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关于乾坤崩毁的警示

“乾坤成列，而易立乎其中矣”，从易卦的角度来说，乾坤就是两个卦，怎么能够成列呢？实际上，这里的乾坤是一个代名词，所指已经不再是具体的乾卦和坤卦。所谓天地乾坤，乾代表天，坤代表地，万物就在这天地之间“排排坐，吃果果”，都一一陈列得清清楚楚。我们看《易经》单八卦，里面各有四个阳卦、四个阴卦，就好像男孩子和女孩子各自排成一列似的，这就是“乾坤成列”。当然如果再两两相重，六十四卦中就可以分出三十二个阳卦、三十二个阴卦。“而易立乎其中矣”，上传第一章我们讲到“易简，而天下之理得矣；天下之理得，而成位乎其中矣”，从这里就知道，这个易，不是指一个具体的什么东西，而是指易道的精神、易道的特点、易道的规律，这一切就存在于乾坤两列当中，存在于六十四卦当中。“乾坤毁，则无以见易。”这句话感觉上有些不够严密，乾坤怎么会毁呢？天地又怎么会毁掉呢？当然从现代天文学来说，认为有个宇宙大爆炸的奇点，从这个奇点开始才形成了宇宙，形成了天地万物。到了最后，宇宙又要收缩到一点，天地没有了，乾坤也就没有了。在佛家的宇宙观里面也有这个说法，认为这个大千世界有一个“成、住、坏、空”的过程，而坏与空，就有这里所说的乾坤毁的感觉。但究竟而言，这里说的乾坤毁，也并不是真正的毁，而是天地变化当中的某种状态。乾坤毁，就是说我们看不到这种变化，那么就无以见易，就无法去了解易道。禅宗里面有个公案，有个和尚问大随法真禅师：“劫火洞然，大千俱坏，未审这个坏不坏？”意思是说大千世界，乃至宇宙中的一切事物都毁坏完了，不知道这个，也就是我们的佛性或者说心的本性，它会不会毁坏？大随禅师回答说：“坏！”这个和尚一听就生气了，认为老和尚在乱说，因为佛经上都说了，这个东西是“不生不灭，不垢不净，不增不减”，你却说要坏。后来，这个和尚跑到投子禅师那里，将这段话说给投子听，投子禅师听了后，立马向着西方礼拜，一边拜一边说：“没想到西川竟有古佛应现世间啊！”大随禅师这里说的“坏”，我们该怎么理解？这就有点像《易经》这里说的“乾坤毁”的感觉。其实，佛经说“色不异空，空不异色”，把这话套过来，坏不碍成，成也不碍坏嘛！老和尚都给你说了“坏”，你就先别说谁对谁错，姑且这么疑着。其实真正到了劫火洞然，大千俱坏，到了像宇宙大爆炸学说里说的那样，宇宙都收缩成一个奇点了，这个时候你还见得到易吗？肯定见不到了嘛！天地万物都没有了，易在哪里呢？谁去见这个易呢？王夫之先生认为，这个“乾坤毁”并不是指的天地万物都毁掉了，而是学易之人在学习易道的过程中，如果没有认识到乾坤二卦的根本性，没有从乾坤二卦中体会易道的核心，学易者就不可能见易。历史上有一些易流派并不是从乾坤二卦生发出整个易道的精神，而是从数术的角度来讲易，那么在王夫之这些正统的儒家易学者看来，就认为他们是毁了乾坤，没有把乾坤大义立起来，当然也就不可能真正领会易道的真谛。“易不可见，则乾坤或几乎息矣！”如果你不明白，没有见到易道的真谛，当然对于天地乾坤变化的真相，你也就不可能真正明白。这句和前面一句可以说是互相抬轿子，道理差不多，两者相互补充。大家注意“或几乎息”这几个字，用得真是很妙啊！可能差不多、似乎就要休息了、或者几乎就要停息了。我们学易之人，如果没有见到易道的真谛，那么天地乾坤这么伟大的变化对你来说，你几乎就一点也看不到了，就像睁眼瞎一样。事实也真是如此。我们普通人成天为了柴米油盐、升官发财这些事，把心都操烂了，哪里想得到去体会易道的精神？又怎么可能见易呢？你说易道的精神如何如何，很多人一听就会把嘴一撇，这个易道多少钱一斤？跟我又有什么关系啊？还不如我打点小麻将，吃点麻辣烫实惠。更有以前受“破四旧”影响根深蒂固的人，就会直接说，你吹什么牛哟！封建迷信的东西，糟粕嘛！所以没有办法，这就是“不见易”，对于这样的人而言，乾坤摆在他面前，也几乎跟息灭了没什么区别。王夫之先生讲到这里就说：阴阳之盈虚往来，“有变易而无生灭，有幽明而无有无。”这话很精辟啊！阴阳盈虚的道理，盈，就是充满的状态，就如同宇宙大爆炸以后，整个天地之间充满了各种各样的物质；虚，就如同宇宙大爆炸之前，还处在一个奇点的时候，那就是一种虚的状态。阴阳有盈有虚，有往有来，有变有化。但“有变易而无生灭”啊！并不是说宇宙就生了，就灭了。生是手心，灭是手背，都是同一只手，只是一个完整变化的不同过程而已。“有幽明而无有无”，幽，就是看不到；明，就是清清楚楚，明明显显。天地万物，有看不到的，也有看得到的，但不存在什么有无。这个话很有意思啊！既然有“有”，那就应该有“无”，反之，有“无”就必然有“有”。这里船山先生把“有”和“无”全部抹掉，无有无！就像佛源老和尚写给冯老师的对联一样，“学佛超然人我外，成名不住有无中”。不住在有无中，那住在哪里啊？既没有有，也没有无，那到底有个什么东西呢？不要随口说什么即有即无、空有不二之类的大话，我们只有认真体会、真参实悟，到家了才明白这个！

转型四：技术整合

饲料作为农业生产资料属性，注定对技术服务是刚性需要，技术对饲料的生产表现起到催化作用。由于养殖户自身的技术普遍缺乏，政府公共服务功能也有限，社会化专业服务机构还未真正建立起来，农资厂家提供的售后服务杯水车薪。以前饲料企业的免费售后服务往往是治标不治本，出于成本考虑的非专业化的技术提供往往是形式大于内容。作为新兴饲料经销商一定要千方百计整合相关优质技术资源，为养殖户提供实质性的价值。树立良好的公共形象，获得养殖户认可和政府支持，建立有效的与养殖户沟通的桥梁，形成良好的客群关系，稳定经销商与养殖户的关系。猪场技术服务基本内容如下：• 常规的饲养管理、操作技术流程的培养。• 影响PSY、LLY的关键技术环节、潜在危机的培养。• 替抗保健、有机育肥的观念和技术的培养。• 主流猪病的发生、发展、演变规律，预防控制的思路和模式方案。• 饲料特色产品、套餐功能及其应用技术的推广。• 猪场的生物安全措施，养殖场区高效净化的新观念的推广。• 猪病的临床诊断技术、解剖技术、“小挑花”等常规手术、采血及抗体检测技术、人工授精技术、产房接生技术、B超测孕技术。• 新型粪便环保无害化处理，实现种养循环。……建立四级技术服务体系，公司技术专家负责对服务队伍的培训，处理科技服务队都无法处理的市场重大应急方案；饲料企业总部科技服务队负责对片区科技服务队员进行培训和考察，指导、管理和协调；经销商所在片区科技服务队负责举办流动课堂，直接管理驻地兽医，处理兽医无法处理的市场应急；驻地兽医负责市场应急的处理，协助举办流动课堂和市场开发。通过自身学习、聘请技术专家、借力厂家专家、外包给社会服务机构、置换技术资源等方式，需要建立技术专家档案，整合一批畜牧专家。技术提供模式如下：（1）“一对众”模式。经销商通过策划、组织或参与多种形式的大、中、小型会议，进行推广。包括招商会、产品推介会、技术推广会、规模猪场内部员工培训班……邀请相关专家讲座。（2）“一对一”模式。根据猪场的具体特点，技术老师、销售人员单独或组团到养殖场上门服务，集中解决养殖场的重大问题，提供针对性的解决方案。（3）“驻场”模式。技术老师进驻到某猪场一个时期，具体、系统、全面的指导养殖技术，切实提高饲料报酬，与养殖场建立深入的嵌入关系，建立示范场。（4）“托管”模式。针对规模猪场的全部生产指标或部分生产指标，或某个生产部门或环节，进行托管或协管，从而导入饲料和保健品，对某些生产指标负责，以结果换销量和利润。（5）“特别邀约”模式。针对个别中大规模养殖场的特别邀约，以及市场上产生的抱怨和投诉，经销商可以安排技术老师、业务员单独或组团进场赴约，进行诊断、解剖、采血检测、评估，具体问题具体分析，出具解决问题的《建议方案》。征得猪场认同后，协助或监督执行，以保障问题的解决和方案的效果，从而提高市场影响力和企业品牌形象。

侵蚀性——商品销售的“化骨绵掌”

这里说的商品侵蚀性，是由于新产品上市、或者其他产品的营销调整，对被侵蚀产品的销售影响。商品的侵蚀性之所以不被营销者注意：很多职业营销者关注的是增量和成绩，对于明显或者潜在的销售下降“睁一只眼，闭一只眼”；销售侵蚀属于“看得见却摸不着”的变化，感知容易量化难，就对销售侵蚀采取了不置可否的态度。我们将销售侵蚀的监控分为显性侵蚀和隐性侵蚀。显性侵蚀包括新产品上市影响老产品销售的部分，以及老产品价格调整对替换品和互补品的销售影响。隐性侵蚀主要是指新产品增长的销量完全来自老产品销量的下降，甚至老产品销量的下降部分超过新产品增长的部分。这是销售侵蚀最危险的信号。显性侵蚀新产品上市，或多或少都会对同品类原有产品产生一定的影响，为迎合消费者“喜新厌旧”的消费心理，以老产品的销售损失为代价提升新产品销量。新产品侵蚀率＝老产品的销售损失／新产品的销售目标老产品的实际销量＝老产品正常销售量—新产品销售量×新产品侵蚀率＝老产品正常销售量－老产品销售损失量那么新产品侵蚀率有什么作用呢？一是通过历史新产品侵蚀率（经验数据），来推测新产品及总量的销售情况；二是在已知新老产品实际销售的情况下，测算新产品侵蚀率情况，作为判断新产品上市成绩好坏的一个辅助指标。（一）事前预估例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销1个月，销售目标6000罐。该公司历史推出罐装新产品的产品侵蚀率为30%，老罐装产品目前正常每月销售10000罐，请预估试销期内，甲公司新老产品总共销售多少罐产品？第一步，依据已知的两个指标，可以首先确认老产品的销售损失数据：老产品的销售损失＝新产品的销售目标×新产品侵蚀率＝6000罐×30%＝1800罐第二步，确认老产品的实际销量：老产品的实际销量＝老产品正常销售量－老产品销售损失量＝10000罐－1800罐＝8200罐第三步，预估新老产品试销期的总量：销售预估＝新产品销售量＋老产品销售量＝6000＋8200＝14200罐（二）事后总结例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销了1个月，新产品实现了销售6000罐的目标，老罐装产品从原来的月销售10000罐下降到了7500罐，请评估在试销期内，新产品的侵蚀率是多少，找出导致总销量不及初期预估销量的原因？第一步，老产品的销售损失：老产品的销售损失量＝老产品正常销售量－老产品实际销售量＝10000罐—7500罐＝2500罐第二步，新产品的侵蚀率：新产品的侵蚀率＝老产品的销售损失量／新产品实际销售量＝2500罐／6000罐≈41.67%新产品侵蚀率较历史同类产品的侵蚀率偏高，这是导致实际总量不及初期预估销量的原因。新产品侵蚀率除了能够进行新产品的事前预估和事后总结外，还有一个重要的功能就是监测利润指标。一般情况下，新产品的毛利状况要好于老产品，但是当新产品对老产品形成侵蚀，实际上损失了一部分利润。尤其是当侵蚀率超过100%后，公司的整体利润是否受到了影响，这是很多人关注的重点。隐性侵蚀当侵蚀率大于100%的时候，新产品增长销量小于老产品下降的销量，其中有一部分销量被其他品牌产品所侵蚀，导致我们的整体销量较之于初期反而有所下降，我们称之为隐性侵蚀。新产品的隐性侵蚀率的计算方法不变，隐性侵蚀额（量）的计算公式如下：隐性侵蚀额（量）＝老产品的销售损失量—新产品的销售量例如，甲公司推出新罐装的牛初乳产品，在S地区试销期为1个月，销售目标6000罐。该公司依据行业经验数据，预计推出罐装新产品的产品侵蚀率为130%，老罐装产品目前每月销售10000罐。请预估试销期内，甲公司新老产品总共销售多少？有多少被竞争对手侵蚀？第一步，依据已知的两个指标，首先确认老产品的销售损失量：老产品的销售损失量＝新产品的销售目标×新产品销售侵蚀率＝6000罐×130%＝7800罐第二步，确认老产品的实际销售量：老产品的实际销售量＝老产品正常销售量－老产品销售损失量＝10000罐－7800罐＝2200罐第三步，预估新老产品试销期的总量：销售预估＝新产品销售量＋老产品销售量＝6000罐＋2200罐＝8200罐第四步，被竞争对手隐性侵蚀的销量：隐性侵蚀额（量）＝老产品的销售损失量—新产品的销售量＝7800罐－6000罐＝1800罐所以新产品推出后，公司牛初乳罐装产品总销量8200罐，有1800罐的销量被竞争对手蚕食。在侵蚀率大于100%的情况下，公司为什么还要推出新产品呢？其中主要的原因就是新产品利润的提升可以弥补销量带来的损失。在其他条件相同的情况下，老产品售价99元，利润率35%，新产品售价168元，利润率50%，请确认新产品侵蚀率在130%的情况下，公司利润的变化情况？第一步，试销期前老产品销售的利润状况：试销期前利润状况＝老产品销量×价格×利润率＝10000罐×99元×35%＝346500元第二步，试销期新老产品的利润状况：试销期新老产品的利润状况＝新产品利润＋老产品利润＝新产品销量×价格×利润率＋老产品销量×价格×利润率＝6000罐×168元×50%＋2200罐×99元×35%＝580230元显然，即使新产品侵蚀率高达130%，总体销量被隐性侵蚀了1800罐，由于新产品的利润较好，用新产品替换老产品，公司整体利润实际上升了233730元（580230元—346500元）。替代品和互补品——特殊的商品关系在产品管理中，有些产品之间有着特殊的关系，如打印机的销售可以带动硒鼓的销售，我们称两者为互补品；有些产品的销售可能挤压其他同类产品，如羊奶会挤压牛奶的市场份额，我们称这两种产品为替代品。从获利的角度看，当一种商品价格发生变化后，受到互补品和替代品的赢利影响，它的损益平衡点是如何变化的。（一）替代品相互侵蚀要说清楚替代品的侵蚀问题，我们有必要通过实际的例子进行剖析。以照明行业的灯具产品销售为例，一个灯饰店的老板，会同时经营两个或两个以上同样材质的灯具品牌，通常提高其中一个品牌某款产品的价格后，在一定时期内，会提升另外一个品牌同款产品的销量。如提高A品牌亚克力材质的卧室灯价格，会影响B品牌同材质的卧室灯的销量。甚至提高某款产品价格，会影响到不同材质相同使用区域的灯具产品，如提高花灯零售价格，在一定时期内，会提高亚克力大灯产品的销售。有这种关联关系的产品在照明行业比比皆是。某经销商在一个相对独立的社区开了一家社区五金店，同时经营M、A两个品牌的节能灯产品，2U18W节能灯是这个小区的主销节能灯类型，两个品牌的进货价和毛利情况如下表（表4-4）。表4-4两个品牌的进货价和毛利情况 2U18W节能进货价（元）毛利（元）零售价（元）M品牌7.792.2110A品牌6.581.428 该经销商近期接到M品牌厂家的调价通知，进货价将上涨到8元/盏，经销商的零售价也将做相应的调整，达到11元/盏。经销商预估，M品牌的调价行为导致20%原来购买M品牌节能灯的消费者，转向购买A品牌产品。请预估M品牌调整零售价后，经销商M品牌销量下降幅度不能低于多少，才能保证经销商的利润状况不受影响。由于M品牌调价后，销量下降遭受的损失，其中有一部分将由A品牌的销量收入弥补，如果直接采用我们前面讲到的促销公式，销量下浮能够忍受的空间实际偏小。因此经销商对M品牌的提价行为导致的损益平衡点的计算不准确，要重新估算M品牌的毛利率。第一步，计算M品牌实际毛利额：M品牌调价后，由于A品牌的销量提升，实际上弥补了一部分M品牌的利润损失，M品牌的实际毛利率应该减去由于A品牌销量提升带来的那部分毛利率。也就是说，M品牌毛利率没有表面上看到的那么多。M品牌的毛利额＝原毛利—替换品牌的销量变化×替换品牌的毛利＝原毛利—（替换品牌的销量变化率×人均替换购买量）×替换品牌的毛利＝原毛利—（A品牌的销量变化率×A品牌人均替换购买量）×A品牌的毛利＝2.21—20%×1×1.42＝1.926元第二步，M品牌实际毛利率：M品牌的实际毛利率＝实际毛利额／原价格＝1.926／10＝19.26%第三步，M品牌的损益平衡点：M品牌调价后的盈亏平衡点＝－调价幅度／调价后的单品毛利＝—1／（1.926＋1）＝—34.18%也就是说，M品牌2U18W节能灯涨价到11元时，整体销量下降幅度在34.18%以内，该经销商的赢利水平仍然没有变化。小贴士：计算有替代品的产品损益平衡变化率，应该从“被替代品调价后毛利＝未调整的毛利—替代品销量的变化率×替代品的毛利”这个公式开始，再回归到调价促销的盈亏平衡公式上，以确认客户的赢利状况。（二）互补品同向侵蚀所谓同向侵蚀，实际是指相关产品的带动作用，互补品的销售在一定程度上提升相关产品的销售，这是互补品侵蚀和其他产品侵蚀最大的不同。同样以照明行业的产品为例，通常购买灯具产品的客户，一定比例上会同时购买开关、插排产品；购买某款花灯，能带动对应型号的节能灯、卤钨灯泡的销量。经销商代理H品牌的水晶花灯，同时也销售同品牌的E14灯头8W半螺节能灯产品。由于水晶花灯行业利润较好，近两年竞争越来越激烈，经销商决定抢先在现有市场售价的基础上下调20%，冲击市场、提升市场份额。以该经销商的经验估算，但凡购买了该品牌花灯产品的消费者，有60%会购买大概30盏E14灯头8W半螺节能灯。请预估该品牌花灯调价后，同期可忍受的销量浮动范围。图4-5两款灯的信息表进货价（元）毛利（元）零售价（元）E14灯头8W半螺节能灯8.16.915H品牌花灯100025003500 第一步，互补品的实际毛利额：有互补关系的商品，它们的毛利额也不是我们表面上看到的部分，因为其中一款产品的销售，能够带动另一款产品的增长。所以在计算损益平衡的时候，产品的毛利额应该加上互补产品变化量而增加的利润部分，这个过程正好和替代品相反。H品牌花灯的毛利额＝原毛利＋互补品销售变化×互补品毛利＝原毛利＋（互补品销量变化率×人均互补品购买量）×互补品毛利＝花灯原毛利额＋节能灯的销售变化×人均节能灯购买量×节能灯的毛利＝2500元＋60%×30盏×6.9元＝2624.2元第二步，互补品的实际毛利率：H品牌花灯的实际毛利率＝实际毛利额／原价格＝2624.2元／3500元≈74.98%第三步，花灯调价后的损益平衡点：花灯调价后的损益平衡点＝－调价幅度／调价后的单品毛利＝—（—20%）／（74.98%—20%）≈36.38% 小贴士：在这两类特殊商品的侵蚀计算中，有一个基本的观点就是：有替代或者互补关系的商品，实际毛利率与替换品和互补品的销量变化有紧密的关系，只不过两者毛利变化的方向相反，一个是“－”，一个是“＋”。所以互补品的损益平衡变化，应该从“被互补品调价后毛利＝未调整的毛利＋互补品销量的变化×互补品的毛利”这个公式开始。

第三章项目计划阶段

第七节最优企业管理实践启示

通过最优企业管理实践分析，我们发现一些共性：阿米巴经营模式、海尔自主经营体、海底捞的一线员工自主经营决策、安利的薪酬激励模式、民生银行的“三卡”工程，无论个人还是团队都是经营单元，实现独立核算，进行自负盈亏、自主经营。百度的工作环境、人力资源“内功”体现了以企业价值观为核心、重视人才的企业实践。民生银行的“两率”考核、等级行制度、“三卡”工程、年薪管理制度则是用颇具特色的激励体制来进一步激发、提高员工的积极性，为企业的发展做出贡献。企业文化建设、单位时间的核算方式和和业绩付出相匹配的激励方式能够大大提高企业运营效率和降低企业运营成本，提高组织和员工的积极性，员工实现了“要我做”到“我要做”的转变。为了剖析前面的现象，我们反过来再思考一个问题：站在员工的角度，什么样的原因会使员工主动积极地去工作呢？华夏基石管理咨询集团管理咨询集团针对中国50家公司（包括20家国有企业，20家民营企业，10家外资企业）近1000名员工（高层占20%，中层占40%，员工占40%）的调查，得出以下结果： 通过努力，获得较高的薪酬福利待遇，占70%。 能够获得领导的信任，并有晋升的机会，占66%。 企业文化的氛围，良好的企业文化氛围，占58%。 通过努力，能够得到公司的认可，占56%。 企业有发展前途，在企业工作有安全感，占52%。通过调研不难看出，影响员工“要我干”变成“我要干”的关键因素是企业文化、员工的职业平台、职业生涯规划、有竞争力的薪酬福利体系等，这些要素的本质就是员工愿意选择“价值类同”的公司。“价值类同”从三个层面来理解：（1）个人价值观与企业价值观认同。（2）个人期望舞台与企业提供平台相同。（3）个人创造价值与企业回报价值协同。

前言：从结构化思维说起

不论是在工作中还是在生活中，大家都会面临这样的困境：放眼望去都是问题，多如牛毛，问题之间的关系错综复杂，相互影响，牵一发而动全身，要解决这些问题，感觉无从下手，理不出头绪。在这种时候，我们最需要的就是通过结构化思维来整理思路，将问题分类，分层分级，理出头绪，确定重点，找到关键。通过结构化分析，往往会发现，最根本最重要的问题往往只有一个，然后集中资源进行攻克。结构化思路是管理咨询顾问的核心能力之一，也是优秀管理者的必备能力，概括而言，结构化思维的三个步骤就是：确定目标——分析资源——制订计划。管理者需要通过结构化思维为一个系统建立清晰、稳定的结构，有了这个结构之后，让管理体系从零散到系统，从无序到有序，从低效到高效。结构为王，架构力决定了管理者的格局，决定了管理者能够管控的范围，一旦理清了结构，管理就能够顺畅、有序且简单。在企业管理中，结构无处不在，简单列举如下：一、5W1H分析法（FiveWsandoneH）它是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。如表1所示：这种方法相对通用，也可以被借用到其他领域。例如，笔者之前与父母电话沟通时，总感觉没有太多的话讲，加上父母担心浪费话费，往往一两分钟结束，达不到与父母沟通的目的，于是套用5W1H法，采取如下句式：最近做了什么？为什么想起做这件事情呢？您是去哪里办这件事情的？您是什么时候做的这件事情？您是和谁一块过去的？您办这件事情的过程是怎样的？有了这个句式之后，发现可以一下子把话匣子打开，与父母能够找到更多的话题，每次都感觉有聊不完的话题，能够比较全面的掌握他们的近况及情感，到了后来这个结构也就成了潜移默化的习惯，不用刻意从六个维度来编排问题了。5W1H法同样可以应用到流程管理中，在描述流程中每一个活动的操作说明时，也可以用这种结构：What：活动的加工对象是什么？Why：活动的目的是什么？Where：活动的操作地点在哪里？When：活动什么时候开始？Who：活动由谁来执行？How：活动具体的操作程序或方法是什么？二、5M1E法它是一种质量问题分析的结构，帮助质量管理者系统、全面的分析导致质量问题产生的根本原因。包括以下六个方面：人（Man/Manpower）：　操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。机器（Machine）：　机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。材料（Material）：　材料的成分、物理性能和化学性能等。方法（Method）：　包括加工工艺、工装选择、操作规程等。测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确。环境（Environment）：　工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。通常以因果图的方式进行，如图1所示：图15M1E法-因果示意图在管理的不同业务域类似的结构非常多，例如，战略规划领域的PEST（PoliticalSystem,Economic，Social,Technological）外部环境分析法，销售领域的SPIN销售法（SituationQuestions,ProblemQuestions,ImplicationQuestions,Need-PayoffQuestions），供应链领域的TQRDCES（技术，质量，响应，交货，成本，环境，安全）供应商绩效评估法，一级质量管理中的PDCA（plan,do,check,action）法等。结构无处不在，正是由于有了这些稳定的结构，使得复杂的、庞杂的管理体系变得简单、有序，使得管理者能够做到系统管理，能够拿出整体解决方案，有效达成管理目标。同时，由于这些结构是高度抽象与概括出来的，所以结构是相对稳定的、可以重复使用的。然而，并不是所有的管理体系都有现成的结构，也并不是每一个成熟的结构都可以简单地套用，因此对于企业管理者来说，结构化思维、架构构建能力（简称为架构力）至关重要，如果不能够为管理体系建立一个清晰、高效的结构，管理者就失去了对整个管理体系的掌控力，整个管理体系的运作肯定不是高效的。

六、培养方式

培养方式的组合设计让学员从一开始就获得良好的学习体验。通常学习方式的组合可以分为四条路线，通过精心设计，融合多种发展方式，使学员在混合式学习模式中持续成长。四条主线的设计与PLP模型的逻辑本质是一样的，但向学员传递信息用四条主线则更容易理解。 自我认知线，通过特定的方式，促进学员自我认知的提升，从内打破实现蜕变。 知识学习线，任何能力的提升都必然面临知识的盲区，需要补充必要的理论知识。 实践行动线，杜绝纸上谈兵，知识只有通过应用落地才能产生价值，才能实现内化吸收。 辅导成长线，必要的“过来人”经验的属于，可以缩短自我摸索的成长周期。图7-9某人才培养项目培养方式路线组合图

一、学习内功太极拳，必须遵循一定的程序，循序渐进

首先，内功太极拳与其他武术拳种一样，也是武术。入门必须从练式子开始(俗称盘架子)，并结合练习马步站桩、川步桩、无极桩功等。作为基本功，必须长时间的坚持练习，而且要勤学苦练。如果单为养生，也要练站无极桩。无极桩是练习内功太极拳的基础的基础，如果不站无极桩，意念就无从练起。川字桩，是进行练架子的基本步法，如果川字桩练的不熟练，在盘拳走架时，就会分不清虚实，也就无法进行虚实转换，进而影响气的运行和应用。其次，桩功，是内功太极拳进行修炼的基本步法。如果桩功站得不规范，练得不熟练，在盘拳时必然会出现关节僵等毛病。那样，在运气之时就不能做到松净、发透。所以，不论是养生或是练功夫，必须对桩功引起足够的重视。杨式太极拳分为大、中、小架之分。大架求姿势开展，适于养生，为杨澄浦所授。中架子求各式动作不偏不倚，使内劲不至于过头，并且绵绵不断，始终如一。而且中架最适合人体的自然、顺随，有利于内劲的发放，为杨健侯所授。小架子求各式紧凑，动作灵敏而迅速，每一招式讲究发寸劲，进退步子很小，手与腰腿尤须合的一致，为杨少侯所授。学习内功太极拳，费时甚久，决非一年半载所能成就。初学之时，每日只能学习三、两个动作，不可过多，多则姿势既不能准确，也易入于油滑之途，有失内功太极拳的真义，日后再改时费时、费力，又不容易纠正。俗话说：“学拳容易，改拳难。”除忌求速成外，也忌用力。所谓求“速成而伤气”，无力“用力而伤血”。若气血两伤则危矣！练非得法，就是每天练数遍，也无效可言，在此情况下，下的功夫越大，而离道愈远矣！反之，如练之得法，虽练一招一式，也能得其益处。

第二章九字真经打天下上篇：引、停、演

有了法宝不一定能够横行天下，还要有招数，有技巧，就像练武之人，只有力气是不行的，只有内功不行，还要有招式。一个店铺的产品销售过程中，用什么样的方法和技巧才能完成销售，我们要怎么做才能够事半功倍？本章教你十二个字：练成功夫才能打遍天下无敌手。

（五）优惠券

优惠券是阿里巴巴市场为了迎合商家和顾客需要，为彼此搭建的一个良好沟通与成交的桥梁。优惠券有什么好处呢？一是迎合了顾客购买时需要便宜购物的心理，二是便于联系客户，与客户产生交易，三是增加店铺的浏览量与转化率。具体设置步骤为：先登录阿里账号——我的阿里——卖家交易管理——营销设置——优惠券设置——创建优惠券。先创建好优惠券名称，然后是有效时间、单张面值（有10个档，自己按照自己设定满的金额和以及发行数量来定你那个档自己按照自己设定满的金额，以及发行数量来定你那个档）、发行量、金额满多少使用等。这些设置完了之后就可以点击下面的“创建优惠券”，然后完成优惠券设置。图12-8店铺优惠券图12-8创建优惠券图12-8某店铺优惠券这个活动不管是工业品还是快消品都可以设置，并且优惠券可以设置多个档次多个数量，当优惠券到期后，可以重新设置，所以灵活性很强，适合所有的电商人长期做。

二、三维市场洞察方法：华为实战经验总结

基于在华为20多年的工作经验（涉及研发、市场、质量、运营等岗位，参与过DST、EI、PDMTL、LTOC等华为核心业务流程变革）及后续咨询实践，我总结出“三维市场洞察方法”，也是《市场洞察》一书的核心框架：（一）第一维度：五步分析法——从现状到策略的闭环五步分析法遵循“现状→动因→趋势→影响→策略”的逻辑，就像医生看病“测指标→找病因→判预后→评影响→开药方”，每个环节环环相扣。1.第一步：分析现状——用指标定义“是什么”无论分析经济、行业还是产品，都要先明确“现状如何”，核心是找到关键指标：分析宏观经济：看GDP、CPI、PMI、M1/M2等国家统计局数据；分析产品：看利润率、上市速度、供应链产能、成本、价格，以及功能、性能、质量、品牌、渠道等核心属性；举例：分析中美贸易冲突下的美国经济现状，需关注其CPI（物价）、GDP增速、进出口数据，这些指标能直观反映经济“好不好”。2.第二步：挖掘动因——找“为什么变”现状的变化不是偶然的，要找到驱动指标变动的核心因素。比如：产品更新迭代的动因：可能是竞争（对手出新品）、技术升级（5G替代4G）、潮流变化（服装行业的季节趋势）；企业血压升高（成本上涨）的动因：可能是原材料涨价、供应链中断、政策调整；举例：美国经济低迷的动因，是贸易战导致企业外迁、供应链断裂，进而影响产能和物价。还要区分“驱动因素”“核心挑战”和“核心竞争力”：驱动因素：推动变化的外部力量（如技术、政策）；核心挑战：无法突破的底线（如通讯行业的香农定理，只能无限逼近无法超越）；核心竞争力：企业的护城河（如掌握核心技术的企业，不用频繁在外观上迭代）。3.第三步：预测趋势——判断“会怎样”基于现状和动因，用模型预测未来走向。不同领域有不同模型，产品经理常用“周期模型”，包括：行业生命周期（萌芽、成长、成熟、衰退）；产品生命周期（引入、成长、成熟、衰退）；技术生命周期（实验室阶段、引入期、成长期、成熟期、衰退期）；举例：若某技术处于“成熟期”，死磕技术突破带来的收益有限，此时拼的是运营能力（降成本、提效率）；若技术处于“引入期”，则需加大研发投入，谁先完善技术，谁就能抢占溢价空间。4.第四步：评估影响——分析“对我有什么用”趋势明确后，要判断其对自身的具体影响：对企业：若行业处于成长期，意味着有更大市场机会；若技术进入衰退期，现有产品可能面临淘汰风险；对个人：若美国物价持续上涨，普通民众的“钱不够花”，消费会更谨慎；举例：经济低谷期，企业需思考“收缩产能还是逆势布局”，个人需考虑“是否要增加现金储备”。5.第五步：制定策略——明确“该怎么做”策略要针对影响落地，不同场景对应不同策略：技术成熟期：企业重点降成本、提效率；技术引入期：企业加大研发，快速完善技术；经济低谷期：可参考稻盛和夫的策略——收缩非核心业务，储备现金流，加强内部培训；举例：美国民众面对物价上涨，选择“抢购生活物资”；企业面对贸易冲突，可布局“国产替代”或“企业出海”。（二）第二维度：五看分析框架——从五个角度穷尽洞察对象五看框架源于华为，在麦肯锡“三C（顾客、公司、竞争者）”基础上，增加“宏观环境”和“行业”，再通过MECE原则（相互独立、完全穷尽）展开，确保洞察不遗漏、不重复。1.第一看：宏观环境——判断“大趋势对不对”宏观环境决定企业发展的“天花板”，很多企业家的成功，本质是踩中了时代红利（如中国近30年的经济增长）。分析宏观环境常用“PESTL法”，但结合当前中国现状，重点关注三个方向：国产替代：中美贸易冲突下，芯片、医疗器械等领域的国产替代机会；企业出海：国内市场内卷严重，家电、新能源等行业可向东南亚、欧洲拓展；西部大开发：东部企业向中西部转移，带来的供应链、劳动力红利。还要关注通用关键技术（如人工智能、ChatGPT、数字化转型），这些技术会渗透到各行各业，比如教育、医疗、制造，需思考“如何用AI优化自身业务”。2.第二看：行业——找到“细分市场行不行”行业是“一组提供相同或密切替代商品/服务的公司”（如汽车行业包含乘用车、商用车、新能源车等细分市场）。分析行业核心是解决“选哪个细分市场”，需关注：行业空间：用“总市场空间（TAM）→可参与市场空间（SAM）→目标市场空间（SOM）”三层逻辑拆解；举例：华为做手机，总市场空间是“所有手机（含功能机、智能机）”，可参与空间是“智能机”，目标市场空间是“高端商务智能机”；规律：大市场才能成就大企业（如华为、小米选智能机赛道），小企业适合选“小而美”的细分市场（避免被大企业碾压）；行业价值链：分析上中下游的利润分布、竞争壁垒；上游：掌握原材料或核心技术（如芯片领域的英特尔、操作系统领域的微软），壁垒高；中游：侧重设计、制造（如PC制造商），利润薄；下游：掌握客户（如京东、零售店），用户粘性强；举例：PC制造商若想提升利润率，可尝试向上游（做芯片）突破，但难度极大；华为因上游芯片断供，被迫自主研发，就是价值链迁移的典型；行业竞争格局：用“行业集中度（CR5/CR10）”判断竞争强度，用“波特五力模型”分析壁垒；举例：通讯行业CR5极高，新进入者需交巨额专利费，几乎无法生存；服装行业CR5低，适合中小企业进入。3.第三看：客户——搞懂“客户要什么”客户是商业的核心，分析客户需聚焦“需求”和“态度”：需求：区分“显性需求”（如买手机要拍照好）和“隐性需求”（如拍照好是为了社交分享）；态度：对技术的接受度——有的客户喜欢尝鲜（如科技公司），有的客户偏好稳定（如传统制造业）。4.第四看：竞争对手——摸清“对手强在哪”竞争对手分析分“宏观（企业层面）”和“微观（产品层面）”：宏观分析：看对手的战略、客户群、商业模式、竞争力；举例：同样卖机械，若对手用“租赁”模式（低投入吸引客户），而自己用“销售”模式，就可能失去竞争力；微观分析（竞品分析）：拆解对手产品的功能、性能、价格、服务、品牌；方法：把竞品“拆开看”，对比每一个细节（如手机的像素、电池容量、系统流畅度）；竞争格局：区分“红海市场”（竞争激烈，如低端手机）和“蓝海市场”（竞争弱，如传音在非洲的功能机市场），判断是否进入及如何进入。5.第五看：自己——明确“我能做什么”分析自身的核心竞争力：是技术领先（如华为的5G技术）、运营高效（如拼多多的低价策略），还是渠道优势（如京东的物流）？避免“跟风”——若自身优势是技术，就不用在外观上频繁迭代；若优势是性价比，就不要盲目冲击高端市场。6.技术的特殊处理：贯穿五看的关键要素华为后来将“五看”升级为“六看”，把技术单独列出，足见其重要性。但在实际洞察中，技术无需单独成维度，而是要融入五看中：宏观层面：看通用技术（如AI）；行业层面：看行业专属技术（如钢铁行业的炼钢技术）；企业层面：看自身技术储备（核心技术、关键技术、基础技术）；技术分类（用T-span模型）：核心技术：竞争力强+能赚钱（如华为的5G）；储备技术：竞争力强+暂时不赚钱（如核聚变发电、6G）；关键技术：赚钱+竞争力一般（如4G技术，必备但无壁垒）；基础技术：不赚钱+无竞争力（如2G技术）；技术策略：大企业可布局核心技术+储备技术，小企业优先掌握关键技术（先活下去），避免“技工贸”还是“贸工技”的绝对化——华为选“技工贸”，是因为有资本和人才；多数小企业应先“贸工技”（先赚钱，再自研降成本）。（三）第三维度：市场洞察管理——让洞察常态化、体系化市场洞察不是“一次性项目”，而是需要长期管理，核心包括三个方面：1.数据与结论管理建立“洞察数据库”：分类存储宏观数据、行业数据、竞品数据、客户数据，定期更新（如每月更新行业增速、每季度更新竞品动态）；沉淀“洞察结论库”：将每次洞察的结论（如“某细分市场增速超20%”“某技术将在3年内成熟”）记录下来，标注时间、依据，方便后续追溯和验证。2.工作管理：项目化推进成立洞察小组：战略部负责宏观洞察，产品经理负责产品级洞察（竞品、需求），销售团队负责客户级洞察；明确周期：宏观洞察每季度1次，产品洞察每月1次，客户洞察按需开展（如拜访客户前1周完成）；输出模板：统一洞察报告模板，包含“现状数据→动因分析→趋势预测→影响评估→策略建议”，确保逻辑清晰。3.组织管理：明确分工与协作战略部：牵头宏观洞察，输出行业机会清单；产品部：基于宏观洞察，做产品规划和竞品分析；销售部：反馈客户需求和竞品动态，补充微观洞察；跨部门协作：定期召开“洞察复盘会”，共享数据、对齐结论，避免“各做各的”。

三、新生态

三、新生态（一）营销技术的变革这是一个技术驱动变革并产生了变革的时代。二战结束后的20年，是平面报刊与广播媒体主宰传播的时代，媒体的集中度很高，这才会诞生奥格威式的经典长文案（如著名的劳斯莱斯广告）；19世纪70年代起，西方进入电视时代后，商业广告片（TVC）在营销中的作用大幅提升，奥美的品牌形象理论、罗瑟•里夫斯的USP（独特销售主张），里斯与特劳特的定位论、舒尔茨的IMC（整合营销传播），都是为了解决信息爆炸时代“一见钟情”的传播效果问题。但遥控器时代并非信息爆炸的终结，互联网时代，尤其是计算机普及后，视频网站崛起与电视频道争夺观众。手机、电视机的电脑化（所谓三屏合一），使靠一个文案、一个图形创意设计、一条TVC就能解决品牌建立、维护的时代结束了。今天的消费者拥有了更多的主导权、参与度与口碑传播工具。前不久发生的两次怒砸西门子冰箱的罗永浩，比早年打假的王海，拥有了更多捍卫消费者权益的工具。在传统媒体相对静默的情况下，罗永浩砸冰箱事件对西门子品牌造成了强大的舆论压力。当企业在传统媒体上建立品牌形象的时候，新兴企业将通过B2C、O2O、SNS等多种传播、渠道、交易的整合，将订单拿到了手里。这就是中国正在爆发的专业电商品牌如凡客诚品、玛萨玛索、梦芭莎、麦包包、维棉、雅库等，发起的对日用消费品销售份额的“掠夺”。一个凡客体广告能够制造上亿元传统媒介“当量”才能形成的到达率，一本书的传播能让海底捞火爆到必须选择媒体冷处理，淘宝商城光棍节一天的销售4倍于购物天堂香港的零售总额，而一天销售过2000万的品牌竟有10多家。这些都是企业过去根本不敢想象的营销奇迹。再看企业的营销管理实践，也在发生不可思议的创新变化：自上世纪末海尔“海鲜论”开始的高效供应链体系，如今在苏宁的门店管理系统中实现：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面全面整合企业管理体系和信息化系统。这个抽象的管理系统背后是什么？物流：用相当于原来1/3的人员就实现了进出货差错率几乎为零；库存周转率：提高了60％；资金占用率：下降了40％以上——想知道这些数字代表了什么，对比一下苏宁与国美年报里的经营指标即知。中小企业离管理信息化有多远？管理软件：用不起用友、金蝶的，总用过管家婆或任我行CRM吧；人力资源管理：招聘、测评、薪酬、福利、奖励、培训，可以让专业的人力资源外包公司更高效地解决；电子商务：开网店不需要自己组建电商团队，交给一群被称为“电商代运营”的企业去操作；招商加盟：要进行门店式连锁加盟，既不需要请咨询策划，也不要组建招商团队，交给专门的招商外包公司即可；呼叫中心：如果需要针对高端人群营销，可以将这个客户开发的工作交给呼叫中心外包公司；创意众包：广告创意如起名、设计、广告片创意等，企业一样可以选择在专业的网络平台发布创意比稿。如果企业对上述新服务形态一无所知，那就真的要对自己先来一场观念的革命了。（二）“云生活”时代上述这些仅仅是正在发生的营销技术革命的冰山一角，更加庞大的新商业形态正在到来：这就是被称为“云社会”的新生活形态。什么是云社会或云生存？技术解释是，基于云计算的大规模商业应用，涉及“云、管、端”三条云产业链的集成与融合——别为这个云山雾罩的技术定义恐惧，其实云生活已经在你的身边：过去你喜欢一首音乐，要在电脑、手机、MP3上想听就听，就得把歌曲分别拷贝（或导入）到各个媒体播放器里。现在你只要用一个账号，登录喜欢的音乐平台，就能通过互联网（有线或无线）在电脑、智能手机、平板电脑及未来的智能电视机等终端上，随心所欲地打开欣赏。这是一首歌，如果变成所有的文件（文档、表格、演示文稿），并能够在任意一部终端上进行修改，并传递、交流呢？意味着你在任何地方都可以随身携带自己的“数据银行”工作，而这已经变成现实。你的生活：订票、订餐、订房、旅游、购物，凡是你生活中的所有消费，大部分都能实现随时随地的购买、评论，以及查看买过、用过的人的评论；你还可以搜索网上或实体门店的促销信息，你的每一次购物可以变成积分，在专门的积分商城里，折扣购买或兑换你喜欢的商品；你当然可以给天涯海角的任何人送上你的祝福，无论是一部电视、手机，或者是一盒点心、鲜花。这是消费者的云生活——企业家们感觉到这种云生活形态，对企业营销、管理甚至经营模式地影响了吗？这是正在到来的云社会与云生活：网络将变成与现实一样的真实，虚拟世界就是真实世界的翻版宣告了中国企业正在进入的云营销时代。每一个人（作为工作者与消费者）的生活即将改变：你思考、判断事物的方式，将受到云环境或云媒体的影响，这些云信息（如微博）将提供给你更加丰富（也可能嘈杂）的资讯，让你更清醒地做出消费选择，比如买任何一款手机都可以先看看已经购买者对其性能的评价再做决定。意味着一个只会在传统的单向传递信息的媒体（如电视）上投入巨资的品牌，将不知道为什么自己的广告费变成了竞争品牌的订单。你去参加会议，不用带电脑、甚至不用带U盘，只要会场里可以投影的电脑能连接WiFi（或者你自己带一个3G无线路由器），你就可以从你的云数据库里随意演示你的文件，并记录、修改、发送。这就是云（数据库）、管（软件系统）与端（设备）的分离带给你的便利，从社会角度看，这是一个更加低碳的工作形态。企业管理需要的数据汇总、管理报表、呈批文件、进度监控、汇报、内部支援，乃至外部资源如咨询、培训、管理工具、定制信息等，都将可以在云平台上进行，让每一个经理人、基层业务人员都带着一个完整的“看不见的工具箱”，智慧、方便、高效且低成本地完成作业。这还不够，企业营销的所有资源（线上线下费用）投放的进度、效果，都可以在云平台上随时体现在投入产出比（ROI）仪表盘（Dashboard）上，为管理者优化营销手段与资源投放，提供动态的提示。企业电子商务网站里的产品广告效果，都可以进行动态的效果（订单转化率）评估，这就是电商里的“营销自动化”优化工具。企业可以知道每一瓶酒在何时被打开，可以知道哪些区域的人偏好什么类型的产品，什么时间段的购物人数最多；可以为每一个一线业务人员提供直接审批的促销申请，并启动后续的制作、发送作业，如为客户定制一款店招海报；可以知道那一家店的费用投入超过标准或安全线；可以自动为每一个业务员随时计算当月任务达成率、绩效薪资，等等。这些营销管理技术的革命性创新与进步，将带来多么巨大的管理优化与成本效益，岂是头脑里的一个观念转变可比的？是的，改变商业与营销的力量已经出现，这就是云生活带来的新市场现实：云生活时代。（三）“移动云”的特别之处云（Cloud）不是新鲜事物，工业化、信息化就是云经济。云经济的特征是即取即用，只为使用的部分付费，省去了单个组织或用户的获取成本，水、电、煤气、电话、带宽、数字化信息等，都是基于云分享的产品形态。移动互联云的特别之处在于“移动”，即所有的信息（ICP，互联网内容提供商）、指令（ISP，互联网服务提供商）不仅数据化，而且可以在不同设备之间无缝连接，也就是一云多屏的世界：从过去的PC电脑、电视到平板电脑、智能手机，现在更延伸到可穿戴设备，最终，都进入了智能手机为核心的终端设备，以至于有人说，手机已成为人体官能的延伸。这种场景，就是移动云（MobileCloud）的结果。一切入云端，万物进手机，移动云是未来社会的核心。移动云是个可感知的服务，移动云背后的核心技术云计算（cloudcomputing）是“挨踢人”才能解释的名词。最容易理解的云计算，是Salesforce为代表的CRM（客户关系管理）软件，以SAAS（软件就是服务）模式颠覆了定制化、单体式的管理软件商业模式，让云计算的商业结果得以呈现。 2010年我第一次接触Salesforce（市值361亿美元），立即被它的软件界面所震撼，此前看过的甲骨文、SAP、用友、金蝶等CRM管理软件，在Salesforce面前都显得落后。最近4年来，只要是CRM软件，架构、功能基本上都是山寨Salesforce。与Salesforce类似的工业品（B2B）管理软件Marketo（市值14亿美元），也是一个云计算技术应用典范，所有的“销售漏斗管理模型软件”都源于Marketo。读者希望了解云技术CRM管理软件的，只要深入研究这两家公司的产品就够了。美国国家标准与技术研究院（NIST）定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问，进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。简单说，云就是降低了使用成本，也就是说，不用去建牧场、养奶牛，一样可以喝到优质的牛奶。（四）“云营销”的基本轮廓云营销是革命性的营销新生态，云营销的价值链正在形成，我们已能描述其基本轮廓：第一，电子商务市场的崛起。2011年网上交易额5万亿元（含B2B），占GDP的比重约为13%，网络零售（B2C、C2C电商）交易额约8000亿元，占社会消费品零售总额的比重不足5%，显示出巨大的增长潜力。2014年社会消费品零售总额262394亿元，全年网上零售额27898亿元，网购占比10.6%，三年翻了一番。比数字更重要的是电商的支持系统：网上订单、支付、物流、结算的商业体系已经成熟。第二，媒体预算的结构性变化。社会化媒体崛起，传统的电视、纸媒、户外甚至互联网门户，都受到社会化媒体的冲击，跨媒体（Crossover-Media）即跨界媒体的无缝整合，以新浪微博为代表的社交化媒体的影响力与商业价值已经显露，正在改变企业媒体费用的投放结构。第三，一云多屏、无缝链接的终端（TerminalDevice）世界。从互联网上的微博、视频到移动互联网（手机），以及即将到来的家庭终端（智能电视）、甚至未来的车载电视、显示屏媒体（写字楼、住宅、超市等），都将被无缝连接在多个不同的云系统（iOS、Andriod等）之内。第四，云生活方式初见端倪。中国一部分（北、上、广为代表的核心城市）进入云生活时代的城市及人群，传统媒体广告不再是他们做出购买决策的主要信息来源，取而代之的是圈子、网站的用户对商品的评价。这一群人已经生活在“云端”（一个虚拟却真实的网络社交圈里），可以与任何地点的人自由连接互动。第五，社会化媒体及新营销方法勃兴。社会化营销（SocialMarketing即SNS营销）正在对传统营销方法进行一场“路径革命”：从传统的围绕知名度的叫卖创意、单向控制的媒体，向云营销时代以美誉度为核心的创意、口碑积累的双向互动模式转变。简单地说，靠垄断传统媒体资源、拼实力的传播时代面临瓦解，一个依靠创意、互动、口碑的社交化媒体传播新驱动力正在崛起。第六，云消费的商业化路径形成闭环。最具颠覆性的是消费方式的变化：这个社交化媒体创造的关注度（流量），可以通过与电商的无缝连接，马上变成购买力（转化率），而不是传统媒体下，看完广告、留下记忆、再到终端前形成购买行为的AIDA模式（注意-兴趣-决策-行动）。第七，云技术、云平台及云基础设施成熟。所有的互联网大公司，都在以各种方式涉足云技术，云存储、云平台、第三方电商服务、应用技术创造的新产品（如陌陌、讯飞等），阿里云、盛大云、华为云、百度云，各种云系统层出不穷。这些云基础设施与技术，是对云应用、云创新产品的巨大支撑与驱动力。云营销的核心驱动力是云技术，以及云技术改变的商业结构、市场结构、媒体结构、营销模式、管理模式，甚至企业模式。云营销价值链的形成、壮大，不仅是一种营销方法的革命，更是商业环境、企业模式、产品价值、渠道结构、消费形态，以及品牌成长路径的革命。这会催生新商业生态系统、新营销体系，以及更多前所未有的精彩营销实践与创新思想“拔地而起”。当营销界还沉浸在观念革命的时候，中国营销的实践正在发生颠覆性的革命，营销新思想、新理论需要去把握、总结这些新营销实践的创新，以及深刻认识在这些不规则创新背后的新营销规律——正如尼葛洛庞帝在互联网兴起之初的《数字化生存》，以及《长尾理论》、《部落》、《众包》等众多敏锐把握新营销工具的思想。华为、百度、阿里巴巴、联想、腾讯、奇虎，更不用说IBM、谷歌、埃森哲、戴尔、亚马逊等大批国内外大集团，已经发布了各自的云战略，云营销时代的营销创新将很快呈现爆炸性增长，并且会出现创造爆炸性成就的新商业模式，中国市场正在发生的空前壮观的“宏大营销实践”，这个实践由于中国市场的大（规模大）、广（地域广）、深（宽纵深）、杂（市场层级差异大）的特点，会出现西方商业体里不曾出现的更多的组合与创新形态。不可否认，技术创新的发动机仍然在美国，但“应用创新”的发动机已经转移到了中国。

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