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三、战略解码的核心逻辑与实践方法
3.1战略解码的四大核心任务BLM模型作为管理工具，不同人对其理解存在差异。结合多年咨询经验与企业实践，我认为战略解码的核心是“解四样东西”，且顺序至关重要，许多企业常出现本末倒置的问题：3.1.1第一解：解目标——明确战略方向与业务组合解目标是战略解码的起点，核心是明确企业的长期使命、中期战略目标与短期计划，并通过科学的业务模型将目标拆解为可落地的业务方向。企业需重点掌握H3业务模型（核心业务H1、成长业务H2、新兴业务H3），这是实现目标拆解的关键工具（在《从战略到执行就用BLM》一书第75-86页有详细介绍）。 H1（核心业务）：企业当前的现金流业务，是维持企业生存与发展的基础，需聚焦成本控制、质量提升与效率优化，确保稳定盈利；H2（成长业务）：未来3-5年能为企业带来快速增长与利润的业务，需加大资源投入，推动市场扩张与产品创新，实现规模化发展；H3（新兴业务）：基于技术或产品创新的未来业务，当前无法带来营收与利润，但可能在5-8年后改变企业命运，需持续投入研发，布局核心技术。 以白电企业为例，2010年三家企业营收均在1000亿元左右，若要成长为4000亿元规模的企业，单一产品（如空调、冰箱）或单一市场（国内市场）无法支撑，必须通过H3业务模型规划多元业务组合：海尔通过并购拓展全球高端市场与ToB业务，美的通过垂直整合与渠道创新强化供应链优势，而格力未能有效规划H2、H3业务，仍依赖空调单一产品，最终导致增长乏力。3.1.2第二解：解关键任务——聚焦价值主张与战术设计解关键任务需基于企业的战略意图与业务设计（业务设计是BLM战略设计阶段的核心模块，在8月直播中已详细讲解），明确为实现战略目标必须完成的核心动作，且关键任务需“凸显价值主张”，而非简单罗列当前的核心产品或高营收业务。 关键任务的设计需结合H3业务模型，针对不同业务类型制定差异化策略： H1业务关键任务：优化供应链、降低生产成本、提升产品质量稳定性，确保现金流持续；H2业务关键任务：拓展新市场（如海外市场、高端市场）、推出创新产品、搭建新的销售渠道，推动业务快速增长；H3业务关键任务：突破核心技术（如变频电机、智能控制技术）、建立研发团队、开展技术合作，为未来业务储备能力。 以海尔为例，其H2业务的关键任务包括收购日本三洋电机、新西兰飞雪派克、美国通用电气家电等，通过并购快速获取高端技术与全球市场渠道；美的H2业务的关键任务则是收购小天鹅、容声、东芝家电，完善产品矩阵，同时布局库卡机器人切入ToB市场，这些关键任务均紧密围绕其“全球化”“高端化”的价值主张。3.1.3第三解：解资源——匹配关键任务与能力短板解资源是确保关键任务落地的保障，需聚焦三大核心资源： 核心领导资源：企业董事长、总裁是战略解码的“第一责任人”，必须亲力亲为，深入一线（包括核心业务、成长业务、新兴业务），带领核心团队验证战略预判、调整执行方案。许多企业战略落地难，根源在于一把手将战略解码视为“下属的任务”，未参与关键资源的规划与调配。客户需求导向的资源：资源投入需基于客户需求与偏好的变化，而非单纯以产品为中心。以格力与美的的空调业务为例：格力长期强调“核心技术”（如磁悬浮变频离心机、无稀土电机），但未向消费者传递技术带来的实际价值；美的则聚焦客户需求（无风感、除菌、智能家居互联、外观设计），先明确需求，再搭建销售渠道、开发产品，最终实现市场份额反超。弥补短缺因子的资源：企业需识别实现战略目标的“能力短板”，通过内部建设、外部并购、合作开发等方式弥补。如海尔、美的早期缺乏全球化运营能力与高端技术，通过并购海外品牌（海尔并购GE家电、美的并购东芝家电）快速获取相关能力；而格力在全球化、高端化能力上存在短板，却未有效投入资源弥补，导致差距持续扩大。 此外，资源分配需兼顾“权责利平衡”，除明确员工的任务与责任外，还需设计合理的激励机制，让员工共享业务增长成果。美的通过高薪酬（副总裁年薪500-1000万元，分红上亿）、股权激励等方式激发团队积极性，方洪波个人市值达数十亿元；而格力激励机制集中于核心管理层，未有效覆盖中层与核心团队，导致组织活力不足。3.1.4第四解：解指标——建立科学的绩效考核体系解指标是战略解码的最后一步，需基于前面“解目标、解关键任务、解资源”的成果，建立与业务目标、客户需求、渠道布局、运营效率相匹配的考核指标，而非直接制定KPI。许多企业将KPI视为战略解码的核心，忽视前期业务分析，导致指标与战略脱节，成为“空中楼阁”。 解指标需重点使用两大工具： 波士顿矩阵（书中第174页）：将产品分为金牛产品（高市场份额、低增长，需维持稳定）、明星产品（高市场份额、高增长，需加大投入）、问题产品（低市场份额、高增长，需评估是否继续投入）、瘦狗产品（低市场份额、低增长，需考虑放弃），针对不同类型产品制定差异化考核指标；安索夫矩阵（书中第78页）：基于“老产品/新产品”与“老客户/新客户”的组合，形成四种业务策略（市场渗透：老产品-老客户，考核市场份额提升；市场开发：老产品-新客户，考核新市场开拓进度；产品开发：新产品-老客户，考核新产品上市成功率；多元化：新产品-新客户，风险高，需谨慎评估），并对应设计考核指标。 以海尔为例，针对H1业务（冰箱、洗衣机），考核指标聚焦成本控制、毛利率；针对H2业务（海外并购品牌、ToB业务），考核指标聚焦市场份额、营收增长；针对H3业务（超高低温制冷、光伏驱动家电），考核指标聚焦专利数量、技术突破进度。3.2三家企业战略解码实践对比（基于十二五规划）3.2.1十二五规划目标（2011年制定，目标年2015年）2011年，三家企业制定的十二五规划目标高度相似，核心均为“营收2000亿、全球化、高端化”，战略共性远超个性（这与IBM传奇CEO郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“各行业战略存在共性，制定独特战略难度大”的观点一致）： 海尔：①2015年集团营收2000亿元；②巩固全球白电第一品牌地位；③海外收入占比30%以上；④高端市场占比20%以上；⑤年均研发费用超50亿元，专利转化率70%以上，主导参与国际标准制定50项以上。美的：①2015年销售收入2000亿元，经营利润超100亿元；②产品领先，中高端产品占比从20%提升至50%；③效率驱动，经营数据优化30%以上；④全球经营，海外收入占比35%以上。格力：①2015年营收突破2000亿元，空调主业全球市场占有率超25%；②核心部件（压缩机、电机）100%自主化，主导3-5项国际标准；③海外营收占比30%，自主品牌出口占比超60%。3.2.2十二五规划执行结果（2015年复盘）2015年，三家企业均未完成“营收2000亿”的核心目标，但在全球化、研发投入等关键任务上差异显著： 营收目标：海尔1887亿元，美的1590亿元，格力1000亿元（均未达标，但格力差距最大）；全球化目标：海尔海外收入占比40.6%，美的40.2%（均超额完成），格力16%（未达标且低于2011年水平）；研发投入：海尔、美的持续增加，美的研发投入占比从2.4%提升至3.8%；格力2015年年报未披露研发投入占比（反映出研发未成为管理层核心关注点）。3.2.3关键动作差异（2011-2017年）2015年未达目标后，美的与海尔通过一系列关键动作快速调整，2017年双双突破2000亿营收（海尔2419亿元，美的2419亿元），而格力直至2023年才突破2000亿，2024年又回落至1900亿。三家企业的关键动作差异，本质是战略解码能力的差异： 海尔：通过并购实现高端化与全球化 2011年收购日本三洋电机洗衣机、冰箱业务，获得日本及东南亚四国市场；2011年收购新西兰高端品牌飞雪派克80%股份，切入澳新高端市场；2016年收购美国通用电气（GE）家电业务，2017年GE家电贡献营收260亿元（占集团10%），打开欧美市场；通过并购获取直驱电机、变频技术、保鲜技术、智能家电技术等核心能力，研发投入占比从2016年的3.2%提升至2024年的5.2%，专利数量突破2.8万项（非原文2.8万亿项，应为笔误），实现高端突破。 2.  美的：通过垂直整合与渠道创新强化效率优势 2004年收购重庆通用制冷，切入中央空调领域；2008年控股日本美芝压缩机，空调核心部件自给率超90%，成本降低15%；2008年收购小天鹅，形成“小天鹅（高端）+荣事达（大众）”双品牌矩阵，洗衣机市场份额从12%提升至25%；2007年收购华凌冰箱，2016年收购容声冰箱，形成“容声（高端）+美的（大众）”双品牌矩阵，弥补冰箱业务短板；2016年控股东芝家电，获取高端冰洗技术，2017年贡献营收150亿元；2016年收购德国库卡机器人，切入ToB市场；2003年最早布局线上销售，当前在京东、天猫等平台家电销售额稳居第一，依托供应链优势主打性价比，快速占领亚洲市场。 3.  格力：缺乏有效战略解码动作 产品层面：仍依赖空调单一产品，未有效拓展冰箱、洗衣机等品类，高端化缺乏突破；技术层面：虽强调“核心技术”，但研发投入未持续增长，且技术方向与客户需求脱节；市场层面：全球化进展缓慢，海外收入占比长期低于20%，线上渠道布局滞后；管理层面：激励机制单一，未有效激发团队活力，核心能力未随市场变化迭代。3.3战略解码的工具与能力要求3.3.1核心工具H3业务模型：用于业务组合规划，明确H1、H2、H3业务的定位与资源分配，是解目标的核心工具；战略地图（书中第105页、109页）：将战略目标转化为财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的具体指标，明确战略落地路径，帮助团队统一认知；VD-BD业务设计模型（书中第88页、94-95页）：回答“产品目标、客户是谁、如何获客、差异化优势、营收目标”五大问题，是解指标的基础；波士顿矩阵与安索夫矩阵：用于产品分类与市场策略制定，确保考核指标与业务特点匹配。3.3.2能力要求业务洞察能力：准确判断行业趋势、客户需求变化，识别H1、H2、H3业务的发展机会；资源整合能力：合理分配资金、人才、技术等资源，弥补能力短板，支持关键任务落地；团队协同能力：推动管理层与执行层对战略目标、关键任务达成共识，避免“战略挂墙”；动态调整能力：根据市场变化及时优化战略解码方案，如美的根据年轻客户需求调整产品方向，海尔根据全球市场变化调整并购策略。3.4大型企业战略解码进阶：BEM模型对于海尔、美的这类超千亿规模的大型企业，业务复杂、全球化布局广、组织层级多，单纯依靠BLM模型进行战略解码可能存在局限性，建议进一步学习与应用BEM模型（业务执行力模型）。 BEM模型由三星与华为共创，最早是三星的战略解码工具，华为引入后结合自身实践优化，适用于大型企业： 核心逻辑：将战略目标拆解为“业务目标-关键任务-能力要求-资源配置-考核指标”的完整链条，强调“端到端”的执行力；优势：更注重组织能力与业务流程的匹配，适合产品复杂、全球化程度高的企业，能解决BLM模型在大型企业中“落地颗粒度不足”的问题；应用建议：通过内部培训、咨询合作等方式深入学习，结合企业实际业务场景调整，避免生搬硬套。
第一篇行业发展，知彼知己知大势
七、开场的四大任务及注意事项
俗话说：“好的开始是成功的一半”。对一堂培训课程来说，亦是如此。关于“如何做好一场公众讲话的精彩开场”，无论是教科书，还是相关专业人士的经验分享，已经连篇累牍了。每一个人都会有其独特的经验与做法。为此，作者想从本人的培训实践经验中，分享一些的心得体会。我们知道，就一堂培训课程而言，从方法或形式上，可以有很多的选择，包括运用“概念、观点、事件、演示、谜语、游戏、问题、数据、场景、引言、故事”等手段与方法，能够掌握这些手段与方法的运用技巧（其实不见得有特别程式化、可以完全“依葫芦画瓢”的技巧，更重要的是通过反复实践，慢慢摸索改善）固然重要，但是，作为一名培训师，更重要的是必须要思考明白，一堂培训课程的开场到底应该达成什么样的状态（或目标），才能更加有利于后续课堂进程的推进。很显然，“打破僵局、建立关系、营造氛围”是三个最基础也是最重要的目标。一般情况下，在课程刚刚开始的时候，由于学员之间、学员与培训师之间还处于相对陌生的状态，此时，双方（尤其是学员）都会有一种小心揣度的心理，我们称之为“僵局”。而有效的开场就必须尽快打破这种相对“沉闷”的状态，尽可能在短时间之内“激活”学员。与此同时，尝试着与学员建立互相学习、共同成长的平等关系，并由此营造融洽、轻松、愉快的学习氛围。应上述目标，培训师在培训课程开场的时候，至少需要紧紧围绕四项任务展开，如图2-1所示。图2-1开场4大任务主要包括四个方面，分别为：调动学员情绪、坦诚地与学员分享感受、有效地管理学员的期望和聚焦课程可能带给学员的利益。这四项任务不可偏废，而且环环相扣，只有尽可能把学员的情绪调动起来（这项任务的效果很大程度上要求培训师能够“率先垂范”），激发出学员的学习热情，才有可能把学员的注意力迁移到课堂当中来。当我们发现学员的注意力开始转向课堂时，就要小心呵护学员呈现出来的这份热情，以坦诚的态度分享一些培训师自己的真实感受（这项任务能否顺利完成，取决于培训师是否能够秉持“教学相长”的理念，真正释放彼此相互学习的诚意），与此同时，非常重要的一环，那就管理好学员对课程的期望（其实就是对培训师的期望，我总体的建议是“低调谦恭”），既不能表现出“胆怯、害怕、担忧”的负面状态，更不能“高高在上”，试图建立所谓的“权威”。最后，强调课程可能对学员的好处（这一点非常重要），不断激发学员的学习动机。如果培训师能在课程开场时，很好地完成这四项任务，那么，一堂课程的基调就基本奠定了，对后续课程的展开将会非常好的推进作用。另外，关于课程开场，还要补充一点，即作为培训师，建议还要注意以下两个方面的内容。一是观察学员的状态（包括尝试着判断学员对本次课程的基本态度，是投入、配合、无奈、还是抗拒，更要尝试着去判断现场学员中谁有可能具有影响力，谁有可能会有破坏力，同时，学员对场地、环境、服务等组织要素的评判等）。二是进一步确认学员的需求（包括训前发现的问题与现状是否相符，学员是否有新的兴奋点或兴趣点）。培训师对这些问题的关注，都将有利于后续课堂进程节奏的把握或调整。最后，需要提醒，培训师作为以专业见长的职业者，以下几种开场都是忌讳，主要包括以下四种。（1）自夸式（指培训师过度包装，自诩权威）。（2）自杀式（指过度谦虚，毫无自信）。（3）庸俗式（指低俗搞笑、段子连篇）。（4）幼稚式（指无法控制自己的情绪，笑场等）。到底什么样的开场才是最好的开场，套用一句广告词，“谁用谁知道”。所谓“法无定法”，只要能够对后续课程的推进有促进作用的开场都可以成为“好的开场”。
六、没有模式的“达利模式”
在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓模式，就是企业找出的一条适合自己发展的路径。领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富和捷径。达利食品成功后，不少同行将“达利模式”总结为市场的课本，并奉为圭臬。从达利食品走向辉煌的各类营销手段来看，达利食品并没有什么特殊甚至超越常规变异性的独特模式，所谓的“达利模式”只不过是外人赠送的花环而已。达利食品的模式无一不是对营销人所熟知的营销手段良好地运用。中国的企业大都或多或少地践行着“达利模式”的其中之一，甚至达利食品也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的个例而已，可以说是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式。但不同的企业照章实践，结局却往往不一样，就像孙子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者凤毛麟角。如果一定要为达利食品找出通用模式的话，那就是“因势、因时和变通”这一普遍原理同达利食品的软硬资源相结合。况且“达利模式”并不是没有任何缺陷，达利食品的多品牌、多品类、多品种的产品策略也多为外界诟病。多品牌策略无法形成有效的传播凝聚力，高昂费用的推广模式，也是很多企业的不能承受之重。每个企业的品牌管理能力和资源不同，决定了它们在借鉴任何一种模式时都必须考虑自身的实际情况，既要抓住机会，也要稳健经营，活得久才能有机会活得好。更不能把模式变成一种束缚，根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争，过于迷信和重复某种成功模式，不仅束缚了企业的自身创新能力，也是企业最大的问题隐患。市场环境瞬息万变，过分地依赖某种套路只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。   模式，往往意味着束缚；创新，就是打破这种束缚。本土食品企业绝不能局限在某个一成不变的模式中裹足不前，而是应该追求务实创新，结合企业自身的资源状况，寻找一条适合自己的发展道路。
二、做区域地头蛇，须不断进取
A连锁通过自己的打法，在较短时间内野蛮式生长起来，这无疑是一件令人兴奋且应点赞的事，不过，对于其管理者来说，如何应对强者的进攻是其日夜忧心的事。对于区域强势连锁来说，需要突破的关键点是如何强化自己的品牌效应，如何对自己的门店进一步构建更精细化的流程，不断提高运营效率，实现更高利润回报，以抵抗全国性连锁进驻的打击。如果自己构建的优势使外来者的进驻成本增加，将会形成一种资源壁垒，而这样的“美好愿景”来源于其自身持续的优化、蜕变。对于区域连锁来说，快速学习是不二法门。当然，也可以引进“高人”复制，经诊断后可融入企业的标准，通过一段时间打造出一个令“虎鲸们”望而却步的阵营，并获得更多工业资源支持。在F城，原本一个拥有不到100家分店的连锁店，因管理经验与架构无法满足企业的快速发展需要，因此自上而下“有些乱”，后来聘请一位“前三甲”连锁企业的高管，在几年的时间内，梳理出了一个有章法的团队与可复制的高效率运营绩效模式。这样的内在“格局”将会阻挡住外来企业进驻F城。
第二十九章异常订单协同机制：降低异常损失
老史拿起笔在佟伟的笔记本上写下了“异常”两个字，说：“在仓库的运营中，异常总是在所难免，所有的管理者都希望将异常率定格在0%。但实际情况就像是绝对零度一样，人们只能不断地接近，却难以达到。”佟伟点头认可，说道：“是的，在物流这个职能中涉及的环节太多了，不可控的因素也多。所以，在仓库内将异常订单数量降为零，只能是在一定的时间范围内、一定的工作范围内。”老史继续说：“基于此，在仓内是需要有异常订单的处理机制的，确保异常订单产生后能够在第一时间得到妥善的处理，避免产生更多的损失。在这个处理过程中，往往是需要上下游共同协同合作，才能将效率提升至最优的。所以，异常订单的处理绝非是仓库一家之事，而是全链的责任。”

69.做好全员都讲一遍的准备，而且是反复讲

高德曾和林枫说：“你要有心理准备，也许一件关键的事情，这个组织里的每一位员工，你都要沟通一遍，也许沟通一遍还不行，可能需要沟通好几遍。”林枫已经有了经验，也做好了心理准备，沟通要“走五遍”，有的事情讲一遍对方还不理解、不认同，就讲第二遍、第三遍……直到讲五遍之后，如果对方还不认同，这才可以放弃。抱着这样的心态，林枫反而轻松多了，因为无论多么难的事情，往往沟通一次、二次，最多三次对方就接受了，根本不需要沟通五次。特别是对于关键性的HR政策的发布，在发布政策前，先是预热、吹风和松土的工作，然后才正式的“进场”，这个过程要反复去沟通，然后对方案进行修正，提前征求意见是一种很好的方式，相当于提前把相关利益人都沟通到位了，这样做才不至于在发布政策的时候就面临很大的阻力。发布政策后，林枫要求HR团队把政策务必传达到每一个人，将政策传递到位。以前HR部门工作比较多的是在“面”上的宣导，比如通过邮件、会议的宣传，但林枫发现宣传效果是有限的，他要求HR团队要多在点上与主管、员工去沟通。对于创业型企业来说，其实点对点沟通是最有效的沟通方式。林枫看了一本书《硬球——政治是这样玩的》，里面给他印象最深的方法是“零售政治”，就是政界人物为了在竞争中胜出而采取的在私下场合一对一、点对点的沟通，这是获得别人支持的最好方式；直接指向某个人，而不是广撒网、广撒胡椒面，这样的沟通效果是最好的。林枫一直在大企业工作，大企业的沟通方式更多的是一种面上的沟通，就是发个邮件，开个动员会，把事情布置下去就好了，而创业型企业则不然，业务主管、员工缺少管理上的认识，能力也是比较欠缺，所以更需要点对点的沟通与服务。特别是HRBP，更要有沟通对到“点”上的意识，要解决问题，要见成效。考勤管理规则是林枫破费周折才推行下去的，因为刚开始的版本都是刚性的政策，里面有很多奖惩条款，部分主管和员工反馈，看了这个政策内心很抗拒与反感。后来，林枫就改了一个口径，就是为了“规范员工的上下班”，并去掉了很多奖惩条文，用更简洁、更亲近的方式去表达，然后先从高中层开始宣传，获得他们的认可与支持后再向基层宣传，最后政策推行取得了很好的效果，员工的接受度大大提升。从中林枫总结出一些经验，推行任何新的政策，都需要先想好目标与出发点，广泛的沟通与征求意见，并从员工的角度思考怎样才是比较容易接受的方式，从而调整政策推行的方式、节奏等。最重要的是，前期一定要沟通到位，让高中层管理者们先理解和支持，再逐步往下推行。
“自杀生，他杀死”系统创新赢未来
（一）创新型“未来商店”会成为零售连锁的主流业态有人会问什么是“未来商店”？“未来商店”就是一个强大到像动画片里面的机器猫、金钢葫芦娃、变形金刚一样无所不能的商店。那么也有人会问“未来商店”长什么样？其实无论长什么样，“未来商店”就是一个几乎可以全面满足日常生活消费需求的神奇商店。当你没吃早餐，你可以买个煎饼果子；凌晨12点家里没电了，你可以下楼交水电费；突然发现生理期到了，你2分钟就可以买到卫生巾；早上6点突然来朋友了，你可以拎几瓶啤酒跟他回家撸串；孩子的奶粉没了，你可以分分钟买袋奶粉回来。“未来商店”就是36524全天候居家必备生活服务，就是一个无所不能的神奇商店，它存在的最大价值就是随时满足生活工作的消费需求。（二）互联网趋势：“连锁店+互联网”打造社区服务成为大趋势调查显示，“互联网+”在特许加盟各行业均有运用，97%的百强企业已开始发展O2O业务。60%的企业选择自建网络平台开展网上业务，有近25%的企业选择自建平台与入驻第三方平台相结合的方式开展网上业务。同时，有40%的企业支持支付宝或微信支付。更多的企业意识到线上的好处，例如：在线上进行引流推广，在线下提供体验，而且线上还能最大限度地挖掘客户价值。如果投资者选择纯线下的项目，即过去老模式开个店就算加盟了，这样的项目几乎没有。一是国家政策驱动；二是互联网已经完全融入人们的生活；三是未来的消费主力是现在喜欢上网、玩微信的年轻人。如果现在的项目还不考虑如何与网络结合，很容易被市场淘汰。（三）渠道下沉趋势：三四线城市成为投资热点具体而言，各个连锁企业在选择加盟商时，更倾向于四线城市的草根投资者。之所以会出现这种趋势，一是一二线城市中，各个品牌布局较早，市场已经十分成熟，竞争也十分激烈，作为盟主而言赚钱很难，所以他们倾向于转战四线城市；二是三四线城市，特别是四线城市，刚刚发展，发展空间大，更容易盈利，能大幅缩短回报期；三是现在已经明确将重点放在四线城市的行业有超市、干洗、饰品专卖、快餐、汽车后市场等，这些都是民生结合度较高的行业，颇适合实力弱的投资者介入；四是现在房租、人力成本依然是加盟者发展的瓶颈，相比一二线城市，四线城市中两者带给投资者的压力相对较小。据不完全统计，仅房租一项成本支出，同样面积的同个品类门店，房租支出相差1倍以上。（四）小型化趋势：综合商场的小型化，满足应急生活服务需要小型便利店可以高速发展还有个重要因素，就是大型综合商场的小型化及便利化。因为在过去的十几年发展中，大型综合性商场满足了很多居民逛商场购物的生活品质需求。在一个快节奏的社会里，每个用户都在赶时间，短暂停留即买即走的售卖便利型生活服务便利店成为生活快节奏的消费首选。用户的需求来自于日常生活消费购物的便利性；生活消费就会面对烟酒糖茶、日用百货，而这正是便利店连锁的原因。另外，行业化的趋势是消费者更愿意选择具有品牌背书的便利店去消费，基于此，综合性连锁便利店发展势如破竹。（五）品牌化趋势：深度品牌化趋势——社区便利店连锁的品牌化趋势与机遇黑格咨询研究阐述的“未来商店”模式在未来会以几何级的速度在全国高速成长，黑格咨询的研究结论证明未来全国范围和以省为单位的范围内会有多家“品牌连锁的社便利店”品牌修成正果。黑格咨询研究成果显示，在零售连锁品牌化的过程中，省级区域内连锁品牌化崛起速度更快；全国性的连锁便利店品牌滞后于省级区域品牌。由此还可以得出一个结论，以省为单位的“连锁品牌社区便利店”在短期内更具成长性。事实上，各个省份的连锁品牌便利店已经初具规模的案例也不少。例如：四川省内“红旗连锁”“舞东风”“老邻居”，其开店数量多的已经过2000家；河北省内“国大36524、天元便利店；河南省内“正道”“丹尼斯”“胖东来”“左右间”等品牌都已经在高速崛起中，并且它们的普遍思路都接近或者朝着“未来商店”的方向发展。从这个意义看，传统烟酒店的连锁发展仍需要持续进化升级；“未来商店”的社区便利连锁品牌趋势势不可挡。1.品牌分化趋势：形成高端品牌便利店和大众品牌便利店二元品牌格局从黑格咨询研究成果的规律来看，当社区便利店第一轮品牌化的品牌化格局形成后，甚至是品牌化格局在形成中整个行业格局就会迎来一次品牌分化趋势。这个品牌分化趋势会推动“社区连锁品牌精品店+社区连锁品牌大众店”的二元结构形成。当这个行业的品牌格局整体形成，在连锁品牌便利店的“精品店”里，你可以海外代购、可以买到高端高价格的国外食品饮料品牌、可以买到进口品牌酒。品牌化的连锁品牌精品店可能会成为“高端零售店和进口食品店”未来最大的竞争对手。当然，按照消费的金字塔原理，精品店的总量肯定是少数，大众便利店还是一个庞大的店面上的数量体现，以满足全中国社区的消费需求和服务需求。2.三化趋势：品牌化、精品化、生活化让零售连锁迎来美好时代我们回归到烟酒类连锁的发展，黑格咨询研究认为，传统烟酒连锁将迎来品牌化增速提优新时代，这时代也是个有趣的现象。一方面大批传统的街边烟酒店大面积消亡，传统的烟酒连锁店会大面积关店；另一方面新兴业态的连锁品牌会兴起，会有一部分连锁烟酒店逐渐过渡到“有信誉保障的精品店连锁模式”，但是客观地讲这样的连锁店开店总数量会受到业态和区域的制约，很难发展出像社区便利店那样几千上万家的开店规模。前面讲了，单纯的烟酒店零售烟酒模式盈利难，从而导致生存危机。站在这个角度，我们来分析一下“品牌化、精品化、生活化”三化趋势下，社区连锁便利店未来对卖酒会产生什么样的化学反应？我们知道，社区便利店（城市便利店）的生存模式是以满足一个社区（或者一个写字楼）的生活服务模式来实现的，所以过去的社区便利店卖酒的数量有限；还有一个障碍就是中国的消费者在消费行为上潜意识认为社区便利店不是卖好酒的场景；背后的逻辑是小便利店在没有品牌化的时候缺少信誉背书、品牌背书和社会消费公信力背书。那么，当一家连锁社区品牌便利店的开店数量达到4000家的时候，其消费场景就会发生“奇异的化学反应”，就是其品牌化后的品牌力、信誉度、社会公信力几何增长，变成品质背书和消费安全背书，这个时候酒品的消费就顺理成章了。这大概也是湖南长沙“兴盛品牌连锁店”的核心盈利产品是品牌酒的一个不为人知的秘密。当这样的场景实现，你就会发现在便利店里面卖茅台、五粮液就不再是问题。因为假设一个省级区域的“连锁品牌便利店”在一个区域上开店3万家、5万家的时候，它的品牌影响力会让消费者相信一切；它的品牌也可以背书一切；在这样的场景下，未来这个连锁店品牌就是开一家银行，消费者也会相信（前提是国家审批允许）。如果是这样，零售连锁业就真的迎来一个美好的时代。
案例3：其他企业促销活动分享
促销活动方案方案一：活动时间：2~3天活动内容：全场购药品满额送鸡蛋（1）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（2）消费者进店购药满88元（含××药品）送鸡蛋20个加赠一盒牙膏。（3）消费者进店购药满108元（含××药品）送鸡蛋20个加卷纸一提。（4）消费者进店购药满128元（含××药品）送（1）+（2）+（3）。（5）消费者进店购药满158元（含××药品）送鸡蛋20个加电水壶一个。（6）消费者进店购药满68元（含××药品）送鸡蛋20个。（7）消费者进店购药满188元（含××药品）送鸡蛋20个加（2）+（5）。（8）消费者进店购药满208元（含××药品）送鸡蛋20个加食用油一壶。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品，店员全力配合。方案二：活动时间：2~3天。活动内容：购××产品满2元送1个鸡蛋。厂家支持：活动期间的礼品；宣传彩页2000份；音响话筒设备；员工配合。药店支持：提前备足1万元辅仁药品；提供××专柜销售区；店员全力配合。
一、新型营销工具：案例
工业品品牌营销发展到今天，所运用的营销工具大多是传统的宣传册、宣传片、网站、样本、杂志广告、展会、PPT、会议等，很少有工业品企业去主动寻求营销工具的创新。营销工具是工业品企业实现品牌营销的武器，只有武器足够强大，才能稳操战争胜券。营销工具是营销环境的产物，一定的营销环境会产生一定形式的营销工具；一定形式的营销工具必须与一定的营销环境相适应。所谓适者生存、不适者淘汰的自然法则，同样适合工业品品牌营销工具的演进规律。向潜在客户宣传曾服务过的成功案例或典型案例，这在工业品营销中非常普遍和有效。无论是销售拜访、举办展会、策划营销工具，还是投标、召开推介会等，案例介绍和演示都是必不可少的。虽然案例在工业品营销和品牌传播中被大量应用，但很多工业品企业却未能深刻地认识到案例的价值，未能形成一套利用案例进行业务推广和传播品牌的方法。案例对于工业品营销和品牌传播而言之所以重要，原因在于案例对建立客户的信任度方面有着其他手段无法替代的作用！消费品营销也常常使用案例，比如通过证言式广告来取得消费者的信任。这一点在化妆品和保健品营销上表现得尤为明显，即便如此，案例的作用远没有在工业品营销中那样重要。工业品品牌营销——赢在信任，这已经成为行业共识。建立客户信任度依赖多方面的工作，其中实实在在的案例展示，尤其能让客户信服。从案例上客户仿佛找到了自己的影子，想象着与你合作后给自己带来的成功。这就是案例的魅力所在！有效的案例传播对工业品企业的好处除直接建立客户信任度外，有效的案例传播还能给工业品企业带来三大好处：第一，提升品牌形象。无疑，服务于大品牌、高难项目、高端客户，不但能够为你的品牌加分，而且还能提升你在潜在客户心中的地位。你所服务的客户和品牌在行业里的影响力越大，你服务得越有深度，就越能决定你在潜在客户心中的地位、高度和品牌含金量。第二，明确企业定位。对工业品企业来说，你服务的客户结构实质上决定着你的企业定位。因此，服务什么样的客户，展示什么样的案例，直接体现着你的定位。如果你想争取的是大客户，那么应该向其展示大客户的案例，中小客户的案例对大客户是没有意义的，相反还会模糊你在客户心中的定位，让大客户认为你只能服务中小客户，而没有能力服务他们。第三，传递发展战略。案例从某种程度上，能够反映出企业的发展战略是否清晰，是否得到一致性的贯彻。如果你呈现给客户的案例性质不一，良莠不齐，缺乏有机联系，就会被客户认为你没有发展战略，发展目标不明确，核心价值不清晰。正因为案例传播对工业品企业如此重要，所以很多工业品企业会利用案例进行营销和推广。工业品企业如何使用好金牌案例首先，要区分出金牌案例和一般性案例。什么是金牌案例呢？金牌案例就是能够提升你的品牌、证明你的产品具有过硬的品质和领先的技术水平的案例。它就像尖刀连和突击队，能够助你在市场上开疆拓土。金牌案例必须同时具备两个条件：（1）要服务于行业标杆企业。行业标杆企业代表着行业内的最高发展水平，如果连标杆企业都对你的产品和服务认可了，毫无疑问也就证明了你的能力。工业行业中，对标杆企业的研究是大多数企业的必备功课，甚至标杆企业的一举一动都会被关注和效仿。因此，向潜在客户展示标杆企业的案例，自然能证明你的实力和专业水准，得到潜在客户的信赖。（2）案例相关性要很强。向潜在客户展示案例，一定要拿出最相关的案例。相似程度越高，客户的信任度也越高。如果展示的案例与客户需要解决的问题相差较远，甚至风马牛不相及，那么案例就失去了销售力。其次，要对金牌案例和一般性案例进行有效组合。金牌案例毕竟是稀缺的，如果只拿它进行宣传，虽然尖锐，但遗憾的是数量少、力量薄弱，因此必须辅以一般性案例。这样既有高度，又有力度。案例的传播往往是通过营销工具并基于客户接触点的管理来进行的。工业品企业必须在营销工具中将案例作为一个重要元素向潜在客户和行业宣传。必须充分利用公司介绍PPT、宣传册、样本、网站、宣传片、展会、展厅、企业内部环境等各种载体，在多个客户接触点上立体化传播。甚至某些营销工具本身就是案例介绍。比如做建筑工程的企业，大多都有工程案例画册。工业品企业如何挖掘好案例案例素材往往隐藏在企业日常经营中，要挖掘出来需要有全员意识。如果企业文化和管理机制缺乏挖掘、整理、编写和传播案例的意识，那么即使有再好的案例也会被忽视，或养在深闺人未识。销售部或项目部要及时将案例素材反馈给市场部，市场部要站在品牌和营销的高度进行编写，并需要得到销售部和技术部、售后服务部门的支持。这是跨部门、跨职能的协作，需要团队合作和以品牌营销为导向的企业文化的支持，同样需要得到案例所涉及的客户的积极合作。如施耐德电气的案例宣传片就以多个客户的证言作为主线进行贯穿，没有客户的配合是无法完成的。精彩案例的背后实际上反映出的是优秀的企业文化和品牌营销为导向的全员意识。案例是工业品品牌营销的核心要素之一，需要高度重视；要努力打造和积累金牌案例；要充分利用品牌化营销工具和客户接触点对案例进行传播；编写案例一定要站在潜在客户的角度和立场，关注客户问题和解决方案，呈现客户价值；案例的挖掘要形成全员意识，做好内部沟通与反馈；要将案例放到品牌营销战略的高度去认识；在某种程度上说，工业品企业编写案例就是做品牌营销，做品牌亦是完成案例。工业品企业如何编写好案例很多工业品企业都有很好的案例素材，其中也不乏有金牌案例的素材，但鲜有编写得很好的案例。编写案例一定要时刻站在潜在客户的角度来对素材进行梳理和提炼。要将案例中涉及的客户面临的问题、担心与困惑，以及你的优势、解决方案和客户价值用精练的语言呈现出来。要能够让存有类似问题的潜在客户从中看到自己的影子和未来，对你产生进一步了解，甚至合作的期待。这种方法屡见不鲜地被跨国公司采用，比如IBM在“智慧的地球”的广告运动中频频使用这种方式；又如施耐德电气会针对不同行业拍摄案例式宣传片，以配合自身在该行业的营销推广。但是我们在市场上看得最多的却是那种“面无表情、枯燥、令人生厌”的案例，它们仅有一张照片和一个项目名称。这种案例的表现方式非常失败，只有空洞的躯壳，没有丰满的血肉，不会令人产生深刻的印象。案例的篇幅长短要根据不同营销工具的性质来安排。但无论篇幅是长还是短，上述原则和思想是一定要坚持和贯穿的。
第13章金牌班组运营流程
第四节 品类管理的基本原则
1.如何进行分类分类一定不能按照供应商或者商场的管理意识来进行，例如可乐，在碳酸饮料当中价格形象是最敏感的，但是碳酸饮料当中有一个分类商品是非常不敏感的，这就是加味汽水，如芬达、醒目。由于加味汽水的口味多、新品多，商品的敏感度很低，所以它的定价是有差异的。但是，如果分类仅仅就是碳酸饮料，这没有办法去确定毛利标准和定价策略。同时，碳酸饮料的结构比较简单，有可乐、雪碧、芬达、原味汽水、加味汽水等，它们的毛利有高低，从销售的角度来讲，主推哪一个类别的产品呢？是加味汽水还是可乐？应该是高毛利的。可乐经常参与价格竞争，目的就是树立价格形象，但是这种商品比例一旦过高，整个品类的毛利就会出现问题，乃至整个部门的毛利有问题。所以，在分析商品结构时，这三种类别的单品数一定要有区别。如果分类仅仅就是碳酸饮料这个大类，我们没有办法去区别，最后是眉毛胡子一把抓，就会出现结构问题。因此，品类一定要细分，小分类一定要细分。在商品组织结构搭建的时候，我们就要对成长性的品类、高毛利的品类，进行一些商品结构的变化，根据市场的成长性，进行单品数的设置，也就说，鼓励顾客多购买高毛利的品类。当商品品类不细的时候，品类的功能就难以发挥，同时还会缺失单品，缺失品类，顾客就会买不到自己想要的商品。2.品类选择的宽度与深度品类当中有一个必须重视的就是宽度和深度。什么叫宽度，宽度就是同级类别选择越多，宽度越宽。深度就是单品数多，且功能的延展性相对比较丰富，规格、口味比较丰富。原来很多超市模仿的对象都是大卖场，如家乐福、大润发、沃尔玛。但是我们会发现，它们调研回来的分类，如果不根据自己的业态去重新划分，那就会将小店做成一个大卖场，这是很可怕的。品类要根据门店面积的大小来选择，大店最简单，一站式构筑，品类齐全，但是小店，一定要有宽度和深度的选择，一定要有重点。屈臣氏的重点品类是个人护理，而食品类产品只是一个补充，基本以点带面，根据目标群体采购一些进口或者价格较高的食品。所以在宽度的选择上，一定通过洗化用品中的个人护理产品来加大宽度，如彩妆、护肤，可能还有部分头发护理和身体护理、牙膏类产品。在深度上，选择重点品类，如彩妆。所以品类的宽度主要体现在类别的覆盖范围上，类别覆盖的范围越广，宽度就越宽。但是，如果宽度太宽了，最后就很难做到深度。宽度的选择是逐级的，不能一点到位。例如，一家超市有食品、生鲜、非食品三个部门，当超市还小的时候，首先要考虑哪个部门是重点。如果以食品为重点，下面又有粮油、副食、酒水饮料、冲饮和休闲食品。然后进行宽度选择，是这几个品类都选，还是只选其中的一部分。例如个人护理类，如果所有品类的大分类都有，那么相对比较宽，但是如果面积有限，那么在宽度上就只突出几个部分，例如选择头发、面部、身体、口腔几个部分，然后再选择深度。所谓深度就是在某个分类下面，商品比较齐全，单品数多，品牌结构比较丰富。无论多小的店，一定会有一些品类能够满足顾客。如果没有进行宽度和深度的选择，就做不到品类齐全，顾客没有选择的余地，从而对你的门店产生不好的印象。 3.小店的品类选择对于小店来讲，商品、商圈的市场调研非常重要，一定要了解商圈顾客的重点需求品类是什么。在这个重点品类当中，尽量满足顾客的品类需求。选择单品，一定要选择市场占有率较高和顾客认可度比较高的商品，这样才能满足顾客的需求。宽度的选择和深度的选择，例如商品的选择、品牌的选择、价格带的选择，一定要有针对性，大店可以做展示，可以包罗万象，但是小店一定以目标群体为主。这个商圈以中低消费群体为主，那么商品结构、价格带就要以低价为主，相对中高端的产品作为补充即可。但是以中高端消费群体为主，商品结构就应该选择中高端产品。所以，小店的商品结构是需要我们重点去调整的，因为它对销售的影响非常大。 4.如何做全品项市场调查全品项市场调研是商品结构调整的一个重点部分，是零售行业一个常态工作，经常要做的。全品项市场调研包含两类企业，一是竞争对手同规模的企业，二是行业标杆企业。什么叫全品项市场调研，就是用自己的产品分类，去调研竞争对手和行业标杆企业，把它们所有商品全部调研清楚。例如，洗发水这个分类，自己有多少单品、有多少品牌、每个品牌有多少单品，竞争对手和行业标杆企业又有多少，据此制定策略。最后看高中低的价格带，看各比例是多少。这里有几个部分是难点，一是价格带怎么去分区间，二是单品数怎么做，确定单品数的方法有两种。对门店要有一个预估的单品数，一般一家1200平方米的门店，每节货架陈列的单品数大约是22~24个。例如，一家门店有三百节货架，端架不算，据此可以算出单品数最多是7200个，也就是说，除掉生鲜和散货以外，货架一共能陈列7200个单品。当有一个单品数的预估之后，就开始使用下面的这两个方法来确定单品数。方法一，预估单品数×（小分类占门店的销售比例×40%+小分类占门店毛利比例×60%）=小分类的理论单品数。这个理论单品数要用两个时间的数据来计算，一个是去年的数据，另一个是预算。为什么要做预算，因为历史的销售数据可能会偏重在一些低毛利的品类及民生品类。如果按原来的数据计算，很多低毛利的品类会有很多单品数，所以预算能够规避这个问题。方法二，就是将行业标杆企业的调研数据进行统计和计算，将调研的数据按照自己的小分类来进行归类，统计出行业标杆企业的商品在自己门店分类中的数量和比例，它的商品在我们分类中的单品数比例就等于我们分类的行业参考数。这里我们看一个小分类的单品数，一般性的洗发水在某家公司的原来单品数有400个，总门店面积约1000平方米，它的竞争对手有543个单品，大润发有382个。它通过预算得到的一个理论数据是129个单品，行业标杆企业的数据是224个，最后确定的是220个。这是一个单品数的概念。单品数在设置的时候，需要考虑在品类当中，自己要将哪些品类作为重点。如洗发水，将来要做到怎样的深度，单品数是往多的方向发展还是往少的方向发展，这是个关键问题。  5.目标性品类什么叫目标性品类？就是消费者一想起要买某一商品，马上就想到某某超市，也就是说，目标性品类的设定，是为了帮助超市吸引目标群体。假如企业要设定20个目标性品类，这20个目标性品类根据顾客的结构来进行设定。顾客结构可分为中老年人、年轻人、高中低端的消费群体、上班一族和家庭主妇。如果顾客群基本为中老年人和家庭主妇，想要吸引年轻人或者中高端的消费群体，那么要将目标性品类的哪个部分作为来重点设置，设置的目的是什么。若想将目标群体集中在年轻人或高端群体，就必须要有足够吸引他们的商品品类，这样才能建立起和年轻顾客与高端消费群体的关系。所以这20个目标性品类要顾及整个顾客群体，男人的、女人的，有钱的、没钱的，年轻的、中老年的。目的很简单，通过这样的目标性品类，最终建立、维持和巩固我们与目标群体的关系，最终使整个商品结构与顾客结构匹配。接下来要做的是，在这些品类当中挑选一个品类，加强经营。无论是商品结构、价格带、品牌还是促销，都要远远强于竞争对手，并且在短时间让竞争对手难以复制，慢慢地形成自己的顾客群。6.品类细分在整个定价策略当中，对于每一级分类都会有一个角色，如可乐、生鲜是形象商品，食品、非食品是销量商品。饮料类包括果汁饮料、碳酸饮料、茶饮料、功能性饮料、乳品饮料和水。如果在里面选一个作为形象品类，你会选哪一个？一般都会选碳酸饮料或者茶饮料。但是如果让你选一个效益性品类，你会选哪一个？应该是功能性饮料，因为功能性饮料的毛利相对高。在功能性饮料当中，红牛是形象商品，同样也是敏感商品。所以每一级分类都有形象、销量和效益性角色。为什么分类要细、为什么要新增分类，原因就在于，结构要平衡，有低毛利就有高毛利。只有设立这样的结构，才能保证在以后的竞争当中，运用好策略，哪个品类是用来在促销时树立价格形象的，哪个品类是在促销和整个门店经营当中，是重点希望顾客去购买并且产生高毛利的品类，哪个品类是产生销量的。我们要很清晰每一级分类，从部门到大类、中类、小类，甚至单品，来设定形象、销量和效益性品类。所有惊爆价商品、建价格形象的商品和高敏感性商品，都要从形象商品中去选择。价格要比竞争对手低，始终压着竞争对手。如果竞争对手不懂商品结构，一味地销售一些低毛利商品，所有的黄金分割带、所有的地方都陈列这种商品，那么在顾客的购物篮当中100%或80%都是这种商品，你的机会就来了。如果按前面分析的策略去做，就可以把竞争对手逼入一个非常艰难的竞争环境，因为它的价格永远不能跟进，一跟价，毛利就没了。所以这个时候竞争对手会做一段时间促销，停一段时间，防止无利润。在整个阶段当中，如果能够运用适当策略，不断地给对方施压，及能够在短时间内迅速树立自己的竞争优势和价格形象，进一步压倒对方。总结：因此，通过系统性的解决方案，一方面改造顾客结构，多增加一些中高端的消费群体，销售更多的高毛利商品；另一方面通过购物篮的分析和顾客结构的分析，了解自己需要在哪些品类上扩大销售、加大宣传、加强商品组织、强化品类强势，锁定目标顾客，解决最终的顾客结构问题，同时，解决各品类的销售比例。在促销环境当中，要培养我们的目标顾客群体，并且让他们成为我们忠实的顾客，让目标顾客所锁定的目标性品类，尤其是高毛利的品类，能够在日常销售额中占一定的销售比例。只要我们整个环节能够系统性的运作，建立好顾客结构，建立好与之匹配的商品结构，建立好营销和促销的机制，并且在门店的陈列和一些商品的管理方面能够配套，这样就能既体现价格形象，又能够让顾客觉得商品丰富，同时能够提高客单价，维护好销售和毛利的互相平衡，避免销售高了、毛利低了，或者毛利高了、销售低了的不良现象这最终会给企业带来持续的营利性增长。  7.如何进行品类分配在大多数企业的数据中，50%乃至90%的销售都是由一些低毛利和敏感的民生商品来完成的。大多数冲动性高毛利的品类都在C类，一年创造不了多少销售额。曾经有这样一个客户，是家面积约为10000平方米的超市，三年免租，但一天的销售额不到两万，几乎处于倒闭状态。大家都知道ABC分析法，笔者通过这个分析法发现A类商品的销售比例是50%，B类商品是40%，C类商品是10%。单品比例A类商品是10%，也就是说，10%的单品创造50%的销售，B类比例是30%，30%的单品创造40%的销售，由此可见，40%的单品创造了90%的销售额。但这家企业是0.38%的A类商品创造了50%的销售额，AB类商品加起来是5%的商品创造了90%的销售额。通过计算，在两万个单品中，一千个商品就创造了90%的销售额。这家企业董事长听完分析后，发出这样的感慨：“这个超市开大了，两万个单品，只有一千个创造90%的销售，早知道开小一点，就不会存在这么多滞销的商品了。”在一个卖场当中，众多的商品品类互相之间都扮演着不同的角色，有的商品是为了拉人气，有的商品是为了走销量，有的商品是为了赚毛利，有的商品是为了做形象。如十几万元钱的红酒，笔者觉得它不可能卖的有多好，但是有了这个商品，就会有一群顾客群体光顾，他不一定会买这个商品，但是他会在你这贡献更多的其他商品的销售和客单价。所以，商品结构决定顾客结构，无论是门店商品的结构，还是促销的商品结构，它一定会影响的顾客结构，顾客结构同时又会反过来决定销售结构，销售结构又决定了最后的盈利、销售额、毛利、来客和客单价。
  
    
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