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　　一、周初礼的变革
当五万年前的山顶洞人给死者周围洒下红色的铁矿粉以示祭奠的时候，就表明礼已经在人类社会诞生了。　　“礼别异，乐和同”。人类之为人类，不仅表明其为一个统合的同一整体，而且“维齐非齐”，只有当这个统一体非划一地同中有异、合中有分的时候，即借以礼在生与死、上与下、男与女等等之间加以区别而成为一种有条而不紊“差异中的同一”的时候，人类才能真正成其为一种社会的形式。因此，礼并非外塑于人而是人类社会与生俱来的一种东西。但是，对于华夏民族来说，礼在其文化中却具有远非其他民族所可比拟的意义。　　刘师培谓，“上古之时礼源于俗”。溯其渊源，中国古代社会的礼并非某一圣贤偶一为之之作，它不过源远流长于早期先民的作为“未成文的习惯法”的民俗之中。嗣后，随着社会文明的进程，它又“礼不下庶人”地逐渐演变为为氏族贵族所专有的日趋精密的纯粹仪制。孔子曾云，“夏礼，吾能言之，杞不足徵也；殷礼，吾能言之，宋不能徵也。文献不足故也。足，则吾能徵之矣”（《论语·八佾》）。其实，现代人的考古挖掘表明，夏礼不仅“能言”，而且亦已“足徵”。与夏文化相当的二里头文化中的觚、爵、盉等有别于实用器的礼器成套出土，以及内有祭祀坑的宗庙遗址的发现，部以不可辩驳的事实证明，“殷因于夏礼”这一孔子的断言不失为信论，礼在中国先商时代亦可称得上已蔚为文明。　　降至商代，中国古代的礼更日趋成熟，不仅商代以其灿烂的青铜礼器闻名于世，而且安阳殷墟商代王宫、王陵以及祭祀场所的发掘表明，商的礼制已初具规模和自成一统。以至于《中国青铜时代》一书作者张光直先生指出，为王国维视为周人发明专利的作为中国古代礼制骨脊的昭穆、宗法与封建制度，实际上不过是“中国青铜时代大部分时期中的中心制度”（《中国青铜时代》，第19页）。同时，商代的礼不惟徵诸实物，还见之于甲骨文和古文献中。例如，《尚书·无逸》中记载：“其在高宗……作其即位，乃或亮阴，三年不言”。由此可见，三年之丧实际上已纳入商人的礼制中。再如《尚书·盘庚》篇中的“兹予大享于先王，尔祖其从与享之”，《尚书·高宗肜日》篇中的“惟先格王，正厥事”、“典杞无非于昵”以及《尚书·君奭》篇中的“故殷礼陟配天。多历年所”等等记载，都表明“国之大事，在祀与戎”，祭祀之礼已成为商人社会生活中的一重要组成部分。　　但是，真正集中国早期社会礼之大成而把礼和礼制推向其峰巅的，则非周人而莫属。正是在周代，中国人迎来了被孔子慕为“监于二代，郁郁乎文哉”的“礼的世纪”。　　《史记·周本纪》记载：周公、成王之时，“兴正礼乐，度制于是改，而民和睦，颂声兴”，以及“成康之际，天下安宁，刑错四十余年不用”。这是备受史学家们佳赞的中国社会的“礼乐盛世”。而理论“制礼作乐”之功，周公无疑是一位值得大树特树的人物：　　武王崩，成王幼弱，周公践天子之位以治天下，六年朝诸侯于明堂，制礼作乐颁度量，而天下大服。七年致政于成王（《礼记·明堂位》）　　而追究这种使社会由乱到治，由衰到兴的“礼治”之要诀，其实又是至为平易和中庸的：　　周公始封，太公问何以治鲁?周公曰：尊尊而亲亲（《汉书·地理志》）　　因此，诚如章学诚所十分清醒地指出的那样，周公即使天纵生知之圣，礼也并非其人为地可以“创制”的。犹如滥觞积而渐为江河，培土积而至于山岳，礼之于周公，不过是集前圣之大成这一“时会使然也”（《文史通义·原道上》）。而“学于众人，斯为圣人”（同上），圣人之礼又最终源自“有所需而后从而给之，有所郁而后从而宣之，有所弊而从而救之”这一“不得不然”的民俗之中，要言之，即“人人无不爱其亲，敬其长”的“尊尊而亲亲”这一为人熟视无睹的伦常之中。1所不同的是，礼之于众人是日用而“不知其然而然”，而礼之于周公则是从“不知其然而然”一变为“知其然”，从而青出于蓝而胜于蓝地使礼从远古社会的作为习惯法的“俗”，彰明较著为文明社会的成文形式的典章制度。　　因之，如果说西方社会晚自十八纪才通过路德和加尔文的宗教改革运动完成其“俗世化”（secularization）的过程的话，那么，中国社会则可以说早在西周初年就通过周公手定周礼标志着该过程告以成功。明白了这一点，我们就不难理解为什么周人对“民彝”再三强调，《康诰》提出“保民”、“作新民”、“由裕民”、“康乂民”、“勿用非谋非彝”，《秦誓》提出“民之所欲，天必从之”以及《酒诰》提出“人无于水监，当于民监”等等。我们也不难理解为什么不是令人敬畏的“帝”的概念而是平易近人的“德”的概念为周人屡屡申明，《周书》中提出“敬德”、“明德’、“皇天无亲，唯德是辅”，发端于殷商的“德治”思想到了周代已益加充实、益加丰富。　　愈平易的东西往往愈深刻、愈持久。周公“还礼于俗”不过是把礼从天上返回到人间，但是，对于人的政治伦理行为依然还笼罩在巫术和神秘之中的中国早期社会来说，它却无异于一场翻天覆地的革命。正如王国维先生所指出的那样，由“亲亲”之统出发而立中国古代祭法、庙数之制，由“尊尊”之统出发而立中国古代嫡庶之制，由是而生宗法及丧服之制，并由是而有封建子弟之制、君天子臣诸侯之制。因此，为周公所奠立的周礼，实际上明白地开出了中国社会“百王不易之制”。王国维先生在《殷周制度论》中，曾经这样高度地评价了这场革命的意义；　　中国政治与文化之变革，莫剧于殷周之际。……殷周间之大变革，自其表言之，不过一姓一家之兴亡与都邑之转移；自其里言之，则旧制度废而新制度兴，旧文化废而新文化兴。又自表言之，则古圣人之所以取天下及所以守之者，若无以异于后世之帝王；而自其里言之，则其制度文物与其立制之本意，乃出于万世治安之大计，其心术与规摹，迥非后世帝王所能梦见也（《观堂集林》卷第十）。　　因此，为周公所发动的这场礼制革命其实质是一场伦理政治制度的变革，即所谓礼之“经”的变革而非礼之“仪”的变革。正是由于周礼从“仪”返回到了“经”，才使“仪”重新恢复了其作为礼的活力。从这种意义上来说，“周礼”又被名之为“周官”绝非偶然，“周礼”实质上即为“周官”。而后人拘于“仪”而把“经”归诸于“仪”，反视官典为礼家赘疣，这种作法，诚如章学诚所说，是“出入不由户也”（《文史通义·礼教》）。我们看到，在周代的历史文献中，明确礼的“经”之实质而把礼与“仪”加以区分，实际上已成为有关周礼学说的一重要内容。例如：　　君子谓：“郑公于是乎有礼。礼，经国家，定社稷，序民人，利后嗣者也”（《左传》，隐公十一年）。　　又如：　　公如晋，自郊劳至于赠贿，无失礼。晋候谓女叔齐曰：“鲁候不亦善于礼乎?”对曰：“鲁候焉知礼！”公曰：“何为?自郊劳至于赠贿，礼无违者，何故不知?”对曰：“是仪也，不可谓礼。礼所以守其国，行其政令，无失其民者也。今政令在家，不能取也。有子家羁，弗能用也。奸大国之盟，凌虐小国。利人之难，不知其私。公室四分，民食于他。莫思在公，不图其终。为国君，难将及身，不恤其所。礼之本末，将此乎在，而屑屑焉习仪以亟。言善于礼，不亦远乎?”君子谓：“叔候于是乎知礼”（《左传》，昭公五年）。　　子大叔见赵筒子，筒子问揖让周旋之礼焉。对曰：“是仪也，非礼也”。筒子曰：“敢问可谓礼?”对曰：“……夫礼，天之经也，地之义也，民之行也”（《左传》，昭公二十五年）。　　但是，言者之谆谆，正在于听者之藐藐。史书《左传》之所以一再申说礼与仪的区别，恰恰表明在春秋时代，周礼已今非昔比地开始沦为“仪”，而真正的礼已告式微了。“文王即没，文不在兹乎”。我们看到，也正是由于这一礼的危机，为历史推出孔子提供了时代背景。
第一节 有效营销组织的结构
营组织的构成，受行业、区域、企业本身成长背景与经营模式等多种因素影响，在不同的企业表现形式各异，但万变不离其宗，我们可主要从纵向结构与横向结构来对营销组织的构成有个清晰的认识。营销组织的纵向结构分析按责权等级与职位等级从上到下，营销组织的纵向构成一般可分为：l 营销总监（或营销副总裁）l 职能部经理（如市场部经理、销售部经理）l 大区经理（大片区或省级）l 基层执行经理（办事处经理）l 基层营销人员具体可以一个纵向的金字塔型三角图描述，如图8-1所示。 图8-1高绩效营销组织的构成在图8-1中，左边的三角图把整个营销体系人员分为四个层级，右边部分则简要列出了各个层级人员的主要素质要求。我们简要作一下介绍： 营销总监级（或营销副总裁）位列三角图中的第一层（塔尖位置），在营销体系内属战略型人才，工作重点是确定营销战略，组织制订并批准各项营销政策，明确队伍前进方向，其重要性不言而喻。对营销总监的要求是综合性的，不但要求有较深厚的理论功底，而且要具备行业背景与丰富的一线操盘经验，考量的主要是战略思维。作为老板来说，对营销总监要权责清晰，把权限、资源、责任匹配下去。同时，营销总监与老板之间应保持足够的良好的沟通。 总部职能经理与一线大区经理级位列三角图中的第二层，属营销体系内的战术性人才。对于销售部经理来说，是联结企业产研销体系的桥梁，在具体工作上既执行业务政策，处理业务流程，又需提出业务政策上的建议，偏重于管理思考。要求对企业整个产研销和人财物的体系熟悉，协调能力强，销售部经理属营销体系内的协调专家。对于市场部经理来说，是联结营销战略与战术的桥梁，既要求为营销总监制定营销战略提供建议，又要求将战略演绎为战术，提供并指导基层执行，偏重于策略思考。因此，市场部经理要求战略与战术相通，并富有市场经验的人才来担纲。市场部经理属营销体系内的策略专家。对于大区经理来说，是市场的主要操盘手，也是将营销战略演绎为战术的主要承担者，在工作上既要直接对业绩负责，又要带好队伍。因此，双重的责任对大区经理的要求是复合性的，要求理论功底、市场经验、管理经验兼备。大区经理往往是由企业营销体系内部培育和成长起来的，对他们的管理主要是价值观的引导，防范他们成为“一方诸侯”不受制约。大区经理属营销体系内的执行专家。 基层销售经理级（办事处经理）位列三角图中的第三层，是营销体系内的中坚力量。基层销售经理，作为距离客户最近的管理者，是企业在市场上的直接“代言人”，也是一线营销组织的核心力量。他们主要对业绩负责，也承担一定的区域管理责任，要求具备良好的品德和素养，丰富的产品与市场知识，有一定的组织管理能力。企业的营销计划与策略能否得到充分的贯彻，就主要考验基层销售经理们的执行力，因此他们往往成为企业提升管理能力与执行力方面的主要培训对象。其次，企业对基层销售经理要强化思想建设，防范他们经受不住诱惑投靠竞争对手或有其他损害企业利益的行为。 基层营销人员级   位列三角图中的最底端，是营销体系内最基础的力量。基层营销人员分散于各区域，既是老市场的维护者，也是开发新市场与新客户的前线力量，主要要求他们有良好的职业素养，具备一定的市场经验与产品知识。其次，基层营销人员作为企业营销管理者的储备基地，企业对他们在加强技能培训的同时，也要一方面要加强作风建设，强化他们的纪律意识，另一方面要着重他们的技能培养，选拔苗子再加强管理方面的培训。另外，基层营销人员因为过于分散，总部直接管理是不现实的，因此对他们的管理责任主要下放到基层营销经理身上，通过传帮带与一级管一级，保证整个营销队伍的秩序与管理的有效性。 营销组织的横向结构分析营销组织的横向结构构成，按照与客户的接触远近与职能要求，从外部到内部可分为三个层面：l 前台人员（包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等）l 中台人员（市场策划、业务销售部门、物流支持及服务管理等）l 后台人员（财务、人事与行政及部分指挥人员） 把这不同职位等级的营销体系人员，以一个横向的喇叭型三角图描述，如图8-2所示。  图8-2 在图8-2中，整个营销体系分为前台、中台与后台。前台为“经营层面”，处于最右边开口端最大的“黄色部分”，这是营销组织体系中的基石与主体，形成对市场终端的争夺与客户界面覆盖。中台为“职能层面”，处于三角图中部的“橘红色部分”，这是营销体系中的连接部分，承担着前后台的协调、组织、承上启下的作用。后台为“支持层面”，而处于图中最左边最窄的“蓝色与红色部分”，这是营销组织体系中的支持保障部门，为前台提供人、财、物、法律等中长期的支持要素与资源，相当于营销体系的“后院”。前台、中台、后台既相互矛盾，又相互联系，构成一个有机的完整的营销体系。 前台经营层经营层是指直接能够接触到客户“界面”与“现场”的营销人员，这包括一线营销人员、营销经理、代理商，及一线服务工程师等人员，他们与客户直接发生接触，频繁接触，密切接触。他们能够第一时间了解市场的动向，客户的需求、竞争对手的动态，他们的表现直接反映了企业的外表整体形象。前台的职能是在单位时间与单位资源的投入条件下，取得赢利的业绩与成果，短期经营力是前台工作的中心。机会在一线，机会在前台，问题与风险也往往在前台，从这个意义上说，前台人员的反应速度、商务表现力与综合素质决定了一线的整体经营能力。 中台职能层中台职能层是指直接连接前台，频繁协同、支持与管理前台的总部管理部门，这主要包括市场策划、业务销售、物流支持以及服务管理等主要部门。中台职能主要体现在以下三个方面：其一，专业化策略，以专业化的思维、技能制定总体策略，指导前台与一线的规划与布局，形成企业策略的整体统一性；其二，产研销协同，将市场需求与竞争动态信息，系统归纳、拆分与综合，快速传递给后台与产研体系，形成研产销系统的一体化协同；其三，“短平快”保障，针对前台的商务动态需求，中台带动后台等部门积极响应，通过建立合理、科学与有序的保障机制，持续保证对前台经营活动的有效支持。 后台辅助层后台辅助层是指直接与间接、短期与长期，支持、管理与辅助前台经营的财务、人事与行政等辅助性部门，以及部分指挥部门。相对于中台而言，后台对前台的支持更侧重于间接支持、中长期的支持，无论是财务部门，还是人事部门，容易以内部的、静态的与理性的思维方式为导向，形成专业化的工作方式，与前台人员的外部的、动态的与感性的工作环境与节奏相差甚远。从这个意义上来说，前台与后台容易发生工作分歧，这就需要双方更加应该相互理解、及时沟通、有效磨合。俗话说；“兵马未动，粮草先行”，财务部与人事部等后台对于前台的支持，从某种意义上来说，是长期的，整体的，也是最根本的、最关健的。 从营销组织的横向结构来看，在实践中一般表现为两类问题：第一类，表现为前、中、后三台的强弱不平衡、不匹配，甚至部分职能缺失；第二类，表现为前、中、后三台的不协同、不连贯，相互割裂，冲突不断，即前、中、后三台形成各自为政“独立性与专业性的王国”，相互之间内耗甚至“掐架”。对于外部的动态需求，竞争性的变化，无法从一个整体组织系统的角度作出统一的、快速的反应。例如：l 前台一线部门或急于追求短期业绩，或急于依赖资源提升业绩，遇到市场困境与阻力，就希望中台与后台追加资源、加速处理、特事特办；l 中台职能部门则往往注重流程的完整性，对一线的问题强调按政策办事；l 后台则注重安全性与低成本，如财务部门希望费用越少越好，人事部门希望配置的人员越少越好，法务部门希望商务条款最好是“零风险”。矛盾的结果就是造成整个营销体系逐渐失去了“系统效率”。 任何一个企业的营销组织，在前、中、后台上或多或少都会存在问题，营销总监作为营销体系的最高管理者，除了需要思考营销战略方向与经营策略创新等问题外，对于内部运行体制也需要花费精力去梳理，建立起协同性与协调性的横向结构组织，打通部门壁垒，使得前、中、后三台形成辩证的对立统一系统，使三者形成为一个能发挥出整体系统效率的“有机营销体系”。 调整组织结构，业绩持续上升A公司是一家专业生产大屏幕显示屏产品的科技企业，公司具备设计开发、生产制造、工程安装及售后服务一系列专业能力。公司拥有雄厚的技术实力、丰富的工程经验，经过多年的发展，凭借其研发的适销对路的新产品，在众多的大屏幕制造企业中一炮走红。然而，好景不长，随着行业门槛与壁垒的逐渐降低，竞争对手蜂拥而至，除了进一步强化研发与技术创新的策略外，强化整个营销体系已迫在眉睫。   然而，与同量级的竞争对手相比，该公司的营销体系则是短板。营销团队内部管理混乱，经营业绩波动大且极不稳定，直接影响到公司业绩目标的实现。为此，该公司聘请了国内某著名营销管理专家组进行咨询。专家组经过访谈与调研，发现该公司的营销组织构架存在以下两大方面缺陷：    缺陷之一，营销总部总体功能弱化，部分职能缺失。营销总监主管北京营销总部，总部下辖九大分公司，分布在全国各地。营销总部虽然也有策划部、客户服务部与行政部，但缺失了关键的业务部，一线的订单直接就到了生产计划部，生产计划部是工厂的编制，他们总是站在计划生产的角度，去妥协生产、研发、采购与计划等供应链部门，总是让客户去做出妥协，经常造成失单，或引发客户强烈抱怨；其次，是策划部与客服部的经理人，学历高，资历浅、缺少一线经验，部门内又多为新大学生，因此，制定的政策、管理的方案，缺少科学性、实操性，也就失去了管理的权威性，经常造成各分公司各自为政，根本不听总部的统一号令与政策，使策划部、客服部形同虚设。    缺陷之二，分公司缺乏基础建设，团队管理能力弱化。在工业品营销中，车辆配置是保障拜访效率的关键，该公司由过分担心安全问题所困，配置明显不足，导致整体效率不高；其次，各区域缺乏整体市场规划，管理混乱，所有的业务人员像是无头的苍蝇一样没有目标地工作，管理者缺乏管理团队的能力，士气低落，最终导致大量较优秀的业务人员流失、跳槽或者是被同行“挖走”。经过以上分析，专家组提出了梳理营销组织结构，培养“职业化销售经理”的系统方案。首先是建立并强化总部各职能部门，建立业务部，直接支持并加快一线订单的落实与执行，对接生产部门，调整班子，提高策划部与客服部的总体管理能力，贴近一线，给予一线专业化的策略支持与引导；其次，强化分公司的基础建设，根据业绩配置足够的车辆，提高一线的拜访效率；第三，完善经理人的职业化培训制度，强化全体经理人的思想建设与组织建设，帮助他们清晰区域市场管理的职责与权限，提升他们带团队的能力与素养，帮助他们打造坚实的区域性平台，带出一支专业化的营销团队。通过专家组的系统方案的实施，总部的职能得到了强化，区域平台的基础建设与队伍建设得到了加强，业绩逐月上升，当年业绩就提升了17%,利润总量提升了13%。企业进入了一个较为稳定的发展期。 
第四章两化融合管理体系贯标过程指南
（三）异地管理难
如果把总部的三个办公区域设置在不同的地方，每个办公区域相隔一两百米远，人和人之间的沟通就会出现问题。距离近，大家还可以“串串门”、互相沟通；距离远，很多人就有“能不去就尽量不去，能少去就尽量少去”的想法。沟通少了，问题就出现了。在对先进零售企业的多年研究过程中，我们发现，总部超过80人的时候，就是沟通开始出现问题的时候；门店数量超过10个、门店直线距离超过50公里，总部的管理问题就要提上议事日程。为什么是50公里，而不是30公里？因为如果超过50公里，每周去一次门店就不容易，当你一个月都不去一次门店的时候，这个门店就会出问题。目前，在国内，特别是超市行业，异地开店的成功概率非常低。在广东，上海百联集团曾经有很多门店，如今却在“收缩”，大量的门店又集中到江浙一带。他们发现，不但供应链到不了各门店，而且总部的管理能力也达不到要求。所以，我们应该思考：为什么麦当劳、肯德基等企业开连锁店而不是零售店？这类企业的总部都设在国外，距离远远超过50公里，却能把门店开到县级城市，为什么国内零售企业的两个门店的距离相隔很近，问题却很多呢？500公里是大多数国内企业的生死线，超过1000公里就是很大的考验。福建永辉超市现在把门店开到北京，空间距离2000多公里。因此，永辉将在中国零售史上写下特殊的一笔。
七、数据开场
很多主题也可以用数据开场导入。比如当你要讲解《如何提高生产效率》课题时，可以这样说：“这个月我们的产品产量又提升了，累计加上前三个月，这个季度比去年同期已经提升了15%，我们在进步。但是我对比了其他车间，发现另外几个车间的增长率都在25%以上，和自己对比，我们在进步，和他人对比，我们在退步啊。下面我讲一个如何提高生产效率的问题”。利用数据开场讲解，有时候能产生无比巨大的效果。中国外交官赵启正，深受西方人的赞赏，连日本人也佩服得不得了。那些日本人很顽固，对待中国的观点更是顽固。1894年中日甲午战争，中国战败之后被迫签订了《马关条约》，中国赔偿日本2亿两白银，相当于中国两年、日本三年的财政收入。日本用赔款发展了工业和教育，中国的孩子却失学了。1900年，中国被八国联军打败，又赔偿4.5亿白银，后来美国提出，没赔的钱不要了，帮助中国发展教育。其他国家都放弃了，唯独日本没有。但是战后怎么样，我们第一个就豁免了日本对我们的赔偿，就是在这样的情况下，日本人还去祭奠那些战犯，坚持靖国主义思想，这能不激起中国人的愤怒吗！仇恨不能遗传，历史不能遗忘，贫弱不能重复。因为这事就在这儿摆着，还说中国人不好，还说中国人有侵略和野心，说中国人不原谅人，谁不原谅谁呀！哗哗，现场的人都鼓掌了，就连日本的极端右翼分子都服了。运用数据开场的注意事项：（1）数字要真实：你所讲的数据一定是真实的，不是虚假编造出来的，不然很容易被戳穿，那样适得其反，而且杀伤力极大。（2）数字要具体：数字说明一定要具体，比如56%、1243人等，就是要精确表现，不能采用大概，或许应该是一万多人吧。数字很含糊，冲击力就不够，哪怕在不确定的情况下，自己预估一个数字也是好的。比如我说我大概演讲过上百场，就不如我根据自己所知道的情况，编个136场演讲，这给大家的感觉是完全不一样的。数字表现你说的话是有理有据，有具体记录的。（3）数字要排比：数据最好不要单一，要形成一连串数字的感觉，这样让人感觉冲击力更强，才更像数字才开场。
第三章研发物料及BOM管理
（二）购买标王要做的准备
（1）关注网销宝账户余额，确保余额充足。（2）办理充值，得考虑到账时间，转账一般是1~2个工作日到账，在线是半个小时。（3）标王仅限网销宝现金开户客户购买。开户预存，第一次开户网销宝最低预存2000元，加入时是预付款的方式（和手机预存话费相似，没有任何服务费用），预付款全部是卖家的推广费用。按月计算，标王每个月是固定价格，购买成功后会冻结该部分资金，不能作其他用，然后在投放期按天分摊扣费，根据关键词不同，包月费用不同。具体操作方法：打开我的阿里，点击进入网销宝，如图11-1所示。图11-1阿里巴巴推广中心标王每个月秒杀时间段的链接，具体路径为：阿里巴巴商友圈——网销宝圈——帖子《2016年标王全年售卖时间表》。一般一个关键词会有很多商家来竞拍，没有秒杀出去的关键词会参与竞拍，一般出价是50元一次，出价最高者得标王，比的是价格。行业关键词的价格可参见路径：我的阿里——服务——所有服务——网销宝——标王——输入关键词，比如，电机——查询结果可以看到价格。标王的位置主要在阿里巴巴产品搜索结果首页（如翻页则无标王位置）左侧主搜展示第一位，并带有标王标志。用了一个月的标王，个人认为还是网销宝比较好点，如果是现货，爆款效果更好。
1.总经理什么时候应该进？
（1）事关企业经营目标达成的情况时企业经营目标的达成不仅关系到企业的生死存亡，还关系到少则几十号、多则成千上万员工的薪酬收入，更关系到企业的经营是否能满足顾客的需求及顾客对企业的满意度。兹事体大，这样的关键场合总经理务必在场，并且要精心准备，对事关企业经营的决策必须讲通讲透，包括：主导思想、方式方法、时间节点、监督落实、人力物力保障、激励考核，等等。企业一般以年度为单位制定经营目标。在编制年度预算的时候，管理者必须预留充足的时间，反复论证目标的可行性。一般在每年11月中下旬就要策划第二年的预算编制。总经理必须对经营目标制定与实现措施的各个关键环节，包括当年的决算、来年的市场分析、竞争环境分析、人力资源规划、薪资福利设计等诸多方面反复推敲、严格把关。先自下而上、再自上而下，反复几轮讨论修改，使年度预算更贴近实际，更好地指导来年的战斗。公司年度总目标制定好了，然后就要按月分解到各部门，部门再按周分解到每个目标责任人身上。每周部门经理都要召集部门员工开周例会，总结分析上周工作完成进度、现有资源匹配、部署落实下周行动计划等。总经理召集部门经理召开月例会，盘整公司月度目标完成进度与与计划时间的匹配情况，具体包括订单及客户资源与库存资源匹配、现金收入与现金支出匹配、市场活动与竞争品牌比配等。如果出现偏差，就要找到解决方案。企业经营活动就是从周度到月度，从月度到季度，从季度到半年，从半年到全年的PDCA循环过程。因此，总经理必须管控好周、月、季度、半年、与全年等一系列的会议节点，都不应缺席各个例会，如果实在不能到场参加，也只能仅限于周会。除了管控好达成目标的时间节点外，还要管控好达成目标的各关键事项，比如车展、新车上市、大型店头活动等。总经理要把自身定位成总导演，对前期策划、宣传预热、现场执行、后期跟踪、总结分析等各个关键环节都要进行把控。（2）事关员工的心头冷暖时员工无小事。海底捞的张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。这种信任的授权，如何不让员工有主人感？一群农村的员工能拿到中等以上收入的工资，住在有物管的规范小区，有阿姨给洗衣做饭，让这些来自农村的朴实务工者享受这种待遇，他们怎么对公司不心存感激？海底捞一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被竞争对手挖走了，照样给。这样的尊重与承诺，员工哪能真舍得走？简单说，关心员工的心头冷暖，就是要为最底层非绩效类员工的生活托底，保证他在城市的吃穿住，让他至少能不太发愁地每天生活下去。其次，就是让各级员工都能看到通过自己努力的未来与成长的路径。最后，就是在团队活动及日常礼仪中给每个人以尊重与关怀。因此，总经理应经常深入一线，每周不定期下车间、走访员工宿舍，了解员工需求，倾听员工心声，在员工的工作生活现场发现问题，协调解决问题。（3）客户的意见或重大投诉时曾经有一家4S店立下这么一条规定：只要出现发生客户堵门，上到总经理、下到保安等岗位相关人都扣发金额不等的工资。如果碰到一个不讲理的客户，往往是从上到下的全体员工都只能认罚了事。显然，这样的规定过于粗糙，是一种懒惰式的管理方法。随着消费者权益保护意识日益加强，信息渠道的日益透明，以及客户诉求的多样化，4S店总经理面临着越来越多的维权问题。如何有效稳妥处置客户维权问题呢，尤其是某些客户的非理性维权行为？这就非常考验管理者的水平了，这个时候往往需要总经理自己亲自坐镇指挥。总经理可以在客户休息区、收银台、接待区等区域，多与顾客交流沟通，了解顾客需求，倾听顾客心声，从而掌握一手信息，进而制定有效的客户营销策略，将矛盾化解在萌芽状态。
四、第四步：信息复盘（1个月、3个月、6个月……）
复盘的时候我认为可以分为精读和略读，如果是略读，那么我们只看之前做的n×2表格即可，里面有标注的重点、感悟。另外，反思自己是否加以实践，基本上几分钟即可完成一篇文章的复盘。而定时在1个月、3个月、6个月的盘点则是精读，我一般是从头到尾把文章读一遍，把之前没抓住的信息再整合摘抄到表格中，反反复复，直到吃透文章。特别有价值的信息，用更高的频率来促使自己记住。
（三）“产”“城”“人”融合
在片区开发中，通常会提到“产城融合”（或产城人融合、产城人文融合）等概念，片区开发通常是从一级开发开始2，所以相当于是一张白纸上描绘蓝图，这样可以从总体上通盘考虑，在顶层设计上比较全面。一般这种片区开发都是产业为核心，同时配有合适比例的居住、商服、公建，比如园区内除了一般的商服配套和公寓，通常还规划商品房、大型mall、公园、艺术馆、展览馆等。图1-3某产业新城概念规划图“城”的打造，“人”的聚集，核心仍然离不开“产业”。如果一个片区开发项目，没有预留足够的产业发展用地，只是戴着“产城融合”的幌子大搞房地产开发，就失去了源头活水，最终难以良好地自循环发展，很多产业没有发展起来的新城，都沦为了“睡城”“鬼城”，所以片区开发最核心的要素还是产业。综上所述，不管名称是叫产业园区，还是特色小镇或者产业新城，核心都是必须要发展产业、完善配套、集聚人气。虽然概念上稍有不同，但三者开发的逻辑和本质是相近的，开发流程基本一致，故本书说的产业园区也包含产业新城、特色小镇。
（四）给员工的推力系统
能不能不给员工推力？也不能！因为总有一些员工不够自觉，想尽办法偷懒、不用心。一个员工这样做无所谓，但我们不去管控他，其他员工就会效仿，久而久之，所有员工都偷懒、都不学习，谁还会去做销冠。为了能让普通销售人员持续创造销冠业绩，我们要在日常工作中根据销售人员的缺失点找到具体的问题，有针对性地帮他解决。如何快速又精准地找到他的缺失点呢？那就是推力系统，也就是数字化业绩改善系统。我刚刚走出校门，在台资企业做区域经理的时候，每个月要到区总部参加一次由总经理召开的月会，一天的月会上有四十多位区域经理做汇报，要分析150个左右的区域市场营业状况。大家可以简单核算一下：这位总经理一天的工作时间按10个小时统计，也就只有600分钟，要分析150个区域，每个区域平均只有四分钟的时间，这位总经理就要在4分钟内解决这个区域一个月的市场策略和工作重点。这是怎样的效率！中国的民营企业要进行一次深刻的自检：我们能做到每周半天的时间搞定一个省的市场操作吗？可以确定的是，大部分民营企业今天的管理水平还达不到二十年前台资企业的管理水平。这种管理水平的差异不在于理念的高大上，而在于管控深度。前面我们提到很多门店企业达到一定的规模就很难突破，解决问题的核心方法也是数字化业绩改善系统。一个人的时间总是有限的，怎么在有限的时间里创造出巨大的价值，是企业家要掌握的核心逻辑。在企业中，企业家通过数据发现问题，确定解决问题的方向，由门店的店长或经理具体负责解决问题，企业家再通过数据跟进问题解决的进度和结果，这样就可以在保障企业正常运营的同时，大大解放企业家的时间。由此带来企业家管理规模的飞跃，也就实现了企业规模质的飞跃。能够通过数据，站在企业最高层看透一线员工面对客户的服务水平和能力，并责成一线管理人员进行针对性的细化改善是企业规模化运营的基本能力。数字化管理的导入，是提升民营企业管理水平的当务之急。企业利用数字化管理工具管控员工，不但强迫他们学习成长，而且持续关注其日常工作中是否全力执行销冠标准、创造销冠业绩。一旦出现偏差，立刻进行针对性改善，才能让每个销售人员持续创造销冠业绩
110.《并购之后：成功整合的权威指南（原书第3版）》
从某种意义上说，并购容易整合难。“整”则存，“合”则兴，整合常常被当作是并购战略交易成败的决定性因素。法合咨询管理机构近期的研究表明，并购交易在不同阶段的失败率是各不相同的，并购前的失败率为30%，并购中是17%，在并购后的整合阶段却高达57%。如此看来，并购后的整合失败很可能就会让企业最终落入莎士比亚所说的“望见了海岸才溺死，是死得双倍凄惨”那般可怜的境地。幸运的是，普赖斯·普里切特、唐纳德·鲁滨逊、拉塞尔·克拉克森合作撰写的这本整合专著《并购之后：成功整合的权威指南》，运用了通俗易懂的语言将并购后整合环节中的复杂关系和严峻挑战向读者娓娓道来，其中对并购后管理中许多细节问题的描述可谓精彩绝伦。它在1985年被美国《图书馆杂志》评为“年度十大畅销商业书籍”，对并购整合感兴趣的企业家和并购交易人士们千万不要错过它。跨国公司的业绩和高薪让人折舌，但哈佛大学的一份调查报告显示“跨国并购5年之后会有高达58%的高级管理者离开公司”，而美国密歇根大学的一份研究报告也指出“并购后人才流失比例是正常人才流失率的12倍”。因此，如何选择和留住企业核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。犹记得TCL并购汤姆逊彩电业务的经典案例，当时TCL集团董事长李东生总结道：“人力经营整合比经营整合、管理整合、技术整合更困难，因为它涉及个体心理、价值观念、文化风俗、法律法规等多方面的无形因素。”由此可见，人员整合在整合阶段起着至关重要的作用。而对于整合环节中棘手的人事问题，并购整合界的泰斗普里切特博士凭借为世界众多500强企业提供40余年顾问服务的丰富经验，驾轻就熟地分析了并购给双方员工带来的影响及如何评价和留住被收购公司的关键人才，为进行有效的人员整合提供了不少久经检验的实操建议。并购的发生确实会给被并购企业的员工带来影响，而这种影响主要表现为兼并给员工导致的心理变化。伴随着并购发生过程中出现的大量不确定性，被并购企业的员工在并购变化的环境中常常感到严重缺乏安全感，对公司的信任度下降等。此时，就会出现收购方管理层最不愿意看到的现象——因并购而产生的心理变化开始支配着被并购企业员工们的行动。员工的心理变化会给公司带来许多负面影响，比如沟通恶化、效率下降、缺乏动力、团队协作不力、丧失责任心及员工跳槽等。而作者对这些现象和问题的透彻研究，为本书后半部分阐述买卖双方管理层所应采取的行动奠定了坚实的基础。在人员整合部分，除了要关注普通员工，被并购企业的管理层更是不能忽视的一环。《巴伦》（Barron）的10条投资定律之一认为：“企业的成功，九成靠管理层，一成靠其他因素，包括运气。”被并购企业管理层的重要性毋庸置疑，但并购后如何对重要管理者进行评估，如何保留公司的关键管理人才则成为人员整合中亟待解决的问题。因此，本书第二部分对管理层为什么会变动、全面评价被收购公司关键人才的途径等几个方面展开了全面详细的介绍。尤其在第五章《全面评价被收购公司的关键人才》中，作者从原因角度深入地剖析收购方要对在任者进行评估，不能以被收购公司的增长速度和盈利能力来评价其管理层，不应搞“大清洗”等做法，让读者们“知其然，亦知其所以然”，读完此书产生一种豁然开朗的感觉。这是历史上第一本关于并购后如何进行整合的专著。它不禁让人回想起1901年开启了企业并购成长道路的第一笔交易——JP.摩根收购卡内基制铁企业。然而，并购市场的情况在过去几十年中已经发生了巨大的变化：一方面体现在现在的交易金额比过去大得多，另一方面是市场变化的节奏大大地加快了，因此不少读者可能担心这本“旧”著作不能够适应当下的并购交易环境。对此，大家不必担心，此书是原书的修订版，作者在书中新增了近十年的咨询经验，并且结合了实际整合理论为企业各个层级的管理者提供了新的视角。“这是一项难度超过我想象的工作。”诺威尔公司的CEO如是说。这不仅是由于整合关系到并购方能否对被并购方实施有效控制及实现并购目的，同时也是因为企业在并购后要及时进行人员、财务、运营及文化等方方面面的有效整合。美中不足的是，这本书仅重点介绍了并购后人员整合的相关内容，对其他方面的整合工作没有进行系统介绍。但瑕不掩瑜，这本书仍然能够很好地为您“传道授业解惑也”，让您在津津有味的阅读中对并购整合的认识有进一步的升华。
  
    
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