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四、ROA与9C系数
ROA只考虑两个变量：总资产周转率、净利率。9C系数的变量之一净资产周转率，可以拆分成总资产周转率和权益乘数。所以，9C系数中是包含总资产周转率的。9C系数不用净利率，而用扣非净利率，这样可以剔除非经常性损益，相对更能反映企业真实的盈利能力。另外，9C系数还考虑收现比和财务费用率，这是ROA未涉及的。所以，ROA是一个片面指标，9C系数则更全面，也更精准。
遐迩一体，率宾归王。鸣凤在竹，白驹食场。化被草木，赖及万方。
13.2.7为什么说华润成了最大的赢家
万科“白衣骑士”策略成功，宝能接受现实。2017年6月30日，万科召开股东大会，改选董事会。结果当场揭晓，第一大股东深圳地铁提名的11人均当选，组成新一届董事会。标志着已持续两年的万科股权之争告一段落。新一届董事会中，非独立董事共7名。其中，万科管理层占3席、深圳地铁3席、外部董事1名、独立董事共4名。王石此前表态不进董事会提名。万科股东对董事会换届方案进行了投票，当场公布的计票结果显示，提名11人为董事的提案均获得高票通过。深圳地铁董事长林茂德在万科股东大会上表示，深圳地铁提名万科董事人选，事先与第二大股东宝能系有过沟通，宝能系表态支持深圳地铁提名方案，宝能在网络投票中也投了赞成票。万科董事会会议以11票选举郁亮为第十八届董事会主席、林茂德为副主席。此外，郁亮将兼任万科总裁、首席执行官。万科公告宣布，为肯定王石先生在过去33年对万科做出的不可替代的贡献，董事会决定王石为万科董事会名誉主席，但是由于王石并非“董监高”，将不参与公司治理。
三位一体与三度空间
在互联网营销体系中，社群起着极为重要的作用。社群有三大价值，社交、传播、交易。传播是商业的入口，是流量的来源。施炜老师在《连接》一书中提出互联网时代的三位一体，即认知、交易和关系的三位一体，这意味着线上线下一体，没有什么B端与C端之分。虽然传统的通路仍然存在，但线上线下一体是大趋势。三位一体，意味着必然打通传播的线上线下，这就是施炜老师的另一个概念：三度空间——线下、社群、网络空间。线下是传统渠道，是可控的；线上是网络空间，基本不可控。那么，连接线上线下的连接器是什么？社群。因为有社群这个中间环节，从线下进入线上也是可控的。截至目前，互联网传播的引爆，多数是直接从C端引爆。但是，C端引爆的规律很难掌握，有极大的偶然性。因为传奇，所以不可复制，没有传播的方法论价值。这是我对目前多数C端引爆案例的评价。从方法论角度，我们需要的是可复制、可控、可预期的传播引爆模式。通过社群打通三度空间恰恰可以做到。线下与社群的连接传统的线下渠道，就是厂家、经销商、零售店，都是B端，只有零售店主是与C端的接触点。整合营销传播（IMC）的创始人唐·舒尔茨提出：所有接触点，都是传播点。但在传统营销时代，这是美好的理想。社群的出现，理想可以变在现实。线下渠道之间，是人与人之间的关系。在《中国式营销》中，我曾经提出，中国交易的特点就是交互营销，双方都是推销者，在讨价还价中达成交易，获得满足。交互营销是农耕文明残留的商业痕迹，在世界范围内较为少见。农耕社会的生活半径较小，社会稳定性高，交易过程互动多。这种商业痕迹仍然存在于线下。互联网时代，每个人的社交结构被迁移到社群上，而且社交半径扩大了，社交频率提高了。传统线下社交，因为精力有限，所以朋友圈的社交频率较低，而互联网社交是高频社交，交互频繁。每个人的社群圈是封闭的，但多人的社群就形成了交互，形成共同的社交子集。比如，两个人有共同的微信朋友。在朋友圈点赞，就能够被共同的朋友看到。两个不相识的人在客户群发出的信息，完全可以被双方共同的朋友接收，这就是交叉覆盖。交叉覆盖达到一定程度，商业传播的效果就出来了。商业传播的效果，一定是持续的传播覆盖的结果。线下发起的传播是可控的，从线下到社群的传播达到一定强度，就会形成商业传播效果。中国的线下渠道，在深度分销时代形成了人员的高密度，现在面临高成本的问题。现在从传播的角度看，人员高密度恰恰形成了强关系，通过强关系进入社群，商业传播可以被放大，这也是一件好事。
二、制定岗位职责，明确权利义务
完成组织架构，确定人员的数额，只是意味着初步完成了新销售团队建设的基础工作。而要夯实这个地基，还必须让现有的和即将进入的团队成员明确自己的岗位职责、权利和义务，清楚地了解自己该做什么？有什么样的权利？需要尽到什么义务？自己的上级是谁？下级是谁？对此，老唐认为，王海涛需要根据企业的实际要求，以及组织架构体系中每个岗位的情况，在人员招聘之前制定好岗位职责书（说明书），以明确各个岗位的权利、义务、任职资格、技能与工作协作关系等相关内容，确定组织架构体系内相关人员的责权利。
1.什么是深度分销模式
近年来，深度分销模式大行其道，许多企业争先恐后地推行深度分销模式。但是，我在为企业提供咨询和多次走访市场的过程中发现，大家对深度分销模式存在误解，甚至在推行该模式的基点上存在重大偏差。　　“我认为，深度分销模式就是做终端，做更细致的终端工作，要特别关注终端拜访和服务。”“我的看法与你的看法不同，我认为深度分销模式就是将市场分条块管理，这样，有利于二级批发商的送货和区域管理。”“多招几十个人，成立一支终端拜访队伍，做终端服务工作。”“我看过可口可乐公司等大公司推行深度分销模式，就是终端业务员要做好‘拜访八步骤’，将工作固化，但他们不对销售结果负责，没有销量指标，纯粹是一个市场服务人员。”询问十个人，就有十种对深度分销模式的看法，在操作中，就可能有十种不同的操作方法。什么深度分销模式？深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一。内外兼修的营销模式　　　　企业的营销成功归根到底只能靠业务员能力的提升和企业内部管理能力的提升，深度分销模式之所以能创造销售奇迹，归根到底也是这个原因。　　负责企业销售工作的人不只是企业内部的业务员和管理人员，还包括各级渠道成员。深度分销模式的精髓是将企业原来的一支简单的经销商联络队伍（业务代表），经过专业化补充、专业化分工、专业化培训，打造成为一支专业的分销队伍和专业的终端队伍，并将经销商打造成一支专业的中间商队伍。　　如果把注意力只放在深度分销的外部形式上，不仅不会提升销量，还会起反作用。例如，企业成立了许多类似于工作站的分支机构，实际上，它们的效率并不高；为了提高效率，划分了终端业务和分销业务，但是两个部门“老死不相往来”，相互扯皮；终端业务员做了很多工作，但没有一个能真正能考核他们工作的指标；管理表格和会议走形式……原因是企业只注意到深度分销模式的外部形式，忽视了提高深度分销模式的内部管理水平！分销队伍的转型　　在实施深度分销模式之前，业务员面对的是只做大批发、大流通的经销商，业务员的核心任务就是分销。在实施深度分销模式后，由原来的一支队伍做市场转变为由分销部门和终端服务部门两支队伍协作完成销售任务。业务结构变了，原来的分销队伍必须转型。　　业务员需要从原来的“联络员”“收款员”“政策传达员”“商务代表”“企业全权代表”等角色，调整成为“经销商服务人员”“市场维护人员”“经销商助手”“市场规划人员”“经销商合作代表”等。在具体工作上，他们应该关注经销商的“进销存”（内部运作）和经销商对竞争的参与度，经销商的小区域管理、配送协调、与终端队伍的协调等。他们不只是与经销商进行沟通，还要将自己的触角完全渗透到二级批发商和三级批发商，将中间层级链条的管理重心下沉。经销商的转型深度分销模式下的经销商队伍需要切割和重新组合。企业实施深度分销模式后，经销商虽然知道自己也需要做出改变，但不知道如何改变。原来的经销商都是“大而全”的经销商，什么都做。例如，区域规划及管理、价格政策的实施及自行调整、市场开拓、融资、促销政策的制定及实施、渠道规划及管理等。在深度分销模式时代，经销商发现“大而全”并不是企业想要的。深度分销模式要求企业更多地参与管理市场工作，企业与经销商共同运作市场。经销商不再是单打独斗的将军，而是和企业共同运作市场的伙伴。经销商要放弃自己不能做的或做不好的工作，充分发挥自己的优势，和企业共同运作市场。很多经销商认为，企业想让自己做配送商。其实，这是对企业的误解，企业如果真这样做也会误入歧途！作为中间商也好，作为企业的合作伙伴也罢，经销商的现有能力和优势都是值得充分利用的，企业没必要自己包揽所有工作，如流通、配送、区域管理、融资、开拓等。深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。　　总之，深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。
二、方案：基于业绩而对激励额度的调整
图6-2三层业绩目标表6-3公司业绩对期权行权的影响考核等级达标有待提高未达标公司绩效考核系数（X）X≥10.9≤X<1X＜0.9相应期权行权系数100%80%0表6-4分子公司/部门业绩对期权行权的影响考核等级达标有待提高未达标分子公司/部门绩效考核系数（Y）Y≥10.9≤Y<1Y＜0.9相应期权行权系数100%80%0表6-5个人业绩对期权行权的影响考核等级A：优B:良C：合格D：不合格个人绩效考核系数（Z）Z≥10.9≤Z<1Z＜0.9相应期权行权系数100%80%0这里的调整办法，可以是分权计算，也可以是连续相乘计算。前者的约束相对较小，后者的约束比较大。（1）分权计算举例激励对象个人当期实际可行权数量＝当期计划行权数量×【公司业绩考核对应行权系数×（激励对象所在部门/分子公司绩效考核对应行权系数×60%+激励对象个人业绩对应行权系数×40%）】（2）连续相乘举例激励对象个人当期实际可行权数量＝当期计划行权数量×公司业绩考核对应行权系数×激励对象所在部门/分子公司绩效考核对应行权系数×激励对象个人业绩对应行权系数
两疏见机，解组谁逼。索居闲处，沉默寂寥。求古寻论，散虑逍遥。
一、供应链数字化转型的背景与必要性
在企业管理提升过程中，通常会从战略梳理入手，再延伸到业务、管理层面，最后聚焦到工具应用，供应链数字化转型便属于工具层面的关键内容。而数字化已成为当前企业发展的大势所趋，疫情更是加速了中国数字化的发展进程。疫情期间，从国家层面的数据追踪到普通老百姓的日常核酸检测，每个人、每个企业都切实感受到了数字化的强大威力。它能够对业务过程中的关键环节以及各类数据进行有效管理，让大家清晰地认识到数字化的价值，这也成为企业推进数字化转型的重要动因。在人工智能时代，数据、算法、算力是三大核心要素。以建筑行业为例，虽然BIM系统、数字孪生等数字化技术已被提及，但目前发展仍不成熟。其中，数据是最大的卡点。由于中国地域辽阔，南北方差异显著，不同地区项目的数据参数各不相同，导致数据难以标准化和复用，进而使得模型搭建后无法顺畅运行。不过，我国在算法和算力方面已具备显著优势。年初DeepSeek的出现，推动中国人工智能算法达到了可与美国比肩的先进水平；同时，依托水电、光伏等清洁能源，中国的算力成本在全球范围内处于较低水平，为数字化发展奠定了坚实的技术基础。相较于企业全面数字化转型的高难度，从供应链切入是更为理想的选择。采购部门作为企业的中间部门，具有承前启后的独特作用，前端关联研发设计，后端连接生产制造与营销，需要与企业内部所有部门打交道。这种特殊的位置使得供应链、采购环节成为企业变革管理和转型升级的最佳切入点。目前，行业内关于采购数字化的实践较多，而前端设计数字化受数据问题制约，成本数字化提及较少，后端营销数字化虽有发展，但从供应链切入更能有效改变企业管理模式，推动流程再造与效率提升。
养心穷理
以言讥人，此学者之大病，取祸之大端也。夫君子存心皆天理，天理存则心平而气和，心平而气和则人有过自能容之矣，尚何以言讥之哉？大抵好以言讥人者，必其忮心之重者也。惟其忮心之重也，所以见人富贵则忌之，见人声名则疾之。忌之疾之之心，蓄之于平日，讥之激之之言，发之于寻常，殊不知结怨已深，构祸已稔，身亡家败，不可已矣。是故君子贵乎养心焉。“恕”之一字，又为求仁之要，“量”之一字，又为行恕之要。未有能恕而无量者，亦未有量而不恕者也。是故恕当勉，量当学。有杯盂之量，有池沼之量，有江湖之量，有天地之量。天地之量，圣人也。江湖之量，贤人也。池沼之量，中人也。杯盂之量，则小人也。易喜易怒者，小人也。易予易夺者，小人也。满而先盈者，小人也。未富而先富者，小人也。中人则有宽有狭，贤人则多宽而少狭，圣人则万物不能挠其志，与日月同其明，鬼神合其德，荡荡熙熙，无所不容矣。然则学量之功何先？曰穷理。穷理则明，明则宽，宽则恕，恕则仁矣。释义：用言语讥笑别人，是学者的大毛病，惹祸的重要原因。君子心存天理，存天理就会心平而气和；心平气和，别人有什么过错也可以宽容了，哪里还会用言语讥笑别人呢？大概喜欢用言语讥笑别人的人，他的妒忌心一定很重。妒忌心重，那么看到别人富贵就妒忌，看到别人有名声就妒忌。这种妒忌心在平日里蓄积起来，讥讽人的话说出来就成平常之事了，却不知道这样与人结怨已深，祸害也瓜熟蒂落，身亡家败不可避免。所以君子重视养心。“恕”这个字是求取仁义的关键，“量”这个字是行恕道的关键。没有能行恕道而心量不广大的，没有心量广大而不行恕道的。所以，恕当勉励，心量要学习。世界上有酒杯大小的心量，有池沼大小的心量，有江湖大小的心量，有天地一样无边的心量。有天地一样无边心量的是圣人，有江湖一样心量的是贤人，有池沼一样心量的是中人，有酒杯一样心量的则是小人。喜怒无常的是小人，予夺无常的是小人，狂妄自满的是小人，小富而骄的是小人。中人则有宽宏大量的一面，又有狭隘的一面。对于圣人来说，外在事物不能阻挠他的心志，与日月一样智慧，与鬼神一样不可测度，广大无边又温和欢乐，自在随缘，没有什么不能容纳。那么学心量广大要先学什么呢？要穷究事理，穷究事理就会有智慧，有智慧就会宽容，宽容就会行恕道，行恕道就是行仁义。
第二节 产品的局部创新
局部创新是指针对产品的一部分功能、概念、技术等要素进行创新，不断完善或者丰富产品，使之和竞争品形成差异，但同时还能借助竞品已经形成的市场基础，获得跨越式的发展，通过局部创新，企业可以快速地借势崛起。在乳品行业，完全创新的产品层出不穷，很多创新产品没有把握住消费者的需求，在产品上市之后就开始走向没落，但局部创新的产品，则越走越远。品类跟随2005年4月，达能将子品牌“碧悠”交由光明乳业生产运营，这是一款定位于润肠保健功能的酸奶产品。此款产品以墨绿为主色调，产品的功效描述为：含充足的B益畅菌，每天饮用碧悠酸奶，连续饮用14天，临床验证能有效改善胃肠传输功能、促进消化系统健康。由于产品口感细腻并且具有一定的功效，因此深受消费者的喜爱。2006年销售收入约达2亿元，同比增长约700%；2007年4月前，其单品在华东市场占有率约15%，华南市场占有率约12%。因达能与光明之间的合作出现问题，达能将碧悠品牌交由蒙牛乳业生产运营。碧悠经过2年的市场运作，特别是在华东地区，其高端的品牌形象和良好的销售势头，已经成为功能酸奶中的领导者。光明发现此类产品有良好的市场前景，根据运作“碧悠”所积累的经验和企业在低温酸奶上的技术优势，推出了和“碧悠”功能类似的产品“畅优”。据光明乳业总裁郭本恒介绍，畅优是其自主研发的高端酸奶，畅优菌种为光明独家使用。畅优的产品功效描述为：添加光明独创的B+100活性益生菌，此菌具有调理肠道的功能。畅优上市后，展开“7天大挑战，健康新体验”活动，主动承诺参与者体验7天感觉无效即可换货或免费换赠具，据2011年光明年报显示，畅优销售达到8亿元。光明通过局部创新、采取品类跟随的方式，快速切入调理肠道乳品市场，并获得良好的市场收益。随着光明畅优产品的发展势头，国内开始出现同类型的跟随创新产品。如表3-1所示。 表3-1同类型产品的相关指标对比 对比内容品牌包装主色调功效描述功效支持目标人群达能碧悠绿色调理肠道添加B益畅菌都市白领光明畅优绿色润肠通便，调理肠道添加B+100益生菌,2011年推出新概念植物乳酸菌都市白领伊利畅轻绿色双效调节：实现肠胃通畅，促进吸收添加ABB益生菌都市白领蒙牛冠益乳白色调理肠胃，提高免疫力添加BB冠菌都市白领 通过对比发现，这些后期跟进的同类型产品，无论从包装，还是产品概念、功效描述和目标消费人群方面都大同小异，唯一不同的是品牌。这些新进入的产品借助前面品牌产品概念的影响力，不需要再开展消费者教育工作，只需要做推广工作就可以了。风潮跟随老酸奶本来是青海、西藏、内蒙古等地区的传统酸奶制品，是牧民家里的常备食品之一，其口感独特，采取自然发酵的方式制成凝固型酸奶，可以用勺子挖着吃，但不能进行规模化生产。2008年，青海小西牛乳业开始生产老酸奶，其形态为凝固型酸奶，由于其产品来自天然无污染的青海而深受到西宁旅游的顾客的青睐，甚至有顾客通过飞机托运到自己所在城市。小西牛发现商机后，开始着力推广此产品，自2009年起，销量开始上升并走出青海，在上海、北京等一线城市销售产品。大城市的消费者深受乳品质量安全事件的影响，对产品很挑剔，而老酸奶从品类的名称上看，一个“老”字把传统口味已经表达得很清楚了；从包装上看，以“青花瓷碗”的设计为主，这正是当时消费者需要的。当来自青藏高原的老酸奶出现时，消费者已经不再考虑价格因素了，虽然5元/杯的价格略高，但依然供不应求。随着老酸奶的市场不断扩大，各类区域型乳品企业看到老酸奶未来的发展机会，在短期内，老酸奶向全国市场铺货。山东某乳品企业，连年亏损，由于快速跟进老酸奶，在产品上市3个月后即扭亏为盈。完达山乳业一直在华北不温不火，因为老酸奶，迅速在华北地区崛起。很多乳品企业因为老酸奶而销量大增。表3-2同类型产品的相关指标对比 对比内容品牌包装设计产品描述产品特点小西牛老酸奶白底、蓝色花纹点缀其间来自青藏高原的无污染的老酸奶地域文化内蒙古老酸奶（蒙牛出品）白底、蓝色花纹点缀其间来自内蒙古的老酸奶地域文化山东老酸奶（得益出品）白底、蓝色花纹点缀其间山东传统老酸奶地域文化完达山老酸奶白底、蓝色花纹点缀其间东北老酸奶地域文化 老酸奶不但在乳品企业间成为风潮，在消费者之间也是如此，以吃老酸奶为时尚。从这些品牌的产品来看，基本没有差异，所做的创新也很少，所谓的局部创新就是在地域文化上做出改进，以迎合当地消费者的心理认知和需求。君乐宝红枣酸奶升级2007年7月，河北君乐宝乳业的红枣酸奶上市试销，这一具有中国传统滋养功效的食材和酸奶相结合的创新产品，以其独特的口感赢得了消费者的认可，经过君乐宝的大力推广，在短短六个月的时间内，异军突起的红枣酸奶迅速从华北市场蔓延到整个长江以北市场。2008年，行业内各乳品企业都开始跟进红枣酸奶，从此全国掀起了一股红枣酸奶的旋风。君乐宝红枣酸奶的成功是产品的养生定位和对消费者健康需求的准确把握。随着国内伊利、蒙牛等领先企业的跟进，各地的区域型乳品企业也顺势推出同类产品，红枣酸奶成为市场上竞争最激烈的品类之一。2010年初，君乐宝推出复合红枣酸奶，即在红枣食材的基础上添加阿胶、莲子和枸杞，搭配出阿胶红枣、莲子红枣、枸杞红枣三种复合口味，不仅口味多样化，还突出食材养颜、滋补、安神的功效。君乐宝复合红枣酸奶将阿胶的滋补、枸杞的润补、莲子的清补功效与红枣的益气补血充分结合，开发出满足消费者补养需求的功能产品，市场销量一路攀升。君乐宝通过升级红枣酸奶，完成产品的局部创新，进一步引领中国传统养生酸奶市场。产品的局部创新，看似是跟风和模仿，但实质是紧跟市场步伐，通过改变口味、包装、容量等方面，有效地避开与市场领先者的直接竞争，并借助一些细节上的改变形成与该品类产品的差异化，借势而上，满足市场的需求，提升企业的竞争力。企业如果进行完全创新或者开创新品类，需要投入大量的费用调研、研发、生产、市场推广、广告传播等工作，成本相对较高，后期还要做消费者教育工作，在此过程中会有大量的费用产生，大部分产品的未来不可预测。通过局部创新，借助开拓者的市场教育基础，在适当的时机切入市场，这并不是对市场的破坏，而是为扩大市场所做的支持工作。
第一节新环境对HR管理有了更高要求
  
    
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