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第九章评价中心的新趋势
【本章导读】评价中心技术在企业用人决策中越来越发挥着关键的指导作用，近年来，为了适应管理实践的需求，评价中心技术呈现出发展导向、电子化、非正式化、重新重视心理测验的发展趋势。发展中心是为了开发员工潜力而进行的素质测评，相对测评而言，更重发展；评价中心技术与信息技术、多媒体技术等电子化技术结合起来即评价中心的“e化”，有助于降低施测成本和时间上的消耗；此外评价中心在技术上也更加灵活，即非正式化，重新重视心理测验。根据笔者的测评经验，本章我们提出了企业在人力资源管理实践中的应用忠告，主要包括注意跨文化差异、不同员工类型、不同测评目的，以及确保评价中心成功实施的诸项要点。【知识重点】
一、祖先崇拜的基础
祖先崇拜观念有现实家庭、家族生活和宗法社会礼仪制度作基础，祖先崇拜礼仪制度又建立在朴素的宇宙生成论观念基础之上。《礼记·郊特牲》：“万物本乎天，人本乎祖。”《周易·序卦传》：“有天地然后有万物，有万物然后有男女，有男女然后有夫妇，有夫妇然后有父子，有父子然后有君臣，有君臣然后有上下，有上下然后礼仪有所错。”自然界给我们衣食，祖先给我们生命，我们报答的方式就是敬天祭祖，实行祖先崇拜等礼仪。在我国古代，礼有礼仪、礼制、礼俗、礼法等含义，相当于我们今天所谓制度文明和风俗习惯。战国末年的大儒荀子提出礼有三大本源。他写道：“礼有三本：天地者，生之本也；先祖者，类之本也；君师者，治之本也。无天地恶生，无先祖恶出，无君师恶治，三者偏亡焉无安人。故礼上事天，下事地，尊先祖而隆君师，是礼之三本也。”70敬天、事天，这是上天崇拜；尊先祖或祭祖，是祖先崇拜。这些礼仪，一方面表达人们对祖先、君师、天地等的感恩、崇敬之情，庄严、恭谨之心，“所以寅虔于神祇，严恭于宗庙也”71，另一方面也是宇宙生命在人类社会中，祖先生命在子孙后代中获得无穷延续的象征，是人类向天地自然表示感恩、后裔追忆缅怀祖先的表达形式。所以，对于实施者而言，祖先崇拜有强烈的报本返祖色彩。当一个中国人在祭祀其祖先时，很可能产生他和宇宙生命融为一体的感受。他对祖先的崇拜，有和祖先神灵交通的至诚感应，甚至有和整个宇宙即乾坤大父母合一的神圣、庄严，有强烈的宗教色彩。中国古代的祖先崇拜礼仪，体现出天人交通，人超越现实而追求与天合一的宗教精神，是古代宗教的一种形式。祖先崇拜，是古代宗法社会最普遍、最广泛的宗教形式，长期深远地影响着中国社会生产生活。
二、搭建支撑业务落地的海外组织
3.怎样用好卡车司机以发挥他们的最大价值
对于个人来说，从卡成司机转变成商用车销售员，不管是身份，还是工作状态，都是一次重大转型，而转型的效果又直接决定了他对企业价值贡献。因此，经销商需要为他们提供专门培训，帮助他们成功实现角色转型，以便充分发挥他们的潜在价值。简单来说，需要给予这些老司机们如下的培训与支持：产品培训：对他们做主销产品和竞品知识的系统化培训，并帮助他们梳理原有的技术知识与技能；销售技能培训：很多卡车司机有丰富的与客户沟通的经验，但比较随性化与碎片化，因此还需要在销售理论与专业技巧上，给予他们指导和训练；行销实施支持：就是让卡车司机能运用合适的销售管理工具走出去找到目标市场与客户，提升工作效能；检核、分析与总结：在试用期阶段，须及时对卡车司机的基本销售能力进行验证，这样做的目的一方面是判断转型的效果，找到最合适的人，另一方面也是帮助他们成长。具体操作方式就是让一起合作的同事进行评估；挖掘他们的更大潜力：主要是利用卡车司机之前的司机关系网和朋友圈，找到更多的意见领袖，通过微信群等方式聚焦目标客户人群，做到精准的圈层营销。简言之，让老卡车司机成为最好的销售员，需要做好他们的“选育用留”的工作。另外，还有最重要的一点，是要运用好规范化销售管理方法。再回到本文开头提到的案例，那位之前是卡车司机的销售员之所以能够创造不凡的销售业绩，一方面是他本人的努力，比如他会对自己每一位客户都建立了详细的档案，甚至包括客户的头像照片，另一方面也跟时该公司有相对完善的销售管理制度规范，比如他们坚持要求销售人员每个工作日下午拨打一定数量的客户电话，以维系关系、挖掘需求，这些动作都会成为考核销售人员的硬性指标。
2.什么是清扫的四要二标
（1）什么是清扫的四要二标？每周五是很多企业的5S管理日，这天公司上上下下都在做5S管理，其实就是打扫卫生，整理和整顿几乎没做，或者做了一点点。清扫不仅仅是清扫卫生，清扫有四大要点、二大标准，称之为四要二标。（2）四大要点。天花板：做清扫要从上至下，从天花板开始打扫，这样效率最高，比如先清扫地面再擦桌子、墙面，有垃圾掉到地面，地面就白清扫了。墙面：天花板清扫完之后清扫墙面、窗户。桌面：天花板、墙面、窗户清扫完后清扫桌面、抽屉。地面：最后才是地面、门后死角、柜子后面等看不到的地方。（3）二大标准。消除污染源：如果有一个地方漏脏水，不停地扫水是没有用的，要找到破的水管（污染源）把它修好。设备见本色：清扫前脏、黄等，清扫后像新买来的一样，也就是见设备原始的颜色。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。德建名立，形端表正。
第十七节 如何让医药代理商为我所用
第十七节如何让医药代理商为我所用刘放之近年来，由于医改政策的不断出台，导致医药市场的运行环境和模式发生了多层次的变迁。就医药营销模式而言，其代理制模式就发生了深刻的变化。由于基药政策的实施，制药企业的竞争从过去只重视第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道营销模式。同时，代理商的触角也由第1终端、第2终端延伸到第3终端，形成全渠道的代理模式。过去，以处方药代理为主流模式的代理制，变为处方药、OTC、普药加基药的全结构的代理机制。加之某些政策致使医药商业渠道的地位和角色发生转化，促使部分医药商业渠道转行，加入制药企业的终端推广促销队伍，特别是成为临终端的医药商业渠道。因此，在原有代理商群体的基础上增加新成员，使代理商市场群雄纷争的局面变得更加复杂，使制药企业在代理商的选择上更加眼花缭乱、难舍难分，依然被代理商难以约束、市场最终属于谁、代理商能否为我所用的老话题所困惑。如果能让代理商为我所用，那么代理商难以约束、市场最终属于谁的困惑也随之而解。因此，如何让代理商为我所用就成为问题的关键。笔者从两个方面来探讨这个关键问题：其一，不能让代理商为我所用的原因何在？其二，能够让代理商为我所用的方法何在？一、代理商为何不能为我所用首先，一些企业在招商运作的初始阶段就处于悖论之中，一方面渴望所招聘的代理商能为我所用，另一方面只把代理商看作是市场开发、纯销上量和回款的机器或底价交易的买卖关系，根本没把代理商看作“自己人”。所以，代理商“只能享受物质文明，不能享受精神文明”，双方都是短期行为。其次，一些企业在招商时缺乏精心的布局和规划，通过电视、报刊、电话发布招商信息之后，就守株待兔，即碰撞式的招聘代理商。对代理商的选择标准比较粗放，只要同意公司的价格、现款、大致运作区域、保证金、年协议量和协议条款即可，往往出现区域分割不清，重叠运作、市场秩序混乱、渠道冲突、行销通路堵塞和销售乏力，最终导致事与愿违的局面。最后，一些采取代理模式的企业，对代理商缺乏有效管理，主要表现在不主动对代理商的运作进行规划，任代理商自由发展；不对代理商实施多层次的目标管理，只有一个年协议目标，既缺乏过程目标的管理，更没有精细分级目标管理和微观市场的管理；缺乏对代理商一站式服务的服务目标的管理；也没有对代理商进行系统培训的计划，甲乙双方未能建立有价值的双向客情关系，因为一开始就是买卖关系，没有对代理商实施计划、行动、检查和矫正的管理循环和人文关怀。最终导致市场支持付之东流，过程失控，到头来目标落空。二、招商成功的关键企业必须明确招商成功的几大关键步骤：（1）想尽一切办法，让代理商感受到企业把他们当“自己人”看待和对待，充分体现企业的人文关怀精神。（2）先有市场布局：根据产品定位、市场定位、市场容量、市场需求、、市场基本条件、医保、基药、招投标等情况综合分析，精心进行市场布局与市场划分，即对位招聘，杜绝碰撞式招聘，防止渠道冲突，提高代理商的积极性。（3）明确代理商选择的最有效途径：第一，通过朋友（同行、商业客户）、商业公司（流向单）、医院（院长、药剂科主任、科室主任和医生）介绍是选择代理商最有效的途径；第二，借用商业平台召开招商事业说明会的方式；第三，通过网络、电话、短信、报刊和展销会等方式。特别要说明的是，代理商寻找的对与否，决定销售成功的60%~70%。（4）遴选代理商的标准：有务实的经营理念、有足够的资金、有良好的终端网络和商业渠道网络、有坚实的政府事务关系、有自己的销售队伍、不同时代理直接竞争的产品。（5）了解和满足代理商的需求：对代理商的需求，多数企业认为赚钱是第一位的。其实不然，优质代理商的需求排序是通过运作产品，能体现或提升自身价值、所运作的产品是否有足够的成长空间、是否为品牌产品或能培育成品牌产品（即使是区域性品牌）、可运作的价格空间有多大，是否赚钱其实蕴藏其中。（6）代理商的建设：督导代理商建立为药企服务的销售队伍或品牌小组，负责药企产品的市场和销售工作，配合执行药企的品牌建设及市场活动。（7）市场规划和目标管理：药企要主动参与和督导代理商所辖区域的目标医院开发、目标科室开发、目标医生开发、目标医生的处方量的提升和品牌建设的规划，制订出有挑战性、可衡量、可操作、有时限的计划，并在其过程中实施阶段性的分级管理和微观市场管理，真正实现有计划、行动、检查和矫正的管理循环，防范到头来，一无所有的局面。（8）跟进管理：药企要对代理商实施盯、跟、催战术，对所制订的计划和目标进行适时跟进，了解进度、执行力、执行中存在的问题，及时提供解决问题的指导思想和方法，防止积重难返。（9）服务管理：以代理制为主要营销模式的企业，所建立区域办事处的主要功能除日常管理外，更重要的是对代理商的主动服务和超值服务。对代理商的所有市场支持和各类服务都要有前瞻性的规划，适时跟进管理，提供有时效性和实效性的服务与支持。对代理商采用一站式的服务，即代理商只需告知一个人就能获得及时、全面、优质的服务。在各种特殊时刻、目标达成和业绩提升时刻，代理商能获得惊喜的问候、祝福和嘉奖，对企业产生向心力，提高团队凝聚力。（10）培训：无论哪一类代理商，都需要人文关怀、都需要一张一弛、都需要更新观念、都需要交流心得体会、都需要更新产品知识和社会知识、都需要对行业政策进行深层次的解读、都需要了解为其服务的企业战略、企业策略和政策的稳定性或变化、都需要了解自己所处的位置、都需要了解下一步的目标、都需要正向和负向激励。无论是何家制药企业都需要适时了解和掌控代理商的态度、需求和状态。所以，无论甲方还是乙方都需要培训。通过培训加强甲乙双方的沟通，加深甲乙双方的了解，建立甲乙双方的信任，树立甲乙双方的信心，有利于甄别代理商，有利于掌控代理商和市场，有利于管理和服务到位，有利于提升业绩，有利于让代理商为我所用。 康芝药业就是以居间人模式实现营销目标的企业。该企业一个普通的、中低价位的儿科产品，通过代理模式行销于3万余家第3终端医疗机构，实现销售收入3亿多元，其成功之处就是按布局规划的需要，采用最恰当的寻找途径，按既定标准选聘代理商，并把代理商融入康芝药业的大家庭之中，在展示人文关怀的同时，合理实施双向激励政策。康芝药业区域营销人员的岗位职责就是对代理商进行目标管理、跟进管理和提供及时到位的服务。在此基础上实施市场支持，使市场支持达到以最小的投入，产生最大效益的目的。康芝药业通过有效管理和培训，把原本整体综合素质并不高的代理商，改变成具有专业水准、有战斗力、有执行力、有创造力、有凝聚力的能为康芝药业所用的营销团队。 以上十大关键步骤是制药企业实施代理商模式或居间人模式的基础，缺乏这个基础的所有市场支持，均是无效或低效的市场支持。缺乏这个基础的代理商或居间人都很难“为我所用”。按照这个基础建设和管理代理商，就可以招之即来，来之能战，战之能胜，为我所用。建议以此为镜照策略，以此为镜正管理。  
（四）策略方法
（1）塑造形象。在项目启动会上一定要把自己塑造成一个专家形象，首先会让客户觉得我们很适合这个项目。形象塑造要根据项目的要求塑造。如果是在工业品，建材，农产品，一级、二级或是三级、四级市场等方面有优势，那就举这些方面的案例。其次方便做对比分析。我们经常在项目启动会上“吓唬”对方。所谓“吓唬”对方就是将客户与标杆企业对比。既然客户请你作指导，那就说明客户在某些方面与行业第一还有差距，这样可以以行业第一企业为标杆。如果客户是行业领导者的话，那么就用占比方式。一般行业领导者的市场份额占比不会那么大，最多也就20%，有的行业第一最多也就占3%，那么我们就想办法帮助客户将市场份额从3%提升到5%，用数据说明客户现在的成绩还很一般，而且有被颠覆的危险。也可以从跨行业的角度进行比较说明。（2）结果导向。所有的项目介绍都以结果为导向，也就是说，某一模块工作可以提升绩效，某一模块工作可以提升业绩，业绩通过哪几项来提升，向客户一一列举，这样可以更好地说服客户。（3）个人价值。个人的价值因公司而不同，也可以介绍自己的经历和头衔，主要是经历、观点。对头衔看重的都是国有企业，而私营企业比较注重实际效果。有效果才有用，所以你一定要阐明自己的观点，以达到事半功倍的效果。
第一节 常规战略策划的数据分析问题
个人品牌影响力
【课程背景】21世纪的工作生存法则就是建立个人品牌-（商界教皇）汤姆·彼得斯人是群居而兴的动物群。人海茫茫中，别人为什么跟我合作？您思考过这个问题吗？世界上没有两片相同的叶子，也没有两个相同的人，您知道自己的特点吗？品牌影响力中的第一、唯一、专一离我们有多远？我们了解个人品牌为了什么一为了打造个人行为的标准！【课程时间】12小时/天【课程对象】企业各级管理干部需要强化影响顾客能力的营销人员需要经常与公司内、外客户沟通协作的管理及公关人员经常与客户接触、回答咨询、处理投诉的客服人员【课堂要求】现场设备：投影仪、笔记本电脑(支持MP3、MP4播放)、音响、话筒、白板(笔、板擦)现场布局：小组布局(每组8-10人)【课程意义】让参加课程的人认识个人品牌，了解个人品牌，学习到建立个人品牌的思维模式个人品牌的定位、个人品牌的最终目的，要通过个人品牌影响力的建立来完成熟练使用个人品牌工具完成自己盈利模式设计在互动中充分交流与表达自我观点，学以致用个人品牌与公司品牌相结合，得到质的飞跃建立自己的个人品牌思维【课程大纲】一、品牌的共识1.1、认识个人品牌1.2、你的品牌性格1.3、寻找品牌共识二、品牌定位2.1、定位的准备2.2、定位的方式2.3、定位的步骤三、品牌壁垒3.1、品牌视觉3.2、品牌主张3.3、品牌壁垒四、盈利模式4.1、盈利元素4.2、盈利模型4.3、共赢思维五、品牌传播5.1、品牌标签5.2、时空要素5.3、品牌宣言六、品牌打造6.1、形象塑造
第二节成立决策委员会
决策委员会是项目小组成立的同时必须组建的最高决策机构，这个机构将存在项目的整个过程直到项目主要目标达成后三个月自行解散。委员会一般由三类人组成：一是搭建项目组负责人，包括集团和中国区项目组；二是业务高管；三是集团的HR高管。这三类人通过这个委员会的运作可以尽可能地达成共同目标，又能兼顾个人利益和目标。充分利用大家的角色推进项目地决策速度，最后搭建一个业务高管同项目组和HR沟通的桥梁，促进双方理解。表6-5至表6-7是这三个角色的主要分工、工作方式和成功要素，梳理如何管理好这个委员会。表6-5项目组负责人的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 提出需要讨论的话题​ 提前准备可能的方案和备选建议​ 主持和推动决策过程和结果​ 会议后期的反馈和行动计划落实​ 每月一次的沟通会议​ 单个成员与项目组的沟通​ 邮件的信息传递和确认​ 电话、微信等手段的沟通​ 集团与地方的项目组定期沟通​ 有准备的决策会议​ 及时调整会议节奏和重点​ 通过的决议要第一时间落实​ 主动争取高层和关键人物的支持​ 利用集团项目组的权威表6-6业务高管的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 参与项目并推动项目进程和结果​ 贡献自己的想法和建议​ 表达诉求和利益​ 参加每个月一次的沟通会议​ 与项目组开展沟通交流​ 一对一沟通​ 遵循组织利益优先的原则​ 提前沟通，倾听在先​ 必要时妥协表6-7集团HR高管的主要分工、工作方式和成功要素分工工作方式成功要素​ 理解项目组并提供及时支持​ 引导业务高管促成决议通过​ 必要时扮演黑脸，给业务施压​ 抽时间参加项目组安排的会议​ 参加每个月一次的沟通会议​ 定期与项目组沟通​ 随时与项目组就问题进行探讨​ 给业务高管灌输必要的思想​ 与项目组搭配，必要时扮黑脸​ 项目组及时将方案与集团HR沟通，表达诉求
（三）开放合作
移动互联环境下由于信息传递的实时性和低成本特性，导致所谓的“距离死亡”，即人们之间的信息交流和沟通协同已经几乎不再受距离因素的影响，这使得企业的边界将会发生或实际上已经发生巨大的变化。原来因为距离较近的原因适合企业内部做的事情，比如零配件生产、会计服务、软件设计服务等，在移动互联时代变得可能更适合企业外部人士去做。传统的企业一般都会把研产销供等作为企业的基本业务，很少有企业把其中的一个环节进行外包的，而移动互联时代，大部分企业则基本不会做全四个环节。如有的企业专注于营销和研发，而把生产和供应外包给市场，比如苹果和小米科技；而有的企业则只专注于生产和供应业务，比如富士康和歌尔声学等。具有开放合作意识的企业往往更能够充分利用移动互联所带来的这种便利，把自己不擅长的事情外包给市场上的企业，从而更容易获得效率优势和成本优势。
  
    
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