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六、看“对手”
物竞天择，适者生存，竞争无处不在。竞争是绝对的,合作是相对的，过大的竞争压力可能会促使企业寻求一时的合作，然而企业最终还是需要直面竞争。“知己知彼，百战不殆”，竞争对手是影响企业战略选择的直接因素之一，企业在制定战略时必须对行业内外的竞争对手进行深入的分析。竞争对手分析包括三方面的内容：为什么分析竞争对手？谁是竞争对手？如何分析竞争对手？（一）为什么分析竞争对手如今试图利用竞争对手的重大失误来赢得市场机会，已经不实现了。分析竞争对手的原因在于寻找“差异化”的途径。业务战略看似千变万化，但是无外乎低成本、差异化、目标聚集等，其本质说白了就是“差异化”。分析竞争对手，了解竞争对手的价值主张，是企业差异化定位的基础，是战略规划必不可少的一环。“以己之长攻敌之短”，可以通过价值曲线工具来比较自身与竞争对手的优劣势，从而重构企业设计。以下通过经济型酒店“逆袭”传统酒店的经典案例来阐述“价值曲线”的使用。在经济型酒店出现之前，高档酒店和低档酒店之间的市场空白长期为业内人士所忽视，直到以7天、如家等品牌的出现。通过使用价值曲线工具，明确差旅人士的住宿需求，找到了酒店行业的蓝海（如图8-8所示）。目前，华住、铂涛集团不断裂变出新的品牌，满足更多细分人群的需求，这依然是“价值曲线”工具的延伸使用。当然，这是另外一个战略故事了。图8-8经济型酒店行业价值曲线的使用（二）谁是竞争对手这是竞争对手界定的问题，竞争对手一是来自行业之内，二是来自行业以外。行业内的竞争对手要找到行业内的战略集团，只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。战略集团(也称战略群组)是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。因为他们通常采用相同或相似的技术，生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都奉行与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。一般情况一个产业中仅有几个战略集团1，它们采取性质根本不同的战略。竞争对手还来自行业之外，要有“竞技场”的思维。随着环境的变化，竞争对手越来越不限于本行业，跨界的竞争对手不断增多（“五力分析”模型中的“替代品”发挥越来越重要的作用）。以方便面行业为例，2017年方便面的销量比2015年同期减少13亿桶，原因竟然是外卖越来越方便。康师傅并没有做错什么，甚至比以前更优秀、更勤勉，但突然间外卖出现，企业猝不及防面临巨大的困难。打败你的根本不是同行，而是跨界！（三）如何分析竞争对手在确立了竞争对手以后，就需要对竞争对手做深入、详细的分析，包括竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和潜在能力，并判断其行动的基本轮廓，以及竞争对手面对行业变化可能做出的反应。竞争对手分析的方法，波特在《竞争战略》中曾经提出一个模型，今天看来仍然有不少启发。图8-9竞争对手分析框架（1）长远目标分析竞争对手现在的目标，不只是要了解竞争对手的财务目标，还要了解它其他方面的目标。（2）基本假设分析竞争对手对自身和产业的假设，目的是要看穿竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。（3）现行战略分析竞争对手现在的战略，不仅要看目前正在做什么，还要看将来要做什么，即竞争对手的战略意图。（4）潜在能力分析竞争对手能做什么，需要根据行业关键成功因素（一般是3~4个），对比竞争对手和自己在能力上的差异。（5）反应/行动战略是一个“博弈”的过程，因此要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。值得注意的是，笔者认为竞争者分析也要“适可而止”。一是如果将过多的精力放在考虑竞争对手在做什么，会使企业忽视自身特有的竞争优势，以及挤占思考自身的时间；二是过于将精力放在竞争对手上，会打乱自己战略的节奏；三是竞争对手的信息更多是过去式。对竞争对手分析应有的态度应该是要保持一定的敏感度，又不必为竞争对手所左右。打铁还需自身硬，企业增强抗衡能力还是需要不断提升自身的能力。（四）【案例】H公司新业务价值曲线H公司位于武汉，原来主业是智能交通。出于市场空间逐渐变小的考虑，H公司希望拓展新的业务，其中方向之一就是智慧社区，当时智慧社区市场比较成熟，竞争对手实力也比较强大。进入该市场之后如何形成差异化竞争优势，成为管理层重点考虑的问题。经过分析，项目组发现，智慧社区施工的痛点/需求是要求相关设施安全、便利和节约，因此H公司应该针对上述痛点/需求提出相应的价值主张。为此，项目使用了“价值曲线”这一工具。如前所述，价值曲线是通过对行业和业务的剖析，对用户关键感知要素进行拆解，然后就这些关键要素，针对自己和竞争对手进行打分（以10分制为例），再将分值连接成曲线，形成自身差异化的竞争优势。基于现有的资源和能力，H公司新发展的业务之一智慧社区板块价值曲线如图8-10所示。也就是说，为了取胜，H公司未来要投资“服务”这一能力，在该选项上赢得竞争优势。图8-10H公司智慧社区板块价值曲线
2.省和部（附宫官和东宫官属）
（1）尚书省尚书省总理庶务，是唐代的最高行政机构。在隋代，即有“尚书省，事无不总”之言330。唐太宗曾称：“尚书省天下纲维，百司所禀，若一事有失，天下必有受其弊者。”331高宗时和武周时，尚书省曾更名中台、都台、文昌台，后复名尚书省。唐代尚书省设在承天门大街东侧，位于中书省和门下省之南，故又称南省。尚书省的主要职责是施行制敕。凡有制敕发至尚书省，由其具体操作实施。在比较重大的制敕施行前，可在敕后起请，叫“起请条”，即提出执行制敕的实施细则报批。对于敕令有司商量的事项，尚书省要提出“商量状”附于原敕后进呈。从开元年间到大历年间，先后对起请和商量规定道：“尚书省诸司，有敕后起请，及敕付所司商量事，并录所请及商量状，送门下及中书省。各连于元敕后，所申仍于元敕年月前云起请及商量如后。”如果制敕实施不便，则要详定奏上。“敕到省，有不便于事者，省司详定闻奏，然后施行。”中央各司和地方府州行文，均要先送尚书省裁定。即：“天下诸使及州府，须有改革处置事，一切先申尚书省，委仆射以下商量闻奏，不得辄自奏请。”332尚书省长官的级别，明显高于其他省。尚书令为正二品，左右仆射为从二品。相比之下，中书令、侍中为正三品。尚书令“总领百官，仪行端揆”。唐代在李世民担任尚书令之后不再设，而由尚书仆射主持省内事务。到高宗龙朔二年（662年）明确废除尚书令一职。代宗时雍王李适曾一度任尚书令。李适即位后，又曾以尚书令授郭子仪，郭子仪坚辞而罢。从贞观起，尚书省的实际长官为左右仆射，高宗时曾改名为左右匡政、文昌左右相、中台左右相，开元时改名为左右丞相，天宝起复左右仆射之名，俗称端揆、端右。仆射“掌统理六官，纲纪庶务，以贰令之职。自不置令，仆射总判省事”333。由于仆射地位高崇，因而其程仪也十分隆重。“南省故事，左右仆射上，宰相皆送，监察御史捧案，员外郎奉笔，殿中侍御史押门，自丞郎御史中丞皆拜。”后来才取消了这种仪式。“朝论以为臣下比肩事主，仪注太重，元和已后，悉去旧仪，惟乘马入省门如故。”334尚书省办公地点称为都省，又称都司、都台、都堂。“凡都省掌举诸司之纲纪与其百僚之程式，以正邦理，以宣邦教。”335都省主要负责文书档案运行管理和勾稽检核，以及使差安排。下行文书有制、敕、册、令、教、符，上行文书有表、状、笺、启、牒、辞，平行文书有关、刺、移，均由都省管辖。“凡制敕施行，京师诸司有符、移、关、牒下诸州者，必由于都省以遣之。若在京差使者，令使人于都省受道次符、牒，然后发遣。”“凡文案既成，勾司行朱讫，皆书其上端，记年月日，纳诸库。凡施行公文应印者，监印之官考其事目，无或差缪，然后印之，必书于历，每月终纳诸库。”336尚书令和仆射之下，设左右丞各一，左丞正四品上，右丞正四品下。高宗时，左右丞曾改名为左右肃机。尚书省的具体事务，特别是都省事务，主要由左右丞管辖。由于其负责勾稽事务，故又称勾曹。唐太宗曾敕曰：“尚书细务，属左右丞，惟大事应奏者，乃关左右仆射。”337“左丞掌管辖诸司，纠正省内，勾吏部、户部、礼部十二司，通判都省事。若右丞阙，则并行之。右丞管兵部、刑部、工部十二司。若左丞阙，右丞兼知其事。御史有纠劾不当，兼得弹之。”338左右丞下有左右司郎中各一，从五品上，负责协助左右丞，“管诸司事，省署钞目，勘稽失，知省内宿直之事”。又有左右司员外郎各一。尚书省内，每日一人司直。都司执直簿转以为次。尚书左右丞和左右郎中在尚书省事务处理和行政效率方面具有重大作用。刘洎言：“尚书左右丞及左右郎中，如并得人，自然纲维克举”339。已经发下的诏书如无法执行或有失误，左右丞可以封还。尚书省郎官出缺，由左右丞举荐。“先是，郎官缺，左右丞举之；御史缺，大夫、中丞举之。诏书不具所举官名。及赵憬、陆贽为相，建议郎官不宜专于左右丞，宜令尚书及左右丞、侍郎各举本司。”340另外，左右丞还有一个重要职能，就是监督御史的弹劾。由于左右丞熟悉行政事务，御史弹劾官员如有不当，左右丞可澄清事实，奏弹御史。白居易曾道：“纽有条之纲，柅*（读音nǐ）妄动之轮，坐曹得出入郎官，立朝得奏弹御史。”341说明了左右丞在任用郎官和弹奏御史这两个方面的权力。尚书省下设六部，六部下各有四司。六部顺序先后有所变化。唐初，是吏、礼、兵、民、刑、工；贞观时，改为吏、礼、户、兵、刑、工；武则天时，又据《周礼》改为吏、户、礼、兵、刑、工。六部官吏的序迁则分“行”。“六尚书：兵部吏部为前行，刑部户部为中行，工部礼部为后行。”342具体升迁次序是：工→礼→刑→户→兵→吏。这种升迁次序强调的是等次而非专业。六部长官为尚书，正三品，高宗时，曾一度改尚书名为太常伯。在唐代，六部尚书常常作为重臣的兼职，其中吏部尚书和兵部尚书往往被加宰相之职。在安史之乱前，任尚书者，一般均有职有权。“国初至天宝，常重尚书”。安史之乱后，尚书逐渐带上了荣誉性质，开始主要用于酬勋，特别是作为藩镇大员的加衔尤多。辅佐尚书者为侍郎，正四品下（唯吏部侍郎为正四品上）。隋初，以三十六侍郎掌二十四司，侍郎为司曹长官。不久即改侍郎为六部辅贰，而二十四司另置郎领之。高宗时，侍郎曾随尚书改名为少常伯。在唐代，侍郎亦为以同平章事出任宰相的重要职底。安史之乱后，侍郎逐渐成为六部的实际负责长官。“兵兴之后，官爵浸轻，八座用之酬勋不暇，故今议者以丞郎为贵。”343所谓八座，即左右仆射加上六部尚书；所谓丞郎，即尚书左右丞加上六部侍郎。二十四司长官在隋初为侍郎，改侍郎为六部辅贰后，各司长官为郎。不久，又置员外郎作为郎的辅贰。炀帝时，改员外郎为承务郎。唐武德三年（620年），改郎为郎中，复承务郎为员外郎。二十四司视其事务繁简各置一至二人。郎中秩从五品上（吏部郎中为正五品上），员外郎秩从六品上。高宗时，曾改郎中为大夫。郎中和员外郎也被称为尚书郎、省郎，均为清流。其任职不由吏部铨选，而由都省提名，起初主要由左右丞提名，后逐渐也由各部尚书或侍郎提名，由中书门下任命。元稹曾言：“尚书郎，会天下之政，上可以封还制诰，下可以升负牧守，居可以优游殿省，出可以察视违尤。非第一流，不议兹选。”344六部二十四司的办事人员为令史、书令史、掌固。令史以下不入流。吏部：从魏晋以来，吏部就列六部之首。在朝会中，吏部尚书班列中书令和侍中之前。高宗时曾改名司列，武周时改名天官。吏部的职责是“掌天下官吏选授、勋封、考课之政令”345。吏部设尚书一人，侍郎二人，下辖吏部、司勋、司封、考功四司。吏部司主管文官秩阶和铨选。设郎中二人，员外郎二人。吏部郎中一掌天下文吏班秩品命、散阶序迁、禄赐告身及节假事务，一掌九品之外的流外官选拔序迁，称流外铨。吏部员外郎一掌选院，一掌曹务。选院或称选曹，因其地在尚书省之南，故又称南曹。判南曹的员外郎负责审勘选人解状簿书资历。“选曹每年皆先立版牓，悬之南院。选人所通文书，皆依版样，一字有违，即被驳落，至有三十年不得官者。”346掌曹务的员外郎处理本司日常事务。“凡当曹之事，无巨细，皆与郎中分掌焉。”347吏部司下设的流外官包括令史三十人，书令史六十人，亭长八人，掌固十二人，具体办理事务。司封司主管爵位授予，原名主爵，高宗时改为司封，后曾一度复主爵名。设郎中一人，员外郎一人。唐代封爵从亲王至县男凡九等（亲王、郡王、国公、郡公、县公、县侯、县伯、县子、县男）。爵位的封赐、承袭，以及命妇的封命，均由该司负责。司封司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。司勋司主管官吏勋级。设郎中一人，员外郎一人，长安二年（702年）加置员外郎一人。勋级实际是一种对有功者的待遇称号，从上柱国直至武骑尉，凡十二转（上柱国、柱国、上护军、护军、上轻车都尉、轻车都尉、上骑都尉、骑都尉、骁骑尉、飞骑尉、云骑尉、武骑尉）。勋级的授予、检核、磨勘均由该司负责，并每季一报户部以作蠲*（读音juān，免除）免赋役的依据。司勋司下设主事四人，主事之下的流外官包括令史三十三人，书令史六十人，掌固四人。考功司主管官吏考课，高宗时曾改名司绩。设郎中一人，员外郎一人。唐初，考功司还曾主持科举，由员外郎任主考。后科举划归礼部，考功司则专管考课，按“四善二十七最”的标准考核所有职事官。由郎中主持京官考课，员外郎主持外官考课。官员逝世，则由考功司据其行状质核太常之谥，并会同有司议其碑铭。考功司下设主事三人，主事之下的流外官包括令史十三人，书令史二十五人，掌固四人。户部：隋代为民部，唐代高宗时避太宗讳改为户部，后又曾改名度支、司元、地官。户部的职责是“掌天下田户、均输、钱谷之政令”②。由于其事务繁杂，唐代常以使职处理本属户部的职事。中唐以后，其职权多被使职替代。户部设尚书一人，侍郎二人，下辖户部、度支、金部、仓部四司。户部司主管户籍民政。设郎中二人，员外郎二人，分理户口、均田、贡赋。中唐以后，常以他官判户部事，即户部使。设户部使时，郎中和员外郎则为其辅佐。凡行政区划的改易变动，户籍的编制管理，民户丁产的核准以及户等划分，居民的迁徙流动，民田的授受（均田），租赋的征调以及蠲免，地方土特产品的贡献，均由户部司主之。户部司下设主事四人，主事之下的流外官包括令史十五人，书令史三十四人，亭长六人，掌固十人。度支司主管财会预算，“掌判天下租赋多少之数，物产丰约之宜，水陆道途之利。每岁计其所出而度其所用，转运征敛送纳，皆准程而节其迟速”②。高宗时曾一度改名支度。设郎中一人，员外郎一人。由于度支事繁，唐代常以他官判度支。安史之乱后，判度支者往往多达四五人至五六人，其中多数派到各道。贞元以后，往往以本部尚书、侍郎判度支。凡有判度支者，郎中和员外郎则为其辅佐。凡钱物开支，一律要有度支符牒。度支判案，由郎中判入，员外郎判出，侍郎总押。与钱物收支相关，度支还负责规定转运准程、庸调配发以及舟车规制、运输脚价。度支司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史十六人，书令史三十三人，计史一人，掌固四人。金部司主管钱物出纳，“掌判天下库藏钱帛出纳之事，颁其节制，而司其簿领”348。高宗时曾改名为司珍，玄宗时又改名为司金，肃宗时复称金部。设郎中一人，员外郎一人。具体的钱物出纳，由太府寺职掌，金部司负责籍账，并掌管度量衡。凡有开支，由省司出符牒，金部出木契，太府寺勘合木契后实施。中唐以后，金部司职权逐渐被度支司所侵夺。金部司下设主事三人，主事之下的流外官包括令史八人，书令史二十一人，计史一人，掌固四人。仓部司主管粮食出纳，“掌判天下仓储，受纳租税，出给禄廪之事”①。高宗时曾改名为司度，玄宗时又改名为司储，肃宗时复称仓部。设郎中二人，员外郎一人。具体的粮食出纳，由司农寺职掌，仓部司与金部司类似，只负责籍账，以木契配发。中唐以后，仓部司的职权亦被度支所侵。仓部司下设主事三人，主事之下的流外官包括令史九人，书令史二十人，计史一人，掌固四人。礼部：高宗时曾改名为司礼，武周时又改名为春官。其职责是“掌天下礼仪、祭享、贡举之政令”①。礼部设尚书一人，侍郎一人。从开元二十四年（736年）起，原由吏部考功司主持的科举考试划归礼部，由侍郎主持。但是，实际上主持科举者常为使职，而且多由中书舍人权知贡举事。元和以后，例由中书舍人权知贡举一榜，然后拜礼部侍郎。礼部下辖礼部、祠部、膳部、主客四司。礼部司主管礼仪和文化教育，“掌礼乐、学校、衣冠、符印、表疏、图书、册命、祥瑞、铺设，及百官、宫人丧葬赠赙之数”349。设郎中一人，员外郎一人。凡与礼仪有关的事项，按照“五礼”（吉礼、宾礼、军礼、嘉礼、凶礼）的规定，“举其仪制而辨其名数”。凡礼仪性表章，多由礼部郎中起草，故有“南宫舍人”之称。玄宗以后，兼办理科举有关事务。礼部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史五人，书令史十一人，亭长六人，掌固八人。祠部司主管祭祀历数和宗教，“掌祠祀、享祭、天文、漏刻、国忌、庙讳、卜筮、医药、僧尼之事”①。高宗时曾改名司禋。设郎中一人，员外郎一人。天宝年间，曾置祠祭使一职，以他官任之，作为使职掌管祠部事务。唐代祭祀种类繁多，包括天地、社稷、祖宗、岳镇海渎、先圣先师，具体的祭祀事务，由太常寺和光禄寺办理，祠部司则主要掌其政令。天文漏刻、巫术医药也同祭祀一样，由祠部司掌握。僧尼道士则由鸿胪寺直接管理，祠部总领。“凡天下寺观三纲及京都大德，皆取其道德高妙为众所推者补充，上尚书祠部。”350祠部司下设主事二人，主事以下的流外官包括令史五人，书令史十一人，亭长六人，掌固八人。膳部司主管祭祀用品和官员宾客的食料供给，“掌邦之祭器、牲豆、酒膳，辨其品数，及藏冰食料之事”①。高宗时曾改名司膳。设郎中一人，员外郎一人。祭祀用品包括祭器和祭品，具体由光禄寺办理；诸王以下的官吏食物和宾客在馆者的食物供给，具体由殿中省尚食局和光禄寺办理，膳部的职责是掌握其规格制度。同时兼管凌阴藏冰之事。膳部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。主客司主管外交，“掌二王后及诸蕃朝聘之事”①。高宗时曾改名司蕃。设郎中一人，员外郎一人。所谓二王后，是周、隋二朝的后裔。外国和四夷的朝见，具体由鸿胪寺接待，主客司则掌其政令，包括二王之后和诸蕃君长的嫡庶之辨、爵位世袭，以及朝觐仪式，均由主客司掌管。下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。兵部：南北朝时称其尚书为五兵尚书，隋代改名兵部，高宗时曾改名司戎，武周时改名夏官，玄宗时又改名武部。其职责是“掌天下武官选授及地图舆（马）甲仗之政令”①。设尚书一人，侍郎二人。下辖兵部、职方、驾部、库部四司。兵部司主管军籍管理和武官选拔。设郎中二人，员外郎二人。一名郎中“掌判帐及天下武官之阶品、卫府之名数”351，即审定兵马的编制定额、武官级别和折冲府的设置以及员额。在府兵制时期，各折冲府“每岁十一月，以卫士帐上于兵部，以俟征发”352；在募兵制时期的贞元年间又敕令“左右羽林军飞骑等，兵部召补，格敕甚明，军司不合擅有违越。自今以后，不得辄自召补”353。另一名郎中“掌判簿，以总军戎差遣之名数”①，即掌握兵员调遣与屯戍。兵部发兵在十人以上，须待敕命，由兵部司具体办理。“凡发兵，降敕书于尚书，尚书下文符。放十人，发十马，军器出十，皆不待敕。”354一名员外郎判南曹，负责审核武官的解状、簿书、资历、考课。一名员外郎负责杂务，武则天开武举后分管武举。兵部司下设主事四人，主事之下的流外官包括令史三十人，书令史六十人，亭长八人，掌固十二人。职方司主管地图与烽燧。“掌天下地图及城隍、镇戍、烽堠之数，辨其邦国都鄙之远近，及四夷之归化。凡五方之区域，都邑之废置，疆埸之争讼者，举而正之”①。高宗时曾改名司城。设郎中一人，员外郎一人。由于其职掌地图，所以兼管各方疆界争讼、区域都邑变更废置。职方司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。驾部司主管舆马传驿和畜牧。“掌邦国舆辇、车乘、传驿、厩牧、官私马牛杂畜簿籍，辨其出入，司其名数”①。高宗时曾改名司舆。设郎中一人，员外郎一人。唐代驿站有一千六百多所，具体驿务由所在州县办理，马牛杂畜的具体监牧则由太仆寺办理，驾部则总其政令。太仆寺“凡监牧羊马所通籍帐，每岁则受而会之，以上尚书驾部”355。驾部下设主事三人，主事之下的流外官包括令史十人，书令史二十人，掌固四人。库部司主管兵器甲仗和武库。高宗时曾改名司库。设郎中一人，员外郎一人。具体的军器管理在卫尉寺，库部司总领其事。其所掌管的既有礼仪兵器，又有实用兵器。“掌邦国军州戎器、仪仗，及冬至、元正之陈设，并祠祭、丧葬之羽仪。诸军州之甲仗，皆辨其出入之数，量其缮造之功，以分给焉。”356军器管理要比其他物品管理严格，大事由敕旨决定，小事由库部裁决。库部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史七人，书令史十五人，掌固四人。刑部：高宗时曾改名司刑，武周时改名秋官，玄宗时又改名宪部。其职责是“掌天下刑法及徒隶、勾覆、关禁之政令”①。设尚书一人，侍郎一人。在唐代，负责司法的机构除刑部外，还有御史台和大理寺，合称“三法司”。大体上，大理寺负责初审，刑部负责复审，御史台负责监督。刑部不仅负责司法，还要负责官奴婢的管理以及财务审计勾稽、关禁管理。刑部下辖刑部、都官、比部、司门四司。刑部司主管律令的颁布实施和案件复审。“举其典宪，而辨其轻重”，按覆大理及天下奏谳。设郎中二人，员外郎二人。唐代的法律分律、令、格、式四类，律以正刑定罪，令以设范立制，格以禁违正邪，式以轨物程事。“令者，尊卑贵贱之等数，国家之制度也；格者，百官有司之所常行之事也；式者，其所常守之法也。凡邦国之政，必从事于此三者。其有所违及人为之恶而入于罪戾者，一断于律。”357刑部司负责颁布法律，解释和适用法律，复审已经大理寺初审的所有案件（包括大理寺复审的地方徒刑以上案件和大理寺初审的流刑以下案件）。刑部司下设主事四人，主事之下的流外官包括令史十九人，书令史三十八人，亭长六人，掌固十人。都官司主管刑徒奴婢。“掌配役隶，簿录浮囚，以给衣粮药疗，以理诉竞雪冤”①。高宗时曾改名司仆。设郎中一人，员外郎一人。都官司掌管的对象，一是谳定以后的流徒与刑徒，二是官奴婢。除此之外，还掌管比官奴婢地位高、比良民地位低的番户和杂户。“凡公私良贱，必周知之。凡反逆相坐，没其家为官奴婢。一免为蕃户，再免为杂户，三免为良民，皆因赦宥所及则免之。”358都官司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史九人，书令史十二人，掌固四人。比部司主管财务审计勾覆，其职责新旧《唐书》所叙略有差异。《旧唐书》称：“掌勾诸司百僚俸料、公廨、赃赎，调敛、徒役、课程、逋悬数物，周知内外之经费，而总勾之。”①《新唐书》称：“掌勾会内外赋敛、经费、俸禄、公廨、勋赐、赃赎、徒役课程、逋欠之物，及军资、械器、和籴、屯收所入。”359不论哪种说法，比部司为审计性质无疑。高宗时和玄宗时曾两度改名司计。设郎中一人，员外郎一人。根据唐制，只有经过比部勾覆，财会手续才算最后完成。“京师仓库，三月一比，诸司、诸使、京都，四时勾会于尚书省，以后季勾前季；诸州，则岁终总勾焉。”②比部勾覆后，关知度支，方可支用。根据中唐的实际勾稽情况，所谓地方府州“岁终总勾”，系每年三月以前申报比部。六月前勾毕关知度支。据《旧唐书》所言，比部勾覆的主要对象似乎是预算外收支；据《新唐书》所言，则似乎主要是预算内收支。可能比部勾覆的对象，在唐代前后有所变化。比部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史十四人，书令史二十七人，计史一人，掌固四人。司门司主管关禁出入。“掌天下诸门及关出入往来之籍赋，而审其政。”①高宗时曾改名司关。设郎中一人，员外郎一人。司门所掌，一为门，二为关。门包括宫门和各种城门，关则在全国共设二十六处。入门过关，均以通行证件为凭。入门的证件为“籍”。“凡著籍，月一易之。流内，记官爵、姓名；流外，记年齿、貌状。”②过关的证件有三种，一次性者为“过所”，逾月者为“行牒”，猎手长期使用者为“长籍”。另外，出入门禁的遗失物品也归司门处理。“阑遗之物，揭于门外，榜以物色，期年没官。”②司门司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史六人，书令史十三人，掌固四人。工部：南朝有起部，不常设，有所营造则置，营造完工则省。隋代开始常设并定名工部，唐高宗时曾改名司平，武周时又改名冬官。其职责是“掌天下百工、屯田、山泽之政令”①。设尚书一人，侍郎一人。下辖工部、屯田、虞部、水部四司。工部司主管营造建设和工匠标准。“掌经营兴造之众务。凡城池之修浚，土木之缮葺，工匠之程式，咸经度之。”①设郎中一人，员外郎一人。具体修造事务，由少府寺和将作监进行，工部司总领其事。“凡京师、东都有营缮，则下少府、将作，以供其事。”①工部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史十二人，书令史二十一人，亭长六人，掌固八人。屯田司主管屯田、职田和公廨田。“掌天下屯田之政令”。设郎中一人，员外郎一人。“凡边防镇守，转运不给，则设屯田，以益军储。其水陆腴瘠，播种地宜，功庸烦省，收率等级，咸取决焉。”①另外，在京文武职事官以及京兆、河南二府和京县官的职分田，京师诸司的公廨田，均由其分配。屯田司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史七人，书令史十二人，掌固四人。虞部司主管山林杂产。“掌京城街巷种植，山泽苑囿，草木薪炭，供顿田猎之事。”①高宗时曾改名司虞。设郎中一人，员外郎一人。唐代在长安、洛阳二都周围均有约三百里的禁苑，山泽所产，均由虞部负责，下有官奴婢莳种溉灌，供给百官蕃客时蔬薪炭，且掌采捕渔猎的时禁，即所谓春夏不伐木，正月、五月、九月禁弋猎。并收贮供闲厩马的刍藁。虞部司下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。水部主管水利。“掌天下川渎陂池之政令，以导达沟洫，堰决河渠，凡舟楫溉灌之利，咸总而举之。”①高宗时曾改名司川，设郎中一人，员外郎一人。重要桥梁由国工修葺，一般桥梁津渡由州县直接管理，水部负责审定桥梁规格、渡船大小及船人多少，掌握河渠堤堰碾硙*（读音wèi，石磨）的管理规范。下设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，掌固四人。行台：唐朝开国时，以诸道军务事繁，分置行台尚书省。其中陕东道大行台在诸行台中最庞大，设令、仆射、左右丞等。省内亦有六部尚书，但不全设，由兵部尚书兼掌吏部，民部尚书兼掌礼部，工部尚书兼掌刑部。陕东道大行台下，并设有食货监、农圃监、武器监。其他诸道（益州道、襄州道、东南道、河东道、河北道）也曾设行台。陕东道大行台和置于洛阳的天策上将府，是秦王李世民掌握的军政机构，玄武门之变后并省。其余诸道行台，均随唐朝局势的稳定而逐渐省罢。贞观以后，不再设行台。（2）门下省门下省与中书省又合称北省，与称南省的尚书省相对。隋初对门下的职责进行了清理，将原来南北朝时期由门下省掌管的部分宫室生活事务归并到殿内、御府、尚食、尚药各局。炀帝大业三年（607年），将殿内、御府、尚食、尚药四局移出门下省，另行成立殿内省，并将原在吏部的给事郎归入门下省。唐代门下省与中书省相仿，均分内外而置。置于宫内者称门下内省，位于宣政殿东侧，靠近日华门，北接待制院（皇帝在大明宫时，门下内省与中书内省在含元殿南，即鸾台和凤阁）。置于外朝者位于横街南侧和承天门街东侧的交汇处。高宗时曾改门下省为东台，玄宗时再改门下省为黄门省，不久复旧。门下省是隋唐时期的重要中枢机构之一，掌出纳帝命，封驳诏奏。门下省长官隋代称为纳言，设二人，唐代复侍中之名，正三品，二人。随着门下省的名称变更，侍中先后曾被称为东台左相、纳言、黄门监、左相。侍中为宰相之职，掌佐天子而统大政，军国之务与中书参而总之，审议上下文书。上奏文书中的奏抄、露布由侍中审查。“其奏抄、露布，侍中审，自馀不审。”360“自露布以上乃审，其馀覆奏，画‘制可’而授尚书省。”361“覆奏画可讫，留门下省为案，更写一通，侍中注‘制可’，印缝，署送尚书省施行。”①审核奏抄时，要根据给事中的意见，驳正违失。《唐六典》给事中条曰：“凡百司奏抄，侍中审定，则先读而署之，以驳正违失。”侍中之下，设门下侍郎二人，正四品上，曾被称为西台侍郎、鸾台侍郎、黄门侍郎。门下侍郎贰侍中之职，参议政之弛张，事之与夺。门下省属官有给事中四人，从五品上，隋代称给事郎，唐高宗时更名西台舍人。给事中职掌重要。“给事中之职，凡制敕有不便于时者，得封奏之；刑狱有未合于理者，得驳正之；天下冤滞无告者，得与御史纠理之；有司选补不当者，得与侍中裁退之。”362此外，官吏考课时，给事中一人担任监考使。发驿遣使，由给事中与侍中、门下侍郎审查准给驿券。侍中和门下侍郎出缺，则由给事中主持省务。中唐以后，侍中不再单授，门下侍郎又多为同平章事，门下省常务实际上由给事中主管。给事中的封驳权包括对制敕的封驳和对奏抄的封驳。凡有制敕下发，均须经给事中审察，认为不当则可以封还重拟，或者直接涂改奏还。涂改奏还者称之为“涂归”。“诏敕有不便者，涂窜而奏还，谓之涂归。”②元和时，李藩为给事中，“制敕有不可，遂于黄敕后批之。吏曰：‘宜别连白纸。’藩曰：‘别以白纸，是文状，岂曰批敕耶！’”363对于审察无误可以颁发的制敕，其重要者还须给事中在正文外加上一段解释发挥或强调意图的按语（即所谓“称扬德泽，褒美功业”），一般者则直接署名，奏闻画可后颁发。《旧唐书·职官二》的给事中条称：“凡制敕宣行，大事则称扬德泽，褒美功业，覆奏而请施行，小事则署而颁之。”对于百司奏抄，给事中则要先行审读，指出违失，如有于理不当、于法不合者则要写出驳正意见。贞观十六年（642年），刑部奏请对反叛者实行兄弟连坐。给事中崔仁师驳道：“诛其父子，足警其心。此而不恤，何忧兄弟？”364刑部的提议随驳罢寝。在对六部奏抄的审查上，具有特殊意义的是“过官”制度。根据唐制，凡六品以下的文武官员任命，由吏部、兵部铨选注拟，报门下省经给事中审核。“校其仕历浅深，功状殿最，访其德行，量其才艺。若官非其人，理失其事，则白侍中而退量焉。”365给事中掌握有部分司法权。三法司决狱失当，给事中可予纠正。但给事中监督三法司，需要有法律条文或案例为依据。如果经三法司审理而呼冤者，则由中书舍人、给事中和监察御史联合审理，称之为“三司受事”。给事中之下，设有录事四人，从七品上；主事四人，从九品下（开元二十四年升为从八品下）。其余流外官有：令史十一人（《新志》二十二人），书令史二十二人（《新志》四十三人），甲库令史七人（《新志》十三人），传制八人，掌固十人，修补制敕匠五人。门下省审核章奏，故应对隋唐章奏有一个大致了解。唐代的章奏共有六种，即奏抄、奏弹、露布、议、表、状。奏抄用于各种公务报告，包括祭祀、财用、六品以下官员任免、流刑以下判决等。奏弹专用于御史纠察不法。露布用于破敌捷报。议用于大臣讨论问题不同意见的录奏。表的种类最多，分贺表、谢表、让表、请表等，分别用于祝贺、谢恩、辞让、请求等。状用于举人、论事，亦可用于谢恩。门下省和中书省还有一批顾问应对官员，即言谏官。言谏官分左右而设，左归门下，右归中书。分别为散骑常侍、谏议大夫、补阙、拾遗。言谏官言事方式有二，一是廷争，二是上封言事。贞观时规定：“中书门下及三品以上入内平章国计，必使谏官随入，得闻政事，有所开说。”366故可当面指陈过失，是谓廷争。或书面上封言事。开元十二年（724年），玄宗为谏官上封事专门发敕道：“自今以后，谏官所献封事，不限旦晚，任封状进来。所由门司，不得有停滞。如须侧门论事，亦任随状面奏，即便令引对。如有除拜不称于职，诏令不便于时，法禁乖宜，刑赏未当，征求无节，冤抑在人，并极论失，无所回避，以称朕意。”③乾元二年规定：“两省谏官十日一上封事，直论得失，无假文言，冀成殿最，用存沮勸。”广德二年敕令：“每月一上封事，指陈时政得失。”367除谏官外，其他官员也可言事，但谏官有言事优先权。另外，从武则天垂拱二年（686年）开始，谏官还充当知匦*（读音guǐ）使。武则天在朝堂外四面置铜匦，曰延恩、招谏、申冤、通玄，由谏官任知匦使受状，付中书及御史担任的理匦使处理。散骑常侍原为散官，贞观十七年（643年）改为职事官，二人，从三品，隶属门下省。显庆二年（657年）分左右，中书、门下各二人。广德二年（764年）升为正三品，左右各置四人。散骑常侍掌侍奉规劝，顾问应对，地位仅次于宰相。苏颋*（读音tǐng）在《授解琬左散骑常侍制》中说：“散骑之列，丰貂入侍，选于耆艾，用均师友。”在《授褚无量右散骑常侍制》中说：“献纳之任，虚求是属，列于侍臣，莫匪耆旧。”368实际上，散骑常侍只有言谏之名而无言谏之实，主要是用来安排“耆旧”元老或“师友”勋臣。谏议大夫四人，正五品上，初隶门下省。贞元四年（788年）分左右置，中书、门下各四人，会昌二年（842年）升为正四品下。谏议大夫掌“五谏”（讽谏、顺谏、规谏、致谏、直谏），是真正的言谏官。特别在唐初，作用较为显著。唐初名臣魏徵、王珪、褚遂良都曾出任过谏议大夫。初，谏议大夫一般从郎中中选任，升秩后，可与侍郎出入选用。补阙、拾遗是武则天垂拱元年（685年）新设的官职，左右补阙各二人，从七品上；左右拾遗各二人，从八品上。其后员额有增减。自该官设置以后，在言谏中的作用一直很重要。“补阙、拾遗之职，掌供奉讽谏，扈从乘舆。凡发令举事，有不便于时，不合于道，大则廷议，小则上封。若贤良之遗滞于下，忠孝之不闻于上，则条其事状而荐言之。”369曾经担任过拾遗，并且敢于当面指责皇帝“陛下错”的白居易道：“有阙必规，有违必谏。朝廷得失无不察，天下利病无不言。此国朝置拾遗之本意也。”370补阙、拾遗虽然秩级不高，但却不由吏部，直接由朝廷任免，一般从县尉、主簿中选任。门下省和中书省还有一批记注官。门下省为起居郎，中书省为起居舍人。隋代在内史省设有起居舍人二人。贞观时改隶门下省，并改名为起居郎。高宗时又在中书省重置起居舍人二人，并与门下省的起居郎均定为从六品上。其后曾一度改起居郎为左史，起居舍人为右史。凡皇帝临朝，起居郎与起居舍人分左右侍立于阶下。“人主有命，则逼阶延首而听之。退而编录，以为起居注。”（《史通·外篇·史官建置》）朝见完毕，他官退出，宰相与皇帝议事时，起居郎与起居舍人随宰相进入禁殿，记录议政内容。宰相入閤于紫辰殿朝见时，起居郎与起居舍人亦跟随入閤，贲笔纸夹香案立于殿下第二螭头之侧记言记事。但高宗以后，记注官听政实录之制逐渐荒废。史称许敬宗、李义府任相，“多妄论奏，恐史官直书其短，遂奏令随仗便出，不得备问机务，因为故事”。其后，因记注官不再听宰相奏事，“其所注记，但于制敕内采录，更无他事”371。实际上记注制度的废弛，决定因素不在宰相，而在皇帝。精明如唐太宗，也对记注实录放心不下，唯恐写下不利于自己的话语。那么，高宗之懦弱，武后之阴鸷，自然不愿史官实录。因而，记注制度注定无法坚持下去。起居郎和起居舍人有一定分工。从理论上讲，起居郎掌记事。“起居郎掌起居注，录天子之言动法度，以修记事之史。凡记事之制，以事系日，以日系月，以月系时，以时系年。必书其朔日甲乙，以记历数；典礼文物，以考制度；迁拜旌赏以劝善，诛伐黜免以惩恶。季终则授之国史焉。”①起居郎之下，设有楷书手三人，专职抄写。门下省设有典仪二人。国有大礼，则由典仪排其位次。下设赞者十二人。隋初，门下省设城门局，置城门校尉二人，直长四人。炀帝大业三年（607年）改隶殿内省，后又复归门下省，改城门校尉为城门郎。唐代沿袭，城门郎定员四人，从六品上，掌京城、皇城、宫殿诸门户开合之节，晨启暮闭。开合城门以击鼓为节，“开则先外后内，阖则先内后外。启闭有时，不以时则诣閤覆奏。”372城门郎下辖门仆八百人。隋初，门下省设符玺局，置符玺监二人，直长四人。大业三年（607年）撤局，改置符玺郎。唐代置符玺郎四人，从六品上，武后时改玺为宝，符玺郎随之改称符宝郎。下辖令史二人，书令史三人，主宝六人，主符三十人，主节十八人。符宝郎主管印玺符节的辨识使用。唐代皇帝有八宝，包括神宝、受命宝、皇帝行宝、皇帝之宝、皇帝信宝、天子行宝、天子之宝、天子信宝。符有铜鱼符、传符、随身鱼符等。符宝郎负责“辨其所用。有事则请于内，既事则奉而藏之”①唐代有一批馆职机构，包括门下省的弘文馆，中书省的集贤院，先在秘书、后移门下、再隶中书的史馆。唐制有一大特点，就是宰相多带馆职。宋人称：“唐制，宰相四人，首相为太清宫使，次三相皆带馆职，弘文馆大学士、监修国史、集贤殿大学士，以此为次序。”373此言不够十分准确，但大体符合中唐以后的事实。门下省附属有弘文馆，武德四年（621年）初置时称修文馆，九年改为弘文馆，有时也称昭文馆。弘文馆的性质，是直接为政治服务的，不属于文化事业机构。“凡朝廷有制度沿革，礼仪轻重，得参议焉。”①贞观时，藏书已达二十万卷。通常以宰相一人兼任弘文馆大学士，由给事中一人判馆事。仪凤中，专置详正学士以校理图书。景龙二年（708年），置大学士四人，学士八人，直学士十二人，以象征四季八节十二时。学士和直学士均无专职，都由现任大臣兼任，学士为五品以上，直学士为六品。开元以后，从秘书省调入校书郎为专职人员，从九品上，负责校理图书，刊正文字。为了教授学生，馆中设有讲经博士。弘文馆的学生称弘文生，只招收京官中的三品职事官以上、中书门下侍郎及皇亲国戚子弟。长庆三年（823年），敕罢详正学士与讲经博士。馆内书籍按四部分置。下有不入流的令史、楷书手、搨书手、笔匠、熟纸装潢匠等事务吏员和勤杂人员。（3）中书省中书省隋名内史省，或称内书省。隋代起，对南北朝以来的中书省职责进行了一些调整。如史职归之于秘书省，礼乐并之于太常寺，谳狱划拨到大理寺。唐代中书省在隋代的基础上进行了进一步调整，分置于宫内与外朝。置于宫内的称中书内省，位于宣政殿西侧。置于外朝的位于横街南侧和承天门街西侧的交汇处。高宗时曾改中书省名为西台，玄宗时再改中书省名为紫微省，不久复旧。中书省是隋唐时期的重要中枢机构之一，掌军国政令，草拟制诏。中书省设中书令二人，正三品，为中书省的最高长官。随中书省的名称变更，中书令先后曾被称为西台右相、内史、紫微令、右相，俗称令公。中书令下设中书侍郎二人，正四品上，掌辅贰中书令。曾被称为西台侍郎、凤阁侍郎、紫微侍郎。在政事堂设于中书省期间，由于中书令就在中书省办公，所以中书侍郎的权力并不大，有时还要起草重要诏书，几乎与中书舍人相仿。开元初，苏颋曾以中书侍郎知制诰，移入政事院草诏并供政事食。张说任中书令时，荐崔沔为中书侍郎，有人就对崔沔说道：“今之中书，皆是宰相承宣制命。侍郎虽是副贰，但署位而已，甚无事也。”374安史之乱后，中书侍郎逐渐重要，大历二年（767年），中书令升为正二品，变成不再单授的加衔，中书侍郎也随之升为正三品，成为中书省的实际长官。中书省实际负责起草诏书的官员是中书舍人。唐代设中书舍人六人，正五品上，掌侍从进奉，参议表章，起草诏旨制敕。曾被称为西台舍人、凤阁舍人、紫微舍人。其中年资较高的一人判本省杂事，俗称阁老；一人负责草诏进画，加知制诰衔。知制诰可列席政事堂宰相会议。由于中书舍人主管机密文书，故有四禁（漏泄、稽缓、违失、忘误）。文武考课，皆有中书舍人参与，任监考使。有冤狱滞情，则由中书舍人与御史、给事中共察，称三司受事。遇有朝会，由中书舍人接收四方贺表，宣布表文。由于中书舍人之职居于枢要，并以文才著称，其选任较严，一般以尚书省郎中、门下省给事中选任。杜佑称：“自永淳已来，天下文章道盛，台阁髦彦，无不以文章达。故中书舍人为文士之极任，朝廷之盛选，诸官莫比焉。”375中书舍人任满后，一般迁台省长贰或方面大员，如六部侍郎、中书侍郎、御史中丞、刺史等。中书舍人起草文书，有的是皇帝交办的，有的是宰相交办的。皇帝交办者除偶尔召中书舍人入禁中面授外，多数是宦官宣付的。如天宝年间，安禄山派副将何千年奏请以蕃将代汉将，玄宗则派宦官宣诏：“遣中使袁思艺宣付中书门下，即日进画，便写告身付千年。”（姚汝能：《安禄山事迹》卷中）中唐以后，专由宦官担任的枢密使传宣帝旨。宰相交办的，则发给中书舍人“词头”。所谓词头，即要点或提纲。中书舍人如果认为宰相交付的“词头”不当，可以封还宰相。白居易任中书舍人时，谏议大夫李景俭醉酒使气，得罪宰相被贬，上头还不罢休，要黜降与李景俭一道饮酒的同事独孤朗等人，宰相交给白居易黜降独孤朗的“词头”令其草诏。白居易封还词头，并曰：“今日宰相送词头，左降前件官如前，令臣撰词者。臣伏以李景俭因饮酒醉，诋忤宰相，既从远贬，已是深文。其同饮四人，又一例左降。臣有所见，不敢不陈。”说了不能黜降独孤朗等人的理由后，拒绝草诏。“其独孤朗等出官词头，臣已封讫，未敢撰进，伏待圣旨。”376中书舍人起草完毕的诏敕，进呈皇帝签署，谓之进画。皇帝对进呈的文书，大事画“可”，小事画“闻”，然后颁行，认为不可者则留中不发。对于尚书省六部的上奏文书，中书舍人要对其提出处理意见，称平尚书省奏报。六名中书舍人分判六部，所以又称分押尚书六曹。分押者判后，其余舍人如有不同意见，可一并签署，杂署其名，称“五花判事”，连署进奏。开元二年（714年），中书令姚崇称：“中书舍人六员，每一人商量事，诸舍人同押连署状进说。凡事有是非，理均与夺，人心既异，所见或殊，拟使雷同，情有不尽。臣令商量，其大事执见不同者，望请便作商量状，连本状同进。若状语交互，恐烦圣思。臣既是官长，望于两状后略言二理优劣，奏听进止。则人各尽能，官无留事。”377到安史之乱后，随着中书门下职权的消长，中书舍人的职权也受到影响，分判六部成为“故事”。因此，中唐以后，有多次恢复旧制的提议。元和十五年（820年），刚登基的穆宗诏令云：“中书舍人职事，准故事，合分押六司，以佐宰臣等判案。沿革日久，顿复稍难，宜渐令修举。有须慎重者，便令参议。知关机密者，即且依旧。”①会昌四年（844年），李德裕曾奏请“复中书舍人故事”。“今日以后，除枢密及诸镇奏请、有司支遣钱谷等，其他台阁常务，关于沿革，州县奏请，系于典章，及刑狱等，并令中书舍人依故事商量。臣等详其可否，当别奏闻。”①中书舍人之下，设有主书四人，从七品上；主事四人，从八品下；还有大量流外官，包括令史二十五人，书令史五十人，传制十人，蕃书译语十人，修补敕匠五十人，以及装制敕匠、掌固、掌函等。其中主书较为重要，负责制敕的抄录。有时中书舍人口授而由主书直接书写。如景龙四年（710年）李隆基平定韦氏后，“初定内难，唯中书舍人苏颋在太极殿后，文诏填委，动以万计，手操口对，无毫厘差误。主书韩礼、谈子阳转书诏草，屡谓颋曰：‘望公稍迟，礼等书不及，恐手腕将废。’”①中书省起草诏书，故应对隋唐诏书有一个大致了解。唐代的诏书共有七种，即册书、制书、慰劳制书、发敕、敕旨、论事敕书、敕牒。册书用于册封，包括立皇后、立太子、封王、封四夷。制书本称诏书，武后时避讳改曰制，用于重大赏罚、大臣任免、重要政令、赦免赐爵等。慰劳制书用于褒奖贤能、慰劳勤勉。发敕又称手诏，或称发日敕，用于六品以下官员任免、行政区划废置改易、流刑以上判决、征发兵马、财物支用等。敕旨为根据皇帝旨意制作的批复，一般由臣下奏请，皇帝批“敕旨宜依”之类语句。论事敕书用于慰谕公卿、戒约臣下。敕牒与敕旨相仿，所不同处是敕牒为“随事承旨，不易旧典则用之”378。从高宗起，制敕均用黄麻书写。“唐高宗上元三年，以制敕施行，既为永式，用白纸多为虫蛀，自今以后，尚书省颁下诸州诸县，并用黄纸。敕用黄纸，自高宗始也。”379中书省起草的诏书，一本存档，一本宣行。凡中书省有档可查的诏书，称为正宣。“凡出宣命，有底在中书，可以检覆，谓之正宣。”380隶属于中书省的言谏官包括：右散骑常侍二人，谏议大夫二人，右补阙二人，右拾遗二人。其演变、职掌、品秩等，均与门下省的左衔同名官职相同。与门下省的起居郎对应，中书省设有起居舍人二人，其职掌、品秩以及记注方式，均与起居郎相同。所区别处在于，起居郎记事，起居舍人记言。“起居舍人，掌修记言之史，录天子之制诰德音，如记事之制，以记时政损益。季终，则授之于国史。”381隋代在内书省设有通事舍人，炀帝设谒者台，通事舍人改谒者台职。唐代废谒者台复归于中书省，置通事舍人十六人，从六品上，掌朝见引纳拜谢。凡外夷入朝纳贡，其表疏重要者由中书侍郎收受，一般者由通事舍人收受。外使朝见与辞谢，则由通事舍人于殿廷通奏。凡近臣入侍，文武就列，均由通事舍人引以进退，告以拜起出入之仪式事项。中书省的馆职机构为集贤院，其创立晚于弘文馆。开元五年（717年），玄宗任褚无量为乾元殿使，负责在乾元殿整理内库藏书。次年改乾元殿为丽正修书院，委派的修书官为丽正殿直学士。开元十三年（725年），再改名为集贤殿书院，以中书令张说充学士知院事，散骑常侍徐坚副之。集贤院建立后，通常由散骑常侍一人知院事。下辖学士和直学士，均为朝臣兼职。其制度与弘文馆相仿。集贤院的主要职能是为制诏提供典故，承旨撰集文章。“掌刊缉古今之经籍，以辨明邦国之大典。凡天下图书之遗逸，贤才之隐滞，则承旨而征求焉。其有筹策之可施于时，著述之可行于代者，较其才艺而考其学术，而申表之。”382同弘文馆相比，集贤院由于服务于起草制敕的中书省，文学色彩更为浓厚。史馆始置于贞观三年（629年），无明确隶属，以宰相为监修。初设时位于门下省，开元时，史馆移徙于中书省。史馆置修撰四人，其中资历高者为直馆。天宝以后，修撰成了他官兼领史职的称谓，初入者为直馆。元和时，朝官领史职者为修撰，以其中官高者判馆事，而未登朝官者则为直馆。和其他馆职相比，史职带有一定荣誉性质。高宗时曾任同中书门下三品、官至中书令并以文采出名的薛元超，曾对亲近言：“平生有三恨：始不以进士擢第，不娶五姓女，不得修国史。”383按薛元超以开国功臣薛收之子袭爵，故未能由进士入仕展示文采为恨。五姓为陇西李氏和赵郡李氏、太原王氏、荥阳郑氏、范阳卢氏、清河崔氏和博陵崔氏，为名门望族，高宗时曾令其“不得自为婚姻”，但时尚以娶五姓女为荣，五姓更以“禁婚家”炫耀矜贵，而薛元超系由太宗主婚娶李元吉女，故以不得娶五姓女为恨。薛元超曾预撰《晋书》，后又任弘文馆学士，兼修国史，以文见长却未能领修国史，故以为恨，可见领修国史在大臣心目中的地位。（4）秘书省三国曹魏时曾置秘书监，掌图籍艺文，后来晋改名秘书寺，经南北朝演变，至隋代设秘书省，唐代因之。高宗时曾改名为兰台，武周时又改名为麟台。设秘书监一人，高、武时曾改名太史，从三品；秘书少监一人，高、武时曾改名侍郎，从四品上，为秘书监副贰；秘书丞一人，高、武时曾改名大夫，从五品上，判省事。秘书省掌经籍图书，下辖著作、太史两局。秘书省设有秘书郎四人（开元时减为三人），从六品上，分判经史子集四部图书的抄写贮藏，谓之四库；校书郎十人，正九品上，正字四人，正九品下，负责图书的校勘。主事一人。主事之下的流外官包括令史四人，书令史九人，典书八人，楷书手八十人，亭长六人，掌固八人。著作局（高宗时曾改名司文局）设著作郎二人，从五品上，佐郎二人，从六品上。还有校书郎二人，正字二人。南北朝时，著作局有修史之任，唐代仅负责撰写碑志、祝文、祭文。太史局几经演变，先后被改名为秘阁局、浑天监、浑仪监、太史监、司天台等，在天宝以前，凡称局时则为秘书省下属机构，凡称监时则为独立机构。乾元元年（758年）改称司天台，最终独立出秘书省，置子城内秘书省西永宁坊东南角。改司天台后设司天监一人，从三品，与秘书监同秩，少监二人，从四品上。“掌观察天文，稽定历数。凡日月星辰之变，风云气色之异，率其属而占候之。”“凡玄象器物、天文图书，苟非其任，不得预焉。每季录所见灾祥，送门下中书省，入起居注。岁终总录，封送史馆。每年预造来年历，颁于天下。”①司天监与少监之下，设有丞、主簿、楷书手、令史等。下分为太史与灵台两部分。属太史者有五官正（按春夏秋冬中分设），掌司四时与五方变异；五官保章正，掌历法教育；五官司历，掌制定历法；五官监候，掌观察时变。属灵台者有五官灵台郎，掌观天文之变与占候；五官挈壶正与五官司辰，掌知漏刻；漏刻博士，掌漏刻之法教习；典钟与典鼓，掌报时。司天台还承担天文历法的教学，设天文观生九十人，天文生五十人，历生五十五人，漏生四十人，视品十人。这些学生融学习与实践为一体，亦参与制定历法和观测天文活动。（5）殿中省两晋南北朝设有殿中监或殿中局，隋初设殿内局，属门下省。炀帝大业三年（607年）将原门下省尚食、尚药、御府、殿内四局和太仆寺车府、骅骝二署分出，设殿内省。唐初改名殿中省，高宗时曾改名中御府。殿中省设殿中监一人，高宗时改名中御大监，从三品；少监二人，从四品上。殿中监与少监之下，设有殿中丞二人，高宗时改名大夫，从五品上。殿中省掌管皇帝衣食住行用物。“凡听朝，则率其属执伞扇以列于左右。凡大祭祀，则进大珪、镇珪于壝门之外。既事，受而藏之。凡行幸，则侍奉于仗内，骖乘以从。若元正、冬至大朝会，则有进爵之礼。”384下辖尚食、尚药、尚衣、尚舍、尚乘、尚辇六局，高宗时改名为奉膳、奉医、奉冕、奉扆、奉驾、奉舆六局。殿中省设主事二人，主事之下的流外官包括令史四人，书令史十二人，亭长八人，掌固八人。尚食局设奉御二人，正五品下，直长五人，正七品上。还有食医八人。掌皇帝常膳。下有书令史、书吏、主食、主膳、掌固。尚药局设奉御二人，正五品下，直长四人（《新唐书》作二人，以下括号人数为《新唐书》所载），正七品上。其医务人员和技工有侍御医四人，从六品上，其下有主药十二人，药童三十人，司医四人（五人），医佐八人（十人），按摩师四人，咒禁师四人，合口脂匠四人。掌合和御药及诊候方脉诸事。下有书吏、掌固。尚衣局设奉御二人，从五品上，直长四人，正七品下。掌皇帝服冕。下有书令史、书吏、主衣、掌固。尚舍局设奉御二人，从五品上，直长六人，正七品下。掌殿廷和祭祀的张设、汤沐、灯烛、洒扫。下有书令史、书吏、掌固、幕士。尚乘局设奉御二人，从五品上，直长一人（十人），正七品下。还有奉乘十八人，主管鞍辔乘具的司库一人，主管饲料的司廪二人（一人），习驭五十人（五百人），兽医七十人。掌饲习内外闲厩之马。下有书令史、书吏、典事、掌闲、掌固。尚辇局设奉御二人，从五品上，直长四人（三人），正七品下。还有尚辇二人，掌扇六人（六十人），掌翰二十四人（三十人），主（掌）辇三十二人（四十二人），奉舆十二人（十五人）。掌皇帝的各种舆辇和伞翰。下有书令史、书吏、掌固。唐代使职分割殿中省职权，以尚乘局为甚。武周时，以宦官为内飞龙使，掌飞龙等仗内六闲厩。后又置闲厩使分领殿中省尚乘局和太仆寺典厩署事。开元时，闲厩马达万余匹，还有骆驼、大象，均归闲厩使管理，尚乘局仅余空名。闲厩使还押雕、鹘、鹞、鹰、狗五坊，供皇帝游猎使用。（6）内侍省源自汉代的中常侍，隋置内侍省，炀帝时改名长秋监，唐初复名内侍省。高、武时曾改名内侍监、司宫台，为专职宦官机构。内侍省设内侍四人，从四品上（唐初为内侍省最高官，玄宗时在内侍之上设内侍监二人，从三品，为内侍省长官），内常侍六人，正五品下。“掌在内侍奉、出入宫掖宣传之事”①。设内给事八人，从五品下，掌判省事，并负责出入宫禁宣诏传旨，管理宫人衣服费用。内谒者监六人，正六品下，内谒者十二人，从八品下，掌宫内传宣，负责命妇朝集班位。内寺伯二人，正七品下，掌纠察不法，岁终大傩监其出入。下辖掖庭、宫闱、奚官、内仆、内府五局（《新唐书》作六局，增内坊局）。下有主事二人，主事之下的流外官包括令史八人，书令史十六人。掖庭局设令二人，从七品下，丞三人，从八品下。掌宫人名籍与女工蚕桑之事。设有宫教博士负责教习宫人书算众艺，监作负责监当杂作。下有令史、计史、书令史。宫闱局设令二人，从七品下，丞二人，从八品下。掌宫闱门户钥匙，总管内给使（无品级宫人）、小给使。下有掌承传诸门与钥匙的内阍人，掌伞扇的内掌扇，以及令史、书吏。奚官局设令二人，正八品下，丞二人，正九品下。掌奚隶工役和宫官品级，并负责宫人医药。下有书令史、书吏、药童。内仆局设令二人，正八品下，丞二人，正九品下。掌后妃车乘及其出入导引。下有书令史、书吏、驾士。内府局设令二人，正八品下，丞二人，正九品下。掌宫中财物保管出纳，供后宫灯烛、汤沐、张设。下有书令史、书吏。内坊局原名太子内坊，隶属东宫，开元二十七年（739年）改隶内侍省。设令二人，从五品下，丞二人，正九品下。掌东宫閤内及宫人粮廪。下有坊事、典直、导客舍人、令史、书令史、典事等。内侍省职在宫内服务，并无多大实权。唐代的宦官专权，主要是通过使职实现的。宦官担任的使职可分为两类，一是内诸司使，二是外使。内诸司使号称有二十四内司，包括翰林学士使、飞龙使、军器使、閤门使、内庄宅使等，从大历末年起，内诸司使由宣徽院统管。外使则主要有监军使、馆驿使、市舶使等。（7）宫官内侍省为宦官，宫官则为女官。唐代皇后以下，分为四个等级，即：三妃（唐初为四妃，玄宗改为三妃），六仪，四美人，七才人，共二十人。才人以下，均为宫女。唐代宫官分六局二十四司，仿尚书省之制。六局为尚宫、尚仪、尚服、尚食、尚寝、尚功，每局四司。尚宫局掌导引中宫，下设主管文簿出入的司记，主管承敕宣付的司言，主管宫女名簿的司簿，主管门户钥匙的司闱。尚仪局掌礼仪起居，下设主管经籍的司籍，主管乐仪的司乐，主管宾客朝见的司宾，主管朝见礼仪的司赞。尚服局掌服用采章，下设主管印玺的司宝，主管御服首饰的司衣，主管汤沐巾栉的司饰，主管仪仗器物的司仗。尚食局掌膳食供应，下设主管烹饪的司膳，主管酒类的司酝，主管医方配剂的司药，主管宫人饮食的司饎。尚寝局掌燕见进御，下设主管床帷铺设的司设，主管舆辇伞扇的司舆，主管园囿瓜果的司苑，主管门户灯烛的司灯。尚功局掌女红之程，下设主管御衣裁缝的司制，主管珍珠钱货的司珍，主管锦采缣帛的司采，主管宫女衣服供给的司计。（8）东宫官属东宫官署可分为五类：一是师保宾客，二是詹事，三是左右春坊，四是东宫三寺，五是东宫武官。师保宾客：唐代置太子太师、太傅、太保各一人，从一品；太子少师、少傅、少保各一人，正二品。高宗时又置太子宾客四人，正三品。这些官职名义上是太子的师傅宾客，实际上是勋贵的荣誉加衔。往往与太子并无关系。“凡三师、三少，官不必备，唯其人，无其人则阙之。”385真正担任太子师傅的，一般以侍读一职任之，无定员。詹事府：仿尚书省之制。设太子詹事一人，正三品；少詹事一人，正四品上。“统东宫三寺十率府之政令”，“凡天子六官之典制，皆视其事而承受之”386。凡有发至东宫诸司的文书，均由其受理。左右春坊：仿门下、中书二省之制。唐初本称门下坊和典书坊，高宗时改为左右春坊，旋复旧，景云时定名左右春坊。左春坊设左庶子二人，正四品上（仿侍中）；太子中允二人，正五品上（仿门下侍郎）。还有司仪郎（仿给事中）、左谕德（仿散骑常侍）、左赞善大夫（仿谏议大夫）等。下设掌管东宫图书经籍的司经局（设太子洗马、太子文学、校书、正字等职），掌管东宫饮食的典膳局，掌管东宫医药的药藏局，掌管东宫衣物符玺伞扇几案的内直局，掌管东宫汤沐洒扫铺设的典设局，掌管东宫门户钥匙的宫门局。另外，左春坊还附设有类似于弘文馆性质的崇文馆。右春坊设右庶子二人，正四品下（仿中书令）；中舍人二人，正五品下（仿中书侍郎）。还有舍人（仿中书舍人）、右谕德（仿散骑常侍）、右赞善大夫（仿谏议大夫）等。崇文馆初置于贞观年间，初名崇贤馆，高宗时避太子李贤讳改名崇文馆。设有学士、直学士，员数不定，乾元初，以宰相为学士。无学士则由庶子判馆事。下设校理图籍的校书郎，其下有令史、书令史、典书、搨书手、楷书手、熟纸匠、装潢匠、笔匠等。有学生二十人，其课试举送制度与弘文馆同。太子三寺：仿九寺之制。包括家令寺、率更寺、仆寺。太子家令寺（仿光禄、司农、太府三寺）设令一人，从四品上，丞二人，从七品上。掌东宫饮食、仓储、库藏之事。下辖食官、典仓、司藏三署。太子率更寺（仿宗正、太常、大理三寺）设令一人，从四品上，丞二人，从七品上。掌宗族次序、礼乐、刑罚、漏刻之事。不设署。太子仆寺（仿太仆、卫尉、鸿胪三寺）设令一人，从四品上，丞一人，从七品上。掌车舆、乘骑、仪仗、丧葬之事。下辖厩牧署。东宫武官：仿十六卫之制，共设太子十率府。包括掌东宫仪仗的左右卫率府，同掌东宫仪仗的左右司御率府，掌东宫昼夜巡警的左右清道率府，掌东宫禁卫的左右监门率府，掌东宫千牛备身侍奉的左右内率府。
192.Reasons for Frequent Failure in Mergers and Acquisitions:A Comprehensive Analysis《并购经常失败的原因：综合分析》
很多企业可谓“成也并购，败也并购”，并购因此成为企业成长过程中的关键抉择。并购的失败是否“有迹可循”？是否真的像有些学者指出的那样“并购成功或失败全凭运气左右”？如果您在寻找能够涵盖所有关于并购失败因素的研究成果的书作，那么这本《并购经常失败的原因：综合分析》就是您要找的那本书。它并非市面上那些常见的对并购失败因素的相关研究书作，而是独树一帜、特色鲜明的一本书。孟子曰：“集大成也者，金声而玉振也。”作者博采众长，成就了这本“集大成”之作。学者托马斯·施特劳执笔时并没有“另起炉灶”，而是对已有的研究结果进行研究。他指明了先前研究成果的不足之处，即虽然相关研究已非常丰富，但之前的学者仅从单个维度对影响并购业绩的因素进行研究，没有将这些因素放在统一的框架下进行综合考量。鉴于并购是一个涉及面广泛的复杂课题，某一因素都可能牵一发而动全身引发不可估量的后果，因此，建立一个能够包容这些所有因素的框架是非常有价值的。作者尝试着建立了这样一个框架，为管理人员综合考量各种影响并购业绩表现的因素提供了一个模型，也为后继学者研究奠定了基础。本书共分为6个章节，前三章侧重理论探讨，即对很多学者的学术研究成果进行总结、整理和概括，后三章侧重实证研究，即通过问卷调查等方式，对102项并购交易进行量化分析，评估各种因素对并购业绩表现的影响。作者总结道，前期的研究成果所显现的致使并购失败三个主要原因分别是：标的公司选择不当、支付过多对价及整合失利。除了这三项原因之外，还有很多其他因素会致使并购的失败。这些大量的因素为管理人员在并购中进行综合考量提出了巨大的挑战。因此，作者在审阅大量研究成果的基础上，形成了一个统一的模型，使这些因素可以在这个模型中“对号入座”。这个模型分为三个维度：战略管理方面、组织表现方面及金融财务方面；每一个维度又被作者进行细分，比如金融财务方面被划分为三个小项：收购溢价、竞标程序、尽职调查；而每一个小项还可以根据需求继续进行细分……如此便形成了一个得以延续的树状图，而这些“枝丫”都能够对并购后的业绩表现产生影响。通过这个有机模型，几乎所有的相关因素都能够被收录进去，以备相关人员综合分析所需。“逆向思维”是很多成功投资者的标配，比如众所周知的“巴氏投资秘诀”——“在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪”。本书可谓对“逆向思维”的一场深刻实践，即并没有去寻找并购成功的原因，而是逆向而为，去寻求并购失败的因素。那么我们也利用“逆向思维”来验证作者的“模型理论”，即如果我们不将这些因素放在一个统一模型中进行考量会怎样？比如假若我们只从其中的金融财务维度进行考量，是否会给企业价值带来伤害呢？其实，现实中已有这样的实践，比如很多经理人、并购实践者及投资者过于专注并购带来的EPS（每股收益）成长，他们认为稳定且激进的EPS成长将带来股票的高涨。因此，他们会通过操纵盈余管理或采用激进的会计政策，使合并后的新公司在账面上体现出更高的EPS。除此之外为了使这个数值保持每年稳定的增长趋势，必须实现逐年递增的收购交易量。事实证明这种收购策略是不可持续的，它阻碍了企业长远发展的道路，使企业丧失坚实的基础。比如美国LTV公司通过这一方法实现了从1948年的一个小公司成长为1968年的排名为全美行业第22位的大公司。但1969年由于美国司法部反垄断司开始执行限制命令，LTV公司的交易循环链断裂，最终陷入严重的财务危机。因此，正确的收购策略不但要考量财务因素，更要从企业战略角度关注企业的长远发展，而且所有的相关因素都不可忽视，这才是企业通过并购实现可持续发展的光明之路。在本书的最后，作者提到其构建的这个模型可能依旧无法捕捉到所有的相关因素，但相信它能为后继学者的进一步研究奠定基础。作者希望更多学者能够帮助完善这个模型，毕竟“一枝独秀”，不如“百花齐放”。相信这些价值珍贵的研究成果能够指导并购实践者，为其带来“并购的春天”。
三、虚拟资产
商标、专利、版权、域名、专有技术、商业秘密等，这些都属于虚拟资产。虚拟资产有一个特点，舒之弥四海，卷之不盈怀。其扩张的边际成本很低，价值可以无限放大，但储存、维持和控制它们的成本极低。如果公司的商业模式是建立在这些虚拟资产之上的，那么控制了这些虚拟资产就可以控制公司。
1.同维打击
同维打击就是在同一个维度下打击竞争对手，打击效果很差。比如注册器现在有一百多个生产厂家，产品都一样，掌握的资源都差不多，你能采取的竞争手段，竞争对手也能做到，所以你很难胜出。以DR为例：目前中国有一百四十张注册证，排名前三位的挣大钱，排名第四位到二十位的挣小钱，排名二十位以后的企业大多数是亏本的。
四、资源
融资融什么？只是资金吗？当然不是。与资金同样（甚至更）重要的是资源。有些创业者在融资时，只盯着估值。在有两家以上投资人都有意向时，谁给的估值高就接受谁的投资。这样做当然不能说不对，但肯定是不周全的。除了估值，还应该看他们各自拥有的资源（条款也很重要）。因为资金与资金是一样的，但资源与资源却差别很大。有时候，资源的价值比资金的价值大。有眼光的创始人，在融资时并没有选择估值最高的投资人，而是选择了另外一个。
薪酬管理系统
通过薪酬系统建设推动管理升级在对经销商企业研究的过程中笔者发现一个有趣的现象，提到薪酬系统的建设，老板们都很敏感。更有意思的事情是很多经销商公司的薪酬结构更改很频繁，长的一年半载变一回，短的3个月就调整一次，这样就导致了公司员工团队的阶段性波动。从笔者对众多经销商公司的薪资系统设立情况分析来看：大型的经销商公司基本已经导入带有绩效考核的薪酬体系，但是中小型经销商公司仍然沿袭底薪加提成的薪酬体系，还有部分经销商公司仍然使用固定工资的薪酬体系。其实，员工之所以跳槽，归根结底就两个因素，要么是职业上升通道堵塞，员工觉得自己可以承担更大的责任，却得不到机会；要么是在横向对比中员工觉得付出与回报不成正比。销售型的企业，只有给予员工绝对的挑战，才能唤起员工的工作激情。这里推荐一个原则：作为企业经营管理者，每个年度根据企业的实际经营情况进行一次到两次薪酬调整，本质是对的。但如果3个月调整一次未免过于频繁、草率。薪酬体系设置的四管法则（常见的薪资体系设置参考）：1.管吃饱——岗位工资​ 纯粹的基本生活保障，只要员工按时出勤上班，不要打这部分工资的任何主意。​ 换言之，基本工资是对员工存在价值的基本认同，如果公司连这个都保证不了，老板别指望公司员工对公司有任何的忠诚、奉献保障，他们随时都会为了明天有饭吃而离开。2.管干好——绩效考核工资​ 绩效工资考核是对不同工作投入和不同业绩贡献员工收益平衡的一种方式，是对员工日常工作完成的一总评价和监管系统，按照考评结果在同一起点（指同样的岗位同样的考核工资基数）上给予员工不一样的价值认同表现。​ 那些努力程度够高、结果表现够好的员工拿到的就多；那些认真程度低下、结果表现低下的员工拿到的就少。3.管过好——业绩提成​ 任何一个员工都有改善生活品质的需求，如果说岗位工资保障了基本生活、绩效工资保证了工作积极性，那么提成工资的设置就保证了员工的主动性。​ 因为要想改善自己的生活品质，必须通过提高工资收入来实现，业绩提成恰恰体现了员工多劳多得工作主动性带来的回报。​ 每个员工内心深处都有积极向上的基因，当主动和不主动、积极和不积极、业绩好和业绩不好的回报都一样的时候，结果是负面影响多正面影响少，大家都放弃主动工作。4.管不跑——年终奖励​ 从对经销商公司的实际经营状况分析来看，能够给员工上社会保险的公司不多，据保守估计大概不会超过40%。而能够给员工全员在年终的时候发年终奖进行激励的公司更少，据保守估计大概也不超过40%（部分公司经营不景气不做计算）。​ 这里给经销商老板一个建议：不要觉得给员工上保险是优待，那只不过是你在履行合法义务。如果因某些经营上的考虑没有给员工上保险，就可以换一种方式，以年终奖的方式给劳碌一年的员工以肯定、激励。虽然本来就是你义务该花的钱，但是换一种方式出现的时候，员工一样会觉得是恩泽雨露，铭记在心。​ 常规是一种文化：有些经销商老板已经开始付诸行动，每年的恩泽雨露后换来的是员工的加倍忠诚，效果甚好。​ 意外也是一种文化：如果以前没有过这种恩泽行为，以后可以有。对于员工不稳定的公司而言，老板意外的恩泽厚待会增强凝聚力。正如蒙牛集团老总牛根生的那句话：“财聚人散，财散人聚”。
第三节HRIT平台建设的路径
通过搭建IT平台，系统智能化从而实现信息的集成、新技术引入、大数据分析等支撑高质高效低成本运营，并为决策提供依据。图11-4HRIT平台建设的路径
三、利用第三者的影响力
这个第三者往往“人”“事”“物”。人：多指“名人”——企业的形象代言人或者产品代言人，包括本地的名人。事：在我们这买珠宝首饰的客户，满意度都特别高。昨天还有老客户带朋友来买。物：钻石的4C牌、热导仪，以及产品在知名媒体相关报导、产品宣传画册。
六、计划执行的奖惩
实践表明，企业管理必须奖罚并举，而且奖罚有度。我们主张多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满正能量。让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就严格执行。
（一）了解客户的决策标准
高中快毕业的时候，好几所军校提前来学校招生，我和同学去报名，军校的招生军官都集中在学校的篮球馆里，一个学校一个展位，就像一个大型招聘现场，学生自由选择，愿意报哪个学校就在哪个展位前面排队。排队的时候，我前面的是一个大个子，将近一米九，长得挺结实，我心里想：“这大个子！要是上阵拼刺刀绝对厉害。”正在我胡思乱想的时候，就听到招生的军官在喊这个“大个”同学：“大个子，你在这干什么？”“报名……排队……啊”大个子同学的回答充满了疑惑。“我们这是坦克学院，你这么大个子，进去了盖都盖不上了，去别的地方排队！后面的同学，超过一米七的就不要排了啊！”这一嗓子喊下去就只剩我一个人了……显然，我的这些同学没有搞清楚这家军校的选择标准。作为销售人员，一定要想办法搞清楚客户决策的标准是什么，而且绝对不能臆想这些标准，很多销售人员认为客户一定会在乎价格，或者一定会在乎交付时效，而去拼命地强调自己在这方面的优势，殊不知一开始就错了，到后面说得越多、做得越多，偏得越厉害。如果我们是去招投标，客户的决策标准可能会相对明确，但很多情况下客户是不会告诉你他的决策标准的，这就需要我们通过经验来判断，然后积极地验证，不行就直接张嘴问，也要弄清楚。总之，客户的决策标准才是我们努力的方向，这一点丝毫含糊不得。当我们知道了客户的决策标准之后，影响客户决策有两种方式：一是增强客户的决策标准，让他更愿意选择我们；二是改变客户的选择标准，让他转变为选择我们。但作为一个大客户销售，仅做到这些还是不够的，我们要从售前、售中、售后三个阶段影响客户的决策。
三、如何提高顾客忠诚度
（一）从基本层面去思考在微利时代，回答“我们怎么从这项生意中赚钱”比任何时候都更加迫切。然而，能够为企业带来盈利的“一招鲜”已不能够奏效了。许多企业学习成功企业，之所以学不来，就在于只满足于学习一些方法，仍停留在知其然而不知其所以然的层面，而忽视了对本质问题的探究与能力的提升。也许你能够学到成功企业的菜式，然而，如果你不能深刻理解他们的产品理念，纵然再高的厨艺水平也难以产生效果。也许你能够学到成功企业的服务范式，然而，如果你不能理解建立在中国服务体系之上创造顾客价值的服务设计理念，纵然再高的服务标准也难以成功。我们看一看经典的可口可乐“新瓶装旧酒”与麦当劳的儿童娱乐案例。 麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童怕凑不齐，会多消费几次，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗乐儿童的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，而是给儿童提供快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出逗乐孩子的娱乐项目。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变，可是我们却从来没有厌倦过可口可乐的味道。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，而是赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品市场关键要素的认识。这种清新、愉悦的感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒，而在空间坐标中，可口可乐公司认为能够实现顾客价值的恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装，这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，是可口可乐公司常胜的法宝。 从案例我们都知道，企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动就取决于你对于消费者的理解。然而，在理解消费者方面，我们真正了解消费者吗？研究美国17家行业领先企业的时候，笔者发现他们最为关心的是：顾客是谁？对顾客的价值贡献，自己所占的比例是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。一家企业如果在理解消费者方面不能深刻而独到，那么我们可以相信这家企业没有办法真正进入市场。实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普•科特勒的4P理论开始，在中国市场，人们便开始打价格战、服务战、促销战和广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接影响是什么，相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。笔者相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在市场上的混战和无奈。请永远记住：顾客要的还是产品本身。我们都知道新的竞争世界中有三条真理：第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。因此，我们还是要回到基本层面来做所有的努力，只有这样，我们才可以让企业处在持续稳定的发展中。（二）让环境成为彰显特色的利器餐厅的装修布置是死的，但装饰布置所营造出来的气氛却是可以充满感染力的。一个气氛不好的场所，心情再好的人走进去也会变得烦躁不愉快；一个气氛舒适的地方，则能让各种心情的客人眉开眼笑，乐而忘返。消费者选择用餐场所，气氛是个重要指标，气氛对了，菜肴、服务稍差人们也愿意接受，因而熟知经营之道的人都懂得利用气氛为自己的餐厅加分。气氛来自于环境，美化环境才能制造出好的气氛。不同消费等级的餐厅，顾客对环境的期望相差很大，低消费水平的餐厅也许桌面、地板清理得够干净就能得到顾客的赞赏，但高消费水平的餐厅连洗手间的烘手机发生故障这种小事也会引起顾客的抱怨连连。这说明顾客付出一笔金钱时，环境也是他的消费项目之一，能够提供恰当环境的餐厅，顾客会觉得在这儿花钱没有吃亏；若是环境好的超乎预期，顾客更会有赚到的感觉，乐于经常登门。一间餐厅在开始营业之后，所有的装潢布置已经完成，无法再做变动。换句话说，要改变整个环境已经是不可能的事，只容许做些细节上的调整。细节调整以灯光最重要，灯光运用妥当可以改变室内整体的感觉。原本风格较冷的设计换几盏灯便可营造温馨的氛围，原本比较简单的装修利用立体投射光线也能提升现场视觉效果。年轻人聚会的餐厅用些彩色灯光可以带动青春奔放的情绪；商务应酬的餐厅用多重光源强化食物的照明可以显现邀约者的诚意；家庭用餐型的餐厅冷暖光并用，在明亮中酿造温情；情侣约会型的餐厅要强调侧硅和远距离的光源，避免座椅上方有灯光直射。总之，灯光设置的巧妙不仅可以烘托出应有的气氛，也能隐藏装修布置上存在的一些缺点，使顾客用餐心情愉快，对餐厅有更好的评价。成功的企业都很注重灯光的应用。例如，普通酒店用的灯泡亮度是36度，这种灯泡不但能照亮桌子上的菜和餐盘，而且会在客人的头顶上，头顶上像顶着个大太阳，令人非常不舒服；而有一家餐饮企业专门采用24度的的德国欧斯朗灯泡，这种灯泡的光刚好会照到苏菲碟边上和转盘上的菜品，不会照到客人的脸上或头顶，让客人觉得非常舒服。专家企业还引进了澳大利亚邦奇的调光系统，按迎客、用餐、休闲和生日等不同场景设立了四种灯光模式，取得了非常好的效果。许多客人觉得舒服，但又说不上来，这就是一个原因。何为美境？顾名思义，一要美感，二要有“境界”与“心境”。所谓“境界”，需要一种独特的文化氛围和文化风格；所谓“心境”，古语中说人们对同一种事物，“忧者见之而忧，喜者见之而喜”，心境如山涧之亭，强调的是酒店氛围给顾客带来的一种体验。经常能听到某个酒店有味道这种评价，所谓酒店味道，就是气息、氛围，就是文化的体现。当下，餐饮业正面临着激烈竞争，企业需要清醒认识自己的优势和不足。有些酒店在菜式定价上“降低身份”，随行就市定价，并且运用优惠、特价菜等多种营销措施，仍然收效甚微。决策者要跳出“为饮食而饮食”的观念，人们来酒店用餐，不仅仅是为了填饱肚子，而是为了享受。管理者经营菜式，要像经营时装那样，摸时代脉搏，甚至引导饮食潮流，才能使自己立于不败之地。餐饮业要赢得持久的竞争优势，持续稳定地发展壮大，就必须提升文化与创意能力，因为餐饮业的核心竞争力集中表现在文化与创意竞争力上，一个成功的环境氛围有助于创造顾客的价值。（1）引发注意力市场竞争日趋激烈，面对同质化的餐饮市场，要让人选择你，首先需要吸引人的眼球。这其实是吸引注意力，吸引“头回客”。餐饮业常说，要把“头回客”转变成“回头客”，试问，如果连“头回客”都吸引不了，转变从何谈起？消费者选择一家餐厅的时候，第一眼看的是什么？自然是门店外观。对于餐饮企业尤其是连锁餐饮企业而言，门店的重要性不言而喻。门店就如同一个人的脸，消费者对你第一印象的好坏与否，能不能将眼光投向你，首先就看你的门店是否有足够的吸引力。（2）深化记忆力引发注意力，是在吸引“头回客”，深化记忆力则等于培育“回头客”，有了“头回客”又能成功地实现从“头回客”到“回头客”的转变。饭店的经营就能立于不败之地。我们常常去过很多酒店消费过，但是能记住几个？别说酒店，连城市都记不住几个。因为中国处于工业化发展的阶段，城市没有特点、没有文化，千城一面的状况越来越突出。现在交通发达，可以一口气跑十个城市，没有感觉便是最常见的感觉。同样，在这十个城市里去了十个酒店，看了二十个酒店，能让人记住的没有几个。很多酒店当时感觉不错，过后印象全无，因为都差不多，没有特色、没有文化。但如果一个地方有了特色文化，形成主题，就一定能让人记住。（3）创造文化力好的环境能创造一种文化力，因为主题意味着特色。文化和科学技术一样，也是一种生产力，社会的不断进步，客观上要求文化和经济不断融合，经济中有文化，文化中有经济，两者密不可分。必须指出的是，餐饮主题的塑造和体现，既要注重环境的营造，也要主题具备独特的风格。但是，“主题餐饮”不是哗众取宠或玩噱头，而是实实在在地为特定消费群进行“主题”的设计和服务，同时在菜肴质量上狠下功夫，这样才能树立品牌。用心营造环境氛围，给顾客创造惊喜与感动，是企业决胜市场、赢得顾客的制胜之道！（三）用服务预期引领顾客除了产品与环境氛围，餐饮业的服务也十分重要。当下，由于市场环境的变化，许多企业都面临一个令人头痛的问题：顾客去哪了？中高端餐饮企业的难题是：“三公”消费没了，生意难做了；传统“搞惦”式关系营销失灵了；做团购，赚了人气却赔了财气，团购一停恢复原样……企业如何找回失去的顾客？大众化特色餐厅的难题是：同质化越趋严重，市场竞争白热化。顾客都要吃饭不假，但为什么选择你？如何留住顾客，如何转化顾客？都知道20％的顾客带来80％的业绩，但20％的顾客在哪里？其实，正如北京宴杨秀龙总经理所说：“不管高端中端低端，都得盯着市场变；不管中餐洋餐快餐，都得围着顾客转，而酒店行业服务则是让顾客回头的根本！”在餐厅用餐和在家里用餐最大的不同是餐厅可以提供服务。不同等级的餐厅提供不同等级的服务，消费者自有认定的尺度。不称值的服务必定会导致顾客不满，而过于殷勤的服务也会使顾客不自在，能够让顾客在消费等级内感到很舒适，对服务有120分的满意度，乃是最高明的服务。使顾客对服务的满意度高达120分，是不是增加人手或强调服务的细致化就可达到？其实，这两个方法都可行，但因为会增加人事支出，所以并不是最好的选择。理想的方法是提高现有服务人员的素质，使他们的服务水平迈向更高层次，用更专业的表现来赢得顾客的赞赏。提高服务的价值有很多技巧可以运用，但万变不离其宗，都要以提高服务人员的专业性做基础。有时候服务人员只是指导客人如何添加调味料，如何方便快速地去除海鲜的外壳，如何防止食物的汁液残渣弄脏衣服，就能让客人觉得获益不浅，提高对餐厅服务的满意度。首先，提高服务人员的素质须从外表做起。穿着打扮、仪容仪态不够专业的服务人员，再尽心尽力为客人服务也无法带给客人舒适的感觉，所以外表的专业化永远是服务专业化的第一步。 上海新天地的鼎泰丰是卖小笼包的店铺，那里面的男女服务员上身穿得都是白色的衣服，下身是黑色的长裤，都非常干净，我问他们为什么在餐厅还能保持这么干净？他们说后面还挂了十几套干净的衣服，衣服脏了就到后面去换，这是规定。一般在鼎泰丰吃饭的人都是老外，因为老外比较挑剔，对卫生要求比较严，所以他们就尽可能挑干净的地方吃饭。如果有个老外吃完后拉肚子，他相信一定不是鼎泰丰的小笼包子有问题，一定是吃了别的东西；如果他想来想去一天之中只吃过鼎泰丰的食物，真的什么地方都没去，也没有喝过任何东西，那么他便会认为是自己肠胃的抵抗力不好，而不会怪鼎泰丰的食物不干净，因为他认可鼎泰丰的卫生条件，就这么简单。 相信他的衣着就会相信他的产品，这是一个很简单的道理。其次，要具备帮客户“买”东西的能力，并且帮客人“买”东西时，要能给客人一些指导性的建议，而不是一味地教条式讲解。这就需要服务人员要比客人知道得多，他知道的你要比他知道得更清楚，他不知道的你要知道。如果客户知道的比我们知道的还多，甚至比我们知道得更清楚、更正确，我们还算专业吗？如果不能当人家的顾问，那么我们还能很好地把菜品推销出去吗？一位餐饮知识比客人更丰富的服务人员，才能在工作中更容易得到顾客的信任与肯定。经常一问三不知或传达错误信息的服务人员，再怎么认真工作，只会为餐厅带来麻烦，不可能给顾客提供满意的服务。在做日常训练时，要把加强餐饮专业知识放在第一位。比如，不仅要知道食品的营养，还要知道烹调的常用技法，知道一些营养常识。例如，人体需要的营养构成有五大类：蛋白质、脂肪、糖类（碳水化合物）及必需的维生素与矿物质。其中，蛋白质每日需60~70克、脂肪不超过60克，糖类应有250~300克，维生素为13类，矿物质约二十多种……。 几年前在上海，我常去一家香港人开的烧鹅店。一天，刚巧碰到老板在，一见面寒喧了一会儿，老板就说：“吴先生，你今天应该吃两盘。”我说：“为什么？”“你很辛苦，容易生病啊!”他说，“世界上有两种动物是不得癌症的，一种是海里面游的鲨鱼，另一种是陆上跑的鹅。即使医学家把癌细胞注入它们体内，也不会得癌，虽然到现在还没有研究出为什么，但是至少我们知道，鹅与鲨鱼身上一定具有某些抗癌的物质或者抗体，反正你吃下去就对了。”结果那天我吃了两份，而且决心以后周一、周三、周五吃烧鹅。我经常去这家店，但是头一次听到这些话，这就是指导性建议。因此，好的推销人员一定是“顾问式销售”，给客人以专业的建议。 最后，要树立“你是永远的客户”观念，也就是所谓“用户思维”。我们要使客户成为永远的客户，销售中应多些换位思考，站在对方的立场上考虑其真正的需求，说些他们想听的建议而不是一厢情愿地硬向顾客塞东西，正如一位营销专家所说：“我很喜欢钓鱼，我也很喜欢吃冰激凌。可是，我在钓鱼的时候，绝对不会用冰激凌做鱼饵。” 1927年，美国发明大王爱迪生参观日本御木本珍珠坊说：“我的试验室里面有两样东西是做不出来的，一是钻石，二就是珍珠。”英国皇室和日本皇室的皇后或者公主们戴的珍珠都是御木本的，你在参观的时候，会发现养殖场的竹架子编织的非常整齐，从海中捞完珍珠上来的海女穿的衣服也都是非常洁白的，而且工作坊非常干净，所以，我们相信它的珍珠品质。到御木本买珍珠的时候，销售人员会讲很多有关珍珠的故事，他们的目的不是要你买，而是让你了解珍珠，因为一旦了解了就会爱上珍珠，这叫做Marketing，而不是Sales。恨不得今天卖一串珍珠给你，以后不来了有什么用？所以我们是帮助客户买“珍珠”，而不是把“珍珠”卖给客户。 因此，我们不要把自己当作卖菜品的，而要把自己当作帮顾客买菜品的，从这个角度重视专业服务，为顾客提供购买产品前的亲身体验，从而通过服务为顾客创造价值，并且容易建立顾客的忠诚感。（四）提高顾客忠诚度相对这样一个不断变化的环境而言，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度。研究表明，顾客保持忠诚的时间越长，为公司带来的利润就越多。然而，当下的行业困境，根本上是因为“顾客思维”的缺失。那么，该如何提高顾客的忠诚度？ 以优质服务创造企业业绩的北京宴2013年初，国八条颁布之后，北京宴一落千丈，业绩从一天60万元，曾经下滑到一天的生意只有两千块钱。但以“中国服务”理念打造顾客价值的策略，针对不同消费群体，北京宴开发了不同的市场，如婚宴市场、旅行社市场，推出企业会等，三个月便扭亏为盈，走出困境。探寻北京宴的转型成功背后，正是对顾客价值的深刻理解与成功实践！忠诚不是天生的，它需要靠后天的努力培养。顾客就像是酒店的情人，每个情人都有自己选择的权利，“此处不留人，自有留人处”，但是对酒店来说，酒店不仅需要留住情人的身，更重要的是留住他们的心。北京宴把“家人”和“亲情”作为服务的基本内涵，在服务中注入情感元素，集中体现为“把客人当亲人，客人永远是对的”经营理念，坚持“以顾客为导向”，并为实现优质服务，建立了以顾客为导向的服务体系。以下略举北京宴服务体系中的五大服务原理与5W2H服务准则以说明。1.五大服务原理北京宴的五大服务原理包括：一是情感——亲情服务文化；二是态度——不说“不”字的文化；三是利益——不让客人吃亏的文化；四是方向——追寻顾客需求的文化；五是目标——追求顾客赞誉的文化。（1）情感——亲情服务文化所谓亲情服务，一是“亲”字，即视顾客为亲人；二是“情”字，即用心用情，让顾客有“家的感觉”。因此，北京宴要求员工走出刻板的服务方式，转换角色，根据客人的年龄或特征和自己的亲人做以类比，把客人当成自己的亲人；用对待亲人的情绪、情感体验客人的需求，用心、用情关照客人，提供最优服务；让客人感到比在自己家里更舒适、更方便、更富有人情味儿，是充满亲情的“家外之家”。（2）态度——不说“不”字的文化顾客到一家酒店最讨厌员工说：“我不知道”、“这是酒店的规定”……，因此，北京宴认为，从态度上说，我们的文化应该是对客人不说“不”字的文化。因为，服务就是为他人做事情，做他人需要的事情。如果我们说不，就等于我们拒绝提供产品，而且，帮助顾客是我们的义务，对满足顾客需求强调“最大限度的”满足，而不是“一般的”满足，时时处处动之以情。想顾客所想，急顾客所急，帮顾客所需，用亲情交换亲情，就能取得客人的信任。正是坚持了不对顾客说“不”的文化，北京宴抓住了更多服务机会，创造和留住了越来越多的顾客！因此，想要顾客喜欢你、信任你，就请从不说“不”字开始！这也是北京宴驱动顾客的关键要素！（3）利益——不让客人吃亏的文化由于服务的无形性、同步性及异质性等特征，顾客在消费之前很难评估服务质量，顾客认为购买服务产品面临着很大程度的消费风险。因此，让顾客感觉放心，不让客人吃亏就成为问题的关键！因此，北京宴的中国服务要求首先保障顾客利益最大化。作为酒店代表，你就是卖方，讲的是诚信，卖的是信誉。作为顾客代表，你就由卖方变成了买方，是和顾客一起挑东西,买满意。这意味着，你要反映顾客的愿望和要求，帮助顾客做出合适的消费选择,让顾客买得物有所值，甚至是超值。同时，北京宴认为，客人是用来被感动的，而不是用来搞定的！顾客所提的意见、抱怨都是正确的；顾客的感受都是真实的；顾客的要求都是合理的；在顾客不满意和抱怨前，不偏听偏信员工的解释，不找任何借口。当你看到或听说顾客有错时，你要告诉自己：“不是自己看错了就是听错了。如果没有看错、听错，那一定是因为我们先犯了错，才使顾客出了错。因为只有帮助顾客赢，我们才能赢！因此，对利益的理解也成了能否驱动顾客放心前来的关键因素！如果你的企业缺乏常客，就要检讨，你是否令客人觉得“吃亏了”。（4）方向——追寻顾客需求服务如果不能满足顾客的需求，纵有亲情、不说“不”的态度及不让顾客吃亏，顾客仍然不买你的帐！因为，服务就是为他人做事情，做他人需要的事情！顾客到餐厅就是来吃饭的，而且，现今社会，顾客的需求变化已成常态，呈现出需求多重性、体验性与复杂性，但凡成功的企业，是能够真正满足顾客需求的企业，是能够与顾客在一起并解决顾客所面临问题的企业。北京宴的成功之道正是高度重视顾客的需求，并把满足顾客受欢迎、受尊重、被理解及享受舒适的四大需求作为构筑中国服务体系的立足点，所有的服务设计都紧紧围绕顾客的需求展开。因为，追寻顾客需求是服务的方向！（5）目标——追求顾客赞誉追求顾客赞誉，简单地说就是让顾客感动！北京宴认为，没有给顾客留下美好回忆和流传故事的服务是零服务。为此，北京宴描绘了追求顾客的赞誉路线图：l        以体现细微、个性和亲情的优质服务给客人留下美好的第一印象，顾客就会喜欢我们。l        诚心待客，对顾客开口的需求竭诚给予满足,对顾客交办的事情一诺千金，用心做好，让顾客放心，顾客就会相信我们。l        处处主动为顾客着想，主动用心地发现顾客的个性化需求和困难，并及时给予解决，让顾客感到惊喜和感动，顾客就会信任我们。l        用心记住顾客的姓氏、职务和个性化需求，建立顾客档案，在顾客下次来消费时主动识别顾客并提供个性化服务，使顾客的感动再次升华，顾客就会依赖我们。2.5W2H服务体系第一个W：Why，即为什么做。北京宴认为优质服务是为了满足顾客的四个基本需求：受欢迎的需求、受重视的需求、享受舒适的需求与被理解的需求。顾客的四个基本需求以顾客为根本出发点，其中：l        受欢迎的需求就是要让顾客感到你十分乐意见到他，并且他的到来对你来说很重要。对于有业务往来的顾客，如果顾客感到自己像一个局外人的话，那么这位顾客就不会成为回头客。l        受重视的需求就是要让顾客感到对于你来说，他自己始终是一个特殊的人物，在享受别人享受不到的特殊关照。l        享受舒适的需求就是要让顾客得到物质上和心理上的舒适，让顾客完全得到他期望的服务后,再享受到超出他期望值的服务时，顾客才会感受到舒适。l        被理解的需求就是要让顾客感到在与你有效的交流过程中，你始终关注他发出的信息，而且能够在感情上分享或分担顾客的喜悦和忧愁。是否理解与抓住顾客的四个基本需求，是奠定服务基调的根本！一切离开顾客需求的服务都是无效的！第二个个W：What，即做什么。做什么决定了工作的方向，即优质服务“三个境界”：让顾客满意、让顾客惊喜和让顾客感动。所谓让顾客满意就是，顾客认为必须做到的，我们按规范、规定、标准向顾客提供服务，通常就可以让顾客满意。让顾客惊喜就是，顾客认为可以不做，但我们做到了，了解并使用了客人的喜好、忌讳等信息，就可以给顾客以惊喜。让顾客感动就是，顾客想都没想，或认为酒店不可能做的事情。特别是在顾客有困难需要帮助，同时认为这与酒店毫无关系时，我们帮助了他，就能让顾客感动。第三个W：When，即什么时候做。为了保证给顾客满意和惊喜，预判顾客需求并及时提供服务是关健，于是，他们提出了两个“四个之前”：l        优质服务的“四个之前”：预测顾客需求，要在顾客到来之前；满足顾客需求，要在顾客开口之前；化解顾客抱怨，要在顾客不悦之前；给顾客一个惊喜，在顾客离店之前。l        处理顾客抱怨“四个之前”：要在顾客不悦之前，消费结束之前，顾客离店之前，离店24小时之前。第四个个W：Where，即从哪入手。为此,北京宴规定服务当中的三个机会：当你准备向客人说“不”时，用心做事的机会就到了；当客人有个性需求时，让客人惊喜的机会就到了；当客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了。第五个W：Who，即谁去做。服务过程中，因为不同层级的人员掌握资源不同，往往服务的结果差别也很大。为此，针对不同的服务场景，北京宴提出了“三个最好”，即：l        为顾客用心做事，员工去做最好——让客人体会到每一位员工的亲情。要记住，越是级别低的员工去做，越能感动客人。l        满足顾客开口需求，主管去做最好——让客人感到受尊重。l        帮助顾客解决困难，化解顾客抱怨，经理去做最好——让客人感到受重视。第一个H：How，即如何做。北京宴提出了让顾客满悥优质服务的四个步骤、给顾客惊喜的“五字方针”与优质服务的“六”不原则：l        四个步骤：向顾客显示积极热情的态度；识别顾客的需求；满足顾客的需求；让客人成为我们的回头客。l        五字方针:即查、问、听、看、用。其中:查——查看顾客历史消费档案；问——询问客人要求；听——倾听客人谈话；看——观察客人行色；用——用是关键。第二个H：Howmuch，即做到什么程度。北京宴提出了四个快速反馈:l        凡是客人有开口需求（合法）或员工为顾客的事情向其他部门员工提出的要求，任何人不得说“不”，尽了最大努力确定不能给予满足的，必须立即向上级反馈，直至总经理。l        凡是向顾客承诺没有兑现（包括没有按照酒店的规定程序去做）的，必须立即向上级反馈，直至总经理。l        凡是客人有抱怨或投诉，任何人不得置之不理，必须立即向上级反馈，直至总经理，有关部门或领导必须在客人离店前给予满意的回复。l        凡是对客服务中，遇到自己无权或无能力解决的事情，必须立即向上级反馈，直至总经理。在培训中，许多朋友常问：“回到顾客身边才能生存，具体该如何做？”我的回答是：“两句话加两个字，两句话是：目标刻在岩石上，方法写在沙滩上。两个字是：回和到。回，即导向，导回以顾客为中心的正确方向上；到，即走到顾客身边去……”北京宴的中国服务五大原理就是你要“回”的地方是目标！至于“到”就是5W2H体系的十大准则。其实，经营服务，就是经营顾客的心！俗话说：“金杯银杯不如顾客的口碑，金奖银奖不如顾客的夸奖。”贝恩（Bain&Company）咨询公司研究表明，被服务感动的顾客有较低的价格敏感度、较高的重复购买率，对于企业或品牌的评价80%~90%都是赞美之词。没有这种客户关注，所有的一切不过是一场交易！交易性的服务无法给客户留下持久而积极的印象，更无法带来客户忠诚度！ 紧紧围绕顾客忠诚的服务设计，创造了顾客价值，收获了顾客的感动，进而赢得了顾客忠诚。例如，员工张进在包间服务时，听到客人崔总说要急着赶飞机到北京，立即想到北京今天下雪了，要提示一下崔总，如果再送崔总两个苹果，祝他平平安安岂不是更好？于是张进立即把这一想法反馈给助理刘飞扬，刘助理打电话给传菜部胡助理帮忙准备两个苹果，同时，张进为客人准备了爱心卡片“尊敬的崔总您好，知道您今天要赶飞机，北京今天下雪了，天气寒冷，您要多加衣物防寒，我们特意为您送上‘平安’果，祝您一路平安，好人一生平安！爱您的北京宴人。”当客人接过张进的“爱心礼物”时，被感动了，当即跟酒店领导提出表扬，表示“这两个苹果会让自己温暖一冬天”。很多时候，企业经常幻想留住所有顾客，这不现实。但是像北京宴这样的服务，真的可以留住顾客。服务来自于对每一个顾客体验的认识，来自于对每一个顾客价值的理解，能够站在顾客的角度来看待问题，同时又超越顾客的想象，给顾客带来惊喜，这样的服务不是单纯的承诺，而是创造性的承诺，是用心和创意带给顾客超值的体验。 （五）让顾客“上瘾”要客户忠诚，先让他“上瘾”，请管理好顾客“黏性”。什么是顾客黏性？顾客黏性是指一家公司保持并吸引顾客经常光顾的能力。任何营销活动，无非要达到两个目的：一是增加客户数量，消费群体的增加意味着销售量的增加；二是增加消费频次，在消费群体无法增加的情况下，让消费者增加消费频次，形成重复性消费。重复消费的关键是让消费者对品牌或对产品产生一种“黏性”依赖，形成“成瘾性”消费，从而变成品牌的忠诚型顾客。例如，张三一直喝20元的茶，但每次去新开的茶店买茶叶时，老板都送他半两好茶，张三将好茶攒着待客。一天闲来无事泡壶好茶，竟喝上瘾，从此便不愿喝20元的茶了。不管他买多贵的茶叶，老板总送他半两更好的，半年下来，张三花在茶叶上的钱是原来的十倍！顾客黏性来自于顾客满意度。菲利普·科特勒认为顾客满意度：“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”了解了顾客黏性与顾客满意度飞定义，我们便很容易明白顾客是一家企业或公司最重要的财富。因为顾客是企业得以生存下去的关键所在，所以我们必须千方百计地获得他们的青睐，对顾客黏性管理的强弱或高低则决定了企业发展的未来。那么如何管理好顾客黏性？以下几点思考或许对你会有所启发。（1）高回报，造依赖海底捞无疑造就了餐饮业的神话，在过去的两年里，海底捞异军突起，以其独一无二的优质服务，完全俘获了“见多食广”的食客。从停车场开始，客人就感受到了海底捞的气场，着装规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人停车。为保证客户体验，海底捞制定了一整套的流程，从顾客等待时免费提供小零食、水果、擦皮鞋、美甲和上网服务，到顾客入座后，为顾客送上围裙、手机套等，再到就餐期间，服务员不时递上热毛巾，添加茶水，对戴眼镜的客户送上眼镜布等，这些细致入微的服务让你获得在其他店没有的附加值。海底捞用给予顾客的高附加值让顾客形成“成瘾性消费”，虽然高附加值会给企业带来高的成本，但顾客的“成瘾性消费”却让商家赢得了长期利益。满足并超越顾客的期望。一个顾客购买你的产品，一定是你的产品符合他的需求，正如顾客买麦当劳的一个汉堡、星巴克的一杯咖啡。汉堡和咖啡仅仅满足了顾客的期望，即使这样，企业也不见得就能尽善尽美地做到。假如汉堡和咖啡的质量、口感不被顾客认同或喜欢，顾客也一定会不再光顾。假设满足顾客期望的同时，麦当劳不能给儿童顾客提供一个欢乐游戏的场所，星巴克不能给顾客提供一个心灵放松和憩息的氛围，也就是顾客如果不能获得超越产品本身期望的价值，那么麦当劳和星巴克也就很难赢得那么多的回头客。让顾客感觉你珍惜与他们的关系。珍惜与顾客的关系，决不是停留在嘴上说说而已，关键是你要把它做出来，比如航空公司的里程积分奖励、电信公司的话费积分奖励等。奖励表面上看来只是一种营销手段，但实质上它揭示的是这些公司对客户的一种珍惜与重视，唯恐顾客落入竞争对手的怀抱。用这种温情脉脉的形式将顾客“套牢”，让顾客时时感觉到他们的存在，在获得珍惜的同时，顾客也必定会投桃报李，与企业的关系也会变得更加坚固且持久。（2）创享受，设诱惑以会员制为营销模式，这种模式带动了“成瘾性消费”。首先，会员享有特殊待遇：项目和产品的优惠、各种非营利性活动、更多尊贵的待遇、礼品反馈等。其次，即使顾客不是会员，但只要体验过了，那么他成为会员的可能性会大大增加。无论从生理上还是心理上，消费者都会得到格外的享受。他们真真切切体会了，“成瘾”也就顺理成章了。（3）扎圈子，搞崇拜每个品牌都有自己独特的人格化个性和气质，归属于这一品牌消费者阵营的人，一定和该品牌“志趣相投”。或许从对方的座驾便能将身份、个性剖析得一清二楚：如果他是奔驰的主人，可能风格务实、家庭观念很重，是企业老总和政府机关领导人；开Volvo的人一定生性稳重，理性而低调；Jeep的追随者会冒死硬把Jeep开上欧洲最高的阿尔卑斯山……。品牌将各消费群体在心理层面区分开来，也能表明各个群体分属于哪个经济阶层，用个性鲜明的品牌文化及花样翻新的会员活动，形成一个有共同生活方式人的圈子，圈子里的人因为共同的消费更容易找到话题，更容易沟通。这个圈子也许象征着某种身份，也许代表着某种共同的价值观，这种认同感也会推动这个圈子越来越大，让其消费者形成一种强烈归属感，从而形成“成瘾性”消费。总而言之，顾客黏性管理虽然有方法，但一切方法都逊色于顾客在你心中所占的分量。其实作为企业的决策者只要记住：顾客是你最优秀的推销员，那么接下来你将怎么做，也就不言自明。
  
    
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