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7打包执行
打包执行是指进行实际的包装动作，这是仓内生产的最后一个环节。下面大致介绍一下打包执行的五项内容。
二、如何做区域规划
区域规划与管理的核心是进行区域的市场分析：信息收集，分析销售规模，区域业务分析。1、​ 信息收集公共信息收集：收集各个政府相关部门的公共政策，主要是招标，物价，医保方面的政策。综合的市场信息，主要是市场布局分析，市场中龙头的医院，龙头的渠道经销商。公认的渠道信息，渠道分销中特有的渠道惯例，比如分销毛利率和终端毛利率，不同省份有一个默认的市场惯例。最后，把所有收集到的公共信息进行综合的整理和分析。分析销售规模：利用年鉴，行业数据，对不同类型客户和整体市场的销售规模进行分析，筛选和排序，通过一定的数据模型，匹配公司未来的发展战略，结合市场占有率和网络覆盖面对客户有一个基本的综合评价。区域业务分析：针对某个市场的特性，对业务结构，客户特性，区域的地域特性，交通环境，人文环境等进行深入的分析。找出某个区域中不同同于其他区域的特性。我们一起来认识一下做区域规划与管理的流程：区域市场分析，客户管理，业务管理，人员管理，POA制定，计划执行，过程控制。这里将重点分析信息的收集。区域市场分析的第一步是信息的收集，那么，我们来了解一下信息收集都有哪些方法：A.调查法调查方法一般分为普查和抽样调查两大类。对于个体的调查，则主要采用两种调查方式：访问调查法和问卷调查法。常用的是问卷调查法，是一种包含统计调查和定量分析的信息收集方法。B.文献检索文献检索就是从浩繁的文献中检索出所需的信息的过程，文献检索分为手工检索和计算机检索。C．网络信息收集网络信息是指通过计算机网络发布、传递和存储的各种信息。收集网络信息的最终目标是给广大用户提供网络信息资源服务，整个过程经过网络信息搜索、整合、保存和服务四个步骤。除了这三种以外，还有观察法和实验方法，在区域规划中用的不多，不做详细介绍。收集到的信息在一定程度上可以成为经过处理的数据。同时，数据之间是有一定的关联性的，也要分析不同之间的逻辑关系。任何一个数据或者信息都不是孤立存在的，相互之间或多或少的总会存在着一定的某种关系或联系。在数据的收集过程中，一定要收集原始的数据，因为数据是用来记录事物的，原始材料仅代表着不同的事件和含义，只有整理和处理过的数据才可以转化为可以利用的市场信息。2、市场潜力评估区域规划的一个最主要目的是对市场的潜力进行综合评估。市场潜力预测是指在某种市场环境下，对市场需求所能达到的最大数值的测算。其作用是：有助于确定企业经营目标，挖掘市场潜力，扩大产品销售量，提高企业效益。通过预测某个市场有多大的潜力之后，结合收集到的信息，对市场进行潜力综合的评估。市场潜力的大小，决定市场开发价值的大小，决定营销资源配置的多少。也就是属于市场容量的范畴。通过综合分析，对市场进行评估，以及通过一系列的潜力指标的分析，进而得知市场的成长性。市场潜力评估的四个维度：A、市场容量（规模）：衡量整体市场的规模大小；B、市场增长率：以全国或者行业增长作为参考值，衡量某个市场的整体增长率的高低，有助于分析整体市场的大环境；C、市场强度：分析市场占有率，市场覆盖率，产品的成长性等方面进行综合评估；D、政策风险：由于医改政策逐步下放到地方政府，不同的地区政策会有较大的差异。商业市场潜力评估的几个指标：终端潜力=终端的年西药用量*某公司产品应占的比例*（1+年增长率）；渠道分销潜力=下游分销商的年西药用量*某公司产品应占的比重*（1+年增长率）；渠道分销潜力的其他因素：下游分销商的协议量，下游分销商的掌控能力，当年的商业策略（纯销—利，渠道分销—量），销售团队的促销支持等。3、POA制定（行动方案的制定）区域规划是循序渐进的，是一个持续不断调整的过程，具体的工作流程如下：分析市场、确定机会、设立目标、制定方案、确定行动计划、了解市场，然后，再回到分析市场，一个循环接着一个循环的反复推进的工作过程。在这里要强调的是关于设定目标的时候，需要关注两种目标：投入目标：活动资源和能力，举例：学术活动，客情关系，拜访频率，覆盖数，销售技能的专业化程度等等，需要清楚的设定投入的人力成本和活动资源的具体目标；产出目标：最终追求的是销量的提升。举例：销售额，指标完成率，市场份额占比，市场份额的增长率。通过市场的投入要去获得一定的产出，不能只有投入而没有产出，也不能只有产出没有投入，俗话说：“想叫马儿跑得快，就得给马儿多吃草。”
导读
六、如何锁定自己的对接人
第二篇 向加多宝学什么
三、餐饮目标市场的选择
依据上一节“餐饮市场如何细分”的考量，我想大家已经有了几个备选的目标市场。究竟选择哪一个细分市场、选择哪种进入策略（无差别策略、差异性策略、集中策略等），需要全面分析影响和决定目标市场的内外部因素。市场潜力、竞争强度等外部因素有一定的影响作用，而企业所拥有的硬件、软件等资源和能力因素起决定作用。我们认为在最终选择和进入目标市场之前，要对这些因素进行分析评估，作为目标市场选择决策的重要依据。如图3-2所示。图3-2目标市场选择1.外部市场影响因素(1)​ 市场潜力分析。1​ 味偏好。口味是餐饮行业的基础，消费者对口味的关注度极高。中国幅员辽阔，各个区域都有明显的口味偏好和饮食文化，古有“南甜、北咸、东辣、西酸”的说法，如果待进入市场的口味对所在区域的饮食习惯投其所好，一般市场潜力很大。当然，这些年随着社会发展和人口流动，口味界限逐渐模糊，融合趋势明显，打破了传统的区域饮食文化圈的概念。另外，《中国餐饮报告2018》显示：餐饮消费者的口味势力版图悄然变化，清淡、鲜甜已小胜麻辣，说明追求健康饮食的人越来越多。以上种种口味变化趋势影响着备选市场的市场潜力，餐饮企业务必要对区域市场的口碑进行深度摸排和研究。②区域人口数量及结构变化。一般来说，备选细分市场的人口数量越多，市场容量就越大；人口年轻化程度越高，餐饮市场基础和潜力就越好。目前中国人口数量与结构发生了一些显著变化，一是人口进入老龄化（2017年，60岁以上人口数量为2.4亿，占总人口的17.3%），这一部分人口外出就餐减少；二是新生代人口逐渐庞大（80后人口数量2.28亿、90后人口数量1.74亿、00后数量人口1.47亿），未来他们将是餐饮消费的主力军；三是城镇化步伐加快（2017年城镇化率58.52%），同样会给餐饮市场带来新的消费需求。这就要求餐饮企业分析备选目标市场的人口匹配度和适应度，从数量和结构变化上综合考量，明确自己的目标市场选择方向。③餐饮消费能力。通常人均可支配收入越高，对餐饮的消费能力越强，餐饮消费能力与收入水平呈正相关，但也不绝对。中国有很多好吃的地区，平均收入水平不高，但餐饮支出占比超过一些经济发达地区。这一点，区域餐饮企业在选择细分市场的时候，也不能忽视，需要分析考虑进去。如图3-3所示。图3-3餐饮消费能力(2)​ 市场竞争分析。①集中度分析。集中度分析主要是通过品类集中度与市场增长率两个维度来衡量某个细分市场的竞争格局与吸引力，以及不同的竞争格局下应该采用何种策略。通常情况下，品类集中度越高，甚至出现明显的品类巨头，则进入的壁垒越高。反之，品类集中度越低，说明细分市场进入门槛低，吸引力强。市场增长率越高，则吸引力越强，机会越多；市场增长率低，则吸引力就弱，机会就少。如图3-4所示。图3-4集中度分析②竞品分析。餐饮业是典型的长尾行业，行业集中度整体很低，但区域市场往往企业众多，竞争激烈，是分散的红海市场。企业要进入某个细分市场，就必须对竞争对手进行全方位分析，不仅要分析现有直接竞争对手的资源和能力，还要分析间接竞争对手和可能潜在的竞争对手。直接竞争对手是指同品类的竞争企业；间接竞争对手是指所有与餐饮有关的泛餐饮企业，甚至是食品零售企业；潜在的竞争对手是指未来可能会通过各种形式进入餐饮相关行业的外部企业。如表3-1所示。表3-1细分市场竞争对手分析可以通过打分横向比较，确定综合实力强，或者在某些方面具有独特优势的竞争对手，分析其各自的主要竞争优势，从而有针对性地规划自己的进入策略和竞争手段，做到有的放矢。
百事可乐该如何打造凉茶新品牌？
百事可乐、可口可乐的全球优势，在凉茶和植物饮料品类上发挥不出来。美国本土的植物饮料品类占比很小，加上美国人和中国人的口味也不同，所以在产品研发、口味调试上，美国总部就帮不了中国区。草本乐的口味不被中国消费者喜欢，也跟百事中国区的本土独立作战经验缺乏有关。更何况，凉茶和植物草本饮料行业，百事面对的敌人实力都很强大。王老吉与加多宝、和其正与达利，这些品牌和企业的实力，企业的战斗力，我们就不用多分析了。就算是香港东一堂、香港鸿福堂这两个华南的区域性品牌，因为扎根在香港和广东，产品力非常强，在很少投放广告的情况下，就已经能保持每年销量的稳定增长。毛泽东曾在十大军事原则中教导大家：先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌。广东市场相当于东一堂和鸿福堂的游击根据地，百事恰好又是选择广东作为重点的试销区域。在对手的根据地市场作战，后果可想而知。在广东，东一堂和鸿福堂就是两个强敌。在凉茶和植物草本饮料行业，谁才是分散与孤立之敌？之前，大家都把眼光盯在强大的王老吉、和其正等前几名品牌身上。反而忽略了那些存活不错的第四名、第五名包括前十名的区域品牌，以及侧翼进攻的营销运动战的好机会。根据第三方调研公司的数据，全国凉茶销量第四的品牌是宝庆堂。宝庆堂是深晖旗下的凉茶品牌。其总部在深圳，在广东的市场也做的不错，但是离开广东市场，营销战斗力就逐步下降。百事需要避开在广东这个根据地与宝庆堂、东一堂、鸿福堂正面作战，而转去重点进攻广西或福建等同受凉茶文化影响的华南市场，选其中一两个省，甚至选一两个城市，建设成为游击根据地。在产品线或者产品口味上，可以向这些优秀的敌人学习借鉴。相对而言，广西、福建的本地凉茶品牌，算是比较容易攻打分散与孤立之敌。从实战角度，从消费者心智的角度，用美国百事可乐和可口可乐的方式去打造一个具有中国本土文化代表的凉茶新品牌，你觉得会成功吗？恐怕极难。但是，如果百事可乐、可口可乐能成功收购一个凉茶的二三线品牌，如：春和堂、邓老凉茶、念慈庵、白云山、陈李济等其中的某一个。先稳扎稳打，用游击战、运动战的方式在局部市场展开试点攻击，建立根据地成功后，逐步向周边扩张，这样几年之后，其他二三线凉茶品牌是首当其冲被攻击的目标，大量的市场份额会被逐渐蚕食。凉茶行业，会从加多宝、广药王老吉、和其正的三足鼎立，演变为四国争霸战。
一、犹豫不定型客户
客户特点：没有主见，思维混乱，做事总是犹豫不定。微商团队长怎么应对？只需两招：⑴保持清晰的逻辑，细列产品优势N条。⑵进行心理暗示，主导谈话节奏，比如着重描述客户买不到产品的情境：“再过一个多月就要过年了，过年的时候相亲、走亲戚、同学及朋友聚会躲都躲不过，所以还不如漂漂亮亮地出现，您现在开始用我们这款减肥产品，一个多月之后肌肤会比现在紧致，身材更好，跟朋友合照也会更漂亮。您犹豫不定，时间就这么过去，过几天您再想买，效果没那么快显现出来。”
一、有一套公司内部的合伙人理念
内部合伙人体系，其实是一种内部共同创业机制的建立，我们在选择合伙人的时候，是基于人才对公司价值观的认同。因此，股权激励在实施前要先提炼自己公司的合伙人理念，也可以理解为合伙人经营哲学，它与公司的文化相结合。一是我们为什么要建立内部的合伙人体系，建立合伙人体系最终要达到的方向是什么。也是在告诉大家，成为公司的股东，获得股权，变成公司的合伙人之后，应该承担的责任是什么，应该扮演什么样的角色，从而实现身心合一的转换。比如我们都知道，华为提倡“以奋斗者为本”，提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中。不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。向奋斗者、贡献者倾斜。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗，不管有多大才能，也只能请他离开。”这就是华为这些年在持续配股的基础上，不断提出并强化的“以奋斗者为本”。让员工意识到，成为成为奋斗者可以获得股权，获得股权就更要以奋斗者为本。这既是一种企业文化，也是内部员工合伙背后的经营哲学。事实上，所有的企业文化，追根溯源，都离不开这一个中心，一个根本。这个核心理念一定要与企业的发展、战略规划相结合，只要这样，公司的股权激励才能最终形成核能，为公司带来以人才为根本的价值。
第一章精益现场管理必备的10大思想
日本经营之圣稻盛合夫老先生提出的方程式工作成果=思想*激情*能力在日本影响非常广泛,对中国企业家们也有重大的影响，改变了许多企业老板的心性。“提高心性、拓展经营”成为非常流行的口号，国内许多企业经营管理层通过“盛和塾”来践行稻盛先生的思想哲学，据说效果斐然。根据20年来在国内众多企业的实战咨询经验，我觉得对于国内广大企业，尤其是中小型企业，下面方程式似乎更加合适：工作成果=思想*体系*能力用一句话来概括就是：思想决定高度，体系决定持久，能力决定深浅。即是说在正确的思想引导下，企业的经营管理水平才能够日积月累，朝正确的方向前进。如果思想出错，可能出现与目标背道而驰的结果。也就是说为了提升管理水平，首先必须具备正确的思想；而能力决定深浅，即是说各级管理者、员工们的发现问题及解决问题能力的高低，决定了成果的大小。比如如果管理者去现场只会说“这里不干净”、“这些物品没有摆放整齐”、“这个车间工具乱摆”等等，如何能指望管理者及一线员工发现严重影响成本、交货、质量的问题呢？此外稻盛先生公式中的“激情”，是指一个人要热爱自己的工作，才能真正投入到工作中，乐在其中，不断去主动发掘问题、解决问题。这种观点是正确的，只是在中国大陆，因国情不同、发展阶段不同，我认为大部分员工尤其是收入并不高的一线员工，对于日复一日重复的、甚至是简单的作业，几乎不可能持续地、自发地充满激情，需要经营管理者设计出科学合理的体系、机制，才能有效地激发出各级管理者、一线员工的激情，进而一起追求卓越。因此，我认为体系、机制是“因”，激发出的激情是“果”。所谓体系决定持久是也。我们知道了思想正确的重要性，那么提升现场管理水平，应该至少具备哪些思想呢？根据20年的咨询辅导经验，我认为国内制造型企业经营管理者如果希望自己的企业也能像日本企业一样长期稳定地生产出高质量的产品，就应该认真思考我总结出来的十个重要思想。
一、从老板的管理能力方面看
企业创业期，由于人数少、规模小、管理层级少，主要考虑的目标是如何获得业务、生存下去。企业能够创业成功，关键是老板抓住了“机会”。这些“机会”可能表现为老板在某些方面具有优势，如在技术方面、市场方面、人际关系方面等。管理方面的问题不突出，或者说对于老板的管理能力要求不高。老板的管理方式是“粗放式”的。企业发展期，由于企业规模扩大、人数增加、管理层级增多，主要考虑的目标是企业如何上台阶，进一步稳定、持续发展。这就需要考虑更多、更深层的管理问题，如：（1）分析企业：企业有什么优势、劣势？（2）分析外部环境：外部环境对企业有什么机会，或者威胁？（3）确定企业的愿景：企业到底要做成什么样？企业的努力方向在哪里？如何取得长期成功？（4）老板自己的管理观念、能力是否满足公司进一步发展的要求？（5）企业的治理结构、组织结构、流程是否满足企业进一步发展的需要？（6）企业文化是否与企业的发展相一致？（7）如何建立适合公司发展的、有效的管理系统？（8）应该制定什么样的变革方案及如何推动、实施变革？等等。由于增加了中高层管理人员，要求老板的管理方式不能像创业期那样还用“粗放式”，而是要用“专业式”的管理方式。这些都对老板的综合管理能力提出了更高的要求。
第 8章

建立高效研发人力资源管理体系

  
    
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