热门：快消品零售营销老板
三、线下约聊话术
现在很多实体店都会让顾客加微信，方便在第一时间了解店里的最新活动。所以面对微信里的实体店老板，我们可以使用这样的话术模板：你好，我是做╳╳╳的，经常路过你家店面，看到你这里位置虽然不错，但是好像客户不是特别多，我正好有个朋友做同样的生意，他有一个方法非常好，我想跟你沟通一下，看看能不能帮到你，但是我今天有急事要去╳╳，明天下午3点40分你方便吗？我来找你。这样的约聊话术是从客户的利益点出发，如果客户的确存在这方面的困扰，那你被接纳的概率就会很高！有了这个信任基础，只要产品货真价实，服务好，就可能完成“粉丝变现”。微商团队长不仅要提升自己的销售能力，还要对行业和产品相关的专业知识了如指掌，否则只知道一味套用话术，面对客户提出的专业问题一无所知，还是无法说服客户。
六、克明面业：从中低收入人群跨越到中高收入人群
为什么克明面业要比同行企业更早地意识到品牌的重要性呢？这就要从克明面业和挂面企业整体的产品结构说起。作为民生产品之一的挂面，主要是以主食的形态存在，消费者群体以农村人、中老年人、城市外来打工者为主，主要关注能迅速食用、饱腹、提供一日劳作必需的能量，对于营养、保健的功能性花色面需求不大，该目标人群的价格敏感度高，挂面产品价格的提升空间有一定的局限性。因此，挂面行业中大部分企业的产品价格都偏向中低档，产品毛利率并不高。由此，挂面企业大多以流通渠道为主，主要通过产品的价格优势来实现广泛销售，如此一来，企业就没有足够的费用空间来对品牌进行推广，始终处于靠低价格进行竞争的局面。然而，克明面业没有像大多数企业那样以中低收入为主，而是选择了中高收入消费市场，坚持以高品质的中高档产品为主。为了确保产品的高品质，克明面业在生产工艺上采用独到的“三醒三蒸”工艺，使挂面具有面体细润、面筋劲道、面质均匀的特质，食用起来麦香自溢、面汤清亮、嚼劲十足。克明面业很早就开始使用纯净水和面，既提高了挂面品质，又避免了不可直接饮用的自来水带来的食品安全风险。为了接触到这部分中高收入的消费者，克明面业在渠道上也是商超与流通并重，除了通过经销商覆盖广大的流通的渠道，还直接与大型零售商进行合作，通过知名的商超系统来向消费者展示产品和品牌，与消费者进行沟通。由于选择了这个战略方向，为了说服消费者花费较高的价格来购买克明的产品，必须对克明这个品牌进行宣传推广，使消费者了解克明产品的独特之处，比其他品牌贵的理由到底是什么。如此一来，克明面业顺应中高档产品的发展态势走上了品牌化之路，这就是克明面业比其他企业更具有品牌意识的原因。最终，克明面业构建了一个经营逻辑：中高收入群体—商超渠道—中高价格—品牌宣传，使克明面业形成良性循环，通过对品牌力的打造建立了行业的领导地位，在商超渠道占据19.36%的市场份额。

15.支撑一线作战，并建设好基础设施

经过一个季度后，林枫对HR团队的工作目标更为聚焦，就是全力支撑一线作战，给他们提供好粮草和弹药，这包括四个方面：1如何帮助各部门快速补充人才？2如何帮助各部门提升团队能力？3如何激励员工往前冲？4如何让员工“轻快”的工作？另外，他提出，支撑一线作战应该只占70-80%的工作量，除此之外，还需要增加HR基础设施建设的能力，也就是HR基础工作的建设。林枫罗列了五大基础工程：职位序列、薪酬框架、素质模型建设（含公司通用素质模型、职类素质模型、管理者素质模型）、岗位说明书（含岗位胜任能力）、HR基础流程建设（含人才供应、人才发展、人才激励、HR运营4个部分）。为什么要特别提出HR基础设施建设，是因为“支撑一线作战”很多是服务性工作，是单个事件、单个项目，是“点”和“线”上的事情，还需要一些“面”上，甚至“体”上的事情，需要构建如“水利工程”类的基础设施，这些基础设施一旦做好了，就会自行运转，不依赖于人力，形成对企业永久有利的事情，形成“战略控制点”。林枫看了电影“红海行动”，影片中的一个场景给他留下了一个深刻印象，中国特种部队在到达战斗区域时，队长下达的第一个命令就是：“一组，先建立好防守线！”，“狙击手，先占据制高点！”——战斗前建立好防守线、占领制高点，其实就是战略控制点，这种布局才是正确的战略意识与战略行为。
第一节营销网络类募投项目
一、伊拉克战争及其后果
2001年小布什政府上台以后，新保守主义在美国政界的影响上升，表现为单边主义倾向，强调以武力在国际上推行西方价值观。尤其是在“9.11”之后，美国轻视国际准则、条约和安全合作关系，提出先发制人，认为美国可以不遵守他国主权，直接和不受约束地打击恐怖主义。同时，美国在开始阿富汗战争之前，已经将伊拉克列为打击对象。在阿富汗战事基本结束后，美国开始将攻伊计划付诸实施。华盛顿攻伊的主要理由为：伊拉克发展大规模杀伤性武器；与基地组织联系密切，支持哈马斯等巴勒斯坦的“恐怖组织”；萨达姆是独裁者，对人民犯下了滔天罪行。但其真实目的包括：第一，攫取石油资源。这不但使一些美国政要从石油生意中受益，而且可以冲击国际油价，削弱欧佩克。第二，巩固在中东的影响，遏制伊朗、叙利亚等“邪恶轴心”国家，影响沙特、埃及等对美国日益疏远的国家。第三，在伊建立民主橱窗，推动中东的民主化和世俗化。第四，巩固小布什在国内的地位。第五，加强美国的世界霸权，分裂欧洲。第六，布什家族的萨达姆情结。战争可以最终清算布什家族对萨达姆的仇恨。2002年11月，联合国成立监核会，恢复对伊武器核查，但核查毫无结果。美国随后于2003年组成核查小组重返伊拉克，同样一无所获。然而，这并未消除美国的战争决心。2003年2月，布什总统在美国企业研究所发表讲话，提出了民主改造“大中东”的计划，伊拉克显然就是这一计划的首要目标。美国从军事和外交两个方面进行攻伊准备。在军事方面，早在开战前的几个月中，美英的飞机就大大加强了对伊防空设施等的打击力度。在外交方面，美国在各种场合不断披露伊拥有“大规模杀伤性武器”的所谓证据。根据计划，攻伊的联军分南北两支。在北方，由于土耳其拒绝联军使用其领土，联军不得不以少量特种部队配合南线进攻，而将主力部队集结于南线伊科边境地区。伊拉克也在大力备战。外交上，伊宣布继续与联合国合作，表示“无条件允许联合国核查人员重返伊拉克”，同时积极与伊朗、科威特改善关系。在军事上，巴格达对军队做了重新部署，将全国划分为四个战区，分别由萨达姆本人及其兄弟、儿子坐镇。而且主力隐藏到洞穴、掩体等地下设施，重点防守巴格达等大中城市，努力延缓联军的进攻。然而，双方悬殊的力量对比和美国暗中进行的收买高级军官等等早已决定了战争的结局。在争取联合国授权攻伊决议失败的情况下，美国开始组建“志愿者联盟”。2003年3月18日，国务卿鲍威尔宣布该联盟已有45个国家，包括英国、波兰、澳大利亚、西班牙等，其中有不愿透露国名的15国，多数为穆斯林国家。同时，法、德、俄等国坚决反对美国的战争选择，前两国也反对北约卷入这一军事行动。伊拉克战争分为三个阶段。第一阶段为3月20至30日，其间联军展开了针对萨达姆及高级官员的“斩首”行动、针对伊首脑机关、指挥通讯系统和媒体的“震摄”行动和意在切断萨达姆与军队联系的“切断蛇头”行动。第二阶段为3月30日至4月5日，主要是打击包括共和国卫队在内的伊重要目标，支援巴格达地面作战。第三阶段为4月5日至5月1日，对南、北部城市进行空袭，打击伊军残余力量。在南部，联军在一些城市与伊军展开激战，如巴士拉、纳西里耶、库特等地，但总的看进展顺利。4月3日，联军进攻巴格达，于12日完全占领该城。4月9日，首都中心广场上萨达姆的雕像被推倒。在北部，联军在库尔德武装的配合下，也顺利地先后占领基尔库克、提克里特等地。5月1日，布什在林肯号航空母舰上宣布了伊拉克战争主要军事行动的结束。战后，有38国在美国的压力下，派兵参加了驻伊多国部队，或从事人道主义工作，如日本、韩国、洪都拉斯、萨尔瓦多、菲律宾、泰国等。驻伊美军有14万，加上英军1.2万，其他国家的军队1万，联军超过16万人，此外美国承包商还提供了大批安全服务人员。
一、一线班组能力不足导致无人机技术应用存在挑战
目前的一线班组，普遍面临着配网自动化设备、无人机等新产品、新技术、新材料的快速普及和迭代，给班组成员的技术水平提出了更高的要求，同时，一线班组还面临着随着设备的增加人员明显不足，需要及时补充人员力量，以及班组成员新老更替，如何快速提升新员工工作技能的问题。（一）无人机技术的应用存在挑战无人机技术的普及应用，给急修工作中遇到的困难带来了新的解决方案，在故障巡视过程中，可以通过无人机系统完成对高山、没有道路等地区的巡视工作，改变以往完全依靠人力进行故障巡视的问题，大大提升了急修工作效率，也大大增加了急修工作的安全性。但无人机的普及使用，对急修工作人员提出了更高的要求，既要有丰富的急修工作经验，能准确判断各种故障，及时隔离故障点，还要能够熟练掌握操控驾驭无人机，让无人机与现场的急修工作实现无缝衔接。从目前班组情况来看，虽然无人机已经得到普及，但是取得无人机驾驶员资格和掌握无人机故障巡视技巧的人还远远不能满足急修工作中的要求，急修人员急需提升自身的无人机驾驶水平和经验。即便是一些已取证的无人机驾驶员，也因为没有实地开展过无人机对故障线路的巡视而不敢在急修工作中开展无人机作业。（二）一线班组青年员工急需成长随着电力设备数量的快速增长，一线车间班组都普遍面临人员短缺的问题，同时一线班组也在加快新老员工的交替，近年来新入职员工在快速步入工作岗位，补充一线工作力量，承担起了现场安全生产等重要工作，如何快速提升青年员工的业务技能，特别是急修班这种一线工作任务艰巨的班组，更需要青年员工业务技能的快速累积和增长，因此，帮助青年员工提高故障线路的巡视效率和巡视质量，及时恢复线路故障，确保电网安全能稳定运行，刻不容缓。如在急修班组中，无人机驾驶员的技能水平，无人机本体故障的排查，巡检中配电设备存在的安全隐患，以及各种配电线路故障的排查和处理熟练掌握，均会对巡视效率和巡视质量产生影响。在该背景下考虑如何提升急修人员的工作业务水平，同时有效降低在实际作业中培训的风险，提高配电故障处理效率。
第九节结构化面试
二、怯懦悲观——“必生”型企业家常犯的错误
《孙子兵法》原文：必生，可虏也。孟氏注解说：“将之怯弱，志必生返，意不亲战，士卒不精，上下犹豫，可急击而取之。”这句话是说如果一位将领性格懦弱，出战之前想的是无论如何一定要活着回来，也不想亲自参与一线的战斗，在这种情况下，如果他手下的士卒也不是很精干，他们看到将领这样的状态，心里免不了产生怀疑，担心无法在战争中取胜，就会丧失斗志。面对这样的队伍，我们在作战的时候直接进攻就可以取胜。一位优秀的将领在打仗之前就要有不能活着回来的心理准备，为了在战争中取胜，舍得拼命，即便战死沙场，也毫不退缩。统帅三军的将领必须能够承受这样的压力，否则就可能为了生存而选择逃跑或投降，为人所不齿。一个“必生”之将思虑周全，善于规避风险，却往往容易瞻前顾后，思想悲观，意志不坚定。在企业中，这样的“必生”者是天生的二把手，他们会成为企业家的得力助手，但不适合做企业的一把手，成为企业的领袖。一位有着“必生”特质的企业家很可能在企业遭遇危机的时候第一反应是自保，这个时候，他会更多地考虑自己的利益，无法让企业顺利渡过难关。如果企业家拥有过度的自我保护意识，并长期处于这种状态，我们就可以认定他缺乏领导力。那么，缺乏领导力的企业家会有哪些表现？如果企业家缺乏领导力，通常会有以下三个方面的表现：（一）优柔寡断，不敢面对决策风险最常见的就是企业家做决策时优柔寡断，不敢面对决策风险。事实上，企业往往会面临这样一种情况：企业家做出决策后，要经过很长一段时间才会知道当初所做的决策是否正确。缺乏领导力的企业家不愿意承担决策风险，迟迟无法做出决定，还美其名曰“以不变应万变”，但往往会被现实狠狠地“打脸”。身为企业领袖，企业家做任何决定都存在风险，因为存在诸多不确定因素，所以无法预测现在做出的决策是否正确。这就像行军打仗，谁也不能保证自己一定会活着回来。尤其是当企业处于变革的转折点时，企业遇到的困难和压力是巨大的，企业的未来也无法预测，在这种情况下，有着“必生”特质的企业家往往很难当机立断，做出决策。当然，还有一些企业家当时做出决策，也认定这个决策有利于企业发展，但事后由于担心无法执行到位，可能会给企业带来损失，他们就推翻自己做出的决策，此事最后不了了之。值得注意的是不决策其实也是一种决策，而且这种决策往往就是错误决策。号称世界旅馆大王的美国富翁威尔逊创业初期，他的全部家当是一台价值50美元的爆米花机，还是分期付款买来的。第二次世界大战结束后，威尔逊做生意赚了一点钱，他决定做地皮生意。因为战后人们都很穷，买地皮盖房子、建商店的人并不多，所以当时地皮的价格很便宜。听说威尔逊要做这种不赚钱的生意，他的好朋友都劝他放弃，威尔逊却坚持己见。事实证明威尔逊当初做出的决策是正确的，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，人们这才发现此处风景宜人，宽阔的密西西比河从它的旁边蜿蜒而过，大河两岸杨柳成荫，是人们避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，商人争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，之后，他在这块地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后顾客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。如果威尔逊优柔寡断，担心一旦市场并不像自己预测的那样，这块地皮很可能砸在自己手里，同时也失去了用这笔资金投资其他事业的机会，因此而无所作为的话，他就不会取得成功，也不会成为美国富翁。企业家在做出决策时要做到当机立断，不能够拖泥带水，犹豫不决。如果做出决策，就立即行动。只有这样，你才能抓住转瞬即逝的机会，发展自己的事业。当然也有企业家因为个人能力不足，导致判断失误，做出错误的决策，给企业带来损失。但是你要记住一点：成功都是试出来的，而不是等出来的。身为企业家，你必须有承担风险的勇气，在试错中成长，让自己变得更加强大，领导企业走向辉煌。（二）决策不稳定，经常变化当一位有着“必生”特质的企业家被迫做出决策，你会发现他总是想着是否能够更改自己做出的决策，他总是在心里默念：“如果我做出的这个决策是错误的，我应该怎么办？万一这个决策无法顺利执行，我应该怎么办？”这种类型的企业家会感到纠结，总是问自己：“我是否需要调整一下决策？有没有更好的办法可以解决这个问题？”当企业家总是这么去思考问题的时候，他的大部分精力都只是停留在思考的层面上，而没有用在执行的层面上。企业家做出决策后，要通过实践来验证这个决策是否正确，判断在现有环境下哪些部分可以执行，应该如何操作，不可执行的部分应该如何优化，才能有效地解决问题。如果一位企业家总是更改自己的决策，你就会发现这位企业家有很多想法，但没有一个想法能够落地。在一次培训中我遇到这样一位先生，他给我讲了自己创业的经历。他的企业当时还处在市场定位阶段，起初他的想法是做职业规划、职业介绍及岗前培训等工作。因为他当时接触到需要工作，而且存在职业选择困难症的群体，所以他认为做这行市场前景好，当他真正干这一行，才发现给人介绍工作远没有想象中那么容易，不仅效率低，而且赚钱少，如果继续这样经营下去，他担心企业难以维持，于是他想转行做培训，在与一些培训师沟通后，他认为培训师跟企业的黏度不够，今后工作不好开展，就将这项计划暂时搁置。后来，他认识了一些咨询顾问，通过沟通，他认为做咨询工作可以帮助企业解决问题，在尝试了两次之后，他选择了放弃，他说：“企业家不太愿意接受咨询服务，这一行太难干了。”当时他的企业已经经营了大半年，一直在投入，而他还没有找到盈利点。实际上这并不是决策内容出现问题，甚至跟决策是否正确无关。发生这种情况的根源在于企业家的决策力出现了问题，这个时候企业会面临极大的风险，如果企业家不能坚定地执行自己做出的决策，这个企业始终不会有执行力。对于前面提到的两种问题，企业家会有一个习惯性的解决方法，就是找人跟他一起承担风险。最好是一群人跟他一起做决策，大家可以共同探讨，所有人集思广益，会把事情想得全面、透彻，大家统一思想后，就可以做出决策，为了实现这种想法，企业家会采取以下两种方式：一种方式是把所有高管变成股东，让他们跟自己一起承担风险，这样做的好处是高管和企业家成为利益共同体，站在同一条战线上，企业家认为这样做，高管就会跟他一起承担决策的风险。实际上，这是企业家在逃避责任，因为企业家要对决策完全负责，无论有多少个人参与决策，最终都是企业家独自做出决策，所以做决策一定是一个众谋寡断的过程。如果企业家等到大家都同意再做决策，这样做与不决策没有区别，因为等到企业家做出决策，企业已经错过了发展的机会。在企业中很难做到让大家认可一件事情，内部探讨和研究的过程会耽误太多的时间，浪费大家的精力。另一种更为极端的方式是企业家一旦需要做出决策，就跑去问下属应该怎么办。企业家会说：“××总监，你认为这件事是否可行？”其实，只有企业家才会真正站在企业的角度考虑问题，其他人都是站在自己的角度考虑问题，这与个人的品德无关，是由每个人所处的立场决定的。企业家如果跑去问下属这件事情应该怎么办，不如直接放弃做决策！让一位职业经理人站在企业家的角度做出决策，无异于将企业的命运交到这个人手上，这位职业经理人一定会想办法让这个决策对他有利，这就是人的劣根性，是不可避免的。所以我们希望企业家有一个清晰、理性的认知，向下属征求决策意见其实没有任何价值，你可以让下属认真执行决策，通过实践来验证自己做出的决策是否正确，不断提高自己的决策能力，降低出错的概率。基于以上两点，我们认为企业家要把握一个原则，就是必须亲自做出决策。（三）逃避责任，缺乏担当精神很多企业家想轻松赚钱，又觉得管理企业很辛苦，于是他们就想出各种办法来逃避责任。一些企业家请来职业经理人替他管理企业。从民营企业的现状来看，大部分企业家是“摸着石头过河”，在实践中总结经验，一路摸爬滚打，把企业发展壮大，建设企业平台系统的基础并不扎实。企业家认为职业经理人个人能力强，因为他在业内知名平台已经做得非常成功，但是企业家忽略了一点：职业经理人是由于平台很好，才做得如此出色，他们的运营能力毋庸置疑，但他并不具备优化系统的能力。另外一个现实情况是企业内部有很多老员工是企业家手把手带出来的，跟企业家一起摸爬滚打多年，在这种情况下，如果“空降”一位高端职业经理人，这位高端职业经理人会被任命为总经理或副总经理，老员工平时有事就直接跟企业家沟通，由老板直接安排工作，突然“空降”一位领导，老员工对其不了解，不知道这位高管能够给企业带来什么利益，只知道这位高管会管着自己，以后自己就不能跟老板直接沟通，就会产生抵触情绪。事实也是如此，通过调查，我们发现很多老员工不配合职业经理人的工作，但职业经理人作为高管，不能亲自与客户沟通，也不能亲自生产、销售产品，需要中层管理人员和一线员工配合，才能开展工作，由于难以融入企业团体，以及企业家给职业经理人提供的平台和其个人能力不匹配，职业经理人成功的概率很小。有的企业家设定目标，让员工执行，如果员工干得好，就会给予奖励。企业家希望员工自我管理，拿出一个令他满意的结果。我们知道单凭员工自身能力不可能取得一个理想的结果，即便是职业经理人，甚至是副总、总监，他们也不可能单凭自己的能力取得理想的结果。企业中的高层管理者之所以能够取得令人满意的结果，是由于企业家确定的战略方向是科学的，企业家日常对他们的培养和领导是有效的，企业家对他们的管控是严格的。如果企业家设定目标让员工执行，给予相应的奖励，让员工自己去获取令人满意的结果，其实就是在逃避责任。如果企业家都逃避责任，员工为什么要承担责任？员工不愿意承担责任，就会说：“我已经非常努力了，但是我就是做不到，您如果还不满意，那您说我应该怎么办。”当员工给企业家抛出这个问题的时候，由于企业家没有制定具体的策略和标准，无法指导员工工作，结果只能是激化矛盾，企业家对员工的工作成果不满意，员工对企业家的领导方式不满意，最后可能导致双方无法长期有效地合作。出现这个问题，从根本上讲，企业家要进行自我反思，为了让员工取得令人满意的结果，自己应该做哪些事情。
三、如何运用公司资源
思考：（1）运用公司资源的难点是什么？（2）运用公司资源的方法有哪些？
四、工具与机制的系统化保障体系 时间57:41
（一）数字化工具的演进与应用1、流程信息化的基础固化通过ERP、OA等系统实现流程线上化，如某企业将"合同审批流程"从"线下跑签5个部门"改为线上流转，审批周期从15天缩短至3天，同时系统自动记录每环节处理时间，便于追溯效率瓶颈。2、RPA技术的自动化应用对重复性流程实施机器人自动化，如财务部门的"银行对账流程"，通过RPA机器人自动下载银行流水、匹配企业账目，原本需要2人3天完成的工作，现在机器人4小时即可完成，准确率达100%。3、AI技术的智能化升级引入AI进行流程优化，如某电商企业通过AI分析千万级订单流程数据，发现"订单超过20件时，人工分拣易出错"，遂在流程中增加"AI自动分单"节点，将大单自动拆分为多个小单处理，分拣错误率从0.8%降至0.05%。（二）质量运营机制的构建时间1:01:331、运营机制的闭环管理l 建立流程绩效指标池，如订单交付流程设置"订单准时交付率""订单修改率"等12项指标l 按季度制定运营计划，如Q2重点提升"售后响应速度"，配套开展3次流程优化研讨会l 每月召开运营分析会，用数据看板监控指标达成情况，如"当前售后响应速度4.2小时，离目标3小时差距28%"2、多维评估机制的协同l 业务自评估（PR）：销售部门每季度开展"客户投诉处理流程"自评，从"响应速度""解决方案满意度"等5个维度打分l 内控合规性测试：审计部门每年抽取20%的流程节点进行合规性检查，如"采购招标流程"中的"供应商资质审核"环节l 成熟度评估（PMM）：每两年聘请第三方机构开展流程成熟度评估，从"流程设计""执行效果""数字化水平"等8个维度评级3、刚性考核机制的落地将流程执行指标纳入绩效考核，如：l 采购部门KPI中"流程遵从率"占比15%l 生产部门"流程优化贡献度"作为评优必要条件l 管理层年薪中"企业流程成熟度提升值"挂钩20%4、动态刷新机制的运行建立"定期+触发式"刷新机制：l 定期刷新：每年6月开展全流程审视，如某企业在2024年刷新"招聘流程"，因远程办公常态化，增加"视频面试"标准化环节l 触发式刷新：当业务量增长超30%时强制刷新相关流程，如某物流企业2023年"双十一"前，因预估订单量增长50%，提前刷新"仓储分拣流程"，新增3条自动化分拣线
二、大客户销售的现状
销售与谈判密不可分，面对供大于求、产品同质化、价格竞争激烈的局面，大客户销售的手段又是什么样的呢？无非有两种：关系营销和产品营销。关系营销和产品营销都面临成本的问题。拼价格最后让企业无钱可挣，做客户关系拼回扣最终也要体现在企业的成本上，这两种销售模式都会导致企业无利可图。二、谈判的现状大客户订单金额大，对企业的利润影响也很大，而我们谈判手段又是怎样的呢？某企业对其产品做了价格梯度分析，标价100元的某产品，在扣除经销商折扣、竞争特价折扣、大订单折扣、客户自行提货折扣、现金支付折扣、年度返利、数量返利、广告费、运输费，七七八八最后的“口袋”价格居然只要标价的53%。这些利润大部分都是从销售人员的手指缝中溜走了。我服务的一个企业，他们所有中标的项目都是最低价中标，而没有成功的项目都不是最低价。他们的销售人员还有一个特点：对客户谈判都不在行，对公司内部的谈判却很在行，谈判最后变成了销售人员与老板的博弈——这个客户很关键，要给特价；那个项目很重要，公司必须给予支持。长此以往，让企业难以为继、艰难度日，要么破产，要么以次充好欺骗客户。除了谈判技能不足外，关键考核没有跟上。我了解的大部分企业对销售的考核只是考核销量和回款，极少有考核利润的。销售人员只有把东西先卖出去才能有奖金，为了保证成交，他们会选择不谈判直接以底价销售，谈高价既没有动力又有风险。某天，我和一位同事逛街，发现同事很会砍价，我问：“你这么会砍价，哪里学的？”同事说：“陪老婆逛街的时候练出来的。”我又问：“你为什么这么卖力地练？”同事说：“没办法，老婆说她负责买东西，我负责砍价，砍下多少就是我的零花钱，我能不卖力？”
引言诊所终端市场的过去、现在和未来
医药行业快速发展变化的环境与日益落后的市场营销理念不匹配，是当前的主要矛盾，尤其是关于诊所终端市场，从未有过系统的梳理和总结。作为本书开篇，笔者尝试从这一细分领域的过去、现在和未来，为读者推演一遍。诊所终端市场诊所终端是高度市场化的面向C端用户的流量入口，市场的主体是基层医生。基层医生处方的关注点在项目（产品）疗效、安全和收益等十大因素，因为诊所老板身兼医生、经营者和管理者三重角色，又是生意人（商人），所以，格外关注经营收益。随着国家系列政策的落地，基层诊所市场将迎来很多机会。同时，社会上至少有5股力量将在未来5年内快速涌入：​ 移动互联网医疗加大线下布局，如企鹅杏仁、丁香园的诊所。​ 传统药品厂商受两票制影响及业绩压力所迫，拓展基层医疗新增长点。​ 各种社会资本布局基层医疗服务，如华润凤凰医疗、和睦家卫星诊所。​ 医药行业很多自然人代理商转型基层医疗寻求突破。​ 体制内医生受多点执业政策引导，自主创业转型基层医疗，如乙棠儿科。目前基层诊所整体数量非常大，医疗服务供给能力已经趋向饱和，一线、二线、三线城市的医疗资源闲置浪费巨大，四线、五线城镇基层医疗机构还处于野蛮生长期。站在医疗服务提供方角度看，诊所自身面临的挑战在于，本身缺乏专业（医疗、经营）人才、医疗服务质量总体水平低下、严重缺乏经营管理、农村空心化导致的乡医处境尴尬，以及90后、95后医疗服务消费观念的巨大变化等。医疗服务供给这一市场，比我们产品供应方想象到的更复杂，也更具有挑战性，而洞察市场读懂客户，是我们市场营销的起点。诊所终端市场营销诊所的最终用户是患者，诊所市场营销是以患者为中心，基于诊所客户的渠道营销，是将市场营销普适性原理、策略和方法，应用于基层诊所这一特定市场，融合互联网思维，结合最新市场环境变化，创造性地归纳总结诊所市场的营销发展规律和脉络，预判基层诊所市场营销发展趋势和风口，从战略规划到策略设计，从理念到实操的一套更贴近实战的系统方法论。诊所终端市场营销的研究内容，包括市场的主体和性质、市场未来的变化和发展趋势；营销的过去、现在和未来的模式及策略；营销的“营”，营的是趋势，营是设计、策划和谋划；营销的“销”，过去是控销，如今是动销，“销”的是什么呢？销的是理念，销的是解决方案。本文从过去二十年诊所终端市场，产品、营势、销售、技战术、执行团队等五个方面进行比较，如表1所示。表1过去、现在和未来对比简表过去现在未来产品单品黄金单品全品项营势广告拉动医技会销互联网运营销售分销控销动销技战术压货学术与终端助销赋能医生更好地服务患者执行团队靠人头靠专业靠特种兵诊所终端市场过去的营销1997—2012年，是以产品为中心的工业化营销思维，医药市场广告产品包括脑白金、汇仁肾宝、白加黑、斯达舒等，第三终端市场包括进入医药工业百强的四大家族企业：修正、葵花、仁和、好医生，其中的代表企业是修正。黄金单品的成功在于广告拉动和终端深度分销，修正模式的成功关键是广告的品牌拉动、管控渠道终端模式及人海战术。过去诊所终端市场的销售模式单一，更多的是产品管控和渠道管控，商业分销+终端促销结合，如商业公司主导或者厂家主导的各种类型的订货会，跟随商业配送车辆下乡的活动促销，技战术基本上都集中在压货式促销，方法从赠送菜刀、高压锅，到微波炉、彩电、冰箱，再到抽奖，到送旅游、送医疗器械设备等。过去营销落地的关键在于人海战术，省办的组织架构包括省总、地总、事务所（县总）、业务员4个管理层级，甚至更多，摩托车是主要交通工具，很多业务员都是家族式关系，团队也是亲戚带亲戚，朋友带朋友，熟人带熟人发展起来的乡土人情式团队。过去没有广告，全靠人海战术和渠道管控，专注诊所终端，也成就了一些知名企业，包括四川好医生药业、香港澳美药业等。诊所终端市场现在的营销2012—2018年，诊所终端营销是以特色（绿色）疗法为代表的产品或项目，市场表现抢眼，业绩增长飞快。代表性项目包括直肠给药、雾化吸入、透皮给药疗法、艾灸、失眠专科、脐疗。直肠给药、雾化吸入、穴位贴敷成为基层诊所三大绿（特）色疗法，它们的崛起并非偶然，是基层医生需求升级导致的必然，也是控销技战术的版本升级。从过去单纯压货式促销，升级为培训医技医术（疗法）与结合学术会议方式来促销，是上述绿色疗法项目在营销策略和手段上的重大突破。当然，基层医生通过学习特色疗法并应用到经营层面获得了快速成长，这也是营销模式升级直接为终端合作客户带来的福利。另外，特色疗法的代表性企业，如山西亚宝、好医生药业、北京郎致、江西青峰等，都不同程度地享受到了红利，背后所依靠的主要手段技术会销，尽管不是系统的学术推广，但已经非常接近。同时，秉承学术推广理念打造黄金单品的案例，如黄芪颗粒、四味脾胃舒颗粒（片）、保儿宁糖浆等，市场业绩斐然。泰博儿科、飞龙广育堂医联体，以及笔者曾经操盘的一个雾化项目，不约而同在经营学术上先后进行了尝试。在此基础上，笔者总结出了广义学术，包括产品学术、临床学术和经营学术三个层面与维度。诊所终端市场未来的营销诊所终端市场未来的营销基于两个维度预判：一是用户（患者）为中心，二是终端客户的痛点。先从客户层面看，未来的营销不仅仅是满足医生产品供应、客情、售后服务及单一学术服务等需求，而是帮助客户解决痛点的理念学术营销。理念是能够改变基层医生处方习惯的学术理念和经营理念，学术是能够帮助基层医生进行规范诊疗的医技医术培训。哪些是客户痛点？本书多处有讲述，比如临床带教培训，诊所医疗责任事故险，诊所经营管理水平提升等。再以用户为中心角度来看，未来的营销将发生翻天覆地的革新：第一，产品为中心的工业时代营销思维、4P理论将彻底被颠覆，取而代之的是全新的互联网思维、用户为中心、极致简约、反馈闭环、快速迭代、跨界整合等。所以，未来用户为中心的一定是能够解决患者疾病问题的某一品项或品类，不仅仅是药品，而是跨界整合药品、诊断、器械甚至互联网+的全品项，如AZ的3D创新战略。第二，纸质媒体的衰落，电视广告的效果日渐式微，社交化媒体的快速崛起，使得传统信息传播理论彻底被颠覆，而新的理论体系尚未成熟，也成熟不了，因为变化太快，来不及总结和归纳。未来的营销是基于未来传播媒介和传播特征而形成的互联网营运体系、互联网传播机制，不懂互联网，八大明星代言也拯救不了广告神药；不懂互联网，想弯道超车实现逆袭也是不可能的。第三，过去的人海战术，只要吃苦耐劳勤跑动就行，现在逐步要求协同作战，要求销售代表具备专业化拜访能力。未来将要求顾问式销售、顾问型人才，就是跨界人才，就是特种兵。第四，无论过去的单纯压货，还是现在的技术培训，出发点都在于货物转移和风险转移。而未来将会把对诊所终端的服务进一步延伸，赋能医生更好地服务患者，赋能终端更好地管理经营，赋能团队更专业地迎接挑战，所以，赋能将成为未来的主题词。第五，学术推广成为诊所终端市场营销的核心、重心和抓手，广义学术推广，中成药学术推广，在线化学术推广，这些创新策略未来都将显现出效果。马云有句名言，绝大部分人都是因为看见才相信，而成功的人是因为相信才看见。未来，这个世界正在悄悄惩罚不愿意改变的人；未来，这个世界也在悄悄犒赏愿意创新的人。诊所终端市场营销的过去、现在和未来，你是故步自封还是愿意改变，答案在你心中，行动在你脚下。
  
    
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