热门：快消品零售营销老板
一、企业与顾客的九大不同视角
我们先来谈一谈顾客，这应该是所有企业最关心的问题。“顾客就是上帝”“顾客永远是对的”，相信无数企业都在践行这样的理念。现实却是顾客往往对你视而不见、不关注，这导致企业做了大量工作、花费了大量成本，却并未产生应有的绩效。企业感到身心俱疲，而顾客却浑然不知。每一家企业都想了解自己的顾客，都想理解自己的顾客。那顾客是怎么接受信息的？怎么处理信息的？怎么储存信息的？对于同样一个问题，企业与顾客又是如何看待的？下面，我们从九个维度去探讨这些内容。
第三篇｜模式与策略
【导读】运营策略：体验→做透→打爆→滚动立体连接运营策略总结为三句话：体验是起手式，线下做透一个店，线上打爆一个县。场景体验，这是立体连接的招牌动作。因为体验是最强认知。体验的核心是KOC体验，因为KOC有强关系。KOC体验，强关系+强认知，这就是线下店的做透动作。越是想做好线上，就越要做透线下。KOC形成密度，比如一个县100个KOC，自然就会形成C端密度。线下做透，就自然转化为线上打爆。打爆，就是C端交叉覆盖。一旦C端交叉覆盖，市场就不受B端和KOC左右。从而形成C端倒逼B端。C端倒逼B端，就会有更多的B端和KOC参与，一个区域市场就迅速启动了。区域市场启动后，可以按照上述模式滚动发展。如果资源雄厚，线下组织力强，也可以全国市场一起启动。
​ 开盘前风险排查
为了避免项目在销售前出现潜在的法律风险，同时加强项目团队成员的法律意识，一般在项目开盘前会进行全套的风险排查。排查内容主要包括以下几点：(1)​ 售楼处硬件设施：导识功能完整；接待功能完整，布局合理；证件公示齐全；标准化展示内容齐全，摆放合理(2)​ 背景音乐及播放设备准备完毕(3)​ 办公设施功能完整，摆放合理(4)​ 完成公证：销售现场（售楼处、沙盘、模型、示范单位）经过现场公证(5)​ 示范单位：设置风险提示标牌，内容准确，符合风险控制要求(6)​ 服务设施功能完整(7)​ 示范区：参观通道流畅、参观通道干净整洁，路线合理；通道包装合理，示范区域的指示牌、展板、画框、景观绿植等(8)​ 服务团队名单明确，人员到位(9)​ 销售团队组建：销售团队名单确认，人员到位，销售代理公司进场(10)​ 服务人员上岗培训与考核：完成东线、流程、说辞、礼仪、技巧等的培训与考核(11)​ 明源销售系统操作培训(12)​ 销售人员上岗培训与考核：完成制度、动线、流程、说辞、礼仪、技巧等的培训考核(13)​ 网上房地产签约系统操作培训
第五章 经销商打造超级销售团队
二、企业降本增效管理的难点在哪里？
本节降本增效切入点“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效管理有一定难度，实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应。降本增效管理的难点之一是关注成本的人太少，需推动降本增效关注人员的“平民化”。如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之不容易达成。降本增效管理的难点之二是降本增效管控缺乏持续性，需推动降本增效管理日常化、持续性。降本增效管理的难点之三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施，需将成本和费用数据转变为可落地的有效管理活动。降本增效本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。提问：降本增效是企业生存发展的法则，许多管理人员围绕降本增效采取了诸多措施，但经常事倍功半，甚至无济于事。作为降本增效领域专业的咨询老师，您认为制造业降本增效的难点在哪里？如何突破这些难点？答：“利润是孤岛，成本是海洋”，降本增效的实际效果取决于各项降本增效措施产生的综合效应，由于降本增效管理系统性强，难度也大。笔者深入研究企业降本增效问题多年，总结了实践中普遍存在的极具代表性的三大难点问题。一是关注成本的人太少。企业经营管理关注的核心是交期（它是效率的一种表现形式）、品质、士气、成本。在交期上，客户采购方、公司业务部门都会紧密跟进交期，有的企业还设立了专门的PMC部或计划部督促交期，交期严重滞后相关责任人得接受上级部门批评与考核。“为了交货不惜一切代价”，这是企业普遍奉行的准则，如果交期达不成，许多人会高度关注并专门处理解决直至交期好转，因此，关注交期的人特别多。在品质上，品质部门、业务部门、决策层、客户都非常关注。如果企业出现质量事故、重大客诉、批量退货等问题，品质部门会主导解决，如果品质部门自身有责任也得接受上级部门批评与考核，业务部门会同步提出品质问题对客户的负面影响，相关责任人可能会被追责。针对客户投诉，企业一般须分析原因、给出对策，至少形成一份8D报告，有些客户甚至会坚持到企业实地检查客诉对策的执行情况，直问题解决。在士气上，员工流失率是企业观测士气的晴雨表。如果员工流失率高，表明士气低，会严重影响企业效率和产品品质的稳定性，也反映企业的薪酬福利、工作环境、管理方式、企业文化等存在一定问题，人力资源部、生产部、品管部均会关注并作出改善；如果员工流失严重影响到企业日常工作，决策层必然会出台政策或投入资源予以解决。注意力在哪里，成果就在哪里。如果一件事拥护的人占多数，通常容易达成，反之就不容易达成。二是降本增效管控缺乏持续性。通常，企业在参加投标或是给大客户、大订单报价时，如果发现报价远高于行业竞争对手，难以在价格层面形成优势，进而推论公司成本偏高，那么老板或高管会要求降成本，财务部对某个或某部分产品核算后，管理人员会列出改善方案。但经常是将产品的成本和相关费用像“一阵风”一样抓上一阵子，过段时间就置之不理了。或今年大环境不好，企业实现经营业绩有难度，便重点抓降本增效；明年大环境变好，有了新的重点工作，降本增效工作就放下了。因此，企业管理中降本增效管控易缺乏持续性。而在品质管理中，产品在首件制作并确认合格后才能批量生产，零部件每道工序在检验合格后才能进入下一道工序，这是企业必须遵守的规则，也是企业的日常工作。降本增效管理却不同，经常是不得已而为之或是时有时无、一阵松一阵紧，无法自然地普及为企业的日常行为。三是后端财务数据和前端管理活动难以找到有效结合点，进而形成降本增效措施。表现之一是财务人员有财务知识却缺少系统性的落地方法。一位知名会计师曾告诉笔者，仅有财务知识只能在成本产生后作事后呈现，无法降低成本，他可以将企业的财务报表核算得非常清楚明白，但对成本高企问题无能为力。表现之二是懂前端管理活动的人员如供应链管理人员、生产管理人员等通常不懂财务报表，经常对财务报表的定义、算法、结果提出质疑，面对大量的财务和成本数据无从下手，甚至怀疑这些数据的真实性。由于普遍缺乏对财务数据、成本数据的“解码”能力，不能将财务数据、成本数据“翻译”成前端的日常活动和控制对象，难以实现前端与后端的良性结合与互动。由此可见，高水平的企业管理是突破降本增效三大难点的必然要求，降本增效管理通常也是企业的一把手工程。笔者和一些资深咨询师在降本增效项目复盘时，不约而同得出了一个结论：企业一把手降本增效的决心有多大，降本增效的效果就有多大！降本增效远比提高交期、提升品质复杂得多，它不单是一些表单数据、流程制度、降本增效方案的组合，更是各种实实在在的经济利益、权力、人性的博弈。如果企业一把手的决心和魄力不够，降本增效推行起来会困难重重，即使有些数据暂时变好了，也只是一时的效果。基于上述原因和判断，笔者曾婉拒了一些有意向合作但一把手决心不够的企业咨询。降本增效既是经营也是管理，以董事长的角色要求经营，以总经理的角色要求管理，有助于实现降本增效。突破降本增效的三大难点，需开创三种新局面。一是降本增效关注的“平民化”。打破成本问题“高高在上”的旧局面，让企业的普通员工、普通的班组长、普通管理人员，人人时时、处处注意降本增效，实现降本增效关注的“平民化”。这可以通过合理化建议推动，也可以通过流程规范，还可以通过评比、激励、考核等方式促进基层人员关注。以一家实现了降本增效关注“平民化”的企业为例，运输队的司机要求生产车间当天多产出1.5吨成品，并且愿意加班等待产品装车，从而降低整体运输成本（运输总费用是对销售人员和运输队长的考核内容之一）。该司机以前无论产品是否装满，到时间就开走运输车辆，并不愿加班等待产品装车，经过成本评比考核后，他表示：运输费用要力求节约，如果当天不多运走1.5吨成品，就会导致第2天增加一车的运输量，相应多产生2000元的运费。这一观念已在企业普及并转化成了员工的自觉行动，这就是降本增效关注的“平民化”。二是打破降本增效管控“一阵风”的局面，开创日常化、持续性降本增效的新局面。通过目标、流程、表单、数据等，将降本增效管理加入从销售线索到售后服务所有日常管理活动中去。以某贸易型企业为例，营销方面会关注：每天产生了多少条销售线索？每位业务人员每天接触了多少客户？每个接触点上的反馈如何？业务部每天有多少次报价？每天的报价转化率是多少？每天接到的订单金额有多少？每天出货金额有多少？接单金额、发货金额分别完成当月指标、当年指标的多少？企业会根据产生的数据和反馈作出快速调整。再以某生产型企业为例，生产车间的车间主任、组长每天会查看每班用的原材料和辅料是否超支，每个班组是节约还是浪费，原材料和辅料节约或浪费的数量、金额分别是多少。如果成本数据显示浪费，车间主任或组长会及时去现场，当场要求一线员工进行调整与管控，而不是等到下个月在财务报表上事后检视。生产经理会在每天召开的生产协调会上，将当天的成本数据列为一项正式议程进行通报和检视。将成本数据同生产数据、品质数据一起展示出来并及时加以管控，是实现降本增效管控日常化的内容之一。有些专业水平高的财务人员可以核算到企业每小时甚至每分钟的利润，这些都建立在降本增效管控日常化的基础上。没有基础的管理数据、没有前端日常管理数据的支持，后端的财务数据便无法正确展示动态数据，而只能是推算出的静态数据。三是将后端成本数据和费用数据，转变为前端可落地的有效管理活动。这要求企业有详细的财务、成本数据，有懂前端、后端数据的“翻译”人才，找到降本增效方法和措施，还需要有强大的执行力保证降本动作落地。总体而言，企业需要一整套系统化的落地方法，具体思路和操作可以参考笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》，结合实际使用即可。如果企业自身管理水平良好，可以组织月度降本增效分析会议，对有问题的成本、费用数据，用责任部门提出改善对策的方式降本增效，会议的关键点有：财务数据的准确性、降本增效改善对策的系统性和有效性及执行力、降本增效资源的合理调配。总之，降本增效的难点在于全员持续改善，本质是降本增效意识、观念的改变，也就是人的改变。本节总结的降本增效难点、解决思路、解决方法，都是通过事的改变去改变人。首先改变人员的工作行为，使之符合降本增效逻辑，并促使该行为频繁发生，进而产生降本增效成果，再反作用于人员的观念和意识，持续不断地形成正确的降本增效观念，推动降本增效难点的解决，最终实现企业根本性的降本增效。
第二节 管理者角色与组织效能
第三节 报酬机制
阿米巴的报酬机制包括薪资、奖金、股权激励、福利等。
四、现代工具社群传播促销
消时乐后来总结新营销体系，见人就推销这个体系。那么，到底什么是新营销？刘春雄老师说：“4P皆传播。”张学军老师说：“营销即传播。”牛恩坤老师说：“社群即传播。”于卫红老师说：“设计即传播。”方刚老师说：“要为传播提供组织保障。”消时乐李学锋：“所有传播，皆为我所用。”总之，消时乐是借助现代工具，杠上了新营销传播，谁让互联网是传播信息的呢？我听过新营销的核心内容，说的是“场景是产品逻辑，IP是品牌逻辑，社群是客户关系逻辑，传播是营销逻辑，或者用四句话解读：产品就是IP；所有接触点都是传播点；所有推广活动都有传播价值；传播是营销的灵魂”。我认为大咖们说的都对，毕竟新营销概括了四个关键词：场景、IP、社群、传播。按照TPS系统我还是认为这是一个策略（S）问题，也就是解决如何让产品（P）在大众环境（T）中动销的问题。为此，我2017年9月深入孟州、修武、清丰、南乐、范县等消时乐标杆示范区探访调研，结合TPS系统进行独家分析。
第六章私域案例篇|向先行者致敬
当下的私域仍然是个新事物，各种打法也仍然处于探索期甚至是混沌期，但有些企业已经走到了理论的前面，它可能用私域这个词或者不用这个词，但他们就是私域的先行者。在这里我们给大家拆解四个非常优秀的案例，一个是快消的平价生鲜、一个是耐用的奢侈豪车、一个是彩妆切入的后起之秀、一个俨然大鳄的母婴平台，供大家启发。
第二节发行与承销

27.​ 如何用权：二代的守成与变革

守成也好，变革也好，能否成功的关键不在个人意愿和决心，而在能否形成稳定的运作系统，信息负反馈机制对于系统的稳定性具有特殊意义。由于有上述限制，所以，历史上的二代皇帝，除非有特殊机遇，很少有上台伊始就大刀阔斧变革祖制者，要想在政策方略上更弦易张，需要在人事、国力诸方面形成相应的前提条件。尽管二代的行为千差万别，但就其趋势来看，无非是两个方向；一是守成，二是变革。守成的二代皇帝，有成有败。败的最惨的是秦二世和晋惠帝。秦二世因为其皇位来得不正，所用亲信不正，自己也不能以正派方式对待大臣。尽管他也想守住秦始皇开创的家业，但他立足于阴损的基石，完全依靠赵高，以顺我者昌、逆我者亡的方式，没用多久就完成了朝臣的逆淘汰，自己把自己推入深渊。晋惠帝接手的天下本身就存在极大隐患，晋武帝片面吸取曹魏限制宗室而外臣得势的教训，大封皇族，晋惠帝却不是一个能够掌握舵把子的主儿，皇后贾南风又不是一个能与吕后并论的主儿，根本驾驭不了宗室诸王，最终毁了西晋的天下。守成最成功的，当属东汉明帝。他“尊奉建武制度，无敢违者”，“内外无幸曲之私，在上无矜大之色”，东汉之所以能够长久，光武帝的开国固然功不可没，但明帝和章帝的铺垫也是关键。有些守成者，例如汉惠帝，就其个人来说命运不好，但国家的命运却走上了萧规曹随的正道。至于刘禅之类守成而无成的帝王，除了个人智能因素外，往往同所处的大环境有关。像十六国和五代时期的二代君主，“时势造英雄”的情境显然要大于“英雄造时势”的作用，所以二代多被时代湮没。变革的二代皇帝，也有成有败。败得最惨的是隋炀帝。他的情况与秦二世如出一辙，所不同的是炀帝能力极强，天资聪颖，在统一天下的过程中赢得了声望，平定南陈时得到朝野称赞。然而炀帝太过好大喜功，开运河，通西域，再建东都，出兵辽东，事业过大，项目过多，远远超出了当时天下所能负担的程度，民力物力都不足以支撑，最终葬送了隋朝基业。变革最成功的，当属唐朝太宗和清朝康熙，他们的前任都没有完成立国大业，二人几乎都有二次创业性质，相当于开国皇帝。他们的事业政绩已经为人们所熟知，在此不赘。需要说明的是唐太宗与隋炀帝能够形成鲜明对照，论两人的智力能力，隋炀帝不在唐太宗之下；取得帝位的方式，两人可说是如出一辙；两人面临的外界情境，基本上大同小异；然而，一成一败，其名声有天壤之别。究其原因，隋代文帝多有创制，已经形成可观的建树，就像公司经过快速扩张后需要二代继承人稳住阵脚类似，而炀帝还嫌文帝的摊子铺得不大，发展不快，弯道超车，当然翻车的概率极大。唐代高祖并未形成自己的辉煌业绩，仅仅是搭起公司的框架，从产品到市场都还没有稳定下来，所以太宗的求治张力恰到好处。从一代到二代，一张一弛，继承人在量力用权时，首先需要判断前任的张力如何，是刚刚开弓还是已经满弦，进而确定自己的基调是张是弛。二代用权，有权力来源因素，也有外在情境因素，但最重要的是权力运行机制的制约。凡是失败很惨的二代，人们往往批评其不自量力，但多忽视了造成不自量力的机制。从历史来看，二代用权能否把握恰当，一个很重要的因素是负反馈。唐太宗的成就，建立在他善于纳谏的基础上，已经为人们所熟知，也为历史所称道。即便是以武力逆取侄儿政权的明成祖，所建立的东厂名声极为恶劣，但却有效保证了他能够得到正规渠道无法获得的官场信息。暂且不论对东厂的价值判断，单纯从统治技术来看，皇帝能否解除官僚系统对自己的信息屏蔽，能够有多样化的信息来源，尤其是能够听到负面信息，是对权力运用形成校正的有效方式。从系统论角度看，任何一个系统，负反馈是保证系统稳定的基础。只有正反馈而没有负反馈，再精密的系统也会在运行中崩溃。一般来说，一代皇帝在打天下的过程中，信息屏蔽不会过于严重。而二代接班之时，正规化也就意味着信息筛选和屏蔽的普遍化，缺乏负反馈的现象会日益严重。无论是守成还是变革，有较为完善的负反馈，则成功的几率较大，反之，则会陷入“盲人骑瞎马”的境地，几乎肯定会失败。二代之蠢，往往不是由智力因素而是由信息因素决定的。
第四节：提拔失效的管理者
思考：为什么有些人在基层工作能力很强，一旦被提拔却不能创造出被期望的业绩？除了提拔那些在基层表现好的高潜牛人之外，是否还有其他方式让他们更好地工作？如果某人在基层技能型工作中表现出众，按照公司的晋升制度，一般情况下会把他提拔为管理者。公司和个人可能根本没有意识到这种“提拔”可能会让公司在得到一位不合格管理者的同时，失去一名优秀的基层员工。在西方管理学上，这种提拔被称为“彼得原理（注5-2）型的晋升”。有些人只喜欢靠自己钻研工作上的难题，而不乐于与人沟通。比起安排和培训别人完成工作来说，他们更愿意自己亲自动手。一旦这样的人被“提拔”，反而会很快失去工作的兴趣，消极怠工甚至离开企业。我曾遇到很多次类似的情况，它特别容易发生在一家公司的基础研发岗位和销售岗位。给我留下最深印象的是一家外资芯片公司的销售主管。他很喜欢自己的工作，对公司的产品和技术以及软件都十分了解。他可以单独给客户的工程师培训新型号IC产品的使用方法，完全不需要FAE（现场应用工程师）在场。这种能力让他在客户和公司那里都获得了强烈的认可和巨大的成功。很多客户都表示：因为他这个人，才会选用这个品牌的芯片。后来，公司为了确保他的工作积极性，主动给他升职，希望给他更好的薪资待遇和培训计划，并让他带领团队，承担团队业绩。升职后不到一个月，销售主管就发现自己根本不适应新的管理职位：他没法与其他一线的销售人员沟通，无法教给他们自己的方法。在他看来很简单的问题，无论怎么努力向团队解释自己解决同类问题的经验，能真正领悟的人也很少。他还发现每个销售人员都有自己的做法和手段，这些是他无法改变的，或者以他的能力来说，没法去影响别人改变自己的行为。为此，虽然他花了很多时间学习管理和领导力的课程，但还是没法享受这种过程。最后，他彻底放弃了“培训和带领”团队的想法。一旦当团队的销售业绩与预期相差很多的时候，就只好亲自出马“救火”-拜访下属的客户、把自己的业绩分给下属、向高层要求调低销售预期……“这简直苦不堪言！”他向我投诉说。他希望我能向公司领导建议，把他调回一线岗位，还去做销售；为此，他宁可把因为升职而提高的薪资退回给公司。工业时代形成的传统观点认为，升职加薪是公司对雇员优秀工作能力的认可，管理层高人一等，因此这也是很多人努力工作的目标。但事实上，成为一位优秀管理者还是优秀的技能工作人员，对人有完全不同的能力要求。很多年轻的管理者，可能在技能型工作上未必能有很深的建树，但非常适合管理岗位：他们善于与人打交道、善于制定灵活的管理制度。同时，也有很多技能型员工，在具体的工作中表现突出，但却对管理工作一筹莫展。一般公司却很难正视这样的现实，虽然他们在工作中，屡屡收到同样的反馈。造成问题的主要原因是公司都有固定的“薪资和职位制度”-职位对应有相应的薪资、福利。一旦一个优秀人才的基层业务能力很强，管理层和人力资源部门就会想要通过加薪激励他更努力地为公司努力工作。为了达到目的，就必须要调整相关人员的职位。否则，按照刻板的规划，加薪和其他种类的激励就会违反公司的薪资和职位制度。另外，人们也普遍认为，给基层工作中表现优秀人的升职，是表彰和荣誉。而且，传统的公司高管会担心：坚持从外部聘用毫无根基的管理人员，会伤害其他希望晋升的基层工作者的积极性。那位想回到一线岗位上的“金牌”芯片销售，在升职最初，也非常高兴地接受了公司的安排。直到实际从事管理工作时，才发现自己并不适合。个人和公司都不得不面对“提拔失效的管理者”这个错误。想要纠正它，在某些制度僵化的企业里是难上加难的事情。比如，可能一位“失效的管理者”内心深处希望回到一线工作岗位上去，但却不想承担降薪的损失。另外，这种“回归”也可能会影响他之后的职业发展，他很难向其他人解释工作履历中的这次“降职”的原因。在不知内情的外人看来，降职算是“耻辱”和不光彩的任职履历。这些因素都让公司和个人很难纠正错误。不要片面地以为这只是少数情况，实际上，公司在迭代人力资源制度上的懒惰，让“提拔失效管理者”的状况大量存在，又无法纠正。以至于很多科技公司开始尝试设计“双轨岗位晋升制度”乃至“多轨岗位晋升制度”来应对“提拔失效的管理者”现象。种种举措就是希望能确保公司当中不出现“提拔失效的管理者”这种尴尬的情况。更多的晋升方式、更灵活的薪资架构，可能会给人力资源和公司的考核制度带来一定的麻烦。但鉴于人才是数字时代当中最宝贵的资源，为了确保企业内部人尽其用，这样的变革和调整有着积极的意义。失效的管理者和有管理才能却不能发挥的状况，会给企业带来巨大的损失-严重时可以演变成一场巨大的人员流失灾难。科技企业和高端制造业、服务业、互联网等数据行业，每年花在人力资源招聘工作上的资金和时间十分可观。据几家上市的互联网招聘平台公开财报的不完全统计，单单在中国广东地区，这项花费每年高达30亿人民币，而且还在持续增加。仅智联招聘一家招聘网站，2017年财报显示其营收高达19.15亿；网络招聘行业的翘楚级企业前程无忧，在2017年的营收更是高达28.812亿元。企业招聘支出，不仅仅是用于在招聘网站上刊登招聘信息，大型企业还会举行校招、社会招聘。同时，公司内部的培训工作，包括把新人培养成合格雇员等，更是要耗费大量的企业资源。因此，如果公司不能制定灵活且完善的激励措施，不能摆脱陈旧观念，让人尽其才，实在是巨大的资源浪费。工业时代中一位优秀的公司团队管理者，可以通过线性地增加其管理员工的数量，来增加企业的收入，所以地位、收入都较高。举例来说，假设一个基层员工的工作能为公司创造20万元的年利润，10个这样的人就可以为企业带来200万的年收入。自然，能管理10个基层雇员，并提升他们工作效率的管理者要拿较高的薪资。但在数字时代中，科技工具给优秀的基层人员的“赋能”极大。一个有极佳创意的优秀雇员，可能为公司带来2000万的年利润，他却根本不需要一个“指挥他，对他说这样不行、那样也不行”的管理者。他只需要公司给他极少的资源，加上自己的创意，就可以借助互联网技术创造巨大的收益。如果企业不能给这样的人才留出另外一条加薪的通道，那么他一定会离开公司或者干脆自己干。现在的很多科技公司，或者是以数据信息为主要盈利资源的企业，已经开始实施全新的薪资结构。一位极其优秀的基层人员，比如平面设计师、产品设计师、程序构架师、数字营销分析师所能拿到的薪资和期权，不会比公司的CEO少。这是一种积极的转变，在这样的企业里，很少会出现“提拔失效管理者”这种意图良好，结果却很“滑稽”的谬误。与此同时，新兴公司为了纠正“管理者高人一等”的传统观念，建立了“扁平”的人力资源构架。新构架中，管理者和一线技能型雇员之间没有明显的上下级关系，这让管理人员“高人一等”的观念失去了存在的基础。职位差别仅仅表现人们在公司里担负不同的职责。管理职位演变为一个“熟悉公司的内部运作手段以及各个雇员的个性化需求”的资源协调者。如果你有机会到访或者入职一家新兴企业，就会发现这里的管理人员的口头禅由“这个不可能”变成了“证明给我看”。一旦他们看到了足够的“证据”，就会为来自雇员的新想法撬动和分配更多的资源，以便它能快速发展。此外，新项目的提出者，可以立即成为新项目负责人，协调3-5个人的工作。甚至有时候，某个项目干脆就是一人项目，由提出者独立完成即可。新管理思维，大大增强了企业的创新能力。企业变成一个仅有边界规则-“不能违反法律和侵犯知识产权”的，“失控”的创新大平台；管理人员变成了顾问，为优秀人才提供服务；真正有创造力的员工开始积极发挥自己的能力。我相信，按照上述描述所建立的新型公司会成为未来的主流。特别是在创造力为王的数字时代，高效的创造型组织，将获得最大的发展空间，以最快的速度获得非凡的成就。在这种类型的公司里，没谁关心自己到底会不会被提拔；也没有因为提拔、加薪而引发的各种“办公室政治”以及人际关系难题。大家关心的只有-我的想法能为公司和客户创造何种程度的价值。提拔失效管理者这个顽疾，会不治而愈！相反，那些不采取新措施的公司，就像有缺陷的基因一样，将会在商业进化中被淘汰。注5-2：彼得原理：在层级组织中，每位员工都趋向于上升到他所不能胜任的职位。
  
    
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