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第一节 卡兄的秉性
“妇随夫姓”意思就是妻子嫁过来后随丈夫的姓。当代的中国人很多都不这样，对这个也很不理解。孩子随夫姓就得了，干吗媳妇也要随夫姓，还有没有人权了，还有没有天理了！且别急，咱们横向看，在美国、欧洲等西方国家，这是一个传统的风俗习惯。美国总统奥巴马的全名是“贝拉克·侯赛因·奥巴马（BarackHusseinObama）”，他媳妇是米歇尔，米歇尔的全名是“米歇尔·拉沃恩.奥巴马（MichelleLaVaughnObama）”；前总统小布什的全名是“乔治·沃克·布什（GeorgeWalkerBush）”，他媳妇劳拉，劳拉的全名是劳拉·布什。前前总统克林顿的全名是威廉·杰斐逊·克林顿（WilliamJeffersonClinton），他媳妇希拉里，全名是希拉里·黛安·罗德姆·克林顿（HillaryDianeRodhamClinton。日本就更绝了，他们的《民法典》上规定“夫妻双方必须同姓”。而纵向往前看，在我国古代妇女结婚后也会将丈夫的姓氏加在自己的姓氏之前。如今，香港地区还保留了这一习惯。而在大陆虽然偶有，但难觅踪迹，这就造成了很多人的不理解，但是世界很多地方有它存在的土壤。嫁过来就成为一家人了，有人说“妇随夫姓”并非是不尊重女权，这就好像婚戒一样有着难言的、浪漫的气息。卡特彼勒收购绿城工厂以后，在其标志下面加了这样一行小字“ACATERPILLARCOMPANY”，翻译过来就是“一家卡特彼勒公司”。当年日本索尼公司把美国哥伦比亚公司收购采取的就是这样的策略。很多收购企业大都会采用这样的方式。这样做的一个最大的好处是，被收购公司在向外界最大限度地保留自己品牌的同时，别人还能一眼看出这家公司姓什么，是谁的。但是卡特彼勒传统的收购模式是怎样的呢？在业内很多人的眼里，卡特彼勒的产品的确是夯实、耐用，但卡兄的做事风格雷厉风行，而且非常强势。特别是在合资企业、并购企业等这种大型交易中向来以“控股，控制品牌”著称，按照它的游戏规则，“凡是在国外建立的企业都必须控股”。那是在2003年左右，卡兄风头正劲，对中国市场野心勃勃的时候，从它给某家企业的一份投资意向书里可以看出个端倪。摘要如下：（1）合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略。（2）卡特彼勒要求拥有品牌，强调全球一体化，限制使用原企业的品牌。（3）卡特彼勒明确提出，先投资10%的股本金，但行驶100%的所有权力。其他股本金分7~8年投资到位，在此期间卡特彼勒代管其90%股权，同时要求该企业交代管费用。（4）对该集团下具有优势和产品重叠的上市公司进行重组，将其中个别业务分割出售。（5）该集团需向卡特彼勒在国内建立的研发中心购买技术。（6）将把该企业建成具有能生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地。（7）其产品只在中国本土销售，限制产品出口，出口产品须用卡特彼勒品牌。（8）限制该集团和其他竞争者合作，对现有合资企业的发展进行限制。（9）按照跨国公司的管理模式，大批削减员工。以上所列其真实性有待考证。如若是真的，看过了这些，我们应该谢谢当年不被收购之恩。如果要达成了，不仅可能看不到徐工、三一、中联等这些响当当民族品牌的企业，而且要知道工程机械是国家的骨骼、脊梁，属基础性产业，一个人没有脊梁了，他能直得起腰吗？那么，一个国家要是没有脊梁了，那会是什么样子呢！现在想想当初的经济形势，特别是工程机械这类企业的发展形势的确是非常可怕的。很多企业负责人都陷入了企业重组、深化改革中，摸不清方向，非常焦虑。卡特彼勒之流的到来曾被视作是来自西方的圣明来点化这些在经济漩涡中苦苦挣扎的中国企业，他们的确有点化的能力，但是要价太高，条件苛刻。例如，我有一个孩子，需要你指导他。而你呢，也能指导好他，但代价是指导好后，这孩子就成你的，和我半点关系都没有了。这怎么能行！很多人会说，我宁愿要个傻儿子，也不会把他给你。当年的百亿并购的确在业界引起了轩然大波，导致这一系列的并购行动无疾而终。尽管卡兄极力澄清，但还是遭遇了不少非议。不过好在这些个傻儿子经过岁月的洗礼，通过刻苦的自学，慢慢变得聪慧、练达起来，甚至能和原来的师傅一较高下。这是更多国人愿意看到的景象，我们应该庆幸事实也是如此。100亿美金，控制整个中国工程机械的计划搁浅之后，卡兄在中国的政策的确是温和了许多。直到2012年才出手收购了这家绿城工厂，却不想成了烫手的山芋。有句话这么说，江山易改本性难移。卡兄的确不像若干年前那样骄横跋扈了，但是，骨子里唯我独尊的本性不会改，也是基于此，更多的还有商业的考虑，然后才有了此次更名。
第五章 影响营销团队成败的几种营销总监
相对若干年前，我们的企业在外资品牌面前的恐慌与难以适从，如今的中国企业无论是在营销理念上还是在战略战术上，都已经有了长足的进步。这种进步，并非仅仅局限在与国际上的大企业、大品牌角逐的企业身上，我们身边的许多企业，无论大小、强弱、企业成分，都已经因为所经、所闻、所见、所期而有了大的改变。一个很有代表性的例子就是：家族特色再浓的企业，甭管人事、财务、供应、生产、仓储等岗位安排了多少七大姑、八大姨，也会在营销这块找个“能干的外人”——营销总监（或者是管营销的副总经理）来。不过，与那些不但讲究职业经理人而且还讲究职业经理人团队的企业不同的是，由于其中多是中小企业，内部缺乏人才“孵化”机制，原有团队意识、技能适应不了企业发展需要，尤其缺乏高素质管理人才，销售团队再不强化不是关系到企业的兴衰而是已经关系到了企业的生死；外部竞争激化、营销形势恶劣等原因，成为了这些企业寻求空降营销高管的“推手”。在引进这些职业经理人的时候，企业老板们也心态各异，有的看重他们手上的网络，有的希望能籍此引入他们在成熟企业的管理模式，有的希望能通过一位营销高管带出一支营销铁军，甚至还有的是想通过在营销总监们身上的人才高消费换来在广告等方面的少浪费与小投入。但不论何种心态，无不想着团队能带起来，市场能做起来。但现实的问题是：许多企业的算盘都落空了，许多职业经理人都失败了，大家的抱负最后变成了不欢而散的包袱。当然，这里面既有企业尤其是企业老板的原因，也有营销总监们自身的原因。下面，咱们把“德”与“能”的辨证暂且抛开，侧重需要小心使用的几种营销总监谈起——这不仅是写给企业决策者看的，它们或许同时能够成为我们的营销总监们的“镜子”。
卖药，客情千万不要“自作多情” 鄢圣安
做客情，对于每个做销售的人来说都不陌生，并且大家也在努力去做。所以，“我和那个药店老板关系好”，“你和那个采购关系硬”，“我和某某大夫关系很不错”这些词经常会挂在你的嘴边。可是，有的时候，你也会怀疑你和客户之间的关系究竟如何？因为有的时候，你自己心里也没有底。先来看看，我在实战中发现的几个案例：曾经做代理的时候，有个业务员说：“鄢总，你家楼下附近的某某药店给我做，我跟他们老板关系很好。”既然这样，我就给他了。三个月后，业务员跟我哭诉：“那个店到现在款没有结到，货也卖的很差，几乎没有动。”当时进场很容易，所把这个店转给我去做。我去了之后，就和药店老板聊起来了，我说：“我的业务员说和您的关系很好，为什么货就动不了了？”老板说了这样一番话，让我深思：“什么关系好？！别以为到店里来喊声姐我答应就是关系好，别以为到店里来，给你倒杯水就是关系好，所有的业务员来我这里都是这样对待的，可能你们在别的药店没有好脸色看，我给了个好脸色，你就觉得关系好了！是你理解错了，那是我会做人。你所谓的关系好，只是你一厢情愿罢了！”还有一次，在做内训的时候，有个学员说：“我和某某大夫的关系很好，东西也送了，还和他吃过饭，可是就是怎么压货他也不压，总是让我给他最低价，可是已经是底价了，他就是不要。”其实，这件事，说到底，还是客情不好，还是你以为是，一厢情愿的“单相思”。还有一个案例，有个业务员给我微信，说：“鄢老师，关系特别好的一个客户（他自己觉得），可是今天去像变了一个人一样，脸不是脸，鼻子不是鼻子的把我说了一通，我想不通。”我回复他：“没什么想不通的，你明天去，就好了。”他问为什么，我说：“每个人都有心情不好的时候，今天你碰上了呗，不要轻易地去怀疑你的客情。”果然，第二天，他说：“鄢老师，你料事如神啊，真的和你说的一样，今天很亲热啦。”不是我料事如神，是做业务的过程中，我碰到过很多次这样的事情，慢慢悟出来的。那么如何衡量你与客户的关系好不好？第一，看你的货在店里卖得好不好，卖得不好就是关系不好。从意愿度这方面来讲，如果他是你的亲戚，能不好好卖你的货吗？另外一方面，也有可能是你没有教他卖，那么他不会卖，为什么不着急？为什么不找你探讨卖的方法？你为什么又不主动去沟通？说到底，还是关系不好。第二，推荐新品，他废不废话。如果说：“小鄢啊，没法进你的新产品，因为同类产品太多了啊，因为你的价格太贵了啊，因为最近兜里没钱啊，因为你的这个药在我们这里卖不动啊，因为你的药名气太小了啊，因为……”总之，一大堆的理由，这就是关系不好，关系好的，只会说：“上，你说怎么卖吧！”第三，是否给你介绍新客户。我觉得这是检验客情关系最有效的一招。给你推荐客户，就像是在承兑汇票的背面“背书”一样，这是一种承诺，一种认同。如果你和别人关系不好，或者你打心底不认同某个人，你会把他推荐给别人吗？或者你明明知道这个男的是个渣男，你会推荐给你的异性好友吗？显然不会，除非你是“损友”。所以，我们经常“要求”客户给我们介绍新客户，就是要把“某某总/大夫，您能给我介绍几个新客户吗？”这句话挂在嘴边，如果你信我，2个月的功夫你的客户增长的数量会非常快，并且开发起来很容易，为什么？一是因为没有那个药店老板，连锁采购和诊所大夫是孤立存在的，他们都有自己的圈子；二是因为有某个熟知或者信任的第三方做推荐，那么合作的警惕感会大打折扣，不会担心你是坑人的犊子。当然还有一些土办法，记得当年领导检验我们客情关系好不好，就一招，他把我身上的现金收光，然后让我去药店借100元，跟药店的人（老板或者店员都行）说今天钱包忘家里了，借100元今天用，明天还上。有人借，就是关系好，没人借，就是没有客情。这个办法听起来有点露骨俗气，但是细想想，好像也不是没有道理。很多人那么自信的觉得客情关系好：是因为他觉得，我对你好，我给你送礼物了，我请你吃饭啦，请你洗脚啦，我们一起出去春游过啦，你抽我烟，和我酒啦，收我钱啦，你对我客气啦，你给我笑容啦，好像就是关系好啦！对不起，这样建立起来的客情好不到哪里去，最多只是“拿别人的手短，吃别人的嘴软”罢了，人家根本就没有打心底佩服你，认同你，只是面子上过得去罢了，多余的，都是你自己觉得的，一厢情愿的。我们不要把“交情”和“客情”混为一谈，你对他物质方面的好，你的礼貌，你的卑躬屈膝，你的殷勤顶多算个“交情”，交情对提高销售量有用，作用却有限；但是客情，专业的客情，来源于尊重，互助，交流，交心。我们在以后的文章中，再来细细谈谈。以上只是我个人的一点见解和看法，供大家参考使用。不喜勿喷，欢迎留言讨论。鄢圣安，OTC一线销售专家，武汉安信诺达医药咨询有限公司总经理，中国医药联盟优秀专栏作者，“谷丰观点”特约撰稿人，医药观察家报特约观察员。
图写禽兽，画彩仙灵。丙舍旁启，甲帐对楹。肆筵设席，鼓瑟吹笙。
（三）没有总部，就没有标准化
标准需要总部来研究，没有总部谈标准化等于白说。在零售企业运营过程中，很多企业也想做标准化，也想制订规章制度，有很多想做的事，但是，真正能做起来的却很少。第一是做起来感觉非常困难，第二是感觉工作中有很多做不到位，第三是谁去执行、谁去监督的问题。企业常常处在想做但是没有办法做的状态。只有总部强大以后，才能有利于标准化的制定。制定标准之后，不是丢到抽屉里，还要靠总部监督执行。
5.4核心能力
新型能力建设是实现数字化转型的核心路径，本书将汽车产业价值链划分为产品、研发设计、试验测试、生产制造、供应链、营销、售后、出行8个业务领域，探究各业务领域未来2~3条场景主线，明确企业细分板块能力建设方向，详见表5.5。围绕上述内容，第五章将针对各业务领域研究制定细分板块路线图，寻找支撑各场景主线发展的关键要素，并分析每个要素在2025、2030、2035年达到的阶段性目标，为推动汽车产业细分领域转型发展奠定基础。表5.5汽车产业各价值链环节场景主线
七、如何促进客户做决策
思考：（1）促进客户做决策的难点有什么？（2）促进客户做决策的方法有哪些？
五、财务前置模式
方式：财务前置与营销共同“作战”，前瞻性管理。案例：海尔“人单合一”模式下的业务与财务融合2006年至今，海尔集团一直在探索“人单合一”模式，就是将员工价值跟用户价值绑在一起，衍生出N个创业的主体，而每一个主体被称作“小微”，这是企业创新的基本单元。海尔集团从制造企业逐步走向创业孵化平台，实现“小微”模式的过程，对海尔集团的财务管理提出了巨大的挑战。海尔财务的转型首先从人员和结构的转型开始。在没有转型之前，海尔的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，但是，他们是财务管理系统的主力军，人数比例达到整个财务系统的70%左右。这种财务人员的结构和中国许多其他企业没有太大的差别，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和时间集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门“在集团内部评比中大家满意度最低，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。2007年，海尔财务部配合集团的流程再造，开始了财务转型之路，要做“规划未来，引领双赢、事前算赢、创新增值”的财务。为了从单纯的会计角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为四个模块：战略财务、业务财务、专业财务及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到70％左右，专业财务人员为10％，而基础财务人员的人数则下降到20％左右。海尔财务管理系统变革的一个关键战略是将其职能融入“全流程的经营体”。海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。海尔将集团视为一个统一的价值流，并在此基础上建立基于流程和作业的成本控制系统。首先，海尔的财务管理系统建立以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项，这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动；其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中，融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核，同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效；第三，海尔的财务管理系统将传统的“事后算账”转变为“事前算赢”，这个转型让财务从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。事前算赢是对传统财务管理模式最大的突破，要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时，财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化，不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。总结来说，海尔的财务与业务融合，一是从财务会计转为管理会计，财务从公司后台走向前台；二是财务功能结构发生颠覆性变化，业务财务人员占比大幅度提高，核算财务人员规模大大缩减；三是财务人员从独立的组织融入到业务部门，其主要做事先算赢，他们基本不做账，不做报表，不管钱，只是从各个角度，比如机会角度、战略角度、财务分析角度、预算角度等方面与营销人员一起洞察机会，创造价值。目前，海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从2000人降至800人，财务共享中心200多人承接了当年1800人才能完成的核算工作，其通过标准统一、流程统一、组织统一、信息化平台统一、资金池统一使得会计交易处理效率多年稳步提升，规避了公司财务信息失真、效率低、经营风险不受控等问题，形成具有人单合一和小微众创模式的海尔全球财务共享服务。
第四篇 精益质量团队管理
合适的任务
 合适的任务如果你能给大到整个团队、小到每个员工制定特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。 在布置任务的时候，不要总是这样说“尽你们最大的努力去做吧”。这样的目标除了表现出管理者的一厢情愿，还等于告诉下属“能做多少做多少，反正我也没指望你们能做成”。如果你能给每个员工或整个团队设置特定的、富于挑战性的任务，他们往往能做得更好。人总是在有目标的时候做得最好。2005年初的时候，我给我们AMTeam.org(畅享网www.vsharing.com的前身）设定了一个目标：在Alexa全球网站排名中进入前1000名。当时，AMTeam.org的排名大致在8000名左右。大家虽然没有反驳我，但是我知道基本上没有人（包括相关部门的同事）会相信我们真的可以达到这个目标。2005年，我们公司的年度管理主题是“PLAN&DONE （计划与达成）”，要求凡事必须有计划，计划必须达成。我让相关部门的每个同事把这个目标打印出来贴在自己的座位上，天天抬头就看到。当这些同事以终为始思考这个年度目标的时候，讨论出了很多思路，并将很多思路付诸行动，并为此付出了很大的努力。虽然大家还是觉得Alexa是个很差的排名工具，虽然起起伏伏，但是，之后我们看AMTeam.org的单日排名的时候，已经到了1391。当我们再讨论如何达到“今年在Alexa全球网站排名中进入前1000名的目标”时，大家的信心比年初大多了。
【案例6】鲁西化工：2014鲁西助商惠农金秋大行动
当前农资市场竞争十分激烈,行业集中度低，大多数厂家缺乏系统化和规范化的市场策略，导致行业处于低水平和粗放性的竞争形态。在新时期下，虽然行业呈现变化，如土地流转等，但是，经销商尤其是二级商目前大部分仍是夫妻店模式，经营理念传统、落后，经营水平参差不齐。有的经销商年销售量过万吨，而绝大部分经销商年销量要实现一千吨都存在巨大压力；二级商的问题更加突出，有的二级商一年能实现几百吨的销量，而绝大部分二级商一年销售几十吨都十分吃力，经销商无论大小都面临如何生存、如何转型、如何发展的迷茫和压力。化肥企业要在市场竞争中立于不败之地，一方面，必须重视自身的品牌建设，以保证品牌的持久生命力及发展力；另一方面，须由厂家主导并彻底落实厂商一体化战略，实现价值链的高效和有机整合，充分发挥价值链条中各个环节的积极性，实现整个链条的价值最大化。具体而言，实现厂商之间的科学、高效的分工与合作，开展厂家、一级商、二级商的铁三角合作模式，共同、系统地为农民提供优质产品和增值服务，从当前各环节一盘散沙的状态转变为公司化运营的方式，最终自身得到更快的发展，实现更多的盈利。同时，共同为农民创造价值。因此，正值一年的金秋之际，鲁西集团高度重视，群策群力，决定奋战100天，隆重开展“厂商铁三角共圆发展梦——鲁西助商惠农金秋大行动”的活动。本次“大行动”依托小麦、大蒜等作物底肥的销售战役，以终端为引爆点，实现企业、一级商、二级商的全面动员、全程促销、全员促销、全链动销。以地区为单位，统一召开企业、一级商及二级商的三方会议，签订三方协议；建立统一的价格体系，统一政策，鼓励专营。同时，通过本次的金秋大行动，帮助经销商转变经营方式、摆脱过去粗放的经营状态，重点帮扶一级商和二级商，让其实现轻松经营、快速发展，进而实现“你在地头看，我在地里干”，让农民更加体面的劳动，携手共同为农民提供系统化的服务。最后，开展部署培训、动员工作，使本次大行动真正落实到个人。总而言之，通过本次“丰收梦鲁西行”的大行动,一方面，要实现秋季的销量目标和市场目标；另一方面，以此为契机，率先实现真正的厂商一体化，拉开铁三角运营模式的序幕。
三、专业人，差异货，精耕场
CS渠道生意在萎缩，因此，门店老板对毛利的需求和费用的需求都是极致的，但如果一线城市经理对渠道的痛点不够了解，对渠道老板的心态预计不足，或者对这类渠道的专业性洞察不够，即使再牛的品牌，也很难真正引领或管理这类渠道。如表3-1所示。表3-1一线城市经理：CS渠道实操策略指引框架具体怎么做，从“人、货、场”三个维度重点规划和布局。1.精选业务，深入CS渠道从区域层面要做到术业有专攻，专业渠道必须匹配专业的人来做，不惜从市场中找专业的人做专业的事。精选业务深入到CS渠道，了解渠道的痛点、重点和关键点，以点带面深入日化标品的精准突破。从总部层面，要有专业化的美妆团队运作，从选品到区域沟通到区域销售赋能，实现专业化运营。可以预见，CS渠道从现在开始到未来几年，必将会有一轮巨大的变革。因此，要做好渠道，厂家的相应总部和地面团队整体上必须要对CS渠道的趋势、现状、痛点及接下来的发展有深刻和前瞻性的理解和判断。如果和往常一样，只做常规的分销、常规的助销、常规的促销和常规的维护，很难有大的突破。CS渠道自身的生意很难，此时更需要厂家的人更有效率、更加精准地辅导他们。在市场中，我们发现，现在越来越多的CS线下终端门店开不下去了，开始转型“名创优品”业态模式经营，通过1元品、2元品、5元品引流，不仅卖日化、化妆品，还有部分日用消费品，企图利用低价日用消费品做引流，这也许是眼前的不得已，但不能是常规运营动作。越来越多的CS门店老板明白，老的打法肯定不行了。因此，厂家精选的专业CS渠道销售人员，必须对渠道的演变有深刻的理解，在当地引领门店和从业者，一起迭代和蜕变。线下CS渠道为什么容易受到电商的冲击，核心是缺少服务，还只是一个卖产品的场所。为什么母婴店能够在电商肆虐的情况下，依旧保持相对旺盛的生命力，因为有专业的服务，这是电商难以企及的。化妆品店的服务在哪里，这是每位门店老板需要思考的，要牢记“电商可以买来快和便宜，但是服务和体验终归还是要回归线下”。当然，这也是当地城市经理和负责CS渠道的厂家销售人需要思考的，运营升级就是服务升级，如何让服务构建价值，构建化妆品店的护城河。未来化妆品店的护城河一定不是品，而是服务。关于经销商，首先综合业务员的能力要提升，通过管理和激励的优化，让业务员更加关注CS门店拜访的质量和执行精准度。专业品牌导购的培训提升，从卖价格到卖品牌再到卖服务。1.0时代化妆品店卖的是价格，2.0时代卖的是品牌，3.0时代卖的是服务，经销商负责CS线下渠道的业务员亦是如此。毋庸置疑，在三四线城市，本土的中小品牌影响力在下降，作为一线头部品牌的城市经理要带领团队、引领门店老板进行品类升级和优化，协助门店老板引入服务的理念，不仅做Sell-in和Sell-out，还要做Sell-service，三位一体，才能把生意做长久。2.差异货品，精准推新，改善毛利关于货，首先精选常规爆品，不断提升一线品牌的运营占比，缩小部分中小品牌或杂牌，帮助客户增强坪效。过去高毛利的小牌杂牌卖不动了，必须提升一线品牌的运营占比，通过快速地流转，提升整体毛利额。其次，优质“小而美”品类的引入。美妆护肤品类已经进入竞争白热化阶段，在做品类升级的同时，要延伸消费者的需求宽度和深度。比如像脚膜、手膜、眼膜、睡眠面膜，类似这些更加细分化的小品类都值得播种和培育。最后，差异化推新，远离毛利洼地，让CS渠道的产品线区别于其他渠道，特别是要区别线上。城市经理要站在整体品类的角度思考，哪些细分产品可以改善CS渠道毛利，同时价格又相对有安全边际。3.新零售切入，打造灯塔门店关于场，新零售的工具和方法，必须提到城市经理的工作日程上来。朋友圈和社群营销赋能，直播和数字化营销工具都要全面切入。当然，这里说的新零售切入不是简简单单发朋友圈，在社群内发几张电子优惠券，而是专业化的运营，从小事做起，从第一单做起。比如限时秒杀、一元换购是维系社群黏性的主要方式，也是引流比较好的手段，要充分定位每一个促销方式的作用和目标。微信直播小程序，这是中小CS门店主要选择的直播平台，看点直播和微信是打通的，很容易上手。要引导终端做简单的事、容易的事和有效率的事。当社群达到了一定体量后，下一步动作便是如何激活群内用户，这也是多数CS店主目前提出的主要困惑之一。引流是第一步，但更重要的是激活。为什么社群的销售占门店的占比不到10%，核心是活跃度低、裂变太难。在社群的促销维护中，要引导和鼓励店主和店员更多选择有分享价值的内容，比如护发护肤的知识，按主题每周开展促销活动、抽奖、发产品广告等。专业化的经销商做更细致的分工定位。城市经理要主动影响经销商内部重视做CS渠道，最好专门为CS设立服务和支持团队。想一想，在CS渠道的促销导购和大卖场的阿姨促销员能是一样的标准吗？显然是不同的标准。让经销商做好这样的渠道，我的建议是有条件的前提下可以专门开CS渠道专营经销商，不要和其他渠道混着做。往往做超市的经销商做不好CS渠道，术业有专攻，让专业的人做专业的事情。以地理位置为维度划分优先策略。布局上要有层次，优先对一二线城市头部CS渠道进行旗舰店生动化建设。特别是核心城区内的CS头部门店的打造要放在第一位，其中包括一级货架POSM场景化和定期的路演。然后按照核心城区、县中心、镇中心，有节奏有计划地打造旗舰终端和灯塔终端。CS渠道，在每一个城市都有相对固定的圈子，口碑很重要。所以做头部，头部攻坚战一旦失败，做排名二三的系统和终端，这个城市的CS渠道其实很难真正打开，同时也容易丢失价盘，进而丧失主动权。在三四线城市，则要通过本地影响力的经销商做好覆盖，找到本地的CS联盟实现品牌下沉。虽然CS渠道在日化品类中占比有限，也不是日化厂商的主流生意渠道，但在当前存量博弈竞争的时代，任何一个有销量的渠道，城市经理都要有足够的重视。生意不增长，就是城市经理的过失，增长从哪里来，除了主流渠道的竞争中来，还要在其他渠道中挖出增量来。当然，在单店产量越来越有限的背景下，不是让城市经理亲力亲为每一家店，而是要站在整体CS渠道发展进化的趋势上，更早地做好布局，打磨出一套适合当地市场CS渠道增量的高效率方法论，带领经销商团队去执行落地。经过一晚的复盘和思考，老王也想明白了——没有一个渠道是注定要被淘汰的，只有跟不上变化的组织和个人才会被淘汰。CS渠道相比线上，线下实体店的服务和体验更有优势，获客成本也更低，主动利用新零售和数字化工具建立门店与消费者的联系是生意的根本。尽管目前线下实体店依然身处困境，然而随着消费认知的提高和升级，线下渠道终将重新体现自身的价值，因为快和便宜并不是消费者永恒的需求，体验和服务依然是消费者的本质诉求，过去是这样，未来也是这样……
  
    
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