热门：快消品零售营销老板
案例32：实验室管理程序
二、预测型项目生命周期
（一）什么是预测型项目生命周期马丁略带严肃地说，下面我们来介绍业界最广泛使用的预测型项目生命周期。预测型项目生命周期（以下简称“预测型”）是一种传统的方法，也是应用较广泛的。倾向将项目周期中各种不确定因素，通过可行性分析、风险评估、资源整合和过程监控等形式，按照预期计划通过既定执行的模式来达标商业目标，比较典型的有瀑布模型。预测型将软件生命周期划分为分析、设计、构建、测试和交付等活动。各项活动自上而下、按照固定的顺序逐项进行，前后相互衔接的若干个阶段形如瀑布流水一样，最终得到软件产品。如图3-2所示，预测型项目生命周期。图3-2预测型项目生命周期马丁嘱咐大家要记住预测型的特点是：强调事前规划，通过调研和可行性分析等手段确保目标的正确性。再通过提前进行大量计划工作，来保障后续的有效实施。然后进行一次性交付，关键是要严格依赖顺序执行，并强调顺序间的高质量衔接。木宇接过话题：我想起之前我们团队给一个品牌服装做的商城App，就是一个很好的瀑布模型，客户很明确的知道他们需要什么及相应的操作流程和权限控制，给我们预算120万元，让6人在2个月时间做出来。因为期间变更很少、技术风险也不高，所以我们如期交付，并顺利通过了验收，客户非常满意。马丁开心地笑着说：“你说的这个场景非常好，抓住了预测型的一些特点。”（二）预测型项目生命周期适用范围我们大概总结能将预测型发挥较大价值、较高效的条件是需求清晰、最终交付的结果明确、资源较稳定、需要的创新或引入新技术较少、风险低，并且可以一次性交付的。即：（1）确定性：目标、时间、成本、范围基本确定，后续变动不大。（2）稳定性：对应市场的业务需求已经形成规模，且较为稳定。（3）成熟度：所需的技术领域已经较为成熟，有很多成功案例。在IT行业中对于预测型适用的范围以“短平快”来能实现明确的目标，即目标、范围、时间和成本能提前确定。估计大家会很诧异，和我们之前实施的瀑布模式的理解感觉不一样，马丁接着说，这种“短平快”的说法，是基于发挥预测型最大价值，尽可能规避痛点的说法。“短”是指占用资源时间短（即成本少），“平”过程平稳不发生大的变动（即目标明确，范围变动少），“快”指项目交付过程快（即时间短）。是针对影响项目各方面因素来说的，如范围、时间、成本和质量等因素。大家对于预测型确实很熟悉，陈恭顺着马丁的话继续说，预测型确实提供了一种简单易行的模板，使得需求分析、架构设计、开发编码、测试、发布等活动有序组织进行。同时也比较聚焦，除了变更，每次都是专注当前阶段的活动，即上一个阶段完成后，只需关注后续阶段。（三）预测型项目生命周期的痛点马丁接着说道对于IT行业的现状来说，随着近几年敏捷思想的兴起，已经有了新的变化，但目前IT行业仍然较为普遍的采用预测型来交付项目，而且很多大规模的项目都是采用预测型，在一些军事、国企等行业还是可行的。但在创新企业中还是比较难通过预测型来应对变化莫测的市场，达到创新目标。预测型作为IT行业传统、广泛采用的生命周期，迄今为止有几十年的历史，也出现了较多的弊端。常见的痛点是一旦时间拉长、目标和范围变更等，都会引起预测型的不稳定，影响预定计划的实施，进而影响交付结果。这时就会出现大家常说的“加人”“加班”“加钱”来弥补变更导致的不确定如果项目周期较长时，资源的占用时间也会较长，资源的不稳定性会增加，从而影响质量的稳定，则需要投入的成本就会提高，否则就要延长项目周期来确保相应的质量；如果范围变动较频繁，则会导致预测计划的经常调整，会影响整体的交付效率，最终还是会造成成本提高，甚至交付的延迟。现在我们来总结总结预测型被大家普遍诟病的痛点：（1）对参与交付的人员能力需要高度符合，一旦人员能力不足或者未达到预期，就会造成无法按预定计划达标交付目标。（2）由于各个阶段划分完全固定，阶段之间通过大量的文档传递信息，限制了灵活性、增加了工作量，同时还需要针对大量文档制定严格的规范标准，并安排人员进行检查。（3）测试阶段比较靠后，质量反馈严重延迟，导致发现缺陷及修复的成本较大、变更可能性增加，同时也对交付质量的保障增加不确定。（4）应对变更的成本较大，尤其是在靠后的阶段中出现重大技术变更，对于整个项目的交付往往都是灾难。突出了预测型在后续阶段对于变更的响应和及时性都是问题。“以上这些大家是不是都或多或少的遇到过吧？”马丁环视一圈沉沉地说。大鹏一副痛苦的表情若有所思：好像我们之前都遇到过。瞬间大家都陷入了不堪往事中……陈恭打破沉静：“我们得尝试改变了，再沿着预测型继续下去，确实不能适应这次的‘菜多多’项目。”大家也纷纷表示赞同。
电商
第26节新市场开发应避免的几个误区
新市场的开发是企业发展中必不可少的一项工作，但是由于市场开发人员对市场的认识不同、工作经验的限制，在新市场的开发工作中，企业销售目标考核机制要求的短、平、快，使新市场的开发陷入误区，导致新市场开发出现很多问题，将一个新市场开发成夹生市场，企业浪费人力、物力、财力不说，最终的市场效果还不尽如人意。那么，新市场开发都有哪些误区？如何避免这些误区呢? 误区一：市场区域求大市场越大意味着销售量越大，这是一个不争的事实，因此，很多市场开发人员在市场区域的选择上，往往希望市场的区域范围越大越好，毕竟市场大稍微一开发就会见到效益和成绩。但是结果往往是新开发的市场，企业的产品竞争力不强、市场的占有率不高，尤其在市场开发期结束后市场销量极速下滑，难以达到市场开发前期的效果。原因在于：首先，新市场缺少市场基础铺垫，消费者对产品的认识不够，难以形成重复购买的消费行为；其次，市场区域过大，企业开发人员的注意力和精力不足，市场工作只停留在表面上；最后，过大的市场区域造成企业物力和财力的分散投入，使新市场前期的支出产生不了轰动效应和宣传效果，为尽一步的开发留下隐患。李胜利作为新疆一家著名的乳品生产企业的区域销售经理，2007年受命前往新疆开发A地区的整体市场。作为一个地级市场，A市场下辖八县一市，市场区域较大，公司非常看好A市场的前景，也给予了很高的期望。为了不辜负领导的希望，李胜利一到A地区就开始了必要的市场调查工作，调查后李胜利认为A市场的市场区域大、市场容量也很大。通过对整体市场的开发，一定会在短时间内完成公司下达的销售指标。为此，李胜利立刻开始寻找经销商，在短时间内在A地区的八县一市开发了九家客户，开始了打款和发货的工作。但是，还不到一个月的时间，李胜利开始发现情况有点不对，由于自己一次性开发了九家客户，九家客户同时进货自己还未忙完，这头那头又开始催，自己每天在九家客户之间奔波，不但市场没开发好，而且市场问题越来越多。由于产品的认知度有限，终端货物大量积压，自己手头上有限的促销费用如“撒胡椒面”一般地被分摊给九个经销商，促销费用没有起到任何作用，同时部分经销商因为服务不到位而颇有微词，部分经销商则干脆不再进货，市场开始急剧下滑。小提示：正确的做法是根据企业人力、物力、财力的实际情况，选定与企业人力、物力、财力投入对等的市场区域为主要开发对象，并以此市场为核心市场，通过对人、才、物的集中使用，对核心市场进行深耕细作，通过市场的逐步深入和细致开发，建立起稳定的市场基础，在核心市场基础稳定后再选择新的区域进行步步为营的开发，利用核心市场的示范效应，带动新的市场。误区二：产品品种贪多新市场的开发在产品品种的选择方面，很多市场开发人员往往会陷入这样一个误区，就是产品的品种越多、品相越全意味着销量越多，市场开发的效果就会越好。其实对于新市场而言，由于企业和产品的知名度不高，消费者对产品尚不熟悉，还处于逐步认识的阶段，对新产品的接受也需要一个过程，而过多的产品品种往往会干扰消费者的认知，打乱消费者的购买意愿，造成消费者难以选择的困境，最终影响消费者的购买行为，不但不会起到增加销量的目的，反而会影响销量。市场开发人员由于产品品相较多，往往会出现对产品关注不够或者注意力不集中、促销资源分散的情况，造成市场开发过程中产品品种推广时分散使用资源，主次不分，产品的市场推广处于解决问题的被动局面，难以在市场上建立有竞争力的产品。杭州某家饮料公司在杭州当地有着非常高的知名度，旗下的六大系列二十个品相的产品，在杭州当地消费者心目中不但有很好的口碑，而且市场占有率和销售量都处于绝对的领先地位。2007年在完成对自己根据地市场强有力的分割和占领后，开始大手笔杀向常熟市场，一进入市场就将自己旗下六大系列二十个品相的产品全部亮相常熟市场，通过强有力的促销支持和人员的终端推广工作，产品很快在常熟市场的终端销售网点实现了高达90％的铺货率，全品相的到达率也达到80％左右。但是，与高达90％铺货率和80％品相到达率不对应的是，随着铺货高峰过去，在后续的一个月时间，销售几乎停滞，经销商也因为产品太多难卖和售后服务不好等原因不愿意进货，其余的部分铺货终端因为有剩余的大量货物，不愿意再补其他货，结果整个市场在高歌猛进后陷入消沉。小提示：正确的做法是选择在市场上最具竞争力的产品或者消费者最容易接受的产品品种或者品类作为主打产品，市场开发的一系列工作都围绕这个产品，所有市场推广中的人力、物力和促销都围绕一个产品进行，通过利用一个产品的强势推广作用和效果，在消费者心目中快速建立知名度并加深印象，待消费者接受主线产品并产生一定重复消费的消费量，市场产品具备一定的影响力时，再考虑在产品品种和口味上来满足消费者的多样化需求。误区三：渠道覆盖面贪广、求快很多开发新市场的市场人员，在对新市场开发工作中对产品在市场渠道的铺货工作中存在的误区是，恨不得短时间内使自己公司的货物立马铺满所负责的各个渠道和终端，这样就会快速产生销量，因此对销售渠道的覆盖面和时间都会有一个时间表，以求快速达到占领各个渠道和覆盖点的目的。结果渠道覆盖面广了，产品在各个渠道上的动销慢了，不仅没有达到快速提升销量的目的反而影响了销量，造成货物在终端的积压甚至退货。任何一个产品进入新市场，都面临着需要消费者的认识和接受的过程，而渠道正是消费者认识和接受的一个推广平台，这个推广平台往往只有在有较高利益的诱惑之下或者独家销售时才能出成绩，如果快速占领各个渠道无疑会失去这个平台，造成货物动销停滞也就在所难免了。H企业是一家果汁饮料生产企业，其生产的××果汁由于口感好、价位适中在部分市场有较高的知名度和很好的销售量。2005年在进入M市场后，由于新市场开发策略的失误，在第一次进入M市场时惨遭“滑铁卢”。原因很简单，H企业的××果汁产品一开始进入M市时，负责整体营销的李经理要求，××果汁产品要实现100％的终端全渠道铺货率、100％的3件以上的上货率，为了这个目标李经理在终端促销上强行执行3件送05件、6件送2件不可分割或变相调整的客户激励方案，并要求在一周之内完成，结果业务人员和经销商虽然按照要求完成了铺货工作，但是，市场的表现结果却无法让人满意，很多小的终端出现回转慢和没有动销的情况，而部分大的有影响力的终端因为没有足够的利润宁愿多推该果汁的竞品也不愿意介绍该产品，更多的只是等消费者的指名购买，一时间产品滞销严重，经销商没有积极性，要不是后来公司采取补救措施，该市场将难逃灭顶之灾。小提示：正确的做法是选定产品最适合的渠道，循序渐进，先在单一一个渠道上进行突破，通过在一个渠道上形成的影响力和结果再去影响和延伸至新的渠道，而在渠道的覆盖面上先通过选择有辐射影响力的点进行先期突破，再通过这个点来影响周围的点，逐步地进行市场渠道面和点的扩展，这样做不但会节省渠道费用，还会在渠道逐步扩展的情况下对渠道和点进行精细化管理。误区四：促销政策力度求大在新市场的开发阶段，企业往往会给予一定的促销力度的支持，很多市场开发人员会错误地认为促销力度越大越会促进产品的销售，因为力度大对经销商而言机会获利空间大，就会带动终端和经销商的积极性，促进产品在市场上推销的力度，产品自然就会销得好。但是在现实工作中并非促销力度越大越好，过大的促销力度反而会造成经销商、二批商、终端的大量囤货，一旦产品动销变慢或者产生恶性竞争，他们就会将产品低价甩卖，把产品的价位体系打乱甚至使产品成为低价货，结果是促销一停产品就死。杨明作为一家休闲食品厂家的区域经理，负责K市的市场的具体开发工作，为了能够快速开发新市场，虽然，在前期的市场调查中杨明发现公司的产品价格在当地市场的价位处于中等水平，产品在市场上具有一定的竞争能力。但是，杨明认为要想在新市场上快速实现产品的销售量，就必须给予经销商一定的促销力度，并想当然地认为促销力度越大，成功的可能性也越大。因此，在面对市场上一些竞品只是针对重点客户开展“买十五送一”的促销活动的情况下，不考虑问题的实际情况，在公司产品只需要“买十送一”就可以达到促销目的的情况下，依然以新市场开发为借口向厂家申请了第一个月“买四送一”的促销政策，考虑是新市场开发，公司给予了相应的促销政策支持，在第一个月杨明也不辜负公司的期望，顺利地实现了150%的销售量，但是随着市场开发时间的延长，杨明的销量不但没有保持增长，反而连续3个月出现了下滑，并且下滑速度高达50%，杨明也因此被撤职。那么，造成这种情况的原因是什么呢？原来市场开发伊始，由于促销力度较大，对经销商而言非常有诱惑力，因此，在第一个月活动即将结束时，经销商都在月末大量从公司进了一批货，并将货物压到二批商库房，杨明也因此实现了150%的销量。但是第二个月之后，由于开发前期所铺的货物在终端尚未回转，整体市场货物表现为积压的态势，部分二批商看势头不对，害怕货物压到手里，开始将促销活动货物进行折算，以低于市场进货价的价格将货物抛售，由此造成整个市场价位的混乱，而部分经销商由于促销活动的停止和价格的跌落，后期进来的货物比前期的发货价还高，因此，也就不再进货了，最终新市场的销量一路下滑，市场再经过短暂的辉煌后静寂无声。小提示：正确的做法是根据市场的消费水平和竞品的产品价位体系，结合企业自身产品的价位、产品影响力、产品的外观或者产品的独特销售点，制定适合的产品促销政策，这政策的原则是保持市场后期价位的稳定，同时还需要总体控制供货量。误区五：产品价位求低新市场开发人员的在产品价位的认知中，往往有这样一个误区，那就是我的产品和竞品相比价位低，产品就一定能卖得好，本着这样的心理，市场开发人员在给产品定价时，往往会倾向于把产品价格定位在比竞品低的价格水平上，希望以此能促进产品销售，然而事实情况果真如此吗？其实这只是市场开发人员一厢情愿的想法。我们常说一分价钱一分货，价格是产品价值的表现形式，代表了产品的在消费者心目中的位置，消费者对产品价格的认定往往与企业如何进行诱导和宣传有着直接的影响，对产品价格的判定受产品包装、规格、厂家、当地消费水平、需求弹性等各种因素的影响，是综合比较后的结果，价格低并不意味着产品就一定能卖得好。M企业面对新进入的市场，根据当地市场的实际情况开发了一款口感非常不错的产品，市场机会很大。为了快速在新市场上形成销量，企业采取了低价的市场策略，产品价格低于竞品20%，本希望产品一上市就能畅销，但是，事与愿违。由于当地的消费水平较高，消费者在一分价钱一分货的心理暗示下对此价位的产品并不认可，而且该产品为了降低成本，对产品的外包装做得相对简陋，消费者一看包装就认为该产品就是便宜货。因此，虽然该产品有非常不错的口感，但是，在新市场上却没有良好的表现。小提示：正确做法是在产品价位的确定上，市场开发人员需要结合品牌影响力、知名度、产品特性、包装形式、需求弹性、市场环境、当地消费水平、竞品状况等因素综合考虑，这样一来可以防止将产品的价格定得过低，后期失去回旋的余地；二来可以防止将价格制定得太低使产品失去利润空间来支持以后市场促销活动的开展。误区六：促销活动求多由于新开发市场消费者的认知度低，产品的销售量有限，因此很多市场开发人员都会用开展促销活动来拉动销售，以求在短时间内提升销量，扩大产品的影响力，但是往往在市场开发活动中出现这样的误区，一旦销量下滑，市场开发人员不是去寻找问题产生的根源，而是立即开展促销活动，通过促销活动来解决，结果由于促销活动做得过于频繁，让消费者失去了新鲜感和注意力，终端也不知所措，不仅达不到促使终端进货的目的，反而让消费者在购买时产生疑问：可能下次还会促销，下次再买吧。从而让销售机会流失。某著名品牌的纯生啤酒，新进入深圳市场之初便在深圳市场展开促销攻势，以“进十箱送三箱”的特价方式，配合开新店就送冰箱等策略进入终端市场，前期以强大的利益攻势，一举拿下深圳近四分之一的纯生啤酒市场份额。后期随着青啤、金威等竞争对手的跟进，这家公司促销越来越猛烈，由过去重点终端的“进十送一”活动，扩展为每家终端普遍的“进十送一”活动；原来的重点终端由“进十送一”转为“进十送五”、甚至是“进十送八”！由于活动过于频繁，对商家的吸引力也大大降低了，已经起不到使终端客户多进货的作用，又不能停，停就等于等死、等于退出市场，进而使消费者产生对该产品的低质联想，品牌形象大打折扣，该产品经过这一阶段，销量开始持续下滑、一蹶不振。小提示：正确的方法是根据市场的实际情况，结合产品销售特点，按照相应的时间做好合理的促销计划，并按照计划实施，防止促销过频。对于一定时期内的销量的下滑，解决办法是不要急于选择促销活动来提升销量，而是需要从市场的根源去寻找问题的解决办法，防止由于促销的过频造成客户失去新鲜感。误区七：经销商求大、求强新市场的开发对于很多企业而言都面临着经销商的选择问题，很多市场开发人员往往喜欢去找强势和大的经销商来作为合作伙伴，因为大经销商资金实力大，而且大经销商的网络渠道好，更重要的一点是大经销商可以使销售量快速提升，但是大经销商并没有起到这样的作用，原因一般有以下几种情况。1由于大经销商对产品贡献的利润要求太高，新产品往往不会在短期内实现，从而失去重点推广的热情。2大经销商由于代理的产品过多，缺少足够的精力和注意力来关注新产品。3大经销商由于规模和实力较强，对厂家业务往往不放在眼里，对厂家业务人员指定的工作计划或者市场策略执行不到位，存在管理难的问题，不会完全按照企业的意图进行市场开发，所以造成市场开发困难达不到预期的效果和目的。小王是四川某市一中小型白酒企业的区域销售经理，负责浙江市场的开拓。根据公司的一贯做法，开拓新市场的第一步工作就是找经销商，经过努力，终于有一家经销商进入了小王的法眼，因为该客户在整个浙江市场都是排位靠前的经销商，不仅规模大而且资金实力也大，更重要的一点是该客户也有意愿经销小王企业的白酒，为此小王非常高兴，庆幸自己找到一个实力强大的经销商。但是在开始合作后小王发现事情并不是这么简单，该经销商因为自己的规模大、经销的产品多，对小王厂家的白酒根本就不上心，对于和小王商量好的工作想做就做，完全没有把小王当回事，而且一旦利润和促销没有达到预期的目标就以种种理由要挟，市场开发的情况可想而知。小提示：正确的做法是针对新市场开发在选择经销商时，首先，要选择经营理念和企业一致的经销商，这样才能理解厂家的意图并积极予以配合；其次，要选择代理产品少的经销商，这样经销商才能更多地关注新产品，加强对产品的推广力度和人员的配备；最后，要选择和企业产品需求资金相对等与企业发展规模匹配的经销商，这样市场开发人员才能将自己的市场开发计划和市场策略执行到位，在执行到位的前提下如果市场运作方法得当，市场销量想不上去都难。误区八：开发人员要求多在市场开发工作中对于公司人员的配备，很多市场开发的负责人往往要求人员越多越好，毕竟人多力量大，干事情会方便快捷。但是往往会出这样的问题，由于人员过多，一方面会带来管理的问题；另一方面由于人员过多会产生依靠心理，工作互相推诿，没有斗志，市场开发工作执行不到位。M企业为了开发A市场，派区域经理小王全权负责该市场的整体管理工作，并为此给小王派了一支15人的销售队伍，以求A市场能够一举成功。但是，进入实质性的市场开发工作后小王发现，由于人员过多，光为了解决人员的吃住问题就把自己搞得疲惫不堪，再加上整天为解决人员之间一些鸡毛蒜皮的小事，根本就无法专心市场的开发工作。在分派工作时，因为人员多工作量有限，很多工作都由两三个人一起合作，本以为两三个人一起合作，工作效率会提高，但是，在汇报工作时出现的纰漏和问题，互相推诿，市场开发工作无法有效地进行。为此，小王在和公司领导商量后，将部分人员发配回公司，只留下了4个人，虽然人员减少了，但是市场开发工作的效率却大大提高了。小提示：正确的方法是兵在精而不在多，市场开发同样如此，需要选择精兵强将，选择能够把事情办好的人，并根据市场情况结合个人的特点做好人员的工作按排，一个萝卜一个坑，人人有事去做，人人有目标有考核。一般来讲，一个新市场的开发配备的人员应该以管理极限6人左右为好。最后，市场开发，区域经理还需要避免在时间上设置过严、对销量考核过高，防止出现市场开发不彻底和短期内为追求效果盲目对市场压货的现象，对于这些情况需要企业在市场的开发实践中根据市场实际情况进行调整和逐步实施，对于已经完成开发的新市场同样也不能一开发完成、达到开发效果，就全部撤走人员，而是需要留下少量的人来进行跟踪服务和对市场进行一段时间的检测、指导，待市场相对稳定后，一步一步放手，防止出现市场销量的大幅度下滑。
3.1班组的异常说明
在第四章里面讲了现场的异常管理，生产异常管理是指造成生产部门停工或生产进度延迟的事件，由此造成了无效工时或者叫异常工时，对此类工时进行合理的管理。对于异常的发生不可避免，为了对异常进行更好的管控，首先，班组长需要去发现异常，班组是面临生产一线中出现问题最多的场地。班组长必须要告知员工，让员工主动的去发现异常并且能够将异常进行可视化。在班组里面，可怕的不是问题的发生，而是班组里面明知有问题，可就是不把问题当作问题，当作没有看到问题一样的对待问题。在精益班组系统里面，要教导班组学会一个子系统，就是安东系统，安东系统是对班组出现问题及时解决问题的一种管理方式。
第四章 寻找“内容为王”下的传播按钮
互联网来了，很多营销的玩法也变了，一些老的传播方式在互联网语境下像是“不说人话”。为什么会有这些变化？有哪些是不变的？在新的语境下又有哪些传播按钮可以启动？如何争夺互联网上的话语权？如何设置传播中的驱动力？本章一一讲来。
第二节三种典型的博弈结果
人们进行谈判，是为了解决矛盾与冲突，也是为了化解“僵局”。既然被称为“僵局”，就意味着参与谈判的各方在利益诉求方面出现了针锋相对、互不相让的局面，每一方都想通过谈判寻求自身的利益最大化。在这种情况下，谈判最终会出现几种结果呢？答案是三种，即损人利己的零和博弈、损人不利己的负和博弈和双赢的正和博弈。
二、仓内的岗位类型
如何进行岗位梳理呢？核心是业务，我们一直在说业务，包括仓内的流程梳理、仓内布局等，这些涉及仓内规划的部分都离不开业务。这是因为仓内所有的人员、场地、设备、流程、规范要求等，说到底都是为业务服务的。所以，岗位梳理也不例外，要从业务的流程中找到岗位设置的答案。在仓内，岗位设置有三种类型：第一种类型是一线的操作人员，这是仓内人员的主体，占比最大。第二种类型是支持型岗位，此类岗位一般单独划分为支持部门，或者直接挂在仓储经理下管理。第三类是管理岗位，管理岗位的职责是组织、协调、指挥、控制和计划仓内的工作，以保证仓内运营工作的顺利进行。一线岗位设置的依据，就是业务的操作流程。在流程中会经过哪些节点？这些节点由谁来操作，由谁来负责？这就是岗位设置要回答的问题，问题回答好了，岗位就设置成功了。这是横向的流程角度，每一个岗位的设置都像是机械传送带中的齿轮，都要能够推动传送带不断地向前，从而完成业务流程，完成实际的操作工作。我们可以称之为流程岗。与流程岗相对应的是管理岗，管理岗位是从纵向的管理角度来推动业务流程的进度。实际操作的人员是一线的操作岗位，但人不是机器，在操作中会遇到各种各样的问题，这就需要有人能够解决这些问题。设置管理岗位的目的，就在于更好地保证流程岗位的正常运行，以及解决流程岗位不能解决的异常问题，推动流程岗按照操作规范，及时地完成工作。设置管理岗位，可以以流程岗位为基础数，在此基础上根据管理的幅宽不同和管理难度的各异，去一层一层地设置。仓库是一个注重一线操作的场所，所以管理人员层级不宜设置过多，要让管理人员能够贴近一线。所以，管理层级的设置应以管理需求为上限，尽量不要超过三级。管理岗位和流程岗位在仓内的运营中扮演不同的角色，承担不同的责任，从横竖两个方向推动仓内生产的顺利运行。此外，在仓内还有一些支持性岗位，这些岗位是对业务进展起到支持作用的，例如人事、财务、行政、客服等。这些岗位不在一线，大多数情况下由仓储经理直管，所以有时也可以把它们划分在管理类岗位中。另外，这些岗位的共用性较强，也可以不在仓内单独设置，而是复用公司整体资源。这样在仓库内部，就可以节省这部分成本。如果要在仓内单独设置，则需要进行业务量的分析，以确认岗位设置的方式。岗位梳理是有顺序的，先从流程岗开始，按照流程要求，把必要的岗位梳理出来。随后才是依据流程岗的情况设置管理岗，以及匹配支持岗。流程岗位是仓内操作的基础，是实际运营的根本，岗位设置需要从流程岗位开始。有了流程岗位的基本设置，就可以以此为依据，进行管理岗位的设置。然后再依据仓内的运营情况，去配置支持岗位。
产品就是IP
现在是丰裕时代，从数量、功能角度，消费者已经获得了极大的满足。消费者永远无法满足的是欲望，是心理满足。互联网时代的产品，应该满足三个条件：一是要有粉丝，粉丝是支持者，传播者，没有粉丝的产品是平庸的；二是要成为社交货币，成为线下或互联网社交的谈资；三是要人格化。产品就是IP，IP是自主传播势能。符合上述三个条件，产品就自带话题，自带势能。所有接触点，都是传播点所有接触点，这是整合传播理论（IMC）的一个关键词。所有接触点，主体是渠道链，其次是企业的上游（供应链）和横向合作商。渠道链所有成员，包括品牌商的销售队伍、代理商的销售队伍、零售商的销售队伍、渠道其他合作伙伴。所有接触点都是传播点，意味着可以把所有渠道成员视为KOL，事实上，一个合格的渠道成员确实具备KOL的资质。新品牌“消时乐山楂爽”短期内迅速在局部市场成功有两个重要原因：第一，重点市场的渠道成员，基本上都是“山楂爽”产品的粉丝，消时乐称之为“全渠道粉丝链”；二是利用渠道成员发起传播，形成局部市场（如县级市场）交叉覆盖，从而引爆局部市场，消时乐称之为“全渠道传播”。上述两方面有因果关系。因为渠道成员是产品的粉丝，所以能够发起“全渠道传播”。所有推广活动，都有传播属性深度分销以来，以动销为目标的推广活动，大致有两个目标：一是以推动促进动销，以销量作为促销目标。这是多数企业的惯例性做法，曾经非常有效，形成了“铺货+促销”即为动销的标准化动作。二是以盘活终端为目标的推广，这是终端推广活动的进步。在深度分销的后期，部分企业如统一建立了“以推广为主导的销售体系”，并且确立了“三次连续精确打击”即盘活一个终端的标准化推广动作，为统一方便面老坛酸菜的崛起赋能不少。终端推广，从一次性销量提升，到盘活终端，销量上一个台阶，这是一次进步。可惜，多数企业止步于第一个目标。互联网应用于推广，可以把推广活动设计得更有趣、更富于传播性，一次性的线下推广，不仅动销，盘活终端，还能在线上传播，形成面的传播覆盖，将大大提升推广效率。江小白早期的线下推广活动“约酒”，具有很强的仪式感，很强的参与、互动性，对参与者而言，有强烈“晒活动”的欲望，一群参与者的“晒”就是传播。
关键词十：同质化思维
如果说变革时代的中国企业面临着这样那样新的挑战的话，那么最根本的挑战不是别的，而是众多企业的同质化思维。纵观许多企业的成长历程，尽管不乏令人尊敬的商业行为和令人骄傲的成长业绩，但似乎总绕不开一些简单而相似的思维逻辑：规模崇拜与扩张情结、机会追逐与关系经营、本土优势与权谋之术、价格战与营销战、制造力与渠道力、成本比拼与人海战术。思维决定成败。今天，相当一部分企业仍然自恋于既往的成功路径和眼前的表面繁荣，或者忙于运营层面的内外操作和竞争层面的搏击厮杀，或者困扰于增长乏力的进退两难和利润微薄的艰难经营，很少有企业从思维的层面探求企业的成长逻辑、病因症结和解决之道。但是，如果不从思维层面解决问题，就无法认清事物的本质，更不可能应对日益严峻的挑战。那么，如何从思维的层面思考和解决问题？我们首先仍然需要寻求问题之本源。而在本源上，众多企业的同质化思维同源于传统文化的三大症结：​ 帝王情结；​ 斗争思维；​ 小农意识。一些企业的思维和行为背后，无不渗透着这样的影子，只是程度或大或小、关系或直接或间接、表现或显现或隐现而已。解决同质化思维的根本可能在于企业从文化层面的“自省与救赎”，这是企业成长面临的根本性挑战，也是企业从平庸到伟大的真正分水岭。事物从来都是两面的，挑战的背后其实蕴藏的更是机遇。强者的有为，恰恰是从挑战中发现机遇，从危机中寻找转机。强者的成功，恰恰是在不断地迎接挑战、战胜挑战中炼就的。今天的时代是中国企业面临前所未有的压力和挑战的时代，今天的时代更是产生和造就真正的中国强者的时代。那么，变革时代的企业如何成长？
第六讲、正心修身与情绪管理学
1. 巨象：王者的足迹
集中度的不断提高和巨头的陆续出现，是多数行业都会在演进中所普遍遵循的生命周期规律，医药行业亦是如此。在“强者愈强”的马太效应驱使下，那些领先者的先发优势一旦在早期确立之后，无论时代如何风云变幻，它们中的绝大多数仍然能够稳居行业前列。这一点从全球医药产业发展的历史中已经得到了验证。数十年的历史进程中，除了席位的交错和部分大佬之间的合并重组，行业前列的成员名单并没有发生太大的变化。辉瑞、默克、罗氏等老店始终牢牢的占据行业前几名。后来者势头虽猛，但真正能撼动诸强行业地位者可谓寥寥无几。中国医药行业的演变同样遵循着这一规律。纵观八届医药百强名单，前十名的企业名单基本也没有发生太大变化。哈药、上药、华北制药、广药、扬子江、修正、天津医药等企业，始终出现在十强的名单中，只是各自每年的座次会有些许变化。而在可以预见的将来，无论市场或政策如何波动，这些巨象般的超大型医药集团都会继续壮大。历届百强榜单前10名的变化200520062007200820092010201120121上药哈药哈药哈药哈药哈药华润医药广药2广药上药石药石药石药石药上药华北制药3天津医药天津医药上药上药上药上药石药哈药4扬子江药业广药广药天津医药修正药业扬子江药业哈药石药5哈药扬子江药业天津医药扬子江药业扬子江药业修正药业扬子江药业扬子江药业6太极石药扬子江药业修正药业广药广药修正药业修正药业7华北制药华北制药华北制药广药天津医药华北制药华北制药天津医药8石药修正药业修正药业华北制药华北制药步长步长步长9同仁堂东北制药同仁堂天津金耀步长天津金耀同仁堂康美药业10双鹤药业科伦药业北药拜耳医药拜耳医药拜耳医药天津医药上药资料来源：时代方略整理回顾这些巨象们的成长路径，我们发现，它们可以被划分为特色鲜明的两大群体：以华润为代表的并购航母和以哈药为代表的普药巨头。它们的发展历程，基本覆盖了整个中国医药产业演变的历史。并购航母：资本助力下的优势资源整合并购是巨象的成长路径之一。近年来，中国医药行业的并购大戏频繁上演，各路诸侯更是群雄逐鹿，对优质资源的争夺可谓不遗余力。这些频频出手的主角们有华润系、国药系、上药系、广药系、远大系、太极系、通用系、复星系等等。华润医药正是这样并购航母的典型。央企华润进军医药产业的步伐始于2000年左右。尽管在过往的医药百强榜单中，华润医药作为单体被列入排名仅在2011年出现了一次（当时排名第一）。但无论以何种名义，毫无异议的是，这家本世纪初才踏足医药行业的央企，在短短10年一手打造的巨轮，如今已经在中国医药版图中具有举足轻重的地位了。雄厚的资本和攫取资源的综合实力资本是并购的必要条件，但除此之外，这些并购的发起者们还需要同时拥有更多账面之外的实力，才有较大的希望将目标企业纳入麾下。由于历史的原因，各地优质的医药企业资源中，或多或少都有着国资的成份，或者和当地政府有着千丝万缕的紧密联系。在这样的背景下，华润的强大央企资质和雄厚资金实力，无疑成为了其从诸多的竞购者中脱颖而出的有力保障。尤其在面对重组北药、华源这样本身体量庞大同时又根正苗红的国企时，若非华润这等级别和血统的参与者，很难想象旁人将如何参与。这样也就不难理解医药并购市场上其余风生水起的大佬们，诸如国药、上药、广药等，为何大都扛着国字号的大旗了。而在它们的交易背后，往往有着央地各级国资委若隐若现的身影。当然，倒也不乏非政府主导的并购，如多年以来一直在资本市场长袖善舞的复星医药。横跨诸多业务领域的优质资源整合并购航母们往往会选择行业中的优质企业，纳入麾下再予以整合，随后以此为平台，继续吸纳优质资源，完善布局。从涉足细分行业来看，往往不局限于某一领域，中药、OTC、处方药、生物制药、甚至医疗设备、医疗服务等。其最终发展的目标，多是综合型的大型医药集团。华润入场医药行业伊始，接洽对象曾经包括了东北制药、山东鲁抗、上药集团、华北制药、云南白药等，尽管全部铩羽而归，但无一不是医药产业中响当当的角色。2004年，华润正式出手控股东阿阿胶，其席卷天下之势的并购大幕终于拉开。随后，华润又频频出击，先后重组了华源集团、三九集团和北药集团，逐步形成了拥有品牌中药、化学制药、医疗设备、保健品和医药流通等诸多业务的综合医药平台。这样“择优而取、广纳贤良”的原则，成就了华润让人艳羡不已的成员梯队。除2011年之外，华润系再没有以“华润医药集团有限公司”的名义参与过排名，但每年皆有诸多旗下企业登榜。仅在2012年的百强中，就有包括华润三九（19）、华润双鹤（30）、东阿阿胶（48）、片仔癀（85）等纷纷上榜。即使在百强之外，华润还拥有紫竹等优质企业，甚至包括医疗设备行业的万东等。这样的并购原则也是彼时宁高宁领导下的华润集团“有限度相关多元化”发展战略的体现。在不断的扩张过程中，华润集团秉持的正是在每一个投资领域都实现管理能力提升和价值创造，力求在所有投资领域内都形成专业化的竞争力。商业+工业，打通上下游的产业链在近年来医药行业的并购中，工业和商业集团之间的相互渗透是十分明显的趋势。以工业为上游依托，以商业流通为下游触角，打通整个产业链，获得一体化的优势，成为各并购航母的不二理念。华润对于华源医药以及北药集团的重组，除了相关工业资源外，对其在医药流通领域的平台优势也有着相当程度的重视。而本身就在商业平台上有着相当优势的国药系，对于上游优质工业资源的获取，更是不遗余力，全力将包括上海医药工业研究院、中生集团等这样国内独一无二的资源都纳入了麾下。抓住历史大趋势下的时代机遇并购航母们的出现同样也是中国医药产业发展到现阶段的历史必然趋势。从行业内部的自发需求来看，改善产业结构、追求市场及研发资源、减少重复竞争以及整合产业链，都是催生企业间并购活动的直接驱动力。在外部，政府层面亦存在改变过去行业分散和落后的局面、促进产业升级以及尽快打造出一批有实力参与全球竞争的大型医药企业的意向，这些因素都成为了医药产业并购频发的推手。国资委2006年对华润提出的打造央企医药平台的要求，正是这样政府意愿的体现。对比欧美医药产业的发展史和强生等巨头的历程，我们有理由期待，在华润等不断壮大的本土医药航母之中，未来将有可能发展出世界级的明星医药企业。普药巨头：营销崛起，品牌建业站在中国医药产业前沿的另一个巨象群体，则有着更加久远的历史和截然不同的成长路径。它们之中，既有哈药、石药、华北制药等老牌国企，也包括了修正、扬子江等民资背景的药企。“普药巨头”或许能在一定程度上概括它们的特征。相比近年来崛起的并购航母们，这些企业在资本市场上的动作并不显著。它们更专注于自身现有企业的发展。营销和品牌，是它们长期以来最为核心的战略。强大的营销实力，崛起于营销为王的时代普药巨头们多为改革开放后中国医药行业的第一批崛起者，哈药集团正是其中典型代表。90年代后，中国医药行业的大转型拉开帷幕。通过改革、重组，哈药、石药、华北制药等原本就拥有优秀历史积淀和人员素质的老牌医药国企，开始焕发出新的生命力。而一批民营企业如修正等，则抓住了历史机遇，凭借灵活的机制、很好的产品、超前的思想观念和优秀的领导者，也开始了快速成长。这些企业在当时崛起的典型模式，是以优秀的普药产品为突破口，实现快速增长。通过建立了强大的营销网络和创造高明的营销策略，它们获得了惊人的业绩，开始迅速发展。如哈药的葡萄糖酸钙口服液、扬子江的胃苏颗粒、修正的斯达舒胶囊、步长的脑心通胶囊、三九胃泰等产品，都在当时创造了营销奇迹。对于哈药的大力营销，相信经历过那个年代的人都不会陌生。据权威广告监测部门的调查，在世纪之初的2000年头5个月，仅盖中盖和严迪两个电视产品广告费用就高达5.7亿元，遍布了各级电视台。据推测，哈药当年的电视广告费用超过7亿元（甚至有预测超过10亿元）。当时曾有媒体戏称，“在中国如果想找一个没有听过哈药的人，已经很不容易了”。它们的崛起离不开那个营销为王的时代背景。在90年代后，作为企业发展或者社会经济发展到一定程度的必然结果，中国的医药产业进入了一个市场经济的自由竞争阶段，而同时期的医药监管力量比较薄弱，导致了不同企业的竞争手段多样化，可谓八仙过海各显神通。如果我们把视野范围再延伸一下，那么当时曾经在中国商业史上刮起惊人旋风的诸多保健品，包括太阳神口服液、三株口服液、沈阳飞龙的延生护宝液，甚至包括稍晚一些的脑白金、黄金搭档等，也可以看作那个营销为王的时代产物。经过多年的发展，这些普药巨头已建起强大的营销团队，如修正、步长、扬子江、济民可信等，营销团队往往多达上万人，有的仅OTC销售队伍就达千人以上。而这些企业在历史沿革中不断磨砺打造的营销管理模式，如哈药的“差异化营销手法和品牌推广”，扬子江的“物流资金流管理、以结果为导向的营销文化、客户选择与企业资源能力匹配”，修正的“营销团队、梯队、文化建设”以及三九的学术营销策略等，更是支撑它们显赫业绩的重要因素。这些本土普药巨头在营销团队、销售渠道乃至政府事务方面具有的优势，甚至是跨国公司都难以企及的。而一些跨国企业的并购交易，如赛诺菲安万特对美华太阳石的收购，也正是看中了其分销渠道的优势。树立品牌意识，完成从爆发新贵到基业常青的华丽转身当年在营销战场上，所向披靡的许多企业，如今许多已经泯然众人矣。但仍然有一批企业在时代的发展中继续抓住机遇，积极拥抱变革，实现了进一步的发展壮大，到如今继续傲然于医药百强的前列。它们长盛不衰的原因，一方面由于它们的产品本身的确足够优秀，但更核心的原因是做到营销为王的同时，它们树立了品牌意识。这些企业在发展的过程中，通过一系列长远的品牌培育和规划投入，以主导产品为支柱培育品牌，循序浙进。它们中有的是从一开始就敢于进行营销投入，敢于大手笔在CCTV等大媒体上投放广告，树立品牌，逐渐为市场所接受；有的则是从区域性传播为开始，先打造某一区域的强势品牌，有了成功经验，再进一步扩大。最终，这些普药巨头从产品行销转向品牌营销，打造出了一系列驰名中外的品牌。正是品牌的力量，使它们最终得以脱颖而出，成长为巨头。以哈药为例，“哈药”品牌曾入选亚洲品牌100强，价值160多亿元，连续6年蝉联中国医药行业冠军。而巅峰时期，哈药、三精、哈药六厂及世一堂4个品牌总评估价值已超过300亿元，远超过其他中国制药企业的价值。其实从某些层面上，这些普药巨头的发展历程正是中国医药产业发展的写照。时至今日的中国医药产业中，在数目众多的普药企业身上或多或少都能找到那些巨头昔日的一些身影，有些甚至和它们是同时代的起跑者，只是如今仍然未能抓住时代机遇发展壮大而已。而这些已然成长为巨象的普药巨头，凭借它们强大的营销实力和品牌积累，相信在未来，仍有望在中国医药产业中占据显赫的地位。展望：大象能够翩翩起舞吗？不管你愿不愿意承认，这些体量庞大的巨象们，确实在相当程度上代表了当前中国医药企业中最强大的实力。但另一方面，相比全球闻名的跨国医药巨头，它们仍然存在不小的差距。除去企业规模的壮大尚需时日之外，在成长道路上，两者都面临着各自特定的挑战。并购航母的挑战：资金流的延续和多元业务的整合纵观全球医药行业的历史，并购失败的案例往往多于成功的情况。在资金方面，诸如缺乏对财务状况的详尽调查、对市场盲目乐观的高溢价等，都有可能对并购企业在日后造成困境。更为严重的是，贪大求快的盲目扩张，甚至有可能导致资金链后续乏力，将企业直接拖入衰退。早年中国医药行业领军者之一的三九集团，曾在崛起之后从1996年到2001年之间连续出手并购了140多家企业，结果到2003年负债近百亿，陷入了巨额财务危机。三九的失败无疑成为了当今的医药并购者们最为醒目的前车之鉴。除此之外，历史性的原因导致了医药并购的主角们多为国资背景，行政指令下的诸如领导变迁、战略不清晰、目标选择的随意性往往会导致并购后的整合并不顺畅，难以实现真正的市场化运作。在诸多掣肘之下，国字号医药企业的并购整合之路，远非一帆风顺。普药巨头的挑战：新时代下的战略与战术变革中国的医药市场可谓是普药起家，有过昔日辉煌后，时至今日的普药市场，已是激烈竞争下的一片红海。在今天，众多的普药企业中，绝大多数都面临了“低效、低利、低增长”的成长困境。即使是曾经连续5年占据了百强榜首的普药巨头哈药集团，如今也不得不面临着业绩下滑的局面。过去十几年来，强大的营销和品牌成功地塑造了哈药的形象，也创造了销售的神话。但近年来，过去那些曾经攻城掠地、无坚不摧的传统营销手法，已然日益乏力。直观的影响就是，和诸多普药企业一样，哈药开始逐渐陷入困境，业绩开始不断下滑。其百强排名从此前的持续第一位到了近年的三、四位徘徊，后续更是不容乐观。普药巨头业绩下滑的背后，其实质是过去那套企业战略指导下的营销模式、产品规划、终端模式等各方面，已经不再适应当今行业发展形势了。如果想继续保持地位甚至实现突破，战略变革是当前最迫切的问题。前程何在？彼岸或是新方向纵观全球知名的跨国药企如辉瑞、罗氏、GSK等，无一不是身兼资本运作与品牌打造的两大长处的高手。而领军国内医药行业的巨象们，也当以此为目标。而在当前，两者在应对各自的挑战时，也许正好能从对方的发展路径上获得一定程度的启发。以华润为代表的并购航母们，在获取优质企业资源后，更需要进一步完成整合，精耕细作，使这些产品、渠道的优势能够相得益彰，同时着力于逐渐打造出整个医药集团的品牌，形成良性互动。普药巨头们在品牌方面打造的经验，也许值得它们思考和借鉴。而以哈药为代表的普药巨头们，在应对新时代开展战略变革时，则可以考虑在巩固原有产品、品牌优势的同时，有重点地积极开拓新的疆域和寻找新的增长点，并在此过程中适当借助资本的力量，整合更多的优势资源，完成在整个医药行业更全面的布局。放眼未来，大健康的概念越来越受到瞩目，而在今后有能力成为从产品到服务的全产业链的大健康提供商，非这些百强前列的巨象们莫属。在这样的时代机遇下，它们将是毋庸置疑的领军者。而作为中国医药产业领军者们，除了庞大的体积和分量，我们更希望看到，它们有望如郭士纳指挥的下IBM一样，能够拥有灵活的舞姿。
  
    
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