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快速变化环境中的药企生存策略
就现实而言，中国医药产业正在分化：第一部分药企在挣扎中成为僵尸或待嫁，处在下沉通道；第二部分药企成功完成转型，处在上升通道；第三部分药企还在苦苦挣扎，处在徘徊通道。这是一幅中国医药产业动态发展和沉沦图。处于下沉通道的药企，在遇到适当的机会并找到走出低谷的方法后可以进入上升通道；处于上升通道的药企，如果不能持续把握好机遇或陷入风险泥潭，也可能落入下沉通道；处于苦苦挣扎中的药企，本身就有两种选择，也是两种命运。这就是当今中国医药产业的现实。中国药企分化图如图2-1所示。图2-1中国药企分化图不确定性和快速变化的环境对处于不同竞争地位的药企具有不同的作用：一方面，会加速淘汰基础虚弱、无核心竞争能力、风险管控不力和整合资源能力不强的药企；另一方面，对已经掌握了药企发展规律，在前几十年发展中步步为营，风险管控能力强，已经形成核心竞争能力和优势，资源整合能力强的药企也带来前所未有的机会。所以说，这本身就是双刃剑。如何化被动为主动？如何趋利避害？如何化危为机，将快速变化和不确定性的环境转变成为本企业提升竞争地位的机会？这是每家药企都无法回避的命题和选择。
第二节C（Challenge），挑战机制：激发全员内在“想赢”的动机
一、锚定效应：如何识别并避免“限制性假设”心理学中的锚定效应是指人们在对某人某事作出判断时，易受第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处。管理是为经营服务的，在这样一个市场不断变化导致企业商业模式可能发生巨变的时代，管理者要真正理解企业的商业模式，否则，很容易出现与企业的战略背道而驰的情况。如何才能让管理者打破自己的惯性和路径依赖，进行破圈呢？最好的方法就是让管理者在这个充满变局的时代不断通过挑战更高的目标来实现破局。很多时候，管理者的思维惯性带来的组织惯性是组织发展最大障碍，只有当管理者面对一个按其传统方法无法解决的挑战时，他才有可能走出自己的舒适区，突破自己的心智模式，这样，其领导力才得到真正的提升。其一，人往往在熟悉的环境中待久了就会形成舒适区，同时也会形成一种组织心智模式，这种固有的心智模式能够给管理带来快捷和便利。比如，成熟的企业组织架构可以使每个人都能驾轻就熟地开展自己的每一项工作，使工作变得简单化、程序化。其二，固化的工作流程可以使每个人都节省时间且少犯错误。其三，稳定的团队人员相互配合默契，可以减少不必要的沟通障碍和沟通成本。但麻烦在于架构、流程、团队及思想、意识的过度稳定和固化，导致经营过程下意识化或无意识化，管理人员懒于思考并疏于改进，在环境发生变化的时候，往往会后知后觉甚至不知不觉，最终使企业陷入“温水煮青蛙”的困境。更麻烦的是，这种行为会让组织形成一种自动化反应，组织的变革之所以困难，是因为60%的心智模式是自动化的。这种自动化反应往往形成一种群内思维——限制性假设，一旦组织形成限制性假设，成员就会墨守成规、保守退缩、按部就班地做事，最后企业只有死路一条。所以，在项目的开始阶段一定要给组织各经营单元或团队设定一个高挑战性目标，用高挑战性目标来打破各层级的限制性假设。具体做法就是从以下5个方面着手。（1）绩效引领关注目标的延伸性我们会发现当组织目标定得适当时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新思考，如何实现目标。杰克·韦尔奇在带领GE打破组织限制性假设、走出泥沼迈向成功时说：“人们在表格、演示和资料之间工作了一个月，不断地进来告诉CEO在既定的经济环境下，在既定的竞争情况下，最佳成果是2。然后CEO说：‘我不得不给股东4的回报。’他们最终在3上达成了一致，每个人都高高兴兴地回家了。这就是年终会议。而在GE，如果目标是10，而你处于2的位置，我们将在你达到4的时候举行一个聚会，我们将发放奖金，到城里喝酒。当你到6的时候，我们将再次庆祝，我们不会浪费时间和金钱把预算从4.12做到5.13再到6.17。所以，GE的年终会议总是能达到超出期望的目标并自动自发地执行到位。”同样，Google的创始人拉里·佩奇也说：“Google刻意设定了很有野心的目标，知道不可能每次都实现这些目标。如果你完成了所有目标，就说明设定的目标挑战性不够。”Google不会把所有目标都设定得很激进，但如何选择需要一些智慧。恰如Google创始人拉里·佩奇经常说的：“如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没完成，你也至少能实现一些了不起的成就。”由此可见，这和古语所说的“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”是一个道理。为了进行有效的延伸，必须注意要同企业总体战略联系起来，这样就能把战略目标转换成员工能够完成的具体事务。此外，还应该有一个相对较短的期限和特定的方法来评估结果。期限短有助于产生一种紧迫感，这种紧迫感也是组织活力和兴奋感的一部分。对结果的估量保证了延伸性的目标不但关注“好做”的事情，而且是关注那些真正给企业带来不同的行动，而剔除低价值的忙碌。（2）开发系统思考通过高挑战性目标引导团队群策群力，迫使人们采用系统的观点看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标。改变一个计划可能会影响其他计划，甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中，人们不再局限于在自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。①在群策群力的过程中，推动者还帮参与者制作出更详细的流程图来学习和加强系统观。把这些流程图放在一起后，来自不同职能部门的参与者不仅开始了解自己领域之外的领域，还开始从整个系统的角度出发来看待问题。②随着这种组合发生改变，参与者更愿意而且也能够看到在整个过程中可能发生的改变，对那些可能影响自己职位的变革也不那么抵触了。（3）鼓励创新在面对高挑战性目标时，团队就会有压迫感和紧迫感，一旦参与者有了紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，群策群力还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。团队也开始将焦点放在了新的想法或打法上，围绕这些新的想法探索解决方案，这样就能让参与者在过程中拓展思维深度、延伸思维广度、提升思想高度、加快思维速度。①在头脑风暴中，群策群力鼓励人们提出任何想法，不管有多么小、听起来有多么疯狂，或者多么不可能。②每次头脑风暴的会议结束后，群策群力的参与者都通过“赢利矩阵”迅速将这些想法分类，这个工具促使人们从影响和完成能力两个方面思考问题。其立足点是，如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它仍旧一文不值。（4）赋予真正的权力和责任通常，组织中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正实现。通过团队的群策群力，拥有想法的人被赋予一定权力，创造一种使想法变为行动和成果的执行文化。在过程中，我们会给予那些有想法的伙伴大力的支持，逐步培养出更多的担责者，这也是一个不断发现人才、培养人才的过程。①创造行动导向文化的关键一点在于，要保证群策群力会议上提出的每一条建议都有人负责实施，并有实施的权力。每个小组可以在城镇会议上提出建议，前提是该小组有一个成员愿意成为这个想法的“主人”，而且如果这个建议被通过，他要负责推动直到取得成果。这意味着该所有者可以动用所需的资源，整理出每个人的计划，保证每个人都各司其职，对高级主管负责。②当一个想法在城镇会议上通过后，业务主管将告诉该想法的所有者去做任何有必要做的事情，只要这些事情能使该想法实现。群策群力的威力也在于权力的授予是真实的，而不仅仅是口头说说而已。群策群力规定，只要与该建议有关的，被授权实施建议的人将拥有同业务主管一样的权力，他们是“虚拟的老板”。③被授予的权力和责任会在定期检查中得到加强。每位所有者定期汇报实施进度，包括是否遇到障碍或实施起来有何困难，业务主管提供相应的帮助。（5）注入快速的周期变化并迅速制定决策基于群策群力的规则，要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要快速作出“行”或“不行”的决定。这留给组织作出决策的时间不再是几天、几周或几个月，根本上解决了组织开会议而不决的现象。在GE，这种决策的时间往往是几个小时；企业可以根据自己的现状决定，但是通常建议不超过三天，正所谓“天下武功，唯快不破”。①大多数组织运行速度非常缓慢，大多数人不愿意立刻作出决策。他们宁愿同上司、同事、下属反复检查，这样即使决策错了，其他人也可以一起承担错误。②速度贯穿于“城镇会议”之前、之中和之后的整个周期。快速作出决策，甚至是错误的决策，对组织来说，效果都比花时间去保证每个决策都是绝对正确的要好。案例分享：在开展业绩倍增项目的过程中，是如何通过高挑战性目标激发组织潜能、实现业绩突破的。J行请笔者到其单位开展2019年开门红业绩倍增的行动学习项目，在项目调研时笔者了解到，J行在其所在地区排名靠后，被主要的竞争对手压制长达8年之久，毫无翻身之机。J行行长希望通过业绩倍增的行动学习项目既能超越对手，又能提振团队士气。笔者在全面了解情况后和团队迅速制定了项目实施方案，为了激活团队，笔者在了解了J行与G行近3年的业绩增长情况后，决定将2019年开门红目标在原考核目标基础上提高一倍作为项目挑战目标。为了凝聚共识，我们召开了一个“战略共识营”工作坊，各经营单元在看到新的目标后一片哗然，认为这根本就是一个不可能实现的目标。但在笔者及领导班子的分析引导下，大家抱着将信将疑的态度试试看。项目过程中团队的心路历程如图5-1所示。图5-1项目过程中团队的心路历程从开始大家基于限制性假设把焦点放到了目标不可能完成上，到后来引导大家将焦点放到如何实现上，团队就开始围绕达成目标可能遇到的瓶颈是什么，如何排除障碍，如何拿出有效的策略，以及当团队成员处于疲软期时，我们该如何不断提醒，不断鞭策，怎么持续调动队员的积极性等问题展开讨论，这就达到了我们期望的组织打破限制性假设，挑战一切不可能！项目成果：通过3个月的开门红项目，J行终于翻身！2019年，开门红业绩增长，多项关键指标独占鳌头，勇夺冠军！能力成果：简化、加速决策流程，学员整体战略思维有了极大提升！二、激发挑战的组织“PK七剑”与竞争“双奥会”人大部分时间被潜意识左右，因而当组织集体陷于自动化决策模式的时候，很难有所突破，所以组织要向外看、向远看、向高看。同时，组织内部要关注榜样，鼓励拔尖；营造团队重在打造方法而不是找借口的组织氛围，唯有如此，组织才能突破边界、挖掘潜力。为了避免团队懈怠、激发团队活力，我们基于游戏化思维设计了三种竞合方式：挑战类：业绩瓶颈亟待突破，所以就设定更高的挑战性组织目标。PK类：组织内缺乏活力，大部分成员得过且过时，就要组队PK、设立赛马机制。攻坚类：当存在重大难题，组织出现畏难情绪时，就采用特种兵模式实现攻坚。俗话说：“相马不如赛马。”在项目过程中，我们会大量用到“PK七剑”模式以赛代练。所谓“PK七剑”，即正向PK、逆向PK、相对PK、抱团PK、拆分PK、群P模式、对赌机制（绩效合约），使用这些方式的最终目的是让团队从过去的“希望式管理”进化到“承诺式管理”。组织目标如果没有落到每个团队成员个体，以及没有拿到团队成员每个个体的承诺，那么整个组织最后的目标达成一定是海市蜃楼，这也是我们为什么要将挑战性目标采取绩效合约模式来落实责任了。绩效合约是有效的管理工具与手段，是直系管理者与员工共同参与经营、管理、学习成长的纽带，是实现企业经营绩效目标的有效手段。因此，企业在设计业绩倍增类行动学习项目的过程中，主要贯穿一个让人人都愿意来玩一场业绩突破“游戏”的理念，把此类项目又称为“双奥会”。什么意思呢？首先，行动学习是一场以赛代练的“奥运会”，所有的参与者也是这场“奥林匹克经营大赛”的参赛者，目的是要体现“奥林匹克”竞赛精神：更高、更快、更强。更高，指敢于追求挑战性的目标，实现突破性的目标，挑战无极限，超越自己，以拿到冠军、以行业或者总部或者总行的冠军为目标，这也是检验我们能力的衡量标准。更快，是为了快速响应市场，要牢记“天下武功，唯快不破”，快速自我更新迭代，不断突破过去的自己，让对手望尘莫及。更强，让团队能够增强抗市场风险的能力，打败竞争对手。此外，企业必须时刻保持警醒，通过锻炼“肌肉”，强化抗风险能力。犹如战士上战场就是为了赢得战争胜利，运动员上赛场就是为了赢得金牌和荣誉，在商场上就是超越对手、立于不败之地。业绩增长就是要打造一场“赢的游戏”，把经营活动变成要赢的游戏，通过顶层设计，全员统一思想，向更高的目标发起冲击。其次，行动学习是一场嘉年华的“奥斯卡”颁奖会。也就是说，每个月的月度复盘除了回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律，还是一个“奥斯卡”的颁奖典礼会，为在上阶段取得辉煌业绩的团队授勋，让整个颁奖活动既有热烈庆祝的氛围，又有学习反思的空间。整个颁奖活动贯彻“三动”的设计原则：业绩颁奖让人激动、氛围互动让人感动、激励点评催人行动，以业务竞赛带动团队提升，实现我们组织的“冠军梦想”。我们会相应设计奖金擂主挑战赛、金牌擂主挑战赛、月度MVP奖、杰出员工奖、业绩破纪录奖等一系列基于项目目标及经营目标需要的奖项，如表5-1所示。
第一节 定位策划方案对接设计思考
一、流程管理决策组织
流程管理的最高决策组织不同公司的设置不同。比较大规模的集团公司，通常会设置类似流程管理委员会或流程变革管理委员会的组织，通过这些虚拟组织来集体决策，实现利益的平衡；规模稍微小一点的企业，往往通过董事长、总经理或代表他们行使权力的部门如总经办来行使决策职权；当然也有些公司将这个决策权下放到CIO或流程管理部门的行政主管来决策，相对来说这种情形要少些。在决策组织的设置上，目前比较常见的误区是盲目地成立流程管理委员会或流程变革管理委员。很多公司，规模相对比较小，管理相对也比较简单，在推行流程化管理的时候，为了显得郑重其事设置了一个虚拟组织来做决策。应该说出发点是好的，虚拟组织可以群策群力，在这个过程中实际也是培养干部、选拔干部的试验场。但实际在运作的时候往往会出现比较尴尬的现象，原定的运作方案可能是按周或月的频次召开，实际操作的时候发现无会可开，没有议题或待决策事项，勉强开吧大家都尴尬，长时间不开的话就会名存实亡，没有真正起到作用。所以在设置虚拟决策组织的时候需要谨慎，只有组织足够复杂仅靠个人已经无法有效决策的时候设置才是比较合适的。虚拟的决策组织另外一个替代方案是将流程管理相关议题放到总经理办公会或高管例会上来决策，作为其中一个例行的待决策事项（议题），有则提出来无则直接跳过。当然，如果公司有现成的委员会，如经营决策委员会等，也可以把流程变革相关的争议或待决策事项列为常态化事项处理。这种方式既发挥了群策群力的好处，又避免了独立设置流程管理委员出现无会可开的尴尬场面，一举两得。当然，每个企业所处的发展阶段不同，很难绝对地说哪一种方式更好，只能说合适的就是最好的。需要说明的是流程管理决策机构并非事无巨细都去管，主要负责对关键流程与变革事项进行决策，如流程与变革路标、跨L1流程领域的争议问题等，调动资源确保流程建设按预期计划推进。
20.品牌带单被带单网络图
一、微信快营销的销售模式
他和销售漏斗有相似的地方，但又不完全一样。我把他总结为一种葫芦模型，什么叫葫芦模型？他分上半部分和下半部分，上半部分有点像销售漏斗，因为微信是一个社交平台，他的传播是扩散式的、螺旋式的，他有很重要的转发、分享功能。所以他里面会产生一个新的葫芦的形状，我们叫葫芦模型。图7-5葫芦模型图7-5就是微信生态里营销的时候，通常消费者的行为模式。在葫芦的上半部分，可能根据地理位置和兴趣等搜索寻找目标客户。找目标客户的这种行为，被微信挖掘为社交广告的营销广告，如我们经常看到的朋友圈广告；如北京人看到北京本地的广告投放，就是基于地理位置找到你，然后向你投放广告，这就是精准的寻找方式。图7-6苹果广告你在朋友圈看到这些广告以后，他会吸引你的注意力。他可能是一个活动，也可能是一个品牌的展示有的人会感兴趣，想深入的了解，就会点击进去看一下，进去以后，可能发现是个游戏，也可能是活动内容，也可能是企业品牌介绍等。你可能被这些文案、这些内容、这些好玩的东西所打动，产生一种购买的欲望。如果这个时候他再有促销活动，你有可能马上想买单了。上面五个步骤，就是社交广告的基本流程和步骤，社交广告的投放也就是根据这些消费的行为特点来进行设计的。这种方式，我们在线下营销活动中也是可以借鉴的。线下和线上进行连接的时候，把线上的流量转化为线下；或者线下的活动，通过线上进行宣传的时候，都可以利用这个模型去做。如何做好微信快营销葫芦模型的第一个阶段？第一个阶段我们也叫吸粉的阶段，即获得流量的阶段。这个阶段就是找到目标人群，通俗来讲，就是怎样精准吸粉？大家现在做的基本都不是精准吸粉，而是内容吸粉。内容吸粉是用户根据文章内容来关注你的公众号，他觉得这一期的主题好，就关注了，并不是为你的产品、服务、品牌而来，所以内容带来的粉丝，看起来有量，但是粉丝质量还是不够高。通过内容带来的粉丝变成顾客的概率，根据我的估算，大概有千分之一就不错了。所以很多几十万粉丝的公众号，如果让他卖东西的话，是卖不动的。比如你想和她合作，让她帮你卖货，她一般不愿意，因为她自己也试过，把自媒体上面的粉丝转化为销量是比较难的。因为那些粉丝是冲着内容而来的，而不是冲着品牌、产品、服务来的。所以那个粉丝我们叫泛粉丝，泛粉丝帮你分享传播的价值，没有销售的价值。精准吸粉的内容，要通过做活动，做产品去吸引粉丝，这种活动可以在微信上举办，也可以在线下举办。通过这种活动带来的粉丝相对来讲，比内容带来的粉丝要精准很多，带来粉丝的转化率可能能达到10%左右，这是非常精准的。也还有别的方式，如通过微信朋友圈发布社交广告的方式进行曝光，带给用户感兴趣的内容，吸引他们点击进去观看，然后关注我们微信公众号，这个也是比较精准的。这类通过大量的曝光带来的关注，带来的粉丝也都是千里挑一的，所以也比内容带来的粉丝要精准很多。这就是很多大品牌更愿意直接投放朋友圈广告，也不愿意在内容上下太多工夫的原因。因为广告带来的顾客，要比内容带来的顾客精准、更有效率。展示也能带来精准粉丝，做一些展示性的内容，可以是户外，也可以是终端店门口的广告牌等，这种展示带来的粉丝也是非常精准的。一个粉丝精准不精准，在于场景是不是精准。假如一个人想一夜情的话去夜店，那是非常精准的，如果想找一个老婆，去夜店可能是错误的、不精准的，失败率就很高。当用户关注了我们的公众号以后，就要考虑用户能不能留存下来，这个特别重要。
图1-1-1 市场业务组合图第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择
第二节高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择本节导读：找到了目标市场只是第一步，接下来更为重要的是通过何种方式真正高效率地实现订单落地，即通过什么样的分销方式来组织资源，真正地将订单拿回来。国内企业一般采取三种方式，直接销售给配套设备厂、经销商销售以及二者联合销售模式。由于企业缺乏细致的前期规划，没有明确各种渠道模式的地位、价值和资源投入，因此，各种渠道无法起到互相支撑和促进作用，反而成为业绩增长的障碍。到底哪种模式更适合企业的发展，要根据不同的市场状况来确定，核心是要优化资源配置和实现收益最大化，本节将从典型的直销、经销两种模式分析，点出各种模式的优缺点，并将各种方式的最佳实践予以介绍。一、困惑：双轮驱动为何总不能同步（一）案例：存在即为合理，但不合规律A公司是一家区域性聚焦发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州市及周边，该城市集中了玻璃、木工、食品加工及包装机械等多个行业用户，是全国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该区域具有很高的品牌知名度和市场占有率，相应地也吸引了众多的渠道商经营该品牌产品。于是，在缺少规划的情况下，多个渠道商找到了老板，不到5年时间就有7家渠道商拿到了A公司产品的经销资格，在同等价格及奖励政策基础上，都可以在广东省销售。另一方面，A公司本身也建立了分城市区域的直销团队开展销售。销售渠道模式如图1-2所示。 随着竞争的加剧，直销和经销乃至经销和经销之间矛盾重重，严重影响了市场发展和品牌声誉，主要问题表现如下：1.公司直销团队与经销商抢生意直销业务人员为了完成销售业绩，在面对同一个客户时，往往向公司申请更低的销售价格，轻松地开发了目标客户，更多的时候客户认为直接和厂家合作有一定的价格优势和服务优势。而辛辛苦苦跟踪了半年的经销商，丧失了一个又一个销售机会。2.经销商之间拆台针对同一个目标客户，经销商互相使出了各种招式来抢夺生意。对于某个经销商已经运作成熟的客户，另外一个经销商往往也会通过供应其他品牌产品迂回进入，凭着优质的服务最后演变成该客户的唯一供应商，这样A公司的产品也由该经销商供应了，原有经销商失去了该客户。3.经销商雪藏A品牌A品牌在该区域已有较高的知名度，但毛利较低，不赚钱。由于利益驱动，经销商同时经销同类系列毛利较高的低档产品，对于一些客户，经销商在该类产品中只供应一部分A品牌，更多的量则供应其他高毛利品牌。这样A品牌处于雪藏状态，但其他经销商或者直销销售人员也无法进入。4.大小经销商貌合神离经过几年的发展，有思路的且起步较早的经销商逐步发展壮大，其中两家的业绩远远高于另外的5家。这样矛盾更突出了，大经销商认为品牌前期推广有功劳，小经销商只是顺势而为，但都执行一样的进货价，不公平，应该收编这些小的，小经销商从大经销商处拿货。大小经销商彼此很不认可。一年又一年，每年经销商开会或单独拜访，都反复向厂家提到以上问题，厂家也制定了一些市场管理政策，如重点客户备案制、恶性竞争罚款制度、协同拜访制度和市场公约等，但效果甚微，市场还是一团乱麻。好在整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，且有地缘优势，交货期快，各项销售服务方便，客户比较认可，各经销商也能有理想的销售业绩，在吵吵闹闹中，倒也相安无事。但整个市场的业绩增长不大，与A品牌的市场预期有很大的距离。近几年，其他同类产品厂家不断进入，慢慢地渗透，且有些品牌的销量初步估计有超过A品牌的势头。A企业内部也有不同的声音，这些经销商靠着厂家的品牌赚钱，我们的产品品质稳定，并且客户都认可，还不如我们厂家直接做，找几个销售人员来维护一下，这样市场就顺了。事实上，A公司也在不断扩充销售人员数量，以提高市场开发的深度和广度。（二）营销困惑究竟哪种方式好？A公司对该市场的渠道模式也陷入了迷茫之中。在布局市场时，企业除考虑人情关系之外，更要考虑了以下原因：1.发展更多的经销可以相互制衡吗发展后备力量，以备不时之需。很多国内企业都有这样的心理，多选几家经销商，谁做不好就撤掉谁，这样每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者大家一起赛马，谁做得好，将来这个市场就归谁。但事实上，由于市场秩序运作规则模糊、奖罚不明，导致做得好的没有得到更大的回报，如价格等级或其他服务支持，丧失了积极性，不愿意规划更大的投入。规模较小的经销商借品牌之力，能得到一定的市场利润，也没有大力投入的长远计划。2.为提高市场开发深度，可以同时发展直销吗即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。二、误区：模式不清野蛮生长中国类似A公司销售渠道状况的企业太多了，一方面担心经销商不给力，自建直销队伍，以此牵制经销商的强大，以免造成客大欺店，企业失去客户资源和市场根基；另一方面又不想投入资源，想借力区域经销商，但又不给经销商过多资源，任由其发展。长此以往，就产生了直销没有市场、经销商没有积极性的问题，市场总是难以发展起来。一个区域市场的渠道状况不单是个案，更是一个公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效率地服务客户这一整体策略的外在显现。通过研究发现，厂商在销售渠道模式上典型地表现在以下方面的通病：（一）模式不清，缺乏规划国内很多企业，特别是工业品企业存在“个人销售英雄”这一典型现象，这个人往往就是老板本人，典型的销售起家式。在接下来的发展中，老板凭感觉和人情，有人要做经销商就正式或非正式地合作，而公司本身也会建立直销队伍开展业务。由于缺乏规范的品牌授权政策，很多经销商都成了区域性经销商，能力受到限制，无法开发该市场，直销团队受政策限制无法开发市场，就造成了无法有效开发区域市场的问题。对于一些行业较为集中的区域，厂家往往会设置多个经销商运作，由于缺乏有效管理，就出现了案例中A公司的状况。有资源就合作，很多企业也发现了这种模式带来的长远发展问题，在直销和经销两种方式下摇摆，终究无法找到一种完美的模式。（二）模式清晰但效率不高很多企业从开始就以直销或经销的方式开发市场，但没有合理设置操作细节，导致市场开发效率低，客户满意度低。1.以经销模式发展的企业很多的公司认为以利润让渡来赢得经销商的资源，达到快速占领市场的目的。公司将区域市场交给经销商，给足政策奖励及价格支持，不干涉经销商的具体经营，经销商要保证销量逐年增长，区域市场的成败完全取决于经销商自身的发展。但市场发展状况往往不如公司想象中的完美，销量没增加，经销商积极性不足，经销商抱怨厂家，厂家认为经销商不忠诚，互相在抱怨声中共生共长。事实上，完全以经销制发展的企业，除厂商之间的发展理念一致外，更需要建立一套完善的管理体系，规范和协助经销商开发运作市场。厂商要从经销商设置标准、流程、日常业务支持与服务对接、培训、奖罚措施、制定共同生意计划等方面，系统地支持经销商的发展，而经销商则发挥仓储配送、资金、客情关系建设等优势，双方强强联合，这样才能建立起长久稳定的合作关系。2.以直销模式发展的企业建立直销队伍长期驻扎市场，设立销售办事处是很多公司的通行做法。殊不知，团队的组建和日常业务的管控等对公司的营销管理带来了更大的挑战。很多企业对区域办事处管理不善，造成了人员流动性大，日常业务行为管控粗放，客户满意度差，营销费用率高等难题。三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式摸索前行，先乱后治，自觉规划是很多企业逐步在尝试的营销分销模式转型之路。研究国内外的典型做法，没有放之四海而皆准的模式，只有适合企业发展需要的模式。而什么样的模式最适合企业，需要多方面的考量和设计。（一）国内外典型渠道模式解析1.经销商模式这是外资或港台工业品企业的典型做法。例如，ABB低压电器、日本新宝、台达和邦飞利等公司，就采取区域经销商模式操作（也称为授权分销商）。国内也有多个企业采取此模式，如宁波中大。其操作要点如下：（1）分销资格授权这是很重要的销售前提，一般以一个地级市为最小区域单位，选择优秀的目标分销商，通过前期充分的考察和试销，给予区域分销资格授权。根据市场状况，一个区域可以设置多个分销商。（2）公司支持力度公司按照区域配置营销团队，配备业务人员和技术人员，对经销商的业务开展全方面、立体化的协销工作，如人员协同拜访、技术选型、联合攻关等，为开发客户提供足够的支持。（3）客户报备制每个客户要报备，以免引起客户多家询价造成的价格冲突和渠道商利益矛盾。（4）分级管理每年根据销售量，享受不同的销售折扣等。【最佳实践分享】ABB低压电器协销制 助力市场拓展 ABB低压电器共设置4个办事处，如图1-3所示。办事处主要职能：•    负责分销商政策的制定和市场秩序的规范；•    负责分销商的管理和培训；•    大客户的销售和跟踪（协助经销商进行）；•    在客户及分销商与ABB其他部门联系时作为沟通的桥梁；•    作为ABB内部各个部门之间协调运作的润滑剂。资源配置及服务方式：•    重点经销商和客户采取专人负责制；•    大经销商4-8家配备一名渠道销售工程师；•    一般经销商划归片区管理，每个片区由一名渠道销售工程师负责。2.直销模式这是国内很多知名品牌公司的做法，如宁波东力、浙江午马和博能等。公司按照区域市场状况，设置多个区域办事处，负责临近市场的开发和管理。其操作要点如下：（1）区域组织形式为业务办事处，不具备独立法人资格。（2）同时发展经销和直销业务，偏重直销业务。在重点开发直销客户的同时，往往也利用区域社会资源开发客户，但以直销业务开发为主。（3）公司资源投入大，如团队组建、人员差旅费用、办公费用等，这些都是很大的费用。3.厂商联合模式对于一些特殊客户，往往靠厂家和经销商任何一方无法实现有效销售的，如该区域经销商有很强的销售服务能力，但由于受制于客户的货款结算政策影响，没有足够的资金实力来运作。这时就可以采取该客户由厂家对接货款操作，当地经销商负责日常业务管理，双方强强联合。（二）设置渠道模式的要诀通过以上对典型渠道模式的分析可以看出，每种模式的操作核心要点不同，对企业提出的管理要求和资源配置也不相同。设置渠道模式时，要考虑以下要点：1.高效服务客户为首要考虑因素 图1-4工业品销售环节价值链示意图 工业品的销售是个复杂的工作，需要多部门和人员联动来完成，缺少任何一环都无法高效地完成一个订单循环，进而无法与客户建立起长期稳定的合作关系，具体环节如图1-4所示。那么，各个环节到底需要哪些人参与、何时参与、如何参与就是企业资源配置和管理水平的体现。只有充分地理解销售价值链，合理配置资源，将每个环节发挥到极致，才能服务好客户。比如，技术性很强且安装要求较高的产品，需要与客户高频率地进行技术交流和沟通，相对经销商来说，厂家有这方面的优势，采取直营模式较为合理，如大型工业设备。而对于通用性较强的产品，不需要很多技术对接的产品，对日常订单管理和配送要求较高，经销商具有地域服务便利性，采取分销模式较为合理，如通用电机产品。2.整合资源因地制宜任何一种模式都适宜于特定的市场状况和发展阶段，在一些公司，往往是多种模式并存的。对主导行业按照直营模式聚焦运作，对重点区域采取直营模式，派驻销售团队开发市场。对于工业基础较为薄弱的区域，一般采取经销模式。【最佳实践分享】某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式 图1-5所示的是某企业采取的“行业业务部+区域业务部+区域经销商”分销模式，模式解读为：重点行业直营：对公司主导的四大行业客户，建立直销团队开展专业化经营，不受区域限制，直接开发年需求量100万以上的配套客户。区域业务部：对重点区域派驻团队，深耕区域市场。区域经销商：对非重点区域直接交由经销商运作。3.与公司的资源配置相关考虑到资源配置和市场开发的效率，企业往往发挥技术研发及产品制造的优势，将更多的销售工作交给区域经销商来运作，不失为一个聪明的决策。关于如何通过经销模式实现“资源互补+战略合作”的发展路径，我将在随后的《厂商共舞》一书中为读者详细解读，敬请期待！【最佳经验分享】渠道优化构筑竞争力1.案例背景Z公司是国内一家知名轴承生产企业，公司在全国多个地级市和县城设立了近千家授权经销商，并建立了8个办事处负责经销商的销售支持与服务工作。多年来，市场管理混乱，价格冲突不断，经销商积极性不高，公司总体业绩增长下滑，问题主要表现在以下方面：第一，大户数量及占比少，且户均效能低超过30%的客户数量才达成80%的销售占比，大客户比例少。户均效能240万元，与公司的最低标准相差很大。具体情况如表1-8所示。 表1-8经销商数量及销量表第二，渠道布局不合理，渠道竞争力薄弱由于缺乏有效管理，多个区域存在多家授权经销商并存的情况。多数区域设有两家或多家经销商，部分区域仍为空白区域；经销商发展不均衡，两极分化严重。第三，市场秩序混乱，渠道冲突加剧跨区域销售现象增加，互相抢夺生意，拼价格，且由于公司人员配置少，忙于解决市场问题，难以有效服务客户，无法开展更多的信息收集、技术交流和协助开发等工作，管理服务不到位，客户抱怨多。导致经销商信心不足，渠道竞争力下降，严重影响了经销商的积极性。2.企业的改革目标规范渠道秩序，促使经销商做精做专做强，增强渠道竞争抗衡能力，构筑渠道持续竞争力，扩大市场占有率。第一，建立合理的分销模式建立地级市核心经销商服务多个授权分销商的渠道布局，营销公司设立办事处为核心经销商提供销售支持与服务工作。如图1-6所示。 图1-6分销模式 第二，提高各级渠道效能地市级核心经销商：2000万/年。授权分销商：200万/年。3.优化改善措施第一步：对销售数据进行分析，并根据市场潜力，合理划分重点销售区域。第二步：对现有经销商的诚信度、业绩贡献和公司管理能力等指标进行评估，选择合适的核心经销商，重新签订合作协议。第三步：与核心经销商联合工作，按照一定的标准额，选择授权分销商，并对客户重新划分，签订公司、核心经销商和授权分销商的三方合作协议。第四步：处理市场遗留问题，对未签订核心经销商的客户，整理库存并收回货款。第五步：开展对核心经销商的管理支持导入。具体支持内容及措施见表1-9所示。 表1-9对核心经销商的支持
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。

束带矜庄，徘徊瞻眺。

第七篇 百强药企兴衰之路
如同武侠小说中“兵器谱”对武林中人的影响一样，近年来，每年发布的中国医药行业“百强榜”正在引起业内外日益高涨的关注度。每个企业都希望能明确自己在百强榜单上的定位，从而找到其在整个中国医药产业这个巨大的坐标系上的所在。优秀者希望巩固地位，同时看清竞争对手，见招拆招，力图百尺竿头更进一步；落伍者希望找到差距，对照标杆，迎头赶上；政府希望看清产业局势，扶优除劣，加速产业发展；受众希望拨开重重迷雾，获取更多信息，找到真正优秀的产品。市场是最好的试金石，企业的优秀与否，最终需要凭借从市场上收获的真金白银来证明自己，规模和利润是最直接的衡量标准。但另一方面，医药行业在新品上市、市场培育等方面又需要相对较长的周期。从这个角度看，除了一时的地位之外，企业在历年百强榜单上的排名变动趋势同样有着重要的意义。我们认为，百强排名并不是一个简单的座次游戏。在这份榜单的背后，凝聚着无数医药企业的先天基因、成长路径、战略抉择等诸多要素。登顶者的成功经验，落伍者的败笔回肠，无一不对所有置身于中国医药产业大棋局中的参与者有着重要的启示。“以史为鉴，可以知兴替”，卷帙浩繁的中国医药产业的历史，至少有相当重要的一部分，正落在这薄薄的几页历年百强榜里。我们希望透过这字里行间的挖掘，找出一些宝贵的启示，为诸多的志存高远的企业指点迷津。历年发布的多个中国医药企业百强榜中，公认影响力最大的有两个。一个是工业和信息化部发布的榜单，另一个则是南方医药经济研究所发布的榜单。我们选择了南方所发布的历年榜单作为百强企业的分析目标，因为其在制定标准中，基本不再包含外企、医药商业以及医疗器械等成份，能够更好的反映中国医药工业和本土企业的相关状况。诚然，这份榜单在历年的统计标准、统计口径等方面仍存在一点瑕疵，但在大的格局上，仍然勾勒出了较为清晰的产业画面。在这份榜单上，个体企业的名录和座次其实是次要的，更重要的在于榜单反映出了一幅群体众生像。表面上是企业群体和相关座次的变迁，而其实质则是整个医药产业演变的趋势。飞速发展的时代中，不同的时期会对医药产业提出不同的诉求，从而产生相应的机遇。唯有抓住了时代机遇，顺势而为的企业，才能稳健的存在于百强榜上，乃至排名不断攀升。反过来看，成功企业所展现的特质，多半即为时代对企业的诉求，这也正是值得后来者借鉴的地方。由是观之，历届百强的变迁状况，也许比百强本身能带来更多的启发。南方所的百强排名最早出台于2006年，到今年已是第八届。当我们把八张榜单放在一起按时间顺序依次比较时，会让人产生很多的思考。有些群体在上升，有些群体在下降；有些群体已经消失，有些群体正在出现；还有些群体座次在不断的反复震荡。我们仔细分析后发现，这些但凡有着相似变动趋势的企业群体，在诸多的特征上也十分接近。而不同群体之间，又有着十分显著的差别。就如自然界一样，特征鲜明的多个群体，构成了一幅完整的生态系统：若干超大型的医药集团，如巨象一般，牢固地占据着产业中最顶端的地位；一些以创新为驱动力的大型医药企业，犹如振奋的雄狮，正在排行榜上稳健的攀升；处境日益艰难的原料药企业们，如同困于泥沼的大鳄，面对栖息地的萎缩，急需突围、进化或是灭亡的抉择；一批优秀的中小型的医药企业，正像猎豹一样，凭借迅捷与灵活的身姿，抢占着一块块细分领域，在排行榜上的地位也在迅速提升；还有一批企业，正在逐渐难以为继，榜单上的座次一路下滑甚至已经消失，自身却几乎束手无策，它们有一个共同的名字：困兽；而在百强门槛的边缘上，一批更年轻的新生代医药企业，已经凭借核心产品和资本助推实现了创业突围，面对百强这个大殿堂，它们正在跃跃欲试。这些多样的种群，共同构成了整个中国医药产业的一幅生态画面。
4货物清点
货物清点，是出库交接流程中的核心。在这个环节，提货员和仓内的出库员，对货物的数量、型号、状态等做核验和确认。在此期间，如发现任何货物问题，应及时同步出来，避免将问题件发走。如果没有反馈，则默认为货物没有问题，在出库后产生的非商品异常，会判定为物流承运商的责任。因此，需要和承运商提前明确好规则，同时督促其认真地完成货物清点流程。
（三）什么是数字化业绩改善会
数字化业绩改善会到底如何让全员持续每天进行本质改善呢？数字化会议核心内容可以这样概括：每个与会的管理者分析本部门上一周期绩效数据，找出自身存在的问题，设定科学的改善策略并承诺改善结果，领导者在会上辅导支持管理者设定改善策略并确认改善结果。会后，管理者按照会议决议执行改善，实现改善承诺。其核心原理如图6-2所示。图6-2数字化业绩改善会逻辑为了理解这个原理，企业要精确定义指标的内涵：绩效指标是基于流程执行的数量和质量。通过这张图中的例子可以看到：员工按照标准接待一个客户那么就会产生一个数据——客流量；如果客户认可，我们就会进行客户信息登记，也就是留档量；如果客户有购买意向，此时在不同的行业就会有不同的数据体现。汽车销售公司就可能涉及试驾的数据，家具建材企业就会涉及量尺和设计出方案的比例，不同行业的体现指标数据不同。如果客户购买了，就会有基本的成交率、客单价及毛利率等等。如果客户连带购买，就可能会有连带率。如果客户是重复购买，就可能会有办卡或者会员卡充值的数据。通过这些数据，管理者可以看到销售人员销售流程标准执行的数量和质量。通过进一步的数据分析，可以看到销售人员是否按照科学的标准执行到位。如果没有，那么问题在哪里？如何有效解决问题？出现问题的原因是多种的，可能是人的原因，可能是货的原因，也可能是场的原因，那么我们就要有针对性地做改善，这就是核心工具——数字化业绩改善会。从改善过程看，改善的源头是流程执行的结果，也就是前面讲的“双百工程”：一百分的标准，100%执行到位。如果执行得很好，当然没问题了，就不需要改善，但是我们往往会发现流程执行不到位，而且流程本身也并不是一百分的标准。在这种情况下，我们就要基于数据进行倒推，看看流程执行到这个程度满不满意，然后再分析一下，是流程不科学，还是执行不到位。如果流程不够科学，就找到流程的问题去改善流程；如果是执行不到位，就找到执行的问题，改善执行的过程。实际上，在绝大多数情况下都是人的能力问题，所以用销冠孵化器把标准进行改善，然后把这个销冠思维习惯植入员工身上，让员工具备这个思维习惯去执行到位。所以，我们在分析数据的时候，最后核心的改善点就是盯着人的能力改善。需要强调的是，人员能力的改善培训并不是一个泛泛的概念化培训，而是有针对性的点对点的培训。通过数据分析找到销售人员具体的问题点，然后进行针对性的改善。我们基于顾问式销售的流程，流程已经是一百分的情况下，通过数据分析发现了某员工执行不到位，找到原因是这个人不会判断客户的预算。此时你再去给他整体的讲顾问式是没有用的，因为他一听又是顾问式，又是这个老师讲顾问式，他觉得都已经学过了就不再去听了，不会因为自己预算判断不好，在老师讲到预算判断的时候突然就惊醒过来要去听。所以，科学的改善不是做笼统的大方向的培训提高，而是有针对性的点对点的改善，就像刚才那个员工就可以让他参加预算判断提高班的辅导，这也是我们在销冠孵化器中要把销售流程拆分成各个节点，再做成教材，进行有针对性的模拟训练的原因。按照上述逻辑周期性的进行数据分析、改善执行，就形成了企业的持续改善机制。
附录：计算客户获得收益模型
计算客户获得收益的作用是让客户高层明白使用你的产品或服务后，预计可获得的相关收益。在销售中的证明阶段或销售后的验证价值时使用，这是促成交易或获得新业务最有效的工具。建立计算客户获得收益模型对建模者的要求比较高，因为很多数据可能是经验数据，或要从客户那里得到数据。所以，最好由公司帮助完成。作为一名销售人员，你可能不了解计算客户获得收益模型的所有细节，但应该明白如何使用客户获得收益模型。不同的公司、不同的业务，计算客户获得收益模型的细节可能不一样。在此介绍常用的简单模型。客户获得的收益=总收益-总投资总收益是指客户使用你的产品或服务后所获得的总收益，如增加的收入、减少的成本、减少的风险收入，等等。这些是由你的产品或服务所具有的特性而导致的结果，关键是要将这些结果量化，能够计算出来。总投资是指客户购买你的产品费用及使用后的维护、保养等费用。假如张威销售给李涛的计量检测仪设备是150万元/套，计算客户获得收益模型如表1所示。表1计算客户获得收益模型项目价值（万元）说明（假设因购买张威的设备而导致……）收益增加的收入100/年增加的收入包括：增加的产量的价值，50万元/年提高了产品质量并因此提高了产品售价的价值，50万元/年减少的成本第一年70100/年（第一年以后）减少的成本包括：减少的人工成本，20万元/年减少的废品成本，50万元/年减少的维修和备件成本，30万元/年减少的风险收入30/年减少了产品召回风险而减少的成本，30万元/年投资购买设备的费用150设备的维护、保养费用30/年损益平衡点：第9个月第一年净收益：50万元
  
    
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