识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

五、不用空降兵等死，用了空降兵找死

目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。原因大致有以下几点：一是中国现在的社会浮躁得不行，大多数老板都急功近利，没有中长期的战略打算，对短期内做不出业绩和销量的职业经理人忍耐度有限；二是职业经理人队伍本身成熟度也不高，并且鱼龙混杂，泥沙俱下，多被老板们不屑与诟病；三是由于出身、视野、定位、性格、思维模式等方面不同，老板与职业经理人往往需要很长时间的磨合过程，可市场不等人，可能不等磨合完毕，就一拍两散了。对此，老板要清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”（职业经理人）回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水（出好业绩、好销量）的结果发生。而且，这块“长板”很可能成为短板们的攻击对象，“木秀于林，风必摧之”，结果成了企业办公室政治和企业内耗的牺牲品。

竞争论谈营销必谈竞争，竞争就是比高下，竞争就是发挥企业的优势领域，成为消费者选择的理由。竞争既是面向竞争对手的，更是面向消费者的。在消费者最核心的需求上下功夫，比对手多一点，好一点、快一点、省一点。1 信息竞争：人慢我快；2 产品竞争：人无我有；3 价格竞争：人高我优；4 人员竞争：人多我精；5 客户竞争：利润率；6 终端竞争：陈列度；7 服务竞争：美誉度；8 品牌竞争：价值度；9 顾客竞争：满意度；10 标准竞争：制定者。如何分析竞争对手有市场就有竞争，基于竞争的营销策略能够在市场上建立优势。1 竞争对手发展历程；2 竞争对手核心优势；3 竞争对手市场缝隙；4 竞争对手产品结构；5 竞争对手渠道结构；6 竞争对手价格体系；7 竞争对手客户群体；8 竞争对手推广手段；9 竞争对手终端建设；10 竞争对手营销策略；11 竞争对手市场分布；12 竞争对手营销模式；13 竞争对手营销组织。十七种竞争手段市场竞争，我们常说与竞争对手展开正面、侧翼、包抄等竞争策略，而实际上，企业大多数时候是在于自己竞争，对手打败不了我们，绝大多数企业是被自己打败的，展开自己的竞争，向自己开炮，向自己进攻。1 2 信息处理以新取胜；3 决策过程以质取胜；4 经营成本以效取胜；5 资金周转以快取胜；6 产品质量以优取胜：7 规格品种以大取胜；8 使用功能以用取胜；9 销售价格以客取胜；10 网络渠道以全取胜；11 服务用户以感取胜；12 工艺技术以艺取胜；13 经营策略以活取胜；14 公司战略以进取胜；15 品牌发展以魂取胜；16 团队管理以性取胜；17 管理水平以高取胜；18 经营效益以好取胜。营销风云中国营销30年，诞生了不少曾经辉煌的牛企，比如三株、商务通、红桃K、波导、秦池、太阳神、健力宝、科龙、爱多、百年润发、小护士……举不胜举、数不胜数，他们都曾是行业的领导者、营销的革命者、市场的先锋者，但大多都昙花一现，风光不在，几多惋惜、几多唏嘘。前车之鉴，后事之师，营销既要向成功学习，更要向失败学习。淘汰与被淘汰就是企业的宿命和规律，不是淘汰别人，就是被别人淘汰，时刻铭记，企业时刻处在被淘汰的边缘。1 战略方向性失误；2 产品方向性失误；3 消费方向性失误；4 渠道方向性失误；5 资本方向性失误；6 广告方向性失误；7 组织方向性失误；8 领导缺陷性失误。

十、从选择特许人的依据看投资加盟特点

我们可以从潜在加盟商选择特许人的依据来分析他们的投资加盟特点。1.加盟特点不同的潜在加盟商选择特许人的依据不一样，年龄大的潜在加盟商看重项目的安全性和持久性，学历低的潜在加盟商看重项目加盟门槛低，收入低的潜在加盟商看重项目的盈利性，而这些行为直接反映了潜在加盟商的投资心理。2.招商策略招商人员要在沟通的过程中迅速摸清潜在加盟商的投资心理，采取相应的招商策略，让潜在加盟商消除疑虑，招商人员有的放矢，可以大大增加招商成功的概率。

5.5/用问题解决思维打造年入百万的个人IP/熊亚柱

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月5日周一晚19：00专家：熊亚柱，上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：用问题解决思维打造年入百万的个人IP说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在当下竞争激烈的社会环境中，人人都渴望提升自我，实现更高的收入和个人价值。本次直播，我们有幸邀请到《职场高效能工作法》的作者熊亚柱老师，他将结合自身丰富的咨询和培训经验，为大家深入剖析如何运用问题解决思维，打造年入百万的个人IP，助力大家在职场和生活中实现质的飞跃。话不多说，让我们直接进入精彩的分享环节。一、解决问题与收入的关系在咨询和培训行业，顾问级别的人士往往收入颇高。大家可能会好奇，这是为什么呢？其实，核心就在于他们解决问题的能力。能解决的问题越大、越关键，收入也就越高。比如在大企业中，解决定位、战略方向这类重大问题，一旦出错，企业可能满盘皆输，所以解决这类问题的价值极高。像普通前台，只负责收收发邮件等基础工作，工资可能也就6000-8000元；而培训师、咨询师出去讲课，一天的收入通常不低于8000元，这就是因为他们解决问题的思路和层次不同。真正决定收入的并非口才。很多人觉得培训师、咨询师口才好所以收入高，但实际上，口才好的典型代表更像是主持人。主持人要在不是主题主角的情况下，巧妙地成为焦点，同时又不能抢其他上台人的风头，还得创造情绪价值，这才是真正的口才好。而咨询和培训行业的核心在于解决问题的能力，也就是要有独特的问题解决思路。二、用问题解决问题的方法用问题解决问题，是一种非常有效的思维方式。简单来说，就是提出一个好问题，往往能解决上一个问题，帮助我们跳出固有思维圈。我经常在效能工坊和大家交流，会让大家提问题。有一次，一位店长提出“如何快速解决客诉”的问题。从表面看，这是个为提高效能、快速处理客诉以便开展销售工作的好问题。但深入思考后会发现，它还有另一面——“如何避免客诉”。就好比有人想“如何最快地赚钱”，而另一些人思考“如何让钱找到我”。如果能减少客诉数量，比如从每月30个减少到15个，那处理起来肯定比30个客诉更快。所以，很多人不会思考问题、提不出好问题，而提出一个好问题，是成为优秀人才的核心。当遇到问题时，千万不要逃避，要主动去解决和分析。我写的所有书，都是在遇到问题后，思考解决方法并沉淀下来的成果。不断积累这样的经验，就能成为有价值的人，让别人愿意与你交流，从你这里获得收获。三、成为老师的关键“什么人能当老师”这个问题，我思考了很久。刚入社会时，我看到当老师讲课收入高，就想当老师。但那时我什么都没有，既没有博士头衔，也没有名校光环，社会经验更是匮乏，根本不知道能给人家讲什么。后来我发现，“温故而知新，可以为师矣”这句话蕴含着深刻的道理。在平凡的事情中看出不平凡的道理，就能给别人当老师。比如看到一杯水，消极的人会说“怎么就剩半杯了”，而积极的人会说“还有半杯水呢”。对待生活中的各种事情，都应该用积极的心态去看待，从日常中总结经验和道理。在咨询和培训师的世界里，没有固定的上班和过节概念，我们常常是从早上7点干到晚上11点，一周工作七天，也就是“711”模式。但因为我们聚焦于自己喜欢的事情，所以并不觉得辛苦，反而能打造出和谐的生活场域，与社会、客户和自己都能和谐相处。四、问题思维与个人成长我有个朋友，离职时说自己身价1000万，因为公司花1000万请咨询公司解决问题，而所有报告只有他一个人看过。这让我瞬间明白，要有赚一千万的思维，才有可能赚一百万。老板愿意花100万年薪聘请一个人，是因为这个人有解决千万级问题的思维和能力。如果没有这种思维，可能连50万年薪都拿不到。在生活中，很多人爱占便宜，比如在直播间抢福利、抢红包。但这种思维并不可取，我们要转变思维，成为给予型的人。就像微信流行时，我每年过年都会发红包拜年，给一些老板发88元红包，他们往往会回发188元。后来我给客户送书，以运费的名义送出，客户收到书后觉得有价值，后续有业务还会找我，这样我就能获得更多收益。所以，我们要有给予思维，帮助别人，自然而然就能收获更多。当老板给你一个问题时，不要抱怨，而要把它当作一个项目。比如夏卫强，他刚去公司时只是营销专员，部门就他一个人。他坚持写报告，即使被老板驳回，也不放弃。几个月后，他的报告得到老板认可，随后他在企业内部不断发展，将市场部门从一个人发展到30人，还担任了人事部的工作，甚至能影响财务。他就是借着问题的思路，一步步解决问题，实现了个人的成长和职业的晋升。如果在当前企业发展受限，也不要气馁。这家企业没给你的机会，下一家企业可能会给你。只要你具备解决问题的能力，机会迟早会到来。五、企业解决问题的重要性企业的核心作用是降低交易成本和创新。比如我们购买辣酱，如果没有企业，可能要跑到四川才能买到老干妈。企业通过社会分工，整合物流、包装、配送等环节，让产品更便捷地到达消费者手中。同时，企业打造品牌，是为了节约客户的选择成本，让客户闭着眼睛买也不用担心质量问题。我写的书适合实干家，因为我从服务的众多大企业中萃取了很多经验。比如服务苏宁云商时，我访问过30个营业额过亿的店长；服务东鹏瓷砖时，了解到他们160平的店一年能卖四五千万的经验。这些经验都融入到了我的书中。以客户为中心解决问题，是企业成功的关键。比如我服务马可波罗上海公司10年，就是根据他们的问题，不断提供解决方案。最近我帮他们解决以顾客为中心的客户旅程图——服务设计的问题。虽然这件事一开始跟我没有直接利益关系，但我通过拜访相关专业人士、学习和实践，掌握了这方面的能力，也为自己创造了更多机会。在当下市场环境中，消费者需求不断变化，企业要关注客户的情绪价值。比如在直播间，与观众的互动不仅要有物理层面的交流，更要注重情绪层面的沟通。客户旅程图就是要关注客户在接触产品或服务过程中的心情变化，让客户从平平的状态，逐渐达到下单的爽点，之后还能有一定的回落，这样客户才会愿意转介绍。企业员工也要以公司产生的问题为中心去解决问题，不等老板想到，就主动把问题解决掉。能解决老板的问题，你自然就有机会成为老板。六、项目制思维解决问题项目制思维是解决问题的有效方式。把一个问题变成项目，大概可以分为5个步骤：1. 设定目标，明确项目的背景；2. 做调查，了解相关情况；3. 进行资源匹配，确保有足够的资源支持项目；4. 确定核心解决步骤，规划好第一步到最后一步的行动；5. 估算投入的资源，包括人力、物力和财力。很多人不会解决问题，其实只要有决心和方法，总能找到解决问题的途径。比如俞敏洪做直播间时，一开始准备亏损两个亿，但实际上没等亏那么多就火了。这说明要有解决问题的决心、态度和毅力，才能在面对困难时坚持下去，找到解决问题的方法。作为咨询师，不仅要有解决问题的思路，还要能够串联起项目涉及的各个部门和人员。因为一个项目往往涉及多个部门，核心人员至少5-10个，如果不能协调好各部门关系，项目很难推进下去。比如服务客户时，如果有部门对项目组反感，项目就无法顺利开展。所以，要运用大家集体的智慧，一起解决问题。不断迭代和学习是提升能力的重要途径。比如行动教育，他们的课程开发团队会在每次课程结束后，马上开会讨论课程的高潮点、bug点，以及学员的喜好和建议，不断吸收好的东西进行迭代。这样经过多次迭代，课程就会越来越完善，吸引更多学员。我写了很多书，也是在不断迭代自己的知识和经验，把新的想法记录在日记里，这些都成为我写书的素材。企业要让客户消费时感到安全，就要从客户的角度出发，满足他们的需求。比如户家装饰，他们让员工去客户工地讲方案，虽然工地环境不好，但却能让客户感受到尊重和安全感。而品牌的作用就是缩短客户的决策链路，像现在很多人太忙，所以出现了套餐这种产品，让客户不用花费太多时间和精力去挑选。七、从咨询师思维学到的方法对于企业中的老板、经理人或管理者来说，即使不打算做咨询，也能从咨询师的思维中学到很多解决问题的方法。《咨询师的第一本书》核心就是教大家像赚100万的人那样去思考。企业的发展离不开开源节流和提高效率。开源的方法有很多，比如做品牌、做促销等，但这些都需要系统的规划和执行。咨询行业会从不同角度切入，比如品牌咨询，就是帮助企业打造品牌，缩短客户的选择时间，让客户闭着眼睛就能选择。这本书会教大家从咨询师的角度，如何发现问题、以什么角度切入问题，以及提供整体的解决方案。很多企业在遇到问题时，往往只是简单地从表面去解决，比如销售不好就培训销售技巧，人员服务不好就培训服务礼仪，但这可能并没有真正解决问题的核心。我们要根据客户的需求和企业所能调动的资源，去匹配一个最佳的切入点，提供整体的解决链路。这就是这本书的核心价值所在。八、实现个人和组织改变的方法从个人角度来说，实现改变并不容易，因为大家往往沉浸在原来的工作和生活模式中。如果没有强烈的外力推动，比如失业、被领导批评，或者受到像在直播间这样的强烈触动，很难主动去改变。但如果想要改变，就可以运用职场高效工作法。先提升自己的效能，时间对于每个人来说，不仅是一条射线，还可以看作是一个圆，效率就是这个圆的半径。效率高的人，圆的半径大，在相同时间内可以容纳和完成更多的事情。比如有些人可以同时开两个电话会议，还能在服务客户、开会的同时做PPT、写东西、聊天。我们在做一件事情时，要学会把管道拓宽，用一半的时间做新的事情，一半的时间做老的事情。如果全部时间都被老事情缠住，就要停下来，找到最重要的20%的事情去做。很多人在忙碌中无法自拔，比如有些小老板，什么事情都自己管，电话不断，虽然营业额最高达到过8000万，但现在可能降到5000万，而且很难再做大。因为他们没有时间去思考企业的发展方向，只是陷入到日常的琐事中。所以，个人要想跳出这个圈，就要停下来，找到关键的事情去做，甚至可以屏蔽掉老板的一些无关紧要的要求。从企业角度来说，也要停下来找准客户的真实需求。比如现在的客户，对于产品的需求不再像以前那样单一，他们更注重消费过程中的体验和感受。企业如果还在做重复的事情，期望得到不同的结果，那是不可能的。“频道”不对，努力白费。企业要像个人一样，找到新的“频道”，不断调整自己的经营策略，满足客户的需求。提升效率的方法有很多，企业可以通过缩短流程、聚焦核心业务、做品牌、做促销、提高人效、优化管理和绩效等方式来实现。个人则可以像我一样，采用“711”模式，虽然我现在年龄大了，尽量调整作息，晚上10点半左右睡觉，但依然保持高强度的工作状态，因为我热爱自己所做的事情，在解决问题的过程中，顺带就把钱赚了。我们的生活其实就是在不断解决问题，要抱着平稳的心态去面对问题。就像俞敏洪说的，不怕问题，因为问题解决完了还有下一个。我们在解决问题的过程中，不断提升自己的能力，拓展自己的人脉，实现个人的成长和价值。九、以输出引领输入以输出引领输入是一种很好的提升自我的方式。就像做直播，这是一个输出的过程，但为了保证直播的质量和效果，我们需要提前做很多准备，去接触新的人、新的事，了解新的知识和信息，这就带动了输入。我现在特意把自己的时间排满，去接触不同的人，包括比我年龄小的、比我年龄大的，尤其是高段位的人，甚至是我比较讨厌的人。接触这些人能给我带来更多的触动，让我反思自己的包容度，拓展自己的思维和行动力。在这个过程中，我的效率也会提高，因为我需要不断地去适应和应对各种情况。以前我只专注于服务好客户和照顾好家庭，现在我不仅要把自己的事情做好，还要把公司也搞起来。我的公司叫红石企业管理咨询，之前只是走账用，现在我要提升它的品牌影响力。我意识到自己在公众号运营方面做得不够好，虽然写了很多书，每本书都有很多文章，但公众号却没怎么发文章。所以，我要跳出来，主动去寻找问题，与外界建立更多的链接，提升自己和公司的竞争力。把时间塞满，能倒逼自己提升效率。以前看一本书可能需要一个星期，现在如果把时间安排得很满，可能两个小时就能看完一本书。而且，在输出的过程中，还能实现自我沉淀。比如做直播，一场直播下来可能有2万字的内容，10场直播的内容整理萃取后，又可以出一本书。这样既给网友提供了有价值的内容，又为自己写书积累了素材，一举两得。我计划在今年再出一本书，为了实现这个目标，我给自己制定了详细的计划，每年、每月、每个季度、每天都有明确的目标。只有这样，才能不断提升自己的效能，实现自己的价值。十、咨询和培训的区别很多人对咨询和培训的区别不太清楚，我用一个形象的比喻来解释。咨询就像是三甲医院的大夫，能够根据病人的具体病情，进行全面的诊断和分析，然后开出合适的药方；而培训更像是OTC药店的店员，针对常见的病症，提供相应的药品。培训主要解决的是表层问题，也就是普遍性问题。比如口才不好，培训可能就是教演讲与口才；时间管理不好，就培训时间管理技巧。但这些培训可能并没有深入到问题的本质，比如口才不好，有可能是肚子里没货，光靠培训口才并不能真正解决问题。培训的内容通常是针对某一个课题、某一个岗位的技能需求，像商务礼仪、中层管理、领导力执行力、导购销售技巧等都属于培训的范畴。而咨询则不同，它分为个人咨询和企业咨询。企业咨询涉及的是公司的整体发展问题，比如品牌定位、品牌色调、LOGO设计、广告投放以及如何实现变现等，这些问题不是一两场培训就能解决的。以效能管理为例，如果只是培训个人效能，可能会有一定的提升，但对于企业效能来说，涉及到审批流程、报销制度等多个方面的问题，需要全面深入地分析和解决，这就需要咨询的介入。咨询就像老中医把脉看病一样，要从多个维度去综合分析问题，找到问题的根源，然后提供整体的解决方案。希望通过今天的分享，大家能对咨询和培训的区别有更清晰的认识，也能从中找到适合自己提升能力的方式。在直播的最后，熊亚柱老师针对大家可能面临的节后上班第一天恐惧症给出了建议。很多人会有这种恐惧症，是因为长时间没有做最重要的事情，总是被别人裹挟着走，心里没底。解决这个问题的关键在于自己做自己的主人，提前规划好工作，主动去做重要不紧急的事情。对行业、市场、客户以及老板关心的问题有清晰的判断，主动承担问题，合理安排下周的工作，这样做起来不仅带劲，别人也无法干扰你。随着解决问题的能力不断提高，解决的问题越来越大，收入也会越来越好，链接的资源也会越来越多，最终就能把事情做成。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

二、即使利润第一，也不能直接反映在产品供价上

终端利润多寡一定不能直接体现在产品价格上，否则容易产生低价销售，而是体现在渠道促销活动方式与合作方式上。对终端的利益激励具体操作如下，暂列举12种方式。1.随货附赠按组进货时，附赠实物奖，并不一定是统一的实物，可以根据终端需要定制实物；附赠酒水奖、分值卡、抽奖券等，以刺激终端以组为单元坎级式进货，有效刺激终端大量进货。2.配货奖励为激发终端的进货热情，促进产品销售，根据不同的情况，可对部分产品实行配货奖励措施。如进光瓶酒赠盒装畅销品、进低价酒奖高价酒，因为盒装酒或高价位的酒终端不愿意单独进货，通过配货奖励不仅能够让终端把盒装酒或高价位酒展示出来，还能够把低价位酒利空拉大，让终端感觉政策很大。配货奖励是进货时就兑现的。3.累计奖励根据终端店月度或季度累计产品销售数量或金额，制定返点奖励政策并及时兑现。如月度销售累计达8000元，则另行给予5%的返点奖励，季度累计3万元再奖3%，当然根据实际产品价格定位、市场情况设计累计目标值。餐饮终端，在本月内累计30个盖可兑换××礼品、累计50盖可兑换××礼品、累计80个盖可兑换××礼品等。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。厂家或经销商在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类产品销售和本产品的销售变化等。奖励的方式不宜采用现金方式，应以奖励企业的产品或其他赠品为主。如某白酒通过利益捆绑的模式绑住核心终端，使当地数十家终端几乎成了其品牌的专卖场。这家企业与核心终端签订销售合同，采取月结与季度结算的方式，如果这些终端超标完成销售任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、货款回笼情况还给予奖励。4.不定期抽奖不定期抽奖既能增强终端客情，又不会诱发其降价销售。现实中，终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。抽奖本是博彩，有博大奖的机会，与产品销售政策没有直接关联，使得终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。抽奖讲的是中奖率，刚开始执行时，中奖率要很高，而且大奖相对较多，这样才能直接刺激终端的热情及参与度与传播度。虽然活动刚开始参与人不多，但抽奖结果迅速被传播，终端热情会逐渐被调动起来，效果不错。5.包量有奖根据核心终端的销售能力，为了调动其主推、销售的热情，双方签订包量目标，通过给予日常进货的常规政策支持，保量任务完成的台阶奖励，以及超额完成时模糊奖励三种奖励方式，来刺激与维护终端销售积极性及规范性。也可以在规定时间内，完成双方设定的目标，满足终端需求的奖励，多表现在实物性奖励或店面支持。6.回收箱皮为了刺激终端销售，采取现金回收空箱的激励手段。在一定时期内，根据品项不同、推广的侧重点权衡，有的产品外包装箱每个按12元或者18元进行回收，来刺激终端推销的积极性。尤其当一个产品比较畅销，因为终端利润相对较低，为避免终端销售积极的降低，采取现金回收箱体方式。或者新产品上市阶段，由于新产品利润空间相对竞品没有太大优势，不能激发终端推销的积极性，这时通过回收空箱办法增加终端客户利润点、增强客户主推的积极性，随着产品被消费者接受，逐步降低回收空箱的力度。7.陈列奖励为了充分展示产品形象，增加消费者购买机会，抢夺产品陈列排面已经成为众品牌争相竞争的方式之一。一般表现为争夺黄金位置排面，争夺更多的集中陈列面，若终端能够按照陈列要求陈列，厂家按月给予现金或实物的陈列奖励。许多精明的厂家或经销商会将陈列奖励与销量直接挂钩，设定陈列和销量双指标进行坎级奖励。陈列的最终目的是为了销售，因此，与一步到位的奖励挂钩，在维持陈列的情况下，激发终端的推销热情。8.氛围打造奖励许多品牌为充分进行品牌宣传、充分传达促销信息，对终端进行店招、门头制作（一般形象比较好，白酒销量比较大的终端），包括酒柜、柜眉、店内外KT板、POP、灯箱、海报、灯笼、价格签、室内外堆箱展示、腰线、窗贴等，进行年度买断生动化或者某些方面进行阶段性的买断生动化，只要能够达到公司标准，就给予终端一定金额的奖励。9.店面费用支持在竞争过程中，许多白酒品牌针对一些白酒核心销售大户，在制定双方合作标准的情况下，给予促销人员支持，房租费用、水电费用、人员工资等方面的支持，根据终端销售任务的台阶标准及任务的完成情况，给予不同比例的支持，充分调动终端的销售积极性与配合积极性。10.专职促销设专职促销，用口头传播方式，直接向目标消费群宣传、推介产品，推广品牌等。关键点是设计专业说辞与产品卖点、品牌推广说辞，以及促销人员推销技能与临场应变能力的培养。这里餐饮店问题不大，流通网点一般根据客户需要或者厂家战略行为进行设置。11.客户授牌奖励终端客户的销售实力是非常强的，销量比较大，为了提高其对企业的忠诚度及荣誉感，不仅要给予物质奖励，还要给予显性的荣誉奖励，诸如授予“××年度销售状元”“××年市场开拓状元”“××年度市场增长率状元”等称号。对客户而言，物质奖励和精神鼓励同样需要，授予这样的牌匾也是对客户销售的认可，同时也刺激了一部分其他客户。利用客户互相攀比的心理，不失为一个好的激励手段。12.宴席促销奖励为刺激店老板能够在喜宴方面主推本产品，加速产品动销与更多消费者能够品鉴新产品，不仅对喜宴购买者提供大力度促销，针对终端老板也有不菲的推荐奖励。安徽市场古井年份原浆5年，开票价158元/瓶、婚宴价是188元/瓶，每桌赠送一瓶光瓶酒，要求消费者购买数量不得低于赠送数量。终端负责向消费者推介，推介成功后联系经销商或业务人员，确定宴席举办时间和地点，经销商负责配送至现场，并确认最终用酒数量。按照最终用酒数量返利终端30元/瓶、中间人介绍费20元/瓶，十桌及以上，再奖励终端150元现金。

5. 韦伯身后的是是非非

韦伯的官僚组织理论从诞生至今，对整个西方社会乃至全世界的影响非常深刻。20世纪40年代以前，韦伯的影响还主要在欧洲，但自从《经济与社会》被译成英文之后，他的理论在全世界得到广泛的传播。经过二战以后，人们发现，无论是政府组织，还是企业组织，绝大多数都同韦伯提出的官僚组织相符合。可以说，韦伯影响了西方世界管理模式和管理思想的历史进展。中国如今致力于建设完善的公司治理结构，就是一种典型的官僚制（科层制）。影响越大的理论，越容易产生来自各方的质疑。一种世界性的理论，必须经受反复的批判和锤炼。从20世纪60年代起，对韦伯的批判几乎不绝于耳。但令人惊奇的是，种种批判甚至是言辞激烈的声讨，迄今似乎还没有撼动韦伯理论的根基。随着官僚组织的迅猛发展，西方管理学界、社会学界甚至政治学界，都有学者对韦伯进行反思和批评。官僚组织在实际运行中表现出的种种问题，使人们把责难的目光不约而同地投向韦伯。在许多人眼里，官僚组织已经成了机构膨胀、效率低下、管理僵化、精英集权、否定民主的代名词。对韦伯批判最为激烈的组织理论家沃伦·本尼斯甚至断言：“从60年代开始算起的50年里,人们将目睹并亲自加入官僚制的送葬队伍”（本尼斯《组织发展与官僚体系的命运》，转引自孙耀君《西方管理学名著提要》，江西人民1995年版，第272页）但是，时至今日，本尼斯为官僚组织预言的大限已到，官僚组织尚未看到生命终结的迹象。相反，也有不少人发出了“官僚制过时了吗”的反批判。在一定程度上，这种批判反而彰显出韦伯的理论地位。不过，批判中不少很有分量的成果，虽然没有打破韦伯范式，却使我们能够越来越清楚地看到韦伯的局限和漏洞。韦伯并未终结历史，他的学术地位是里程碑性质的，管理理论的大道，在韦伯之后依然会向前延伸，甚至更为宽广。韦伯身后，对官僚组织理论的反思基本表现在以下三个方面：（1）对理性与非理性关系的反思。官僚制的理性主义在某种程度上是对人性的异化，人的个性与感情因素，在官僚组织中被完全排斥，人变成了庞大官僚机器上的齿轮和螺丝钉。韦伯自身对这种理性机器的发展前景也持悲观态度。组织行为学和管理心理学的发展，在一定程度上弥补了这一点。从梅奥的霍桑实验开始，研究组织中人的感情和情绪成为管理学中的热点，不少人致力于管理中人的主体性探讨，“人本原理”的提出和发展，在许多方面对韦伯做了补充和修正。在这些理论反思和创新中，以西蒙的“有限理性”理论最具有突破性。在韦伯那里，官僚组织体现的是完全理性。而西蒙在肯定理性的基础上，提出了“有限理性”概念，使理性与非理性的平衡变成一种可靠的现实追求。这种“有限理性”思想，已经被越来越多的学者接受，甚至在经济学中也引起了较大反响。再进一步，非理性的研究也日益成为学术热点。这方面的研究，至今方兴未艾。（2）对工具理性与价值理性、目的与手段关系的反思。理性官僚组织推崇价值中立，追求工具理性，强调形式合理与程序正义。依据官僚组织理论设计的组织，很容易演化成用工具理性排斥价值理性，具体表现为片面地追求程序与形式。本来，组织的规则、程序是实现组织目标与价值的手段，但是，形式合理性的追求，却会使目的与手段倒置。当官僚组织为实现它的目标而不断地完善工具手段时，手段日益成了管理的目的。在这种情况下，官僚组织会形成规章迷宫，繁文缛节，职业官僚只会根据僵硬的规章例行公事，办事拖拉，效率低下，违背理性设计的初衷。这一问题，韦伯当时就有所警惕，但估计不足。20世纪70年代，蒙森（WolfgangJ.Mommsen）指出：“资本主义的进一步发展不可避免地与效率更高的官僚制的兴起相联系，与以更加形式理性化的方式组织社会各个层次的交往活动相联系。韦伯认识到这个进程最终可能导致出现‘新的奴役铁笼’。在这个铁笼中，各种以价值为取向的社会行为会被威力巨大的官僚制结构所窒息，会被形式理性化的法律和制度编织的牢固网络所扼杀。个人没有任何反抗的可能！”（TheAgeofBureaucracy，1974，转引自登哈特《公共组织理论》，中国人民大学出版社，第34页）但是，这种反思所产生出来的改革思路和方法，多数绕了一个大圈又回到了官僚制。许多文章在指出官僚制演化产生的种种弊端后，所提出的方案与其说是要破除官僚制，不如说要恢复官僚制的本来面目，其实质还是立足于工具理性，提高效率。只有少数文章和专著，如阿吉里斯的《个人和组织》、戈伦比威斯基（RobertT.Golembiewski）的《人、管理与品德》（Men,Management,andmorality，1967）和《组织更新》（RenewingOrganizations，1972），试图以人的发展和价值理性来打破官僚组织范式。有的学者（如登哈特）认为，戈伦比威斯基提出的“终极价值”和组织发展观，有可能成为超越韦伯的起点。（3）对官僚制与民主制关系的反思。韦伯已经注意到官僚制与民主制的共生现象。他说：“国家行政本身的官僚化进程是个与民主的发展并驾齐驱的现象，这在法国、北美和今天的英国尤为显见。”（同前《经济与社会》第2卷上册第1124页）但韦伯所说的民主化，并不意味着公众分享治理权。官僚制强调下级对上级的绝对服从，从上向下形成单向的命令链，即所谓的“官僚集权”体制（尽管韦伯意义上的集权是知识技能权力而非行政权力，但链状结构相同），这与现代的民主化管理的趋势相悖。现代民主倡导“对话”机制，反对“独白”机制。而官僚组织运作，恰恰是“独白”方式。它在一定程度上保证了统一指挥和行动一致，但不能实现上下之间的有效沟通，处在高层的领导不能有效地收集有关组织本身与环境变化的信息，也不能实现下级对上级的有效监督并防止权力的异化。在这一点上，法兰克福学派的哈贝马斯（JürgenHabermas）提出了“交往理性”，在打破官僚制“独白”体制上独辟蹊径，从另一方面论证了组织的理性。哈贝马斯强调，理性不一定就是命令与服从，通过交往协商从而达成协议才是真正的理性。这在一定程度上弥合了官僚组织与民主制度之间的断裂带。但是，交往理性在操作意义上的实现，还有待于进一步的研究。总体来看，韦伯虽然是上世纪初期的人物，但他的官僚组织理论生命力至今尚存。在这一意义上，韦伯依然是今天的大师。只有管理学发展到出现了新的理论范式彻底取代官僚组织理论之后，我们才可以告别韦伯，使他归宿于历史。（初稿撰写：方由林）位于海德堡的马克斯·韦伯夫妇墓

第三节　现场制造效率

第三节走好战略的第一步：一家电池公司

很多企业经常会提出绚丽、极具魅力的商业模式，会沉浸在艺术般设计的商业模式的美妙中，但进行系统推进，经常出现无法推动的情况。这是为什么呢？一个美好的商业模式没有成功，一个经常的原因恰恰是因为忘了要明确第一步应该做什么。因此，战略必须要想清楚如何进行战略突破——战略引擎是什么，以此为第一步，实现经营突破，然后撕开口子，乘胜扩大战果，一步一步往前奔走，这样就在前进中逐渐厘清了如何走向未来的路径。现实中，战略就是这么一步一步走出来的，尤其是战略引擎——战略实施的第一步，为后续战略实施赢得了空间和时间，是企业战略成功的一个关键。乙公司是一个从事电池行业的公司，有电池研发、制造和出口贸易。乙公司认为：（1）鉴于美国、欧洲分别存在少数几家主要的电池渠道商，乙公司认为中国的未来也会出现大的电池渠道商，因此公司想从制造向电池渠道商转型，以占领行业的先机。（2）目前美国和欧洲的大型电池渠道商都在向中国厂商订货，而目前市场上多种新型储能材料技术并存，多数厂商往往基于某一类技术开发电池产品，跨越技术领域、形成丰富电池产品线的厂商较少；同时中国厂商规模较小，行业内厂商数量众多，仅深圳一地就达170多家。因此，一方面，中国电池制造企业数量众多、产品线单一，很难满足国际电池渠道商的“一站式”采购供货需求，进而大大增加了其采购成本与风险。另一方面，这些大渠道商向中国中间商采购时，在质量问题处理、退换货处理等方面得不到保证。基于此分析的基础上，公司的战略定位为：全球新能源的系统服务商——以建立电池大渠道为战略目标，向客户提供检测、标准、电子商务、设计、集成、咨询等综合服务和整体解决方案。乙公司的战略定位简单地讲就是：（1）开发国外商业渠道，建设国内电池终端渠道；（2）把自己的工厂建设成为新能源电池精益制造的示范基地，以带动、整合国内电池生产厂，如：输出供应链服务、工业工程、设备服务、品质控制服务、各类人才及管理标准等。（3）依托国家工程研究中心和国家电池检测中心的技术支撑，牵引供应链标准建设，提高供应链的服务与管理能力。这个战略目标是宏大的，就是要成为电池的沃尔玛；这个战略模式是宏伟的，在渠道、制造、技术方面全面引领。那么，战略如何落地呢？也就是战略的第一步——战略引擎是什么呢？还是根据以上所述，贸易的做贸易，生产的精益制造，技术高做供应链标准？如果公司的资金资源出现紧张怎么办？如果贸易订货的生产与精益制造或供应链标准的制定发生矛盾怎么办？公司第一步的定位——是一个贸易公司，而不是一个全产业链的整合者。公司首先不要去考虑用精益制造带动供应商，技术部门制定供应链标准，公司就是一个与国外大渠道做生意的贸易公司。尽全力满足他们在产品种类、产品规模、产品选择、供应商选择、交货保证、质量保证、退换货保证等方面的需求，精益制造、技术服务都围绕着这个目标而来。进而使采购规模扩大，形成国外大渠道离不开的外包采购服务商，进而形成对上游厂商的影响力，并根据客户需求情况，决定是否推动自己国内的渠道建设。图5-1所表示的是生产者、供应链管理者、终端卖场转型的三种定位。图5-1厂商、供应链管理者与终端三种模式图5-2所表示的是公司战略路径与战略引擎——突破口的分析图5-2服务大渠道是公司的战略引擎与突破口因此，战略路径首先要回答战略引擎是什么？那么公司为了实现战略，第一步应该做什么的问题。当然，一开始能够想清楚如何实现战略，走向未来的路径图那就更好了，但现实是，战略的路径不太可能一开始全部明确，战略往往不是设计出来的，而是走出来的——明确方向，迈开第一步，然后一步一步往前迈，最终实现战略目标。

第六节节日促销的一般销售提升策略

第六节节日促销的一般销售提升策略节庆日促销是“特殊时期”的营销专项活动，是有别于常规性营销的特殊活动，集中性、突发性、反常性和规模性的特点使企业对节日营销活动必须进行计划、控制、评估、完善、改进以完成或超越预期目标。这里的中规中矩就是在传统中“蛰伏”，因为任何一个简单的促销活动都无一例外需要进行精密的“准备”，没有准备，抱着“应付”的心态做促销肯定做不好。因此，做好节日促销需要按部就班地做好基础工作，也就是沉下心来在传统中“蛰伏”。一个促销活动毫无新意，甚至和往年一样，传统布局有板有眼，促销方式毫无“诚意”，消费者也会降低关注度，甚至“鄙视”，这样的促销活动是典型的费力不讨好的“瞎忙活”。河北一做知名牛奶U品牌的经销商M总，是当地非常有实力的经销商，同时也是经销U品牌的资深经销商。公司在端午节为其申请6万元费用用于城区5家卖场的独立地堆买赠促销活动，活动内容为“买一箱牛奶（新产品高端乳饮品）送保鲜盒一个，买两箱牛奶送精美太空杯一个”，促销活动的目的是利用节日契机，大力度搞促销活动，加大新产品的推广力度，为节后市场新产品建立良好的基础。公司十分重视此次活动，活动通知在两周前下达，要求M总在节日前两天开展促销活动。公司要求通过主题插卡、地堆围贴、海报等形式呈现促销信息，卖场需要临时陈列活动主题地堆3天。端午节当天市场行销巡查人员检查了M总的促销活动执行情况，然后与经销商沟通。M总是大道苦水：“公司的促销活动太老套，竞品也搞了类似的买赠活动，效果很一般，我们的销量比平时稍微好一点。”对此市场行销巡查人员也是不动声色地列出了M总促销执行的六条“罪状”：第一，促销活动没有精心准备；第二，现场气氛布置杂乱没有赠品展示；第三，海报书写不规范，难以识别；第四，现场促销人员积极性不高，主动性差；第五，独立地堆陈列货量小、没气势，也没新意；第六，价格标识不清楚，消费者不关注等。这番话说得M总哑口无言。同时，市场行销巡查人员又对主竞品的促销活动进行分析，指出主竞品的卖场销量数据是平时销量的3倍多，活动规范有序，促销人员“强悍”主动，举止得体，善于把握销售时机，最终完成销售目标。同样是“老套”的销售，品牌度不相上下，却做出了截然不同的促销效果，值得深思。 M总的问题是很多市场经销商常碰到的问题，对于促销活动的重视程度不高，执行力度不够，结果是忙着做了促销活动，结果效果一般，对此节日促销活动应该注意的细节有哪些呢？一、动员会议“启动军心” 每个节日的促销都是提升销量和品牌的有利机会，业务员不仅要重视这样的机会更需要精心落实促销的细节，召开专项促销活动会议，在会上传达对活动的执行细节和标准，现场明确标准是什么，让经销商严格按照标准去准备材料。通过开促销动员会议可以提高大家对活动的重视程度，明确分工，责任到人。M总本身对于促销活动执行标准的重视程度不高，走马观花，也没有将细节传达给下属，造成下属做了工作，但没做到位的情况，影响了促销活动效果的产生。明确职、权、责，卖场主管负责协调卖场的关系和配合度，对现场进行紧急指导和整改，确定一个样板，带领不合格、不完善的团队迅速按标准整改，达到多家门店“清一色”的标准效果，先树立形象，复制形象，保证形象突出、标准，然后全员参与、献计献策。例如在地堆旁边增加“卡通玩偶”吸引小朋友关注，赠送小玩具、小卡片等低价实效的引导工具，“强制”家长参与。二、制定销售目标，奖罚分明没有执行标准就没有规范，没有考核就没有执行，制定合理的考核奖惩制度能稳定军心。例如：A卖场的日常销售额是3万元，节日促销期间制定新的基数目标，按照大家的完成率制定不同阶梯的奖惩制度，其中陈列、形象标准作为硬指标不达标的直接考核依据。制定好制度大家才会重视，才不会散漫，才有利于活动的初步布局。M总没有制定针对性考核制度，团队也是没有激情，一盘散沙，造成促销活动的效果不明。有了团队的责任感+利益驱动，大家才知道自己在忙活什么，怎样才能做得更好，这样才能为活动的成功奠定良好的基础。三、现场布置主题鲜明，生动活泼策略一，节日氛围打造。根据公司的标准，制定出画面优美、具有视觉冲击效果的海报，加上主题活动整齐的地堆、气派的促销品展示，吸引了消费者的关注。活动的促销品是传统的、老套的，但是促销现场的布局是可以“潮流”的，端午节的主题地堆可以打造成“龙舟状”异型地堆，生动活泼，各类促销品整齐、大气、一致的捆绑陈列营造“热烈”的促销氛围。生动化工具多样化，如现场的插卡、海报、POP单页展示促销信息，促销员叫卖传达。主题词的撰写要通过“温情、文化”路线营造幸福感，语言简练，直达人心。海报的撰写也可以简明扼要地书写“买××品牌产品，端午送好礼”，运用含糊概念吸引消费者关注了解，然后通过促销人员再详细讲解促成销售。策略二，人气商品吸引。除了有奖促销外，公司可以拿出一个单品做特价促销。产品主要选择大众化的普及性商品，这些商品往往无利润或负利润，设置的目的只是想以此为诱饵吸引更多的人气，借机推广新产品（高利润产品）从而达到销售赢利的目的。总之，要动用视觉冲击、听觉冲击、特价等利益点让“消费者首先关注”，之后再考虑销售的达成。策略三，魅力促销吸引。促销员也可以穿上专业促销服装现场进行试饮和产品促销信息的传达，用专业、良好的形象塑造完美的现象。策略四，卖场支持。在活动卖场的特价海报上要在显著位置的进行活动宣传和告知，同时与卖场的广播站沟通，不时在超市中播放促销活动信息，扩大宣传的范围。四、“金牌促销”上位，专业主动，导购员的“临门一脚”功夫至关重要，因此，对前线的导购必须进行岗前培训和现场模拟演练，由促销主管在现场指导，以在现场销售做到游刃有余。具体要求：第一，形象气质。如果展示活动十分重要，就要求导购员的外在形象和气质好，甚至还要穿与主展产品相符的服装，而不是平时的工作服。与主题活动相一致的促销服装会显得“喜庆”、“专业”，增加现场氛围热度，也有利于吸引消费者的注意和增加销售机会。第二，素质和能力。在了解企业、品牌、产品的前提下，和蔼可亲、主动、热情但不会显得过头，这是对导购员的基本要求。在展示活动的过程中，导购员扮演的角色除了“迎宾礼仪”外，更要学会对参观者察言观色，并主动礼貌地向参观者介绍品牌和产品。导购员的薪资一般是基本工资+销售提成，促使其欣然卖货。业务员要提高促销员专业拦截客户的能力，进行销售话术方面的培训，将销售环节尽可能做到完美。五、制造“烟花”效应，促使消费者“快速”参与节日促销活动的节奏要“快、准、狠、信”。进行节庆促销的目的一般就两个：一是为了提升销量，二是为了提升在商场的品牌形象。但是像这些通过各种方式来变相让利的销售促销活动,在某些时候是降低品牌形象，世界上没有一个优势品牌是整天进行价格战和买赠促销的！所以商场在举行活动时要注意营造一种紧张气氛，活动时间短暂，要突出快。在活动告知上要体现出此次“活动”的公益性，突出“准”，准确传达促销意义。即活动是为了在节日答谢新老顾客、回馈消费者、感恩礼送等，不能让消费者以为是临期货物处理、甩货，同时突出时间性。例如，3天的促销活动，促销还剩1天的时候，要更新海报，通知消费者“活动最后一天，结束即止”，告知促销活动的期限，提高参与度，不给消费者观望的机会。另外，到期结束就要结束，停止一切的促销活动，要“狠”。让消费者觉得这个品牌的促销活动是玩“真格的”，从而“信”，为下次的促销活动建立基础。六、活动后总结大会，“奖优惩劣”以示军威活动结束后大家再次进行专项会议总结，对成败的关键进行分析总结，对于活动中的优劣根据事先制定的奖惩制度进行兑现，给大家一个圆满的交代，这样可以稳定军心、凝聚军心，为今后的活动开展奠定基础。整个节日促销活动紧紧围绕“周密地准备部署，合理地分工奖惩，标准中寻求创新”进行，销售中把握机会，活动诚信收盘，整个过程精密、完善，团队做好自己应该做好的事情。在传统里“蛰伏”，在“潮流外”变革，尊法求新，才能稳步成功。

49. 不可复制的管理经验：西南联大为何无法超越

管理经验复制，其结果往往是东施效颦、邯郸学步，然而，从成功的经验中认知管理机制，悟出道理，则大有裨益。读历史，读著名企业的成长经历，读那些非常典型的案例，总会引起人们模仿的冲动。然而，我们必须清楚，相当多的管理经验，都是不可复制的。管理拒绝拷贝。中国有一句成语“东施效颦”，需要牢记。比如，拿破仑打遍欧洲无敌手，然而后来法国那些一个个以拿破仑为楷模的将军，几乎都在战场上失败得一塌糊涂。出身穷苦且当过和尚的朱元璋当上了皇帝，并不意味着所有穷和尚都能当上皇帝。数不清的历史事实告诉我们，管理中有一个很有趣的现象，就是越卓越、越典型的案例，越不可复制。在中国的大学管理中，西南联大已经成为一个经典，而且几乎是无法超越的经典。然而，西南联大的辉煌是如何形成的呢？凡是关注这一现象的人，都不能忽视它的特殊背景，即战争的影响。日寇侵华的炮火，打破了华北的宁静，于是，清华、北大、南开等名校，辗转大半个中国，来到昆明组建了西南联大。战争期间，一切都得因陋就简。宿舍是临时搭起来的茅草房，教室是土墙铁皮顶的临时屋，大多数搬不动的实验设备，必不可少的图书资料，能够带到昆明的只是极少部分。这样的物质条件，恐怕是中国大学历史上最恶劣的。然而，正是在这种情况下，它创造出了中国高等教育史上的奇迹。这个奇迹的发生，有一个很重要但往往不被人提起的原因。在战争背景下，西南联大的教师基本上都“不搞科研”，而且教学也“不正常”。没有设备，无法进行必要的实验；缺乏资料，无法进行学术上的爬梳；时时响起的防空警报，使人们无法平心静气从事研究；前线消息一日三变，人心牵挂时局而无法专注于书本。这些因素，都使得西南联大不可能按部就班地组织正常的教学科研活动。那些教师不用再忙着写书撰文，不可能一头扎进实验室，于是，只好把自己的大量精力、把自己的学术兴趣都放在与学生的交流上。战时的条件又使得教学活动高度“自由化”，教师想讲什么就讲点什么，学生想学什么就学点什么，一切全无“章法”，更没有那么多的“规矩”。正是这种特殊的方式，造就了西南联大的一代英才。那么，这种成功的经验能不能复制？比如，有人认为，当今的大学，就是因为科研压力过大而不能使教师专注于教学，主张放松对高校教师的科研要求。单纯从现象上看，这种主张几乎同西南联大的“不搞科研”不谋而合。然而，可以肯定地说，如果今天的大学也学西南联大“不搞科研”，不但收不到当初的效果，而且还会南辕北辙。原因很简单：当初西南联大的那些教师，在正常情况下个个都是搞科研的好手，已经形成了沉醉于科研之中的习惯。到了昆明，没有科研的条件，只好同学生神侃，把科研的想法和做法渗透到教学中。当今的高校教师，恐怕不能同那时的教师相比，相当一部分人不是没有客观条件搞不成科研，而是根本就不是搞科研的那块料子。西南联大的教师是没有科研条件憋得慌，只好投身教学；当今有些教师是肚子里没货，拿不出东西来充实教学。如果我们现在简单地从表面现象上模仿西南联大，让教师不搞科研，说不定，教学没搞上去，麻将桌会多出几张；教师与学生之间的月下神侃不会出现，消闲娱乐场所反而会增加不少业务。从管理的角度看，西南联大不可复制也无法复制。以此推论，任何成功的经验，都有其具体的背景和条件。自然科学研究，在完全掌控条件的前提下，实验结果可以重复。而社会科学研究，不可能完全掌控所有条件，因此，重复的几率不高。社会生活和实践，条件的差异更多更大，某一情景重复出现的可能性几乎等于零。即便是自然科学研究，实验室能够通过的不见得就能通过中试，更不见得就能大面积推广。在管理中，如果不顾条件差异盲目效仿某种经验，很有可能就应了一句老话：“播下的是龙种，收获的是跳蚤。”那些管理典型案例的全部意义，是让人们从中得到机理性和普遍性的认识，而不是提供一个复制的样板。典型是供思考的，不是供模仿的。1989年，笔者当时还是一名讲师，承蒙一位先生厚爱，提名让我当了某次硕士生答辩的评委（当时因为高级职称人数有限，政策允许讲师进入答辩委员会）。这次答辩是在宁夏大学进行，只有两个学生，答辩却进行了两天，而且方法也很特殊。很简单的规范操作以后，就开始了讨论，后来的全部时间和讨论热点都聚焦于当时的社会风波。在宁夏大学的招待所，开着电视，看着新闻，教师与学生一块神侃胡扯，古今中外，无所不谈，看起来似乎漫无边际，但却渗透着学术内容。正是这种表面近似闲聊的答辩，使参与的学生和教师双方都得到不少启发。事后我们都觉得，这种聊天答辩要比一板一眼的正规答辩收获更大。但是，这种情况只有在特殊条件下才能出现。后来笔者参与的主持的答辩并不少，但是很少有这样的效果。由此可以联想到，任何时候，对成功经验的学习，实际上都是一种再创造过程。齐白石对跟他学画的学生称：“学我者生，像我者死”，就是这个道理。

第二章抓住产业地产的风口

众所周知，在社会经济文化中，每每改革发展的劲风吹过，总会打破一些旧有事物、旧有秩序，催生新兴事物、新兴模式的诞生。近十年产业地产行业的风口，从产业新城、总部基地到特色小镇、联合办公等等，每一个风口期，都会有相应的产业地产商露出尖角乃至崛起，比如定位城市运营商的华夏幸福、专攻总部基地的ABP公司、主打特色小镇的蓝城集团、联合办公独角兽优客工场……行业新秀、新领军者的崛起，让非风口中的一些老牌行业领军者光环淡去甚至呈现萎靡。风口是新陈代谢、是改朝换代，抓住了风口可以乘势而上、城头变幻大王旗。每一次风口中涌现的佼佼者在春风得意马蹄疾的兴奋中还必须保持警醒，一次风口的胜利崛起不代表永远地红旗飘飘，追求组织与产品的持续创新与创意的态势，让自己在未来的竞争中保有特色与优势，此乃经营之本。历经风浪坚守行业潮头，时刻准备在下一个风口到来时不被刮倒、不被抛弃，而是仅仅抓住风口，一起呼啸、风驰前行。风口总会有，按照社会经济发展趋势和产业地产经营状况，笔者认为今后一定时期内产业地产业界还将刮起阵阵劲风，这些火烈之风应该包括：产地融合联姻风、园区文旅协同风、存量园区经营风等。

6.7.2场景主线2：新兴售后网联化

新兴售后网联化技术路径可通过售后需求在线满足率、服务精准率2个量化指标进行描述。1）2025年，企业级数据在线交互，依托数字工具部署及智能网联技术的发展，完善售后信息采集触点，实现企业级数据在线化交互，探索基于车联网数据的售后业务优化，需求在线满足率提升至50%。从业务出发搭建用户画像，基于企业内部各业务环节用户交互数据的沉淀，多维度梳理用户需求差异点，并基于用户多维度特征，提供针对性服务，服务精准率提升至50%。2）2030年，产业链数据在线交互，依托数字技术的全面部署，联结售后产业链各主体，实现企业与充电桩、换电站等相关主体的数据在线交互、重点行动在线协同，售后需求在线满足率提升至80%。从服务出发搭建车辆画像，在产业链互联互通基础上，基于车辆与服务主体的动态交互，构建动态车辆画像，实现服务路径追踪及售后需求识别，打通售后服务链条，基于画像提供差异化产品及服务，服务精准率提升至80%。3）2035年，生态数据在线交互，依托生态主体的广泛互联，实现生态级主体间在线交互及协同，售后需求在线满足率提升至100%。从行为痕迹出发搭建多方交互画像，打通售后生态数据，补充路、环境等数据，完备用户画像及用户需求预测，服务精准率提升至100%。

首页上一页 2309 2310 2311 2312 2313 2314 2315 2316 2317 2318 下一页尾页