博弈”转向“共赢”、合理的产业进入和退出机制的协同一致将打造全球最具吸引力的药品创新“深谷”，健康中国才会成为现实。上述五个方面看似“空”而“高”，“空”才可以容纳各种观点和智慧，“高”才可以看全局，通过“空”而“高”的空间容纳朝野、政企各方达成共识，共同缔造中国医药产业高质量发展平台。认识医药产业规律，掌握医药产业规律，按照医药产业规律去行动，政企商同心协力营造健康、充满生机与活力、规范而又有吸引力的医药产业生态环境，中国医药产业一定会站在全球产业之巅，引领产业发展，造福全球百姓。
五、五 S 管理可视化与氛围营造
（一）可视化工具的应用五S作战地图：在车间显眼位置张贴大型作战地图，标注各区域状态、责任人、推进进度，通过小红旗、颜色标识（绿色已达标、黄色进行中、红色未执行）等方式实时更新，营造竞争氛围。红牌作战一览表：公开红牌分布情况、整改责任人、完成时间，接受全员监督，确保问题及时整改。标准可视化：在对应区域张贴标准文件、操作示意图、标识标签等，例如设备旁张贴清扫标准与频次，工具架标注工具名称与位置，让标准一目了然。定点摄影：对改善前后的区域、设备进行定点拍照，形成对比图，张贴在车间或会议室，直观展示改善成果，增强员工成就感。（二）改善案例的育人价值案例沉淀：将每个区域的五S改善过程（包括问题背景、改善方案、实施步骤、成果数据）整理成标准化案例，形成案例库。案例推广：在公司通道、会议室等场所展示优秀改善案例，定期组织案例分享会，让员工学习借鉴，同时鼓励员工参与改善，形成“人人参与改善”的氛围。氛围营造：通过案例展示让客户、新员工直观感受公司的改善文化，同时通过“积极带动中立、中立带动消极”的传导机制，让更多员工主动参与五S推进，避免少数人推动、多数人旁观的局面。
第二节 银行事业部制问题分析
事业部制改革的难点尽管银行事业部制在国外和国内已有很多成功实践，但是在构建精品银行事业部制过程中仍然面临很多难点。（一）内部转移定价体系是难点也是关键点推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。内部资金转移定价（简称FTP）是内部转移定价的关键，是指中小银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在中小银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。首先，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。其次，如果事业部业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，中小银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。（二）利益关系的重新分配很难协调利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中、后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。（三）风险经营与管理难分离事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业部的风险控制，事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我国中小银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时，由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。（四）目前多数中小银行的IT系统难以做充分支持事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以，要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持，而目前国内多数中小银行难以实现要求。国内中小银行事业部制改革的误区在推行事业部制改革时，不能忽视事业部制自身的缺点而过分乐观地估计改革可能带来的好处。因此，我们必须提高对事业部制的认识和理解，避开事业部制改革中的误区。（一）把拉直统管等同于事业部制改革在国内中小银行事业部改革中，存在着将条线改革误以为就是所谓的事业部改革，即把分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。其实，拉直统管削弱了分支行的权力，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的改革。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。（二）在推进事业部制改革的同时强化集权管理事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权力分割将是事业部改革的核心内容。中小银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，中小银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的中台控制部门，以为高度集权就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。（三）对事业部的设立未充分考虑到规模和流程的影响从理论上看，事业部的设立与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。事业部制改革的根本用途之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性。如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题，难以覆盖生产经营必有的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。（四）将各种性质的风险管理工作混为一谈风险管理工作在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责、权、利要结合的基本要义。结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。
  
    
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