热门：快消品零售营销老板
一、假设成交法
很多销售高手都在用且成功率很高的销售技巧是“假设成交法”。假设成交法本质上不是一种成交技巧，它是一种内在的信念，是销售人员坚信客户会买你的产品的一种信念。我们来看下面这个例子。你随意走进一家商店，店员感觉你不是想买东西的人，对你爱搭不理。其实你本来准备买点东西，但看见店员冷冰冰的表情，就没了购物欲望，只是逛了一圈便两手空空地出来了。然后你走进另一家商店，店员微笑着热情地接待了你，给你介绍产品，演示产品功能，提供建议。就这样，你在这家店里认真地转了转，其实一开始你真的什么都不想买，但是你看到店员这么热情，你的心理也发生了变化，转到一半的时候就想：“算了，买个东西回去吧。”最终，你在这家店里买了一款产品。这就叫作人性法则中的期待法则，即期待顾客买或不买，你都是对的；相信顾客要或不要，你永远不会错。相信顾客不买，他就真的没买；相信顾客买，他就真的买了。所以在销售中，微商团队长一定要坚定信念，要假设一定可以与客户成交。  期待法则表明，人与人之间是可以相互影响的。所以，从现在开始，所有微商在销售时都应该树立一种信念，就是见到任何客户，都要相信他一定会跟你合作，购买你的产品。
【案例】急于求成的客户关系，为何总是颗粒无收？
趁热打铁做客户关系，投入的情感和精力，一上来劲头十足，期望大客户的船快速达到订单的彼岸。若是出现了几翻波浪，一时间无法靠岸，后续的客户关系就迅速进入枯水季，船儿搁浅，快热型客户关系转眼变成快冷型。年轻气盛、一心想建功立业的张小帅，同时追逐几个潜在大客户，不把鸡蛋放在一个篮子里。每个客户，都在开始的阶段格外用力，以判断客户的真假与轻重，不想吊死在无望的大客户上，而是腾出时间来去攻取其他有意的客户，这种看似均衡、稳妥的做法，能够打开大客户业务的局面吗？看着小帅忙里忙外的，王总监心里挺高兴的，不管怎么说，小帅的客户关系经营的热情高涨，而且也还挺灵活的，帮了他一段时间后，于是就放手让他去干。等到年中的时候，王总监才发现小帅依然同时在追逐几个大客户，只不过大多是新面孔。仔细一盘查，十多个当初看似可能的大客户，都因为各种原因一一放弃了，而手中的大客户，也跟之前放弃的大体相似。竹篮打水一场空，热闹的大客户业务开局，估计要无奈地以失败告终，苦干加巧干的张小帅，是运气不佳，还是做法有误呢？大客户关系培育如种树，习惯了种草的人，很难长时间坚持。如果您仔细算一笔账，就会发现这样的“U性投入/产出曲线”。业务启动阶段，负收益肯定的，大部分投入都打了水漂；拿到业务时，服务成本远高于销售利润；只有合作关系稳固，订单量较大且可预期时，公司才开始挣钱。结果子之前的漫长培育期，投入并不能立刻带来产出，销售人员会失去耐心，公司管理层也渐渐失掉兴致，只有认准了大客户潜力并一条道走到底的人，黑云中穿透而出的阳光，才会照耀在他们身上。刚种好的小树苗，恨不得它即刻挂果，这种急于求成的心态，表现在客户面前，会轻易承诺，暴露出自己的贪欲，引发客户的不信任或者趁机敲打的心理，欲速不达呀。天天顶着销售压力，客户开发周期与投入，若不能事前算清楚，并做好心理和组织的准备，即便运气好碰上了大客户，也会做成小业务而已。（二）评点：小鱼竿钓不着大鱼，急性子做不了大客户关系培育小帅的做法，颇像大学生追女朋友，不以内心的爱情，而是以外在的美貌为追求目标，手段自然也是讨好女孩子的物质诱惑。这些小恩小惠的打法，对于经销商和中小客户，兴许还能管点用，而对于大客户的关系培育，则是杯水车薪。原因有这么三个。第一，心态失衡。想以短跑的速度快点跑完长跑，可爆发力与耐力集于一身的高要求，没有几个大客户经理可以应对的。你越急，客户的心里越不定当，发出去的力，遇到的反弹越大，您所作的努力被抵消了。第二，方法失当。没有将大客户关系拆解成几个阶段，每个阶段用不同的方式，这样才能奏响大客户关系的交响乐，自始至终都是一个音调，自然无法感动客户、赢得客户。火车上，有些旅客挺有“自来熟”的本领，一会儿工夫，邻座的隐私打听的透透的，短时间内似乎结成了不浅的关系，可这只是过客之间的寒暄而已，下了车，刚才的一幕也就随之消失。大客户关系培育，若始终停留在浅层阶段，每次见面或电话，只是日常寒暄和事情确认，没有涉及到客户经营的层面，那与火车上的善聊者，没有什么两样。第三，跑单帮模式。一个好汉三个帮，独台戏的客情，容易产生审美疲劳，出现了隔阂自己去化解收效甚微。偏执于自己的经验和方法，别人就难帮上你，自己也觉得别人在帮倒忙。一个人再强大，也会有失手的时候，或者碰上不对味的客户，必须要有他人来撑场子。若您的客户关系培育，有步骤、有谋略、有管理，那就能容纳更多的人、更富创造力的做法，自己团队与客户团队的多层次沟通和交往，关系的根，自然扎得更深。
第七节合伙制阿米巴
我们先梳理合伙制与阿米巴经营模式的关系。概括而言，即把企业做成平台，企业才能做大；把平台做成阿米巴，企业才能做强；把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。合伙制阿米巴打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建阿米巴团队。各阿米巴组织独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高、归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事、生产资料等支持，让人才以公司为平台内部创业。“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式，这种合伙制阿米巴不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新。如图1-2所示。图1-2“平台+合伙人+阿米巴”的经营模式合伙制阿米巴的要点，如图1-3所示。图1-3合伙制阿米巴的要点（1）巴内股你的股值来自阿米巴内，所以阿米巴有一个叫作资产负债表，一个阿米巴一个资产负债表，你的股份来自阿米巴内。当然，也可以是一个区域性阿米巴，员工有一部分的股份来自区域阿米巴，还有一部分的股份来自销售公司，这些都属于“巴内股”。（2）可出资公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红；公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种阿米巴合伙制，让人人成为经营者，在公司平台创业。（3）经营者阿米巴合伙制让优秀的人才成为合伙人，也成为阿米巴经营者。每个阿米巴里，当所有员工都成为阿米巴合伙人之后，也就实现“人人成为经营者”。每个阿米巴以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来实现目标。人人成为经营者，更激发所有员工的“老板意识”，经营者更愿意将他的时间、资金、智慧都用到阿米巴组织里，共同参与经营，共享企业经营成果，共同推动企业的创新与发展。团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，内部管理更有效率。（4）不连带普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，但阿米巴合伙人只承担有限责任，即阿米巴合伙人仅限于承担与其出资额相应的责任。（5）可退出在阿米巴合伙制里，如果阿米巴合伙人由于个人经验与认知的局限，也没有获得快速成长，不再适应公司发展的需要，在阿米巴内部没有合适的工作能够发挥他的作用，那么阿米巴合伙人退出是早晚的问题。因此，阿米巴合伙制可提前设定好股权退出机制，约定好在什么阶段合伙人退出阿米巴后，要退回的股权和退回形式。当合伙人退出阿米巴后，其所持的股权应该按照一定的形式退出，公司有对其股权具有优先购买权等。一方面对于继续在阿米巴组织里做事的其他合伙人更公平；另一方面也有利于公司的持续稳定发展。（5）不转股阿米巴合伙人持有的是“巴内股”，阿米巴合伙制可规定，要求其合伙人不转股。　本章总结⊙合伙人的管理含义，即从管理的角度讲，合伙人有两种模式：一种是指合伙人的管理机制；另一种是合伙机制与平台经营模式相结合，形成业务模式创新。⊙合伙机制更多体现为合伙人的责任和权利。合伙人制并不一定是一个严密的组织，比如不一定要注册成立合伙企业，也不一定成立公司，就是几个人做事内部形成规则。⊙合伙企业，是指由各合伙人订立合伙协议，共同出资，共同经营，共享收益，共担风险，并对企业债务承担无限连带责任的营利性组织。⊙普通合伙人，是指在合伙企业中对合伙企业的债务依法承担无限连带责任的自然人、法人和其他组织。⊙有限合伙人，即参与投资的企业等机构投资人和个人投资人，这些人只承担有限责任。有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。⊙合伙制事业部是以利润责任为中心，各事业部实行独立核算、自负盈亏。⊙合伙制阿米巴是企业未来发展的标配，把企业发展成平台和内部创业生态系统。让优秀的人才成为阿米巴合伙人，实现人与人、人与平台、人与资本更好的合伙和匹配。
第三节 鼎盛时期的企业转型升级
跨行业整合资源农牧企业进入发展鼎盛时期的标志是，在农业领域内，完成了某一产品的产业化经营；在一些市场区域，70%以上的该产品都由该企业生产；该企业生产经营这个产品已经没有能与之正面交锋的对手了，一些同行企业也正在成为自己的战略合作伙伴。进入鼎盛时期的企业，在完成对业内某产品、产业化生产经营后，就成为行业发展的标杆型企业。企业再次推进战略转型升级，就要站在整个行业发展的高度上，为国家的经济腾飞做出贡献。这一时期，企业发展战略转型升级，要超越自己、超越同行、跨越行业界限，要在行业与行业之间架设友谊的桥梁，建立不同行业类别企业间的战略合作联盟。进入发展鼎盛时期的农牧企业，工作重点是进行第三次战略转型升级。（1）进入发展鼎盛时期的农牧企业，已经形成了对某一产品一条龙的产业化生产经营管理模式。这时，农牧企业如果要在全产业链多个环节上继续发展，就会感到来自于资金、技术和管理方面的巨大压力。因此，企业有必要开展第三次战略转型升级工作，以农牧企业在产业化生产经营成功，已经建立起来的商业模式和商业信誉担保，开展与金融、保险、机械加工、生物技术等行业的洽谈，商讨建立跨行业的战略联盟合作机制。农牧企业跨行业整合更加广泛的社会资源，推进企业发展转型升级，就是与其他行业的精英一起，寻找更加便捷的、跨行业的战略联盟合作模式，打通社会资源在行业间相互限制的壁垒，使资源相互融合、减少中间交易成本，融和跨行业间的生产资本、技术和管理，实现全社会的资源优化整合，扩大跨行业产业化生产经营规模。（2）人才队伍建设。农牧企业推进第三次发展战略转型升级，人才队伍建设要沿着企业跨行业整合社会资源的发展方向，要把眼光放到国际上、不同行业、不同社会制度的群体，用更优惠的政策和措施吸引人才，要不拘一格选拔和聚集人才。企业要采取国际通用模式，构建事业发展广阔平台，利用国际一流待遇招聘和留住人才。进入发展鼎盛时期的农牧企业，在战略转型升级过程中应该注意：仍然不能忘记强化产品生产质量管理、提高为客户服务的能力水平、全面提升产业化经营管理的能力，仍然要加强与同行的战略合作伙伴联盟关系。同时，要提升驾驭和管理与不同行业开展战略联盟合作的能力，要与更广泛的战略联盟合作伙伴一起，开拓更加广阔的新市场。进入发展鼎盛时期的农牧企业，沿着本企业产业化经营的方向，渗透到其他产业领域，寻求更加广阔的资本、技术和管理资源。创新跨行业合作模式时，要注意稳步推进。因为随着企业跨行业联盟合作经营、迅速扩大生产经营规模时，技术和管理人才奇缺，企业的经营管理风险会急剧上升。企业要与不同行业的战略联盟合作伙伴密切合作，共同商议对策、谋划战略联盟发展的规划。向世界级农牧企业目标前进从2004年开始，山东柳河集团推进第二个五年发展战略规划，同时开展了第二次企业转型升级工作。2008年，饲料销量突破800万吨，年宰杀鸡鸭达20亿只，成为国内最大的鸡鸭肉供应商和饲料加工企业，销售总额达600亿元，年创利税20亿元，从山东的农牧企业大哥一跃成为国内农牧业的龙头老大。2008年以后，该企业完成了肉鸡养殖生产一条龙的产业化经营管理工作。该企业在肉种鸡养殖、饲料加工、兽药生产、肉鸡屠宰和肉食品销售等生产环节的经营管理上，走在了行业发展的前列，成为农牧行业肉鸡养殖生产的标杆企业。企业如果还按照一条龙的全产业链生产经营模式发展，将会在资金、技术和管理上遇到极大的风险和挑战。面对发展瓶颈，董事会提出了新的五年发展战略规划，希望借助全社会的力量，把国家级的农牧业标杆企业做成世界级的农牧企业巨头。近年来，山东柳河集团以肉鸡养殖产业一条龙经营管理为纽带，跨出畜牧行业，整合与畜牧产业链生产环节相关的金融、保险、机械制造、生物技术等跨行业的、国内外的资源，推动本企业开展第三次发展战略转型升级工作。该企业利用在肉鸡养殖产业生产经营取得的商业运营优势和良好的商业信誉，联合为肉鸡养殖产业提供农牧机械设备的厂家、银行和保险公司，响应国家扶持“三农”发展的号召，分担地方政府对农村、农业经济发展和农民致富的忧愁，争取政府惠农政策支持，成立了为农村养殖专业合作社、养殖户提供相关服务的养殖设备租赁公司、担保贷款公司和农产品生产保险公司，推进了国家农业产业化在山东的试点工作。经当地政府同意，该企业与银行、保险公司和农牧机械制造企业联合，成立的养殖设备租赁公司、担保贷款公司和农产品生产保险公司采取的经营管理模式是，由该企业牵头出资、为养殖户提供担保贷款服务。当然，养殖户得到的担保贷款，只能用于购买该企业生产经营的饲料和养殖设备，该企业承担所有的经营风险。这种发展转型升级的新思路，突破了企业传统发展模式，从有利于国家农业经济发展、有利于农民养殖致富和建设中国新农村的角度，借助社会的力量，通过金融和保险公司，锁定企业所有的客户群体。更让金融业、保险业、机械和生物公司成为企业的盟友，彰显了该企业管理者的气魄和发展的广阔前景。2012年年底，山东柳河集团的产品年销售总额突破850亿元，企业的全体员工正昂首阔步向年销售额突破千亿的世界级农牧企业迈进。开办金融担保贷款公司的新尝试山东柳河集团在山东省内，已经形成了肉鸡养殖产业化一条龙的生产经营管理模式，与该企业有肉鸡养殖业务往来的养殖户就多达十几万户，而且全都使用该企业的饲料、鸡苗、兽药和疫苗等，并由该企业全部回收肉鸡养殖户生产的毛鸡产品。在山东为这些养殖户提供养殖设备的企业也有十几家。该企业为了稳定与肉鸡养殖户的合作关系，从2010年年初开始，联合养殖设备生产厂家和当地银行，成立了为肉鸡养殖户提供饲料和养殖设备的担保贷款公司。也就是说，该企业从2010年年初开始，除了给山东省的肉鸡养殖户提供饲料等农产品服务外，还为客户提供金融产品服务。这也是该企业在新的发展时期，推动企业转型升级的新举措。该企业在省内十几个养殖密集区域，取得了当地政府和金融机构的支持，成立了十几家为肉鸡养殖户提供小额担保贷款的金融贷款担保公司。金融贷款担保公司总经理都是来自该企业各分/子公司的财务经理，他们为了获得管理金融贷款担保公司的工作经验，任职前都被派往当地的专业银行学习三个多月。所有金融贷款担保公司的工作人员，都是从该企业财务系统的优秀员工中选拔出来的。金融贷款担保公司的具体业务形式如下。（1）贷款对象：专业的养殖户。金融贷款担保公司小额担保贷款业务的主要对象，是全程使用该企业生产经营的饲料、养殖设备的专业养殖户。贷款额度与养殖户的商业信誉和养殖规模挂钩，贷款申请是由金融贷款担保公司的业务员，与该养殖户所在区域的饲料加工厂、农牧机械设备生产厂家的管理人员组队考察审核批准。（2）以饲料和养殖设备实物的形式放款。贷款发放根据专业养殖户、使用饲料的进度和养殖设备进养殖场的安装进度，由所在区域的饲料加工厂和农牧机械设备厂，以养殖专用饲料和养殖设备实物的形式向养殖户放款。（3）监督回收产品，销售获利后结算利息和本金。专业养殖户所在区域的饲料加工厂和农牧机械设备厂的产品营销人员，负责监管获得贷款的专业养殖户的肉鸡养殖过程，保证专业养殖户生产的产品，全部由该企业设在该区域的食品加工厂收购、屠宰加工。推向市场获得收入后，结算利息和归还本金。如果养殖户还需要贷款，则进入新一轮的放贷考察与回款程序，这样，该企业既可稳定农产品市场和养殖户群体，又可获得为养殖户提供金融产品服务的利益。
四、工业品品牌营销可巧用卡通形象
工业品品牌营销中缘何很少应用卡通形象卡通形象在消费品品牌营销中扮演着重要角色，它参与企业营销活动，传播品牌信息，增强品牌识别度和美誉度，与受众进行情感交流，促使购买行为的发生。米老鼠、麦当劳大叔、七喜小子、海尔兄弟等都是我们耳熟能详、喜闻乐见的卡通形象，都为各自的品牌传播作出了巨大贡献。我们发现，卡通形象却很少被应用于工业品的品牌营销中。其中的原因笔者认为既与工业品品牌传播的特性有关，也与品牌营销者们缺乏创新和实践有关。与工业品品牌传播的特性有关，是指工业品品牌的信息传达是建立在专业和相对理性的基础上的，而卡通形象本身就意味着较为强烈的情绪化或感性化信息传达，要做到二者的对接和平衡，需要有对工业品行业和工业品品牌当前与未来发展脉络的深刻理解，以及高超的专业技巧，而做到这些并不是一件容易的事。与品牌营销者们缺乏创新和实践有关，是指工业品品牌营销还处于起步阶段，理论缺位，实践不足，许多工业品企业和品牌营销者们面对品牌塑造的课题要么被销售牵着鼻子走，要么墨守成规，缩手缩脚，不敢大胆创新和实践，导致优秀的营销案例和广告作品难以涌现，更遑论对卡通形象在工业品品牌营销中的作用进行研究和探索了。卡通形象在工业品品牌营销中的作用当情感化成为工业品品牌塑造的趋势时，卡通形象发挥的空间就会很大。毋庸置疑，情感化正在成为工业品品牌价值塑造的下一个趋势。作为传递情感、促进沟通、亲近关系的卡通形象，自然会扮演着重要的角色。卡通形象以夸张或象征的手法、独一无二的形象以及视觉瞩目度，能够更好满足受众的情感需求，显示出品牌的独特属性和差异，从而使受众能更清晰、更深刻、更容易地识别和理解品牌内涵。当工业品品牌普遍缺乏个性时，卡通形象就成为创造差异、树立个性、增加识别性的利器。品牌个性的强度在品牌价值的构成中占据着关键地位。个性强的品牌，能够产生高的品牌价值。据Interbrand发布的2014年全球最佳品牌排行榜，苹果之所以超越可口可乐和微软、三星，成为世界最有价值的品牌冠军，很大程度上归功于苹果品牌所具有的强烈个性和独特气质。让我们看看Interbrand的报告是如何写的：“有时，一家公司会改变我们的生活，它所凭借的不仅仅是它的产品，还有它的气质。这就是为什么在可口可乐蝉联全球最佳品牌榜首长达13年之后，Interbrand能够迎来一个新冠军——苹果的原因所在。”工业品品牌营销中使用卡通形象要注意什么第一，卡通形象在决定使用之前，一定要做好充分的论证和准备工作。要考虑好所创造的卡通形象的定位和角色；要厘清卡通形象与各个品牌要素之间的关系和品牌信息传递的优先排序；要考虑到卡通形象在当前和未来存在的必要性和延展性等等，切不可仓促上马，仓促下马，造成资源的浪费和信息传播的混乱。笔者看到一些工业品企业将卡通形象作为一种时髦玩意，轻率地创造出来，结果无法推行，又轻率地抛弃，造成不小的浪费。这种情况多发生在工业品企业实施VIS项目时，卡通形象被作为一项设计内容被创作出来，结果要么弃之不用，要么在推行中半途而废。第二，某种程度上，卡通形象是仅次于企业名称、标志和色彩的一项重要品牌要素，要使用好，规范好，真正发挥出作用，而不能成为负担和麻烦。就像一个孩子，将他生养下来容易做到，但要使其健康成长，孝顺父母，有益于社会，却不是那么容易。如果父母没有想清楚，就仓促“造人”，那么将来一定会带来诸多烦恼。卡通形象也很类似，创作出来容易。就像我们要为孩子的一生负责一样，我们也要为它的一生负责，要为它制定成长计划，规范行为举止，让其能够为品牌价值不断增添正能量。在这方面，米其林为轮胎人“必比登”制定了周密而系统的成长和传播路径。米其林品牌的成功，必比登功不可没。这个案例非常值得我们学习和研究。（插图）第三，卡通形象在工业品品牌营销中切忌哗众取宠，要与企业精神和品牌核心价值紧密相连。企业精神和品牌核心价值一般长期保持稳定，不会轻易改变。卡通形象只有紧扣这一点，才能保持生命力，才不会因一时市场形势的改变而改变或抛弃。卡通形象传递出的情感化倾向，只有在与工业品品牌所要传递的企业精神和核心价值相一致时，才会变得有意义。如果偏离了这个大原则，那么就会使品牌信息的传递产生紊乱，干扰了品牌的定位与个性。博扬工业品牌营销对卡通形象在工业品品牌营销中的作用进行探索和实践，其为“武进不锈”创作和推广的钢管小子——小武，赢得了市场的良好反响，成为行业内品牌传播的亮点，为品牌注入了新的活力，提升了品牌价值。卡通形象在“武进不锈”品牌营销中的应用：（插图）
9.因税罹难的税官思想家顾准先生
税务专管员制度已经伴随着1994年的新税制改革成为中国税制发展史中的一个历史名词，但哪怕是从事了一辈子税务工作的老同志，有几个清楚它的来历，明白它对新中国财税事业的贡献，以及其发明人的个人遭遇呢？这个人就是被誉为20世纪中国杰出的思想家、经济学家的顾准。他是我国市场经济第一人，是最早思考和研究在中国建立市场经济体制的经济学家。《顾准全传》的作者高建国先生这样评价他——“顾准的一生，绝大多数时间在苦难的重压中度过。苦难使它的生活充满激情，也显示了极致的悲剧美感。他时刻面临着生与死，正义与不义等大问题。他热爱与奋发，他思索与创造，他追求与坚持……当生活于‘虚浮琐屑文化’的那一部分人类，正为激情永失而迷茫，顾准为了民族苦难、人类命运，焕发出来的无穷力量与充沛激情，使他成为一个巨人，一块丰碑，一座高耸入云的巍巍山峰。在这个世界上，普通人可以不做巨人，但是不能不拥有巨人。人们应该了解顾准的人生之路，理解他的思想，学习他的精神。没有巨人的历史之河是容干枯的。”“他是一个负重而贴近大地的人，天天都生活得真切和实在。”“正是他对真理的执著，为一代知识分子洗刷了身上的耻辱，为中国知识分子恢复了应有的光彩！他是中国知识分子的优秀代表。”他罕见的悲惨遭遇——国内唯一的两次戴帽“右派”，大半生的苦难命运，特别是最后十年炼狱般的煎熬，会让任何一个有一丁点儿同情怜悯心的人为之落泪为之哭泣。1952年，37岁的顾准风华正茂，是上海解放后的首任财政局长和税务局长，而他的悲惨命运也就是从此开始。因为他坚持了从上海市税务实际出发治税思路，不采纳当时解放区长期实行的“民主评议”税收方法，在上海自行建立了”自报实缴，轻税重罚”，以及”专管，查账，店员协税”的税收方法，被上级部门严厉指责为向”资产阶级知识分子”交权，是一种阶级投降行为，对此，固执的顾准竟然据理以争，与上级部门发生了重大意见分歧，也开启了个人悲惨命运之门，从此至死未关闭，苦难伴他一生。而导致他悲惨命运的原因是如此的简单，就是因为在工作思路上与上级机关不一致。就是因为他自己和上海的绝大多数税务干部认为，对上海这样一个现代化大城市，要征收营业税和所得税，如果按照工商业不很发达的中小城市的“民主评议”方法，不可能评议到每个纳税户。他在当时上海市税务局办的《税务通讯》上强调：“要做到依率计征，必须控制计算”，加强核算之后，提出控制计算，必须注意依靠群众。”因为如果以为税务人员懂得这一行的内情，会查账，就能克服逃税，那是不可能的。逃税的人，他会想尽方法抵抗查税，查税的人克服逃税最好办法，只能是依靠职工、依靠群众。从逃税的厂商内部去了解逃税的情况，从与纳税人日常生活在一起的群众那里去了解逃税的情况，逃税才制止得了。”尽管1994年开始我们基于税务人员廉正建设等考虑取消了税务专管员制度，但其中蕴涵的合理思想一定会有一天再被发现和继承的。也许正是基于这种认识，在加上他固执的性格，他才在上海率先实行，也就是一直沿用至1994年的“财政、税务专管员查账制度。”但谁又能料到，这意味着顾准苦难之门的开启。这当然令人百思不得其解，一方面是上海市委和市政府采纳了这一建议，而且取得了骄人的成绩：仅1952年3月，上海入库的税收达3亿万人民币（旧制），较1950年增加10倍。另一方面，却是顾准的被撤职。一次工作方法思路上的争议就导致一个人一生的悲惨命运，对从哪个年代过来的人来说这是再寻常不过的案例，但对今天的青年来说，实在是太荒唐了，最令人尴尬的是，这样的事情竟然发生在刚刚解放没几年的时候，如此看，以后中华民族历受的一切苦难与煎熬，似乎都早已命定，在劫难逃了。当然，也有人以为，顾准个人的苦难完全是个人性格导致。据熟悉顾准的老干部讲，顾准是一个典型的才子型知识分子干部，城府不深，自尊心极强，有时与人说话，显得得理不饶人，又耿有倔，争辩时甚至言语尖刻，容易伤人。但他们也认为，因此而把他上纲为“反党”，却匪夷所思！”顾准的确没有半点私心的考虑，更从未反过党。”令人惊异的是，直到1979年三中全会后给顾准平反时，仍然没有公布他1952年受处分的事实依据。滑稽的是1985年上海市委在为顾准恢复政治名誉的批复竟然使用的是，“撤消1952年2月29日市委负责同志在全市负责干部大会上宣布的撤消顾准同志市委财政经济委员会委员职务的决定”的措辞。面对历史，今天的我们也许震惊，也许麻木，也许要发问——假如一个民族无法宽容坚持真理的性格，始终以权力中心替代真理中心，那这个民族还会有什么前途。站在21世纪的黎明，我们多么渴望历史的苦难不要重演，多么渴望公正、平等、自由、人道等等普世价值的光辉能更多地照耀在中华民族的上空。我们已经错过得太多，失去得太多。奉顾准为恩师的当代富有良知的经济学家吴敬琏先生在回忆顾准最后的日子时说：”这是我有生以来，第一次亲眼目睹一个活生生的生命悄然而逝。而消逝的，竟然是这样一个嫉恶如仇却又充满爱心、才华横溢、光彩照人的生命，不能不是人黯然神伤。”关于顾准实在有太多的话要说，但我们更多的时候是失语，在他伟大的人格面前，我们只能又一次引用戏剧家沃尔波尔（HoraceWalpole）名言“这个世界，凭感情来理解，是个悲剧；凭理智来理解，是个喜剧。”对于顾准，我们又能说些什么呢？作为一个税务官，我们对作为思想家的税官顾准先生，无疑有着职业上特别亲近的感情，对顾准个人悲惨的命运深感同情和愤慨，但更为有意义的可能是——思考和探寻，避免我们民族重蹈历史覆辙的理想之路，在我们的岗位中弘扬顾准“独立之精神、自由之思想”，这是我们民族最最稀缺的精神营养。顾准虽然离去了，税务专管员制度虽然已经成为一个历史名词，但顾准实事求是，坚持真理，勇于创新的治税精神并未过时，恰恰是我们在新时期税收事业中最需要继承和发扬的精神。泰戈尔有言，拆下自己的肋骨，当作火把，点燃它，照亮黑暗中的路。顾准不正是这个拆下自己肋骨当火把，照亮我们鼓舞我们激励我们前行的人吗？
三、有限理性对决策的影响
我们不妨暂时放下纯粹的理论分析，讲两个有趣的故事。故事1：大英图书馆建了一栋漂亮的新楼，准备整体搬迁过去。但你知道，书多重啊，还这么多，搬家是非常大的工作量。有人估算，做这件事要花350万美元，好大一笔钱。请问，如果你是馆长，怎样才能用尽量少的钱，把海量的书搬到新馆去？雇更便宜的人吗？发动所有员工及其家属？要求新馆建设者承担这个义务？在“搬书”这个固有的思维模式下，可能很难找到更好的方案了。有位年轻人对馆长说：我来帮你搬，只要150万。年轻人在报纸上登了一则消息：“从即日起，大英图书馆免费、无限量向市民借阅图书，条件是从老馆借出，还到新馆去......”48故事2：美国有一个著名的植物园，里面种着各种珍奇名贵的花卉，每天都有大批游客前来观赏，但时有花卉不翼而飞的事发生。为此，管理人员在植物园门上方竖起了一块告示牌：“凡检举偷窃花卉者奖励200美元”。打这以后植物园再未出现过丢失花卉的现象。有好奇的游客问管理人员为何不写成“凡偷窃花卉者罚款200美元”。管理人员若有所思地回答道，如果这样写的话，只能靠我们有限的几个人去看管，而现在这样写，就能充分调动游客的积极性，使几百、几千甚至更多的人参与我们的管理。而且，还会让动机不纯的人产生一种“四处都有监督目光”的畏惧心理。49在故事1中，馆长和那位年轻人所要实现的预期目标是一样的，都是想把藏书从旧的图书馆大楼搬到新建成的大楼，但他们用完全不同的方式在大脑中再现所面临的问题，于是他们所能想到的解决方案完全不同。这说明，在不同的理性支配下，人们会用不同的问题再现方式来定义决策问题，而不同的定义就会导致不同的方案选择。似乎方案就在那里，可是你就看不到！“一叶障目，不见泰山”这个成语，似乎说的就是这个意思。故事2中，植物园管理人员采取的非常具有创造性问题再现模式来定义花卉被盗的问题，更为奇妙的是，这种不同于常规的问题再现方式竟然发生了完全不同的结果：它改变了别人们的注意力方向。实际上周围并没有人监督，可那些心怀不轨的人好像“看见”了周围的人都在监督自己！这说明，用不同的方式解读事实，实际上还会给人一些潜在的暗示，而这些暗示不知不觉地诱导了人们的思考的方向。“皇帝的新衣”这则故事，则从另一个方面揭开了国王一步一步被愚弄的真相。我们试图用这两个故事来突出强调问题再现模式和注意力在决策中的重要性。笔者也曾经以决策中的盲点、误区和局限为重点对此加以阐述50，西蒙对这两个问题给予极大的关注，他在本书中不止一次地论述这两个问题。除了在第5章的讨论，在第8章“评论与延伸”部分分析信息时代对组织管理的影响时，他非常郑重地强调了注意力对决策的影响。他说：“限制不是来自信息，而是来自我们注意信息的能力。……信息一直都存在着，直到几百年前人类才知道，我们缺少的只是选择其中一小部分来建立有效概括的依据。51”这句话极具震撼力！他是想告诉我们：注意力及其对注意力的管理永远是管理者在决策中面临的重要问题。注意力就是你有限理性的实际表现，你的注意力被什么牵引，决策的方向就往哪里偏移。再进一步，决策过程中的目标应当如何理解？说白了，目标其实也是限制条件！是决策者从一堆符合其理性的限制条件中挑出一个或者几个自己觉得重要的限制条件而已！希望这种说法没有惊着你。如果你非常熟悉线性规划的目标函数和约束条件的严格定义，在这里，西蒙这个“顽童”又把它粉碎啦！当你把销售收入选为目标的时候，产品单价和销售量就是约束条件，但当你把销售利润定义为目标的时候，销售收入却是约束条件。一切都取决于人的注意和选择！接着，他在评论组织学习时，把组织对问题再现模式的管理分成了两类：一类是“给学习者提供恰当的问题再现模式”，让成员接受组织特有的问题再现模式；另一类是“组织面临全新的形势，必须创造一种新的问题再现模式来处理，然后让组织成员能够获得使用这种模式的技能”。其实，用我们现在熟悉的管理语汇来说，就是组织文化的传承与创新的主要内容。显然，如果从组织层面考察，组织成员理性的有限性与组织文化有极其密切的关系，不同的文化造就了不同的问题再现模式。所以他强调：“注意到人类理性的限度，有助于我们理解再现模式重要的原因，以及政策可能蕴含一种再现模式的方式。……再现方式的变更蕴含着组织知识和技能的根本变化。……在关于组织记忆的内容中，最重要的恐怕是组织本身和组织目标的再现模式，因为这种模式（如果组织内部模式并不一致）为界定组织成员的角色奠定了基础。52”可见，从一定意义上讲，组织本身，特别是组织目标，既是其成员赖以决策的前提，也是限制他们理性的重要因素。它们之所以可以理解为决策前提，是因为人们一旦接受了组织中的角色，他就获得了与这个角色相联系的决策权力；之所以又可以理解为理性的限制因素，是因为此时他的注意力就会与角色的要求联系起来，他就会从角色要求的角度对决策问题进行选择性定义。从中我们也可以看到，西蒙的理论框架很好地涵盖了组织文化的相关内容。
2.单体药店要解放封闭式货架
F店是Y城的一家单体药店，笔者进到F店时感觉员工的服务态度还不错，专业知识也还行，但是该店的客流却很少。再到另一家单体药店S店，情况几乎是相似的。笔者再到其他单体药店，发现共同的问题是客流不多，而货架也几乎清一色的是玻璃柜台，顾客要买药必须是由工作人员拿出来。这种闭柜式销售模式是很多单体药店的经营模式，但是这样的模式真的好吗？让我们一起来分析一下，为什么单体药店要采取闭柜式销售模式。(1)人员少。单体药店有的是夫妻店或者是老板一人上班，有的是自己家亲戚朋友帮忙，一般人员都比较少，这样可以节省成本。因为人员少，看场的人少，如果采取开放式货架销售，顾客一多就看不过来。(2)防盗。对于医药零售人员来说，最头疼的就是药品丢失，因为商品小，很容易被盗。而采取封闭式货架即玻璃柜台，就可以减少或避免这种情况发生。(3)减轻打扫卫生的工作量。笔者刚进入医药零售行业时，曾在一家小连锁药店工作。这家药店也都是封闭式的玻璃柜台，员工上班很少打扫卫生，为避免落灰，员工都养成了拿好药之后赶紧把柜门关上的习惯。的确封闭式的货架相对而言卫生工作量会小一些。当然，还有其他的原因。比如，单体药店本身商品库存量就小，这样可以减少库存资金，因此也不适合做开放式陈列等。不过，正是因为采用了封闭式货架，所以在一定程度上也制约了店里面的来客数。采用开放式货架有以下几个好处：(1)增加顾客的自行选购量。很多时候，一些OTC产品顾客会自行判断、自己选购，而且有的顾客也不喜欢有人导购，再加上有些产品本身就不适合由店员拿给顾客，如避孕套等。如果采用封闭式货架，也就意味着不少顾客会被自动分流掉，那些喜欢自行选购的顾客就不会到封闭式货架药店来。换句话说，想要来客数多一些，就要采用开放式货架销售。(2)商品看上去更多。封闭式货架能放的药品少，而且看上去也显得稀少；但是开放式货架，即使并不增加品项，只要有良好的陈列技巧则会丰富丰满。比如，突出首层、空盒陈列等。(3)门店形象更好。在开放式货架中有端架，可以根据季节不同陈列相应的商品。而这些商品，比如，堆头与端架的特殊陈列商品，自然会吸引路过的顾客，同样能增加客流量，改善业绩。开放式货架打破自我设限，让顾客有了更多接触商品的机会，也让工作人员与顾客走得更近，而不是总隔着玻璃柜台，让人感觉有距离。这些都能增加顾客的好感与认可度，进而更愿意到门店来。当然，有的同仁会认为那样工作量加大了，笔者想说：“开店不就是想多赚点钱吗？工作量大也就意味着有机会赚更多钱，这不正是开店的初衷吗？再者，时代在变，观念也要变，越来越多的药店开放接纳顾客，单体药店也要迎头赶上！”
（三）理顺与厂家的关系
既然是买断品牌、是子品牌，归根结底还是要仰仗厂家的支持。先不说旺季来临时货物的优先足额供应、质量保证等基本要求，新品的换代开发，是否是厂家重点支持的品牌等都足以让这些买断商头疼。最要命的是，当你的货物越买越好时，厂家一声令下——产品全线涨价！经销商就只能眼睁睁地看着本属于自己的利润变成了厂家的额外利润，你说心疼不心疼？所以，理顺与厂家的关系对子品牌经销商来说是至关重要的。理顺与厂家的关系，有些广告资源、渠道网络资源还可以很好地借用，这些都是不需要花钱就能为自己挣到钱的门路。我认识的一位经销商，经销的某款买断品牌因为营销失误，市场陷入了绝境，即使不再要求厂家生产，库房里已经生产出来堆积如山的产品还是要处理掉，这些都是付过钱的产品，堆在库房里就意味着白花花的银子不见了。好在这个经销商平时跟厂家的关系处理得不错，把本应属于他销售的产品通过厂里自己的业务团队和经销渠道借助年前的旺销季节，以边缘产品促销的形式帮助他分销了出去，让经销商的那一堆“死钱”变成了“活钱”。
自序
新医改的持续推进让国内的医药企业面临着前所未有的挑战。在这个过程中，有的医药企业选择观望、有的医药企业选择被控股或被收购、有的医药企业选择垂死挣扎，理智的企业、有理想的企业则选择从逆境中突围。在做医药管理咨询项目或者给医药企业做管理培训的过程中，经常有医药企业的老板或者管理者问我：“在这种环境下，企业怎样获得未来生存和发展的能力？”这是一个需要系统思考的问题，不同的企业情况不一样，没有固定的成功模式，只能根据不同企业的特点思考。比如，一家销售额4亿元的医药企业，存在以下问题。（1）产品结构老化；（2）营销体系残缺不全；（3）营销系统效率低下；（4）销售区域管理粗放；（5）几乎没有划分市场结构，造成严重的人员和资源浪费；（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。（1）如何确定营销变革的内容？（2）从哪些方面入手？（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？（4）如何缩短营销变革的调整周期？（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？（7）如何保证营销变革成功？目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。目前，中国医药企业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。本书并不是教导管理者和领导者怎样提升营销管理水平和变革营销体系，而是通过实战分析和案例进一步引导医药企业管理者和领导者思考，为自身企业的发展提供可供思考和借鉴的内容和模式。中国的医药市场即将成为全球第二大医药市场，医药企业将面临激烈的竞争，所以，提升医药企业自身的能力和水平迫在眉睫。我衷心希望本书能对中国医药企业的管理者和领导者的经营能力尤其是营销能力的提升有所裨益。史立臣2013年1月
第四章做SaaS必须要做PaaS吗
一、通过“微营销”接触客户
正如微信公众号平台的⼴告语所说：“再小的个体，也有自己的品牌。”作为一个销售人员，最大的悲哀莫过于客户不知道你的存在，不认可你的“品牌”。在这里先转述一下“微营销”的概念：微营销是传统营销与现代网络营销的结合体，是以移动互联网作为主要沟通平台，通过微博、微信等应用配合传统网络媒体和大众媒体，通过可管理的、线上线下的沟通，以此建立和强化与顾客间的关系，实现顾客价值的一系列过程。当今的社交媒体为销售人员提供了许多“微营销”的途径，让他们能够迅速成长为受买方信任的专家。特别是随着抖音、快手等短视频平台的迅速兴起，“微营销”的渠道和方式更是层出不穷。
  
    
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