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8.4 敏捷软件开发
二、财务人员职业规划的核心框架与能力要求
2.1职业规划的底层逻辑：看清环境、了解自己、平衡因素财务人职业规划需遵循“三维框架”，即看清环境、了解自己、平衡其他因素，三者缺一不可。 看清环境是前提，核心是把握企业需求的变化。当前企业对财务的需求已从“算准账、报好税”升级为“解决问题、支撑决策”。例如，民营企业老板不再满足于财务提供数据，更希望财务能基于数据提出成本管控方案、融资建议；上市公司则要求财务参与战略分析，对接资本运作。若财务人仍固守传统职能，将面临“老板不重视、岗位可替代”的风险。 了解自己是核心，需从“定位、目标、路径”三方面着手。定位上，财务人需明确职业方向——是走“专业路线”（如税务专家、审计专家，适合擅长钻研、不喜沟通的人群，需进入上市公司、国企等有专业岗位需求的企业），还是“管理路线”（如财务经理、总监，适合擅长沟通、理解业务的人群，需掌握预算、分析、团队管理等能力）。目标设定需分层：长期目标（如5-10年成为财务总监）需明确职业愿景；中期目标（如3-5年从主管晋升经理）需拆解能力要求；短期目标（如半年内掌握资金管理）需具象化可落地的任务。路径拆解则需结合学习（读书、听课）、实践（参与公司资金计划、成本管控项目）、复盘（总结经验形成知识体系），确保目标逐步落地。 平衡其他因素是保障，主要包括时间管理与关系处理。时间管理可参考“目标-效率-情绪”三角模型：目标精准避免时间浪费，效率提升可通过工具（如AI财务软件）实现，情绪稳定减少内耗——例如，利用“时间折叠”技巧，在陪家人的同时完成学习（如住院期间兼顾母亲照料与课程开发）。关系处理需平衡家庭与工作：家庭是“能量来源”，需维护好与家人的沟通，避免因过度投入工作忽视亲情；工作中则需处理好与老板、业务部门、下属的关系，例如理解老板的战略意图，而非仅从财务风险角度否定业务决策。2.2财务人员的能力体系构建财务人的能力体系需“软硬兼施”，既要有专业硬技能，也要有综合软本领，二者共同构成市场竞争力。 硬技能分为“核心财务技能”与“周边技能”。核心财务技能按职业阶段可分为三层：基础层（会计核算、税务处理、财务合规），是财务人的“立身之本”——会计需精通科目设置、系统搭建，确保“算清老板家底、满足内部考核”；税务需实时学习政策，结合企业情况制定筹划方案；合规需解决“两账合一”“上市前合规改造”等问题。进阶层（资金管理、预算绩效、成本管控），是从“会计”到“管理”的关键——资金管理需掌握公司资金运作规律，能应对融资、回款问题；预算绩效需关联业务目标，实现“资源合理配置”；成本管控需深入业务流程（如生产车间工艺流程），找到降本增效节点。高阶层（资本运作、顶层设计、股权激励），是财务总监的核心能力——需对接融资、并购重组，甚至参与公司上市规划。周边技能包括法律（合同审核、风险规避）、信息化（财务系统搭建、业务系统对接）、商业模式（理解公司核心竞争力、市场定位）、人力资源（团队绩效、薪酬激励），例如财务经理需懂人力管理，才能培养骨干、提升团队效率。 软本领是财务人突破职业瓶颈的关键，主要包括四类能力。一是沟通协调能力：财务人需打破“闭门造车”思维，主动与业务部门对接，例如，向采购部门了解供应链流程，才能更精准地进行成本核算；向销售部门同步财务数据，才能辅助制定销售策略。二是团队管理能力：避免“自己干、累成牛”，需学会培养下属、分配任务，例如财务主管需制定团队分工规则，让核算、税务岗位高效协作。三是思维与心态调整能力：打破“轴”性思维，学会“转弯”例如，财务工作中“先解决核心问题，再优化细节”；同时保持“终身学习”心态，避免因“年龄大”放弃学习新工具（如AI财务分析软件）。四是框架思维能力：与老板、业务部门沟通时，先搭框架再填内容——例如，汇报成本问题时，先说明“问题分三类：采购成本超支、生产损耗过高、库存积压”，再逐一展开，让对方快速抓住重点。2.3不同岗位财务人的核心能力要求不同职业阶段的财务岗位，能力要求差异显著，需针对性提升： 财务主管（30岁左右适配）：核心是“精通单岗+衔接协同”。需在某一领域（如核算、税务）做到“精通”，例如能独立设计会计科目体系、解决复杂税务问题；同时具备“衔接能力”——能组织3-4人财务团队完成月度结账、报表出具，协调各岗位间的工作（如指导出纳与核算岗的单据传递流程），确保财务工作高效运转。若能力不达标，仅能完成基础操作，易被年轻从业者替代。 财务经理（35岁左右适配）：核心是“跳出核算+懂管理”。需彻底摆脱“纯核算”思维，涉足资金、预算、分析等管理类工作，至少在1-2个领域形成优势——例如，擅长资金管理，能清晰说明公司资金周转规律、制定回款优化方案；或擅长成本分析，能从业务端找到降本节点。同时需理解老板意图，例如老板提出“做全面预算”，实则是希望通过预算激发团队积极性，而非单纯完成“预算表格”；还需具备跨部门沟通能力，推动预算落地、成本管控等工作。 财务总监（40岁左右适配）：核心是“对接高层+懂资本”。需能独立搞定“钱”的问题——包括内部资金规划（如资金池管理、钱生钱策略）、外部融资（如撰写商业BP吸引投资人、对接银行贷款）；若企业有资本需求，还需储备上市合规、并购重组等能力，例如能对接北交所、协助公司完成上市前的财务改造。此外，需具备“全局视野”，能从财务视角支撑公司战略决策，例如判断新项目的投资回报率、评估行业政策对公司的影响。
四、集中势能，宣传面要广
什么是宣传面？地推活动的代理商要全员参与。不管哪个区域哪个团队，只要在一个品牌下，所有代理商都将在同一时间段持续宣传造势，向朋友圈传递一个信息，即这个团队有雄厚实力，能够执行地推活动，从而给客户留下深刻印象。所有代理商将宣传势能聚焦在一个点上，持续在朋友圈宣传造势，1个月或3个月内，让朋友圈所有好友见证我们的工作、付出、收获、成长，增强朋友圈好友的参与感。举个例子：大家坐汽车或者动车出行会发现车厢里都配备有安全锤。大家知道，发生紧急情况时，要用安全锤破窗，而将窗户玻璃敲破关键在于要集中力量锤到一个点上。这就是集中势能，快速突破。微商团队长将地推活动认真筹备、规范执行，就能爆发出巨大的品牌能量！
37如何最大化发挥PMO绩效和价值
随着项目管理复杂度逐渐增加以及项目经理个人和组织的限制，越来越多的企业建立了专门支持项目管理工作的组织部门，这种组织部门在PMBOK中被称为项目管理办公室（ProjectManagementOffice，文中均简称PMO）。由于不同公司组织架构不同以及对PMO的认识程度不同，PMO的设置形式也多种多样，有的设置了公司级PMO，有的设置了部门级PMO，有的还为单一项目设置了PMO，不同类型的PMO的工作职责和内容也各不相同。PMO在实际执行工作的时候由于相关方认知的不一样会出现各种各样的情况，而导致PMO无法充分发挥其效能，如被认为是官僚的监管部门，或被认为是为项目打杂的边缘人士等。下面我们将通过不同的场景和案例来探讨如何创建PMO，以及如何最大化发挥PMO绩效和价值。项目管理上承接企业愿景，下落实企业战略。从长远来看，伴随公司的发展越快其需求越迫切；从广度来看，PMO的工作往往涉及组织的方方面面，PMO的建设非常重要，需要有规划性的，循序渐进，稳扎稳打。【案例】8A公司最近接到一个某产业互联网公司（后统称M公司）管理变革类项目。该公司已成立8年多，公司成立初期的主要业务是做娱乐设备，是传统的职能部门的组织架构：产品部、结构部、硬件部等。生产模式是订单式生产，尽管各部门协作过程中有各种各样的问题，但由于市场对产品的时效性要求不高，公司基本能够正常经营。近些年随着互联网平台和共享经济的发展，公司业务由传统的设备生产转向互联网运营，因此公司增加了线上开发运营的部门：市场部、运营部、设计部、开发部等，同时公司的业务由传统的订单式生产设备转变为既要生产设备又要做线上运营。为了引流和增加客户黏性，运营部要求线上运营要快速迭代，同时要满足各种节假日等线上线下运营活动，这要求线上线下各个部门能够快速联动。传统的职能型组织结构的弊端逐渐暴露，如各部门之间信息传递慢、事情缺少总统筹、各部门提供的信息在整合时时常有偏差等问题，难以响应市场对产品升级及运营迭代的要求，因此M公司能够完成由当前职能型向矩阵型运作模式的转变，希望8A公司能够协助M公司完成此次管理模式的变革，并完成M公司PMO的建设。8A公司的资深PMO米亚有着丰富的PMO筹建及运营的经验，被指派为M公司的管理变革及PMO的筹建工作的总负责人。那么如何从0开始筹建PMO呢？需要结合企业情况逐步推进，不可急于求成。尽管米亚有丰富的PMO的筹建经验，但她并没有直接将PMO的工作模式直接导入M公司。米亚首先了解了M公司的战略规划和经营目标，各部门的业务流程、各部门之间工作的衔接关系，确定了当前最迫切需要实现的工作目标以及实现的困难。通过充分的调研后，米亚了解到目前最迫切的是完成K设备的版本升级，该升级涉及产品部、结构部、硬件部、开发部等。其中，产品部和开发部涉及软件部分的升级，结构部和硬件部涉及硬件部分的升级，最后再将软件和硬件部分联调。目前经常遇到的问题：一是各部分信息交流不充分，往往是各部门确定了各自的最佳方案，但是在集成联调的时候经常出现不匹配的问题导致方案推倒重来，如产品确定的方案开发部认为实现起来难度较大，结构部设计出来的方案硬件匹配不上等等；二是各部分的进度不一致，导致集成联调的时间经常拖延。基于此，米亚将此次版本升级的任务明确了按项目的方式推进，自己担任此项目的项目经理，并指定了产品、开发、结构、硬件等的模块负责人为项目成员。米亚首先与各模块负责人共同确定了项目目标、制订了项目计划、沟通计划、问题及风险管理机制等。在按项目计划逐步推进项目工作的过程中，米亚还经常组织项目团建活动，这种以项目组的团建打破了之前的部门墙，有效缓解了不同部门同事的对立，对有效促进项目内部沟通起到了很好的催化作用。在米亚有效的项目管理下，各部门之前遇到的各种信息不对称、方案不匹配、扯皮推诿等得到有效缓解，整体工作效果得到有效的提高和改善。项目结项后，米亚还为项目组成员申请了一笔项目奖金。这种按项目推进工作任务的方式得到了很多相关同事的认可，这为后面全面推广项目管理营造了氛围。通过以上案例发现，首先负责PMO建设的负责人需要得到高层的充分授权，同时需要具备较强的项目管理经验，通过导入项目的管理模式实实在在地解决团队遇到的问题。在PMO建设的初期，最重要的是让大家不要排斥和反感，要通过实践让大家对PMO建立好感。很快，项目管理的方式成为大家讨论的热点话题，再遇到跨部门协作的工作，都希望有人能够整体统筹推进。当越来越多项目的需求时，米亚在公司内部选拔了三位沟通能力强、亲和能力强、思维逻辑清晰且有意愿参与PMO工作的同事共同管理多个项目。这个阶段，米亚与三位同事以项目助理的方式参与每个项目，主动发现并记录各项目遇到的问题，并从专业的角度提供解决思路和改进建议，并将不同项目中发现的通用问题做好归类，对于有些项目中的良好做法做好积累，定期组织经验教训的分享和总结。比如有的项目没有做好项目问题管理，或缺少明确的问题责任人，或没有明确问题解决的时间要求，导致一些重要问题没有得到及时解决；有的项目没有做好变更管理，方案或设计变更没有被充分评估和告知，导致出现其他次生问题；有的项目没有做好干系人管理，导致项目验收时无法通过等。米亚通过多个项目的问题收集和分析，在解决单一项目问题的同时，统一了《项目问题登记表》，明确了项目变更管理流程，项目沟通机制等并在不同项目中推广。项目经理通过使用这些管理表格和工具，体会到项目管理的方法论真正能够帮助项目，逐渐对米亚等人有了信任和依赖，遇到项目中的问题会主动与他们沟通，寻求科学的解决方法，这也对形成适合M公司的项目管理体系提供了丰富的案例，逐渐丰富了M公司的项目资源库。这个阶段，米亚通过M公司大量的项目管理问题，总结形成了适合M公司的各种管理表单和工具，并在项目中得到有效的推广，并获得了更多项目的认可。虽然在这个阶段并没有正式成立PMO，但在具体工作中米亚通过言传身教的方式培养了三位潜在的PMO成员。随着大家逐步认识到项目管理的知识、工具和方法能够帮助项目负责人更加轻松有序地解决项目管理中遇到的问题，米亚组织各业务部门负责人及各业务部门骨干一起梳理了公司主要的业务流程，如新产品开发流程、软件升级流程、硬件开发流程等。这个过程不仅涉及各部门工作协同，在工作边界的界定上还涉及各业务部门的权责分配，因此需要各业务部门的共同参与，并对相应业务流程达成共识。在完成业务流程梳理后，米亚着手建立项目管理体系，制定了M公司的《项目管理规范》,该文件明确了项目的分类、项目等级的划分标准、项目优先级的评定标准、项目管理的相关角色及职责，以及相应的项目管理流程：立项管理、团队管理、进度管理、风险管理、问题管理、预算管理、文档管理、变更管理、沟通管理、验收与结项管理等流程，这样大部分的项目日常管理工作都可以通过该体系文件得到有效指引。值得一提的是，在《项目管理规范》中明确定义了PMO的工作职责，在本次全公司范围内宣贯后，M公司正式成立了PMO，隶属总经办，直接向总经理汇报。在前两个阶段做好充分的铺垫后，米亚协同各业务部门梳理了重要业务流程，基于项目管理理论制定了适合M公司的《项目管理规范》，并成立了PMO。但流程和规范的落地绝不仅仅是写个文档就完事儿了，还需要传播，让大家充分理解并践行。在推广落地实操上，米亚与M公司人力资源部和培训部策划了几场培训答疑会，确保《项目管理规范》能够被大家充分理解和接受。请总经理在每场培训前充分分析了此次管理转型的战略意义和公司的决心，总经理的站台是非常重要的，保证了整个工作顺利推进。此外，米亚还组织产品和开发部门设计开发了项目管理系统，通过IT系统充分承接项目管理规范，使项目管理的各个方面，如项目立项、项目进度、项目变更、项目人力资源管理、项目及项目成员绩效等可以通过该项目管理系统得到有效监控，构建了清晰的项目仪表盘，使项目管理实现了数字化管理。通过全面培训和配套的管理措施让公司成员对企业此次项目管理变革的意义和举措有了充分的理解和认识，对全方位推广项目管理制度做了充分的保障。通过以上案例我们可以看出，PMO组织是不可能独立存在的，需要其他各职能部门的支持。【案例分析】虽然现在PMO的运作理念、管理方法和管理工具都相对成熟，但是PMO的建设不能硬推，每个企业的业务状况不同、组织架构不同、遇到的痛点不同，因此PMO建设需要结合企业现状。通过M公司由职能型组织向矩阵型组织转型的历程，可以看出一种相对有效的创建PMO的过程需要高层充分认可和授权要能够自上而下决策，在操作层面也需要自下而上渗透，通过实践和反馈取得上下一致的结果，这样流程体系才能真实的发挥自身的作用，实现组织增效。PMO的发展路径大致分为以下四个阶段：图5-1PMO建立的四个阶段组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。组织的项目管理的成功与否，除了与项目经理，以及项目团队本身管理能力和努力相关，还取决于组织的管理体系、保障机制等管理要素是否以项目为导向来设计和配置。在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重实现各自项目的目标，有时候还会互相抢夺稀缺资源，从而影响组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。近几年，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点，已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
第二十招，以前卖过你们的产品，销售慢，现在不想卖了
拒绝背景：以前卖过，销售太慢，甚至一件不卖，造成积压。应对招数：（1）从老板的问题中引出不好卖的原因，询问竞品措施。（2）针对结果做出公司增强消费者拉力、售后服务等方面的解释和承诺。上述是笔者总结的业务员在铺市过程中容易遇到的一些语言应对问题，每一个应对招数都是我反复推敲的结果，不一定完全有用，但会对铺市有一定的帮助。
三、如何帮助自己的下线二级批发商成长
在白酒营销日趋终端化的今天，曾经主导市场的二级批发商究竟是否有存在的必要？他们在白酒市场中究竟扮演什么样的角色？有人说二级批发商在白酒市场中失去了存在的意义，我认为这个观点就有些言过其实、耸人听闻。相对来说，中高档白酒市场启动阶段二级批发商的作用确实在一步步弱化，但市场启动后市场整体氛围的提升和上量阶段二级批发商发挥了重要的作用；而中低档产品无论在市场启动还是市场成熟阶段，二级批发商都是冲锋陷阵的主力军，离开二级批发商的市场运作肯定会举步维艰。经销商对二级批发商的管理在根据经销商的不同方式也不同。二级批发商能否管理好，能否跟上经销商自身市场的发展是产品能否成为市场主导产品的关键环节。要管理好二级批发商就必须了解二级批发商，帮助二级批发商找到自己出路的经销商才会成为二级批发商拥护和追捧的对象。
五、以商招商
顾名思义，以商招商是让商家帮助去招商。以商招商以什么样的商家去扩展招商，这里的商家重点指的就是园区进驻企业。推进以商招商，我们同样需要搞清楚一个基本问题，园区进驻企业为什么愿意帮助园区去招商？有人会说，我们给他招商奖励政策。诚然，我们理应设计并颁布以商招商的奖励政策，例如对参与以商招商的原驻企业可以减免其房屋租金或物业费，也可以从新进驻企业租金中提取佣金奖励或者购房款中提取提成，还可以给与园区相关服务费用的减免或享有额外的增值服务（商业配套服务或产业运营服务等）。一个老客户愿意介绍新客户尤其是自己熟悉的人来使用他用过的产品，那一定是他对产品满意放心。进驻园区的老企业介绍引进新企业乃至关系紧密的企业跟随进驻园区，一定是原驻企业对园区的硬件设施和软性服务感到称心满意（当然也包括价格/费用），或者说对园区场所精神认可，才会情愿以商招商。如若他自己都不满意还以商招商，那还不够日后挨骂的呢！园区硬件设施建好了，不是轻易能变的，不断变化提升的就是园区日常的服务，即物业管理服务、商业配套服务和产业运营服务。所以说，园区的运营服务对招商、对以商招商是多么多么的重要！笔者在某三线资源型城市操持科技园时，过硬的科技公司比较少，好不容易找寻到一家软件公司，其老总是业内资深人士，不仅专业水准高、业绩好，还被人们尊称为“校长”，我们的团队与“校长”进行了多轮沟通，并帮助其软件公司拓展了这政府资源和获得了政府支持，笔者也与“校长”成为了好朋友，“校长”成功进驻园区。更可喜的是“校长”发挥在业内的号召力，将一众“学员”、即关联的“互联网+”类公司一同带入了园区，园区成功实现了以商招商。此外，园区人员可能通过广泛的社交甚至一定的运气，获取了一些企业客户，这里就不需评说了。图园区招商渠道及主要特点市场拓展打的是立体商战，是一种纯粹的市场营销（Marketing）获客行为。协会/商会虽然都是非盈利性组织，但协会自从不由政府主导之后，也存在着自收自支的经营问题，所以园区与协会的合作应该本着互惠互利的原则推进招商合作，而商会联盟更是基于商业目的设立的组织。园区与中介代理机构合作是完全的园区买服务、买资源的行为，所以说协会/商会和中介代理这两类渠道看的都是利益（Money）。前面已经分析，联合政府招商和以商招商需要园区在产业招商、产业运营服务等方面做出一定亮点成绩，才会让政府和企业乐于帮助园区招商，其中的关键词就是园区复合经营（Management）。这就是笔者在此强调的招商渠道“3M法则”。当然，园区可能通过某些非固化的渠道或不能完全预料的渠道获取企业客户，例如通过亲戚、朋友、同学等获客，对于这样的渠道、这样的获客，只想给出一个词“遇见”（Meeting），那就变成“4M”了。任督二脉是人体的关键血脉，任督二脉若通，则八脉通;八脉通，则百脉通，进而强筋健骨、改善体质、促进循环。招商渠道好比“园区的任督二脉”，渠道不通，前进受阻，园区痛苦煎熬程序开启；打通渠道，开启快速前行模式，一个健康的、持续发展的园区向我们走来。
一、相关背景
（1）政策驱动2013年12月31日，发改委与住建部《关于加快建立完善城镇居民用水阶梯价格制度的指导意见》，设市城市原则上要全面实行居民阶梯水价制度，具备实施条件的建制镇也要积极推进。2015年4月2日，《国务院关于印发水污染防治行动计划的通知》提出，要抓好工业节水，加强城镇节水，发展农业节水。2016年2月24日，国家发改委、能源局、工信部联合发布《关于推进“互联网+”智慧能源发展的指导意见》促进水、气、热、电的远程自动集采集抄，实现多表合一。2017年6月6日，工信部发布《关于全面推进移动物联网（NB-IoT）建设发展的通知》提出，推广NB-IoT（基于蜂窝的窄带物联网）在公共服务领域的应用。（2）需求驱动随着“智慧供水”和“两化融合”工作的推进，供水企业需求正在发生重大变化，以水表为中心的人工水费抄收与用水管理模式正在发生重大变化，以两化融合（即信息化与工业化融合）和智慧供水为中心的制水、供水和节水管理模式已逐步形成，即将成为供水企业今后业务发展的新模式。（3）技术驱动水表产品正处在机械水表和智能水表1.0（带电子装置的机械水表）产品并存发展和使用阶段，并正在向智能水表2.0（电子水表）产品阶段发展。目前一些主流的水表制造企业，将“互联网+智能水表2.0+业务应用系统”作为未来的重点发展方向。（4）企业战略驱动水表产业是公司发展战略的重要组成部分之一。集团董事会向公司下达了《关于推进智慧能源产业发展的战略部署的指导意见》，要求各产业板块根据指导意见，加快落实。
整装财务运营管控
装修公司倒闭潮，资金链问题或是导火索。一家名为“苹果装饰”的全国性互联网家装公司倒闭，旗下多个子公司，包括柠檬树、泥巴公社、置青春等十余家公司相继“跑路”，杭州至少有上千人受损。业主、项目经理、工人等多方投诉无门。事实上，互联网家装公司出现“卷款跑路”的事件并非第一次发生，这两年可谓层出不穷。11月26日，亿欧家居从行业人士朋友圈知悉，优居客楼下聚集了大批客户和材料商。原来在今日凌晨，装修平台优居客官网发布公告，宣布因经营不善停止营业。优居客平台称，由于公司目前经营不善，致使财务状况严重恶化的现状，现公司股东会于11月25日通过股东会表决作出决议，公司自26日起进入解散清算程序，暂停发展新的业务等。有匿名网友爆料，优居客曾有挪用业主装修贷款放贷，之后逾期未还的行为。亿欧家居此前也曾发文分析过互联网装修平台的三大弊病，挪用装修款项导致资金链运转不周是其中之一，不知这是否是导致优居客走到今日地步的主要原因。所以对于装修平台来说，现金流能成事也能坏事，信用是生存之本，千万不要只流于表面。陆续倒闭了多家互联网家装公司。这种倒闭和跑路现象，跟我们经常耳闻的美容院、理发店、健身馆倒闭颇为相似，它们往往都是采用先付费后服务的模式，消费者需要一次性缴纳一大笔费用，而服务是在后续相对较长的时间内才慢慢完成的。由于装修是大宗消费，先期需要付费的价格动辄几万起步，而伴随着这两年普惠金融的迅猛发展，很多消费者开始采用装修分期业务。在传统家装行业，整个装修费用是分时分段付款，比如定金付30%，装修进行到水电验收再付款30%，进行到木工验收付款20%，全面竣工付余款20%。但一些快速盲目扩张的互联网家装公司为了急于回笼资金，找网贷公司合作，只要消费者把贷款协议签了，网贷公司马上就会把全款打到公司账上。既然钱已落袋为安，装修公司和消费者之间的关系瞬间就被逆转，变成了消费者求着装修公司。而一些管理松散的加盟型互联网家装公司门店，干脆款项到手后就溜之大吉。家装公司在财务管理方面的特色1、产品与服务繁多，财务计算复杂。很多家装公司做好一个项目后，不知道自己能赚多少钱。许多家装老板，做了一全年，竟然不知道自个公司赢利的详细数字，也不知道有多少应付款存在，更无法算清楚每个月度的详细经营状况，完全是凭仗自个的感受来摸石头过河。这么的体系，是无法管理好一个公司的，即便是在短期内不会呈现大疑问，可是这么的公司将无法持久开展，更无法做大、做强。2、家装是低频消费，如果建仓备货，将会挤压现金流量。3、家装周期长，买卖时刻在不同会计周期。4、家装公司应收款与应付款数量多。当“跑路”、“闭店”这样的词频繁与苹果装饰一起在各大网络上出现时，心慌的除了已经签单的业主，还有大批给苹果装饰供应主材、辅材的供应商。“先供货、后付款”的行业潜规则，让家装公司获得充足的现金流，近几年家装公司都在跑马圈地，快速扩张（低价引流），看似繁华实则危机四伏。家装公司预收消费者一半或是过半的工程款，占用供应商和施工人员的款项，以此形成强大的现金流快速扩张，只要公司正常运转，收支平衡，就不会出现很大的危机，现金流一旦出现问题，供应商和施工队都来催款，这时有资金进来可能就能渡过难关，如果没有就面临崩盘。依据这些特色，咱们能够分出：家装公司的现金流相对是富余的，很多的金钱均是以现金形式呈现的，在一个时期内，家装公司所把握的现金流甚至会逾越其公司一切财物总和。那么，怎么确保这些现金的安全管理及运用，就变成不得不面临的疑问。现金安全，是指两个层面：1、一是指现金的管理安全。2、另一个是指现金的数据安全。与此同时，家装行业的营销模式也发作了很大的改变，以“套餐家装”为代表的完整家装形式已不断增加的被广阔消费者所认可。而这种形式下的财政管理杂乱程度现已过远远逾越了传统家装。在传统家装中，不触及主材的内部流通，通常是代购的方法呈现的。而套餐家装中必定要牵扯到主辅材与施工服务的结合配套，这对财务的测算方法、统计方法上都提出了极高的请求。此外，套餐家装内部的管理流程也较之传统家装更为精密，做过传统家装财政管理的人员假如不通过体系训练，根本无法面临套餐家装形式下的财政管理作业。财务管理在任何公司内部都是最中心中的中心，家装公司相同也不破例。通常来说，许多公司的老总都以为财政管理应该是财政人员的事，自个只需知道产值和盈利就满足了，显然，这是一个极大的认识圈套。实际上，家装公司因为其职业的本身特性，其财政管理作业的杂乱程度要逾越许多其它职业。此外，家装公司的老总要充分注重到财务作业的重要性，更要把非财政人员的家装培训管理训练作业说到日程上来。这么，才干逐渐逾越于对手，才干让自个的公司越做越好。整装公司需要一位财务经理，负责资产的管理安全和数据安全。例如，设计“家装套餐”价格与利润的核算等，这不是普通的会计员完成的任务。资产负债表是反映企业在某一特定时日财务状况的财务报表，是一张重要的报表。它包括三方面的内容：企业的资产；企业的负债；所有者权益。利润表是反映企业一定会计期间经营成果的形成的财务报表。它反映了一定期间企业的收入和相应的成本、费用以及最终形成的利润。现金流量表以现金(包括库存现金以及可以随时用于支付的存款)及现金等价物(一般指在未来3个月内能够变现，价值变动风险很小的投资)为编制基础，反映企业一定期间的现金(含上述现金及现金等价物，下同)流入、流出以及净流量增减变动情况的财务报表。整装主流付款方式，按照施工节点收费，主要费用在施工前收取。长沙当地多家家装企业开始推出一种“淘宝版”装修付款模式：业主装修款不再直接付给装修公司，而是放在第三方支付平台——银行账户里，按照工程进度业主同意付款，再由银行分批付款给装修公司，这将大大地降低消费者资金风险。目前长沙家装市场上“先装修后付款”的两种主要模式1、模式一橙家是由碧桂园孵化的互联网家装品牌。5月30日，橙家在长沙发表诚信阳光白皮书，宣布开展先装修后付款业务。经仔细了解，记者发现其实质是由合作银行审批发放家装贷款，由家装公司补贴业主6个月利息。与之类似的是，之前金煌装饰推出的“0首付，先装修后付款”，只是装修公司贴息为12个月。“这等于业主不必付款，即可进行装修。”一位接待人员向记者解释说。2、模式二相比较而言，刚进入长沙市场的湖南易家装饰这方面步子迈得比较大，其在5月初推出的“先装修后付款”活动规定，客户只要交了诚意金，可以等到水电装修完工后付60%的款项，在木工完工后付38%，剩下2个点的尾款最后结清。其负责人认为，这种付款方式让业主有了更多的主动权和监控权，而装修公司也会让装修工程更加顺利有效地推进。
第五节“整体劲”与“化，合”
一、在讨论品牌创意技法前，我们先厘清两个问题
1.为什么要借力热词热词，不管它是出自主流媒体，还是源于各类自媒体，都自带了一定的流量。借用热词就是省广告费，让新品牌一出场就能“混个脸熟”，拥有更高的市场起点。2.哪些行业、哪些情况下更适合借力热词并不是所有的行业和产品品牌都适合“蹭热词”，大家先看看那些年我们追过的词。2008年度十大网络热词：打酱油、宅女、宅男、做人不要太×××、叉腰肌、囧、槑、雷到、雷人、山寨。2012年度十大网络热词：你幸福吗、元芳你怎么看、高富帅、白富美、中国好声音、江南Style、躺枪、吊丝、逆袭、舌尖上的中国、最炫民族风、给跪了。看过这些热词，我们一起来小结一下：⑴有些情绪化太强的金句型热词，如做人不要太×××并不适合做品牌，有违反公序良俗之嫌。2​ 热词都存在一定的流行周期和生命周期，虽然生命期长于流行期，但语过境迁难免就有过气之感。就像叉腰肌一词，如果不是曾经热爱足球的60后、70后、80后，估计很多人都不知道这个梗了吧？所以热词型品牌更适合快速消费品或讲究产品快速迭代的行业。⑶热词品牌注册商标不易，容易“撞稿”。热词一般都伴随一些突发性事件爆红，有很强的随机性。你第一时间想到的可能别人也会想到，如果只是比谁下手快，商标申请因为“撞稿”导致商标黑暗期风险大增。为避开这个“坑”，接下来我们一起学习热词借力法品牌创意3步走。
三、5+X人才招聘、甄选模型
根据前期实验存在的问题和不足，我们将12项素质要素进行了优化。第一项改进措施，解决胜任素质要素项目多的问题。我们将12项通用个性胜任素质特征进行了再分析、研究，最后整理、优化成6项。具体做法：将责任意识、规则意识、勤奋及奉献精神整合成一项，称其为职业品格；以意志力为代表的韧性个性特征，改称为意志力；换位思维意识与爱心，整合成认同力；沟通力保持不变；学习力保持不变；专业技能与经验整统称为专业技能；将智力水平的认定，移推至简历筛选环节，及渗透到面试的整个过程。于是，我们得出了一个5（职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力）+X（专业技能）的人才招聘、甄选模型。，如图7-1所示。图7-15+X人才甄选模型第二项改进措施，解决岗位素质需求强度与个体素质特征强度匹配问题。首先，分析胜任岗位工作对6项个性素质特征的强度要求。因为，因为每一个岗位，对6项个性素质特征强度的要求都是不同的。如沟通力，独立工作特性强的岗位对其要求并不太强烈，像服装公司中的缝纫机操作岗位、熨烫整理岗位、裁剪岗位等；。但像商场的服务员、销售员销售人员、办公室文员等，与相互间或第三方打交道比较多的岗位，则对其要求较高。于是，在进行素质特征的通用性验证前，将每一个岗位对共性素质特征的强度需求进行了标记，以便于对素质适岗性的研究。其次，在甄别候岗位人者时，将其6项个性素质特征的强度，也做出标记，为与岗位胜任素质特征的强度需求比对，做好准备。最后，将岗位的素质强度要求与人个体的素质特征强度进行比较，选取吻合度高者，上岗工作。第三步项改进措施，框定人才甄选素质要素模型的使用条件。使用此面试甄选模型必须与分析、筛选求职者简历相结合，因为岗位胜任需求素质要素中的许多特征体现在简历中，。如，智力水平可以从简历中的受教育经历中分析；意志力可以从跳槽的频度及职业的转换情况及职业倾向性上分析得出；专业技能、学习力等也可以从简历中得到部分求证。使用此面试甄选模型必须对拟招聘岗位的胜任素质要素的强度进行标定，。即，首先标定该岗位需要的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力强度。通常我们对每项素质要素的强度由低到高划分为“1、2、3、4、5”五个度量级，5度为最高。如，中层管理岗、办公室主任、秘书等岗位，对沟通力的强度要求，一般应达到3.0度以上。使用此面试甄选模型的人员必须应具备较丰富的面试经验和面试专业知识、技能。在进行了上述改进的基础上，将5+X人才甄选模型的研究、试验岗位扩大到了商业、运输、制造、研发等16个行业，近300个岗位形态，用时3年。先后为参与上述试验的300个岗位，招聘了676人，进行岗位与素质的匹配验证，较为理想地验证了这些素质特征，对不同岗位胜任力的影响。，岗位胜任率达到90%以上。1.试用模型初步构建后，我们选择了不同企业的近两百名专业人力资源管理人员，一百五十名、150名管理人员，在对其进行了5+X人才甄选模型使用方法培训的基础上，进行为期四年多的招聘面试试验，收到取得了良好的效果。2.模型所体现出的主优势：无需在招聘前对企业和每个岗位构建岗位胜任素质模型，仅需对岗位说明书中专业技能的要求做出准确的定位；对岗位的职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五个通用素质要素进行需求强度标定，这种标定操作难度不大，凭经验或实践数据的积累即可，节省了大量的时间。相对于构建岗位胜任素质模型，采用此面试甄选模型实施企业的招聘或人才的任用甄选，具有节省人力、物力、财力的优势，综合招聘成本较前者降低一倍以上。操作简单，学习掌握比较容易，对相关人员的专业素质要求也不太高，适合绝大多数企业中的绝大多数岗位的招聘面试。存在的问题，：一方面，表现为，不适用于岗位胜任素质要素精准定位的岗位。另一方面，缺乏对某一特别素质要素的深度挖掘优势，或潜能甄别。5+X面试甄选模型，仅仅是简化面试程序、降低招聘成本的一种尝试，其完善过程还需要做大量的工作，诚肯期待有识之士的参与。另外，大数据时代的来临，也冲击着企业招聘面试工作原有的方式和方法；数据分析方法的采用、大量信息的获取、分析技术的应用，必将为企业对人才的甄别，提供更精准、更快捷的途径。在后面的章节里，我们将对5+X人才甄选模型进行精细解读。
  
    
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