热门：快消品零售营销老板
第四节H5海报的文案逻辑与表现手法
H5（html5）是互联网富媒体（具有动画、声音、视频或交互性信息的传播应用）的一种方式，因其内容的流畅性及环节的互动性，多用于会议/活动邀请函、企业/产品展示、人才招聘、游戏互动等渠道，它的优点很明显：1​ 可以承载较多信息，适合系列主题型内容的输出。2​ 视觉的冲击力、视听的仪式感都很强，更有利于烘托、提升品牌形象。3​ 互动参与环节的设置，更容易触发内容的二次或多次分发传播。（1）围绕展示型、会议型、盘点型这三种“常规实用型”H5海报，简述其内容逻辑的设计步骤。第一步：搭骨架。明确此次推广需要告知的关键信息，建议进行整体内容关键词（字）提炼，聪明如你可能知道用意了。下述案例“格局商学南宁分院开播典礼”H5邀请函，就是围绕“开播大典欢迎你！”这几个关键字进行架构的。第二步：接脉络。接下来播放的每个页面围绕这几个关键词（字）创作一个副标，一般副标10个字以内为宜，可以是两个成语或词组，也可以植入与关键词（字）有关联的语录体。这样既能让每个P的内容保持相对独立性，又能兼顾全篇的整体性和逻辑性。第三步：填内容。对每一P以简洁为原则完善内容，进行每页海报文案创意，可多运用条目式和表格式，也有一些“简约派”不主张放太多文字。海报内页文字承载的作用：客户有空则细观之，略过也能捕捉到关键信息。第四步：试运行。反复进行测试优化，包括内容的流畅性、画面图文的美观性、互动环节的交互性、字体大小侧重等。案例：格局商学南宁分院开播大典H5邀请函（见图5-17至5-25）（排版备注：下列12张图片更为直观，出版社可结合印刷要求考虑：下面的图片或表格“蓝色字体部分”，请选其一）图5-17H5邀请函1图5-18H5邀请函2图5-19H5邀请函3图5-20H5邀请函4图5-21H5邀请函5图5-22H5邀请函6图5-23H5邀请函7图5-24H5邀请函8图5-25H5邀请函9表5-3某商学院开播邀请函H5文案示意表目录关键字副标细节文案及备注封面邀请函《邕抱格局·共演战略》格局商学南宁分院开播大典；时间P2开足不出城·打开格局碎片化时间+同城分院直播+互联网+大咖模式=节约80%（时间+金钱）学习成本P3播互动演播·创领商学格局屏天下、沉浸似影院、互动趣学习独拥19项知识产权和商业模式发明专利P4大大咖云集·顶智赋能全球重磅讲师团顶层智慧2000位商界巨子、学术泰斗（附：大咖照片集）P5典经典大课·共演战略北大“光华思想力”重头大课附：课程简介、讲师简述及著作P6欢首播福利·皆大欢喜优惠设计：3人组开播特惠套餐（客户锚定详见下文），前100名学员报课赠大课（限时限量）P7迎X市分院·喜迎学员X省学员·智链全球黄埔一期·一定有你附：开播大典流程时间表P8你为你留席·马上预约预约提交表（交互）封底！刷新大脑，革新求存！早来格局，少交学费！新机遇、新IP、新科技、新物种、新生态活动地址、电话、导航链接在本H5海报的P6“欢”篇，我们插入了一个“三人套餐”小表格（见表5-4），目的是对客户进行简单的画像，引导学员们对号入座、自我锚定。表5-4“三人套餐”董事长+2高管老板+2合伙人夫、妻+企2代领导+2副职讲师+2助教打开格局得自由共同进步基业久事业传承代代优一起提升多帮手学后复制功名就（2）现在很多H5已经突破了静态/动态海报切换形式，走的是“创意互动流”路线，通过互动小游戏的植入或类似小视频的形式，提高H5的可看性与可玩性。下面这个德邦快递和华为云联合出品的《我的快递怎么还没到？》（见图5-26至5-28），互动设计和产品卖点结合得很好，贴出来供大家参考。图5-26互动设计1图5-27互动设计2图5-28互动设计3文案逻辑：以热点话题引发注意→聚焦关注点（痛点）→查找“痛源”→提供解决方案→体验解决方案→引入挑战竞赛机制→引发分享。文案策略见表5-5。表5-5文案策略文案摘要文案策略一大波快递正在路上：进度条开篇，引入话题我的快递怎么还没到？抛出问题，潜台词（这个问题和你有关）快递小哥与客户微信对话：是“楚中天”还是“林蛋大”？（都是草书快递单惹的祸）以幽默、调侃点题，吸引受众继续往下观看快递小哥的辛苦：双11快递单，15亿份小期待然而他们的工作总是遭遇挑战……过渡型内容、累积情绪：为引发后续互动做准备挑战之：字迹感人的天书快递强调每个人都遇到过的问题，进一步带入场景“草写体”在线识别通关游戏以游戏的方式体验快递小哥的“痛苦”挑战中求助华为云EI识别模拟体验华为云识别技术的“威力”不服再战or分享战绩重复体验or引发分享将阅读者、体验参与者、内容分发者三位合一撰文后记：一个成功的H5有两个主要标准：主动打开——建议在标题创意方面发力，参考本章第5节和第6节。主动分享与传播——建议在内容的实用性、互动的趣味性、视觉的冲击性等方面，多多创新、用心打磨。上述两个H5案例的内容架构与表现手法，类似于逻辑闭环长文案的简化版。希望抛砖引玉，对读者制作出更为吸睛或吸金的H5有所借鉴帮助。
2.货到人分拣系统
还有一种方式就是货到人的分拣方式，这是一种自动化的分拣方式，配合的就是前面讲的传输机。通过自动化地识别目标商品所在的料箱，将料箱自动传输到被分配任务的分拣员处。分拣员将货物拣出后，料箱传输走，完成分拣。这套系统也是自动化仓库的一部分，需要配合立体库使用。立体库的自动化是货到人系统的起始点，这点没做到，货到人系统基本上是无用的。
第八章 运营掌控，7大营销要素
我们环顾今天的企业界，凡是营销运营控制得好的，都是早年创业时吃过大亏的，如史玉柱。现在营销界的晚辈们，已经无法切身感受脑黄金“让一亿人先聪明起来”的波澜壮阔了，无论成败如何，在我们这一代营销人心目中，脑黄金依然是一个历历在目的经典案例。以结果论，这场营销运动以失败告终；以过程看，其中有无可总结借鉴之处？营销运营如同驾驶汽车，有油门必有刹车。也许，在一往无前、所向披靡的时候，在营销总部的作战室里，应该有人提出一些“我们该刹刹车了”之类理智的声音。在针对这个问题进行了长达3年多的案例积累与分析后，我们发现：一个科学的运营，不是为了加油而加油，也不应该为了刹车而刹车，刹车这件事也得有个规矩，有个章法。我们在研究了多家企业因为营销“用力过猛”的“7种死法”后，在这里提出营销运营的7大控制要素，以便进行营销统御。
四级文件××-04-076SPC计划
SPC计划
第一节卖点出位，文案上位：USP提炼术
USP这个词一看就是个舶来品，是“独特的销售主张”（UniqueSellingProposition）的英文缩写。20世纪50年代初由美国人罗瑟·里夫斯（RosserReeves）提出，直到今天也没有过时。
2、​ 项目交楼流程
项目交楼事项筹备好之后，为了让交楼活动有序进行，需要对交楼的流程进行整体规划，并印刷后随交付通知书一起寄给业主，在交楼现场同步通过展板公示交楼流程，一般项目交楼流程如下：第一步：确定交楼名单，寄发《收（验）楼通知书》第二步：销售电话联系业主，预约收楼时间，为了避免当天现场交楼人多出现拥挤情况，集中交楼时间一般设为2-3天，分时间段通知业主收房，并提醒业主检查收楼资料是否携带齐全（购房合同、身份证原件及复印件、交楼通知书、契税缴纳证明、公共维修金缴纳凭据等），为了避免出现漏发通知书或者没收到通知而导致的客户投诉问题，在通知业主时务必通知到位，留存好短信、微信、电话等通知截图，寄发交楼通知书的快递单号也需要保留。第三步：交楼当天，业主到签到区签到并发放号码牌第四步：等候区休息等候，等待叫号进入办理接楼手续第五步：叫号后进入资料审核区审核交房资料，财务核对缴费情况并预售物业管理费（一般是3个月-1年）第六步：权证区及物业手续区签署相关交楼文件（《住房使用说明书》《住宅质量保证书》《消防安全责任书》《委托付款授权书》《物业交接表》《居民精神文明建设公约》《业主资料登记表》）第七步：等候区等候验房，叫号后由验房师陪同业主验楼（陪同验楼人员抄写水、电、天然气表读数，请业主在交楼验收表上签名确认；如有关于房屋使用疑问，可以咨询陪同工程师，如有维修需求，可以将问题告知工作人员，并在《业主验房发现问题记录单》上签字确认，回收第八步：业主验房后如果同意接房，收集验收表，统计验收意见转施工单位整改；如果不同意，能现场解决的由各供应商维修人员现场解决，不能现场解决的引导至整改接待处，业主有异议，整改组及时记录及处理现场问题，消除客户顾虑，给出整改方案及时间。现场危机处理小组由物业、安保、施工、监理、法律顾问、营销部等部门联合组成，各设组长，应对现场突发事件，现场协议处理。第九步：点交、钥匙领取处领取交房物品，包括入户钥匙、门禁卡、《户内设备使用说明书》、《物业服务手册》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》《防火协议》等第十步：办理完接房手续后，领取交房礼品后即可离开
第八章 课程培训效果评估
六、股权合伙五步法第三步：确定股权比例与进退机制（利益分配的核心规则）
（一）股权比例设计逻辑原则：与股东类型、贡献度挂钩，而非简单按资金比例分配。1.  创始股东（长期+干活+兜底）：通常以1元/股的“原始价”入股，因其承担创业初期高风险（如0工资、全情投入）。2.  中期干活股东：按2-3元/股定价（企业发展中期估值提升），如某科技公司引入技术总监，以2.5元/股授予10%股权，需分期4年解锁。3.  短期不干活股东：定价可高达5-7元/股（短期合作估值溢价），如某展会服务商以“一次性资源对接”入股，企业按5元/股收取入股资金，合作结束后股权无理由回购。（二）案例3人创始团队中，A出资50万+全职运营，B出资30万+兼职技术支持，C出资20万+纯财务投资，股权分配为40%（A）、30%（B）、30%（C），而非按出资比例5:3:2，因A的“人力贡献”权重高于资金。（三）进退机制设计1.  进入机制：明确准入门槛，如某连锁品牌要求外部合伙人需具备：①区域市场运营经验3年以上；②缴纳50万保证金（可转股权）；③通过创始团队价值观面试。2.  退出机制◦    触发场景▪    期满退出：约定持股最短期限（如3年），到期可选择续留或退出。▪    违约退出：如泄露商业机密、同业竞争，强制低价回购股权。▪    业绩不达标退出：设定考核指标，未完成则部分或全部收回股权。▪    离职退出：正常离职按协议约定价格回购，违法解除可无偿收回。◦    定价方式▪    正常退出：约定回购公式，如“回购价格=持股比例×公司上年度净利润×3倍市盈率”，某股东持股5%，公司年净利润1000万，回购价为5%×1000万×3=150万。▪    强制退出：针对“不履约”股东，如某股东承诺每年引入10个客户，连续2年未达标，创始人可按原始价+银行同期利息回购其股权。▪    特殊情形退出：股东离婚时，其股权分割需经其他股东过半数同意，避免配偶无理由成为股东（案例：某企业股东离婚后，配偶要求分割股权，因未约定相关条款，导致股东会陷入僵局）。◦    定价方式▪    协议约定价：提前设定退出价格（如原始出资额、净资产倍数）。▪    第三方评估价：引入专业机构评估，但需注意服务型企业评估易“虚高”（按客户需求定价）。▪    转让第三方价：允许股东向外部转让，但其他股东有优先购买权。（四）股权权利的拆分与风险警示股权包含分红权、表决权、增值权等多项权利，可灵活组合：1.  员工激励：通常只给分红权+增值权（如“虚拟股”，员工可分红但无表决权），某互联网公司向骨干员工发放“限制性股权”，工作满3年可享受分红，满5年解锁表决权。2.  资源型股东：给分红权+知情权（如允许查看财务报表，但禁止参与经营决策），避免“资源方指手画脚”干扰运营。（五）风险警示某企业因未拆分权利，将“实股”直接授予不干活的财务股东，该股东凭借表决权干预管理层任命，导致创始人控制权稀释（“股权比例≠控制权，需通过协议锁定表决权”）。  （六）合伙人体系的搭建原则1.  创始股东：3-5人为宜，需通过“共苦考验”（如共同经历项目亏损期），避免“因感情草率合伙，因利益反目成仇”。2.  内部合伙人：核心骨干采用“股权激励+目标绑定”，如某餐饮企业规定，店长入股门店后，营业额达标可获额外分红，未达标则按比例扣减股权收益。3.  外部合伙人：聚焦“资源互补”，如某农业企业引入“渠道商+技术方”双外部股东，前者负责销售，后者提供种植技术，企业以“资源贡献值”动态调整双方股权比例。（七）案例分析：股权估值误区1.  客户案例背景：某客户公司年产值超亿元，利润率达15%以上，年利润约1500万。其委托他人设计员工股权激励时，按注册资本600万定价，导致员工对公司价值认知偏差，激励效果不佳。2.  估值逻辑解析◦    外部融资与内部激励的估值差异：外部风投通常按8-10倍市盈率估值，该公司利润1500万，外部估值可达1.2-1.5亿；内部激励为留住人才，可适当降低估值，如按1-2倍市盈率，即1500万-3000万，或通过“先拉高再打折”的心理策略增强员工获得感。◦    注册资本定价的弊端：注册资本仅反映股东初始投入，与公司实际价值（如盈利能力、市场前景）脱节；案例中员工因600万定价低估公司价值，丧失激励动力，凸显估值逻辑对股权激励效果的关键影响。（八）案例分析：股权分配的核心原则1.  四人技术合伙案例◦    案例背景：四名技术出身的合伙人，分属项目不同环节（从A到B到C），技术互补且均能独立承接业务。初期拟均分股权（每人25%），但面临缺乏掌舵者、贡献与分配失衡等潜在问题。◦    股权设计三章经模型▪    权（表决权）：分离股权与表决权，确保掌舵者话语权；方案：某合伙人持股30%，但通过协议约定其拥有60%表决权，其余三人持股合计70%但表决权40%，实现“股权分散但决策集中”。▪    钱（分红权）：打破“股权比例=分红比例”的传统模式，引入业绩贡献维度；方案：将年度利润分为两部分，60%按股权比例分配，40%按个人业绩占比分配；举例：年利润100万，A业绩占比30%，其分红为：股权分红（假设持股10%）10万×60%×10%=0.6万+业绩分红100万×40%×30%=12万，合计12.6万，远超单纯按股权比例的10万。▪    利（经营权）：股东在岗位履职可获工资与业绩提成，区分“股东剩余价值分配权”与“岗位劳动报酬”；逻辑：避免“投钱投力却低回报”导致的心理失衡。如案例中股东承接业务可按公司制度提取销售提成，与分红形成双重激励。◦    股权结构建议 合伙人数量推荐比例避免比例风险解析两人7:3、8:25:5、6:45:5易均分对抗，6:4中34%持股方有一票否决权三人7:2:1、6:3:14:4:2、9:1:04:4:2易小股东绑架大股东，9:1:0显失公平四人7:2:1:0、6:2:1:125%均分、35:18:18:29均分导致决策僵局，35:18:18:29易拉帮结派1.  控制权三条生死线◦    67%绝对控股线：权限：可决定公司合并、分立、增减资、解散等重大事项（需2/3以上表决权通过）；应用：创始人需确保对核心事项的绝对掌控，尤其在引入外部资本时避免稀释至67%以下。◦    51%相对控股线：权限：掌控日常经营决策（如人事任命、财务预算、战略制定）；应用：适用于需要集中管理的初创企业，确保大股东对经营层的控制。◦    34%一票否决线：权限：单一股东持股34%以上时，可否决需2/3表决权通过的重大事项；风险：小股东可能借此要挟大股东，如案例中49%:47%:4%的结构，4%股东成关键少数。
第2节 战略薪酬服从于企业战略
薪酬调整，或薪酬体系优化，可能会有若干原因，如：（1）薪酬的标准水平低。（2）结构不合理。（3）体系不明晰。（4）运行不顺畅。…….比较重要的一个原因就是，当企业战略进行调整时，相应的管理体系无法适应调整后的企业战略，支撑作用逐渐弱化。案例中，A企业所面临的问题，我把它定义为“战略薪酬”调整问题。这节重点探讨三个内容：（1）薪酬与战略之间的关系。（2）薪酬与“战略薪酬”的关系。（3）“战略薪酬”设计的方法。薪酬与战略之间的关系战略是“方向”，薪酬是“手段”。战略解决的是方向、目标和路径问题，而薪酬管理则是对方向、目标、路径达成过程的支撑点。简而言之，战略与薪酬的关系就是战略方向和目标在哪里，薪酬策略就导向哪里，所以，战略薪酬是在确定战略的基础上，企业将战略落实到薪酬策略和员工队伍的薪酬体系。薪酬管理是人力资源管理的核心职能之一，战略薪酬是企业战略的支撑体系之一。在一家企业里面，解决战略问题的关键要素有三个：管理、人、资源，如图1-1所示。图1-1解决战略问题的三个关键要素（1）管理：解决的是企业各项业务运行方式和规则问题。（2）人：解决的是由“谁”来实现目标的问题。（3）资源：解决的是“靠什么”支撑达到目标的问题。以上三者的交集，就是人力资源管理。薪酬管理是人力资源管理中的一项关键职能，这项职能发挥的好与否，对人力资源队伍的激励效果如何，直接影响战略目标的实现。薪酬，是实现战略目标的关键手段之一，其基本作用是激励员工主动、自发的为公司的战略方向努力。薪酬与“战略薪酬”的关系这里首先需要回答一个问题，战略薪酬与薪酬是什么关系？薪酬并非依赖于战略而存在。员工在企业中工作，而企业依据员工创造的价值给予相应的回报。所以，无论企业是否有战略，薪酬是客观存在的。当企业具有明确的发展战略时，其对薪酬主要会产生以下三方面的影响：1.影响薪酬策略导向战略是“方向和目标”，企业战略对业务方向、业务重点和业务开展方式必然产生影响。这种影响具体到人力资源层面，就是对员工队伍的“相对重要程度”产生影响。如，如果下一步重点走“内涵式”发展路线，则对工艺与设计人员的要求和价值定位必然提高。2.影响薪酬水平导向性带来的结果，就是薪酬水平向重点类别员工倾斜。这里所谈到的薪酬水平是指相对水平，要结合“内部公平性”和“外部公平性”综合考虑。3.影响薪酬体制基于战略的分层和分类员工队伍建设，与之相匹配的薪酬体系应当有所差别。例如，考察工艺设计人员的重点在于设计研发任务完成情况，采用岗位绩效工资制比较合适；对于销售人员，采用业绩提成制可能比较合适。“战略薪酬”设计的方法关于战略薪酬的理论比较多，也有关于“薪酬战略”的不同分类和定义，在此不做赘述。本小节内容主要探讨企业战略对薪酬体系构建过程的影响和实际操作方法。战略薪酬，首先要求企业重视发展的总体规划。A企业每年会对未来三年的发展进行规划并且制定计划，落实到每个部门，滚动修订。这次战略调整，更多的是从发展方式上考虑，并非业务领域改变，毕竟企业经过多年积累，在同行业中具有比较强的竞争力。既然战略发生变化，对薪酬应当需要进行调整。在具体操作过程中应当如何开展工作？在很多人理解来看，“战略”都比较“空”、位置比较“高”，其实不然。薪酬设计普遍缺乏对企业发展战略的思考，对战略支撑作用不强。在薪酬体系设计中，必须要考虑到公司整体战略，才能落实到具体的“战略性”薪酬。需要重点强调的是，“战略薪酬”的根本定位是一项支撑企业战略的人力资源管理职能，必须服从于企业战略要求。
2、HR平台化、数字化转型，往何处走
企业的HR平台化、数字化转型，近几年一直如火如荼的发展，特别是新冠疫情对人员沟通、流动、管理上造成的难度与不确定性影响，更助推了企业对HR平台化、数字化建设的迫切需求。企业HR平台化、数字化转型，最重要在于其目的与作用；而目的与作用的实现，又取决于对其方向的规划。那么，企业应该有怎样的HR平台化、数字化转型的方向呢？（1）体现经营管理的长期追求HR平台化、数字化转型，通过将数字技术整合到HR运营流程、产品、解决方案、人员互动中来，形成一个提供综合性HR服务的支持平台，进而支撑经营管理的升级、创新。HR平台化、数字化是为企业经营管理服务的，要能指导经营、改善管理。企业经营管理的背后，有业务的数据、财务的数据、人的数据。人的数据是HR平台化、数字化内容的一部分，但绝不是全部。从趋势来看，它是往业务数据、财务数据延伸的。HR平台化、数字化不仅只是反映当期的经营管理，还要能预示中长期的经营管理所需，要体现长期主义的方向指引。HR平台化、数字化的长期主义，不仅在于选取更有长期意义的数字化指标（如新业务领域的人员数量、结构与质量），还应在于HR数字化产品的选择或开发上（如HR智能机器人）。HR平台化、数字化应能提升人力资源管理的精准性、有效性，通过人力资源管理的政策、举措，提升人的布局、技能/能力、绩效水平，赋能管理者，提升管理成效，进而提升企业经营水平。（2）充分考虑人性HR平台化、数字化毕竟是人（管理者、员工）在使用的工具、产品，要考虑到人的体感问题。良好的体感，不仅在于信息呈现的内容与形式（如：更简洁、更清晰、更形象、更美观），还在于信息能够随手可得，因需而得，应是“信息找人”，而不要“人找信息”。HR平台化、数字化，应能促进人与人的沟通，使沟通更透明化，减少信息偏差，减少人与人之间的误解、误判。HR平台化、数字化，不要给管理者、员工一种被数字淹没的感觉，导致出现数字免疫、数字恐慌、数字无视的现象。平台化、数字化，一定不要过度，导致数据化工具、数字化信息占据了员工绝大部分或所有的工作时间，使人变成了工具。要知道，是人在用工具，不是工具用人。不要因为平台化、数字化浇灭了人内心的热情，降低了人与人之间情感的交流、热情的相互激发。（3）自上而下、自下而上的“握手”大多数企业的HR平台化、数字化，都是自上而下进行设计的，就是公司需要什么，我就怎样设计。这样的平台化、数字化是很难被推广与应用起来的。HR平台化、数字化一定要“双向车道”式设计，由上而下、由下而上的进行结合。如何由下而上，就要先解耦掉企业从组织层面的数字化定义与框架、产品设计，而是基于一线员工的需求与痛点，进行自定义、自创造，由下而上的涌现与驱动，实现上下的握手。（4）产品化+场景化虽然HR平台化、数字化主要服务的是内部用户，但内部用户也是客户，客户对产品化的服务，会有更好的体验感。所以，HR平台化、数字化一定要产品化，变成“数字化产品”，只有产品才能产生良好的体验，并能持续改善与提升体验。另外，HR平台化、数字化要和场景化相结合，HR数字化产品应基于HR管理的场景去挖掘、构建与发展，并反向来改造、优化HR管理场景。（5）开放性与可扩展性HR平台化、数字化产品，要具有开放性、兼容性、可被集成性，以及轻量化、低成本、易插拔等特点。因为HR实践是不断丰富，并且HR数据越来越呈现与经营数据的融合，HR场景也越来越呈现与经营场景的融合，因此HR数字化一定要更开放、更包容、更具有扩展性。最后，对HR平台化、数字化的价值评估，要结合个体、部门、公司的维度，也要结合过去、现在、未来的维度，从更广的维度、更长的周期，来看HR平台化、数字化对企业经营管理、文化生态、管理者与员工的改变。从根本上来说，HR平台化、数字化应能改变企业运行发展的轨迹。

1.1企业研发管理问题概述

第二节 医药生产企业示例
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载