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八 品质比盈利更重要
乐城超市在熟食加工经营的过程中，始终坚持把品质放在第一位，主要有几种途径来保证品质。第一是投入好设备，比如万能蒸烤箱，这是很多企业不愿意使用的，只有星级酒店才会使用这种设备；第二是对熟食厨师的投入，通过高薪招聘一些非常专业的、有一技之长的厨师来烹制熟食，以此来提高整个熟食产品的品质。很多企业会去研究熟食配方表，通过这种方式来管控，但是中餐和西餐不太一样，不容易做到标准化，很多中餐厨师都有自己的绝活，这并不是通过研究配方表能在短时间内学好的。第三是选用好料，这是最关键的，不管是调味品还是主料，乐城超市都选用最好的材料，不会像一些企业那样把过了保质期的主料拿来返锅。第四坚持每天品质管控，乐城超市的整个后场都导入了5S管理。对于剩货的处理，很多企业都会继续放到第二天再卖，乐城超市要求商品必须一日一批，到晚间打折处理，处理不完就全部销毁，不允许再次销售。乐城超市主要通过这一系列的措施来保证产品品质。对于熟食的经营，乐城超市并不追求品种多样，而是希望打造出英雄单品，通过风味独特的单品来稳定整个消费群体。但是依靠单品的独特风味来稳定消费群的做法也存在一定风险，因为一旦厨师离开了，风味就变了。对于这块的管理，乐城超市也在探索，比如整个熟食系统成本的管理是细分到每个单品中。厨师每天要开单领料，乐城超市根据配方表在系统里设置成品和配料用量的情况，再合成到每个单品中去。跟别的企业不太一样的地方是，乐城超市不会刻意控制配方表。其实能拿到的配方表都是在网上可以查到的，并不是什么秘方，真正有特色的东西掌握在厨师手中。乐城超市跟别的企业还有不太一样的地方是没有建立中央厨房的配送体系，坚持现场加工，现场售卖，通过少量多次的生产来保证食品的品质。乐城超市的熟食加工报损率大概在5%，比如牛肉的出品率比较低，有的企业控制不好，只能达到60%的出品率，而有些企业会通过添加剂来增加牛肉的出品率。乐城超市的做法是整体控制，比如在将生牛肉做成卤牛肉的过程不会有问题，出问题的环节主要还是在厨师火候的把控，如果卤的时间长了，出品率肯定会降低。做熟食的原材料至关重要，举个很简单的例子，肯德基对于鸡的标准非常高，对鸡的克重要求很严格。由于炸鸡的油温和时间都是固定的，所以如果鸡的克重大了，在固定的油温和时间里就炸不透；克重小了，又容易炸焦。在乐城超市，做熟食的原材料都是由采购部门负责，厨师不参与原材料的采购。由于使用了高科技设备，乐城超市做熟食可以在标准化方面做得相对完善。比如使用万能烤箱，可以将烤鸡做到标准化，如果出现烤鸡大小不均的情况，可能就是采购环节出现了问题。在乐城超市，不管是采购鲜禽还是冷冻产品，都有规格划分，只要要求清楚，采购回来的原料品质不会有太大差异。对于采购回来的商品，门店都会验收，厨师也都会对品质进行管控检查，有问题会及时反映。对于已经出品的熟食，门店会要求熟食课长、店长对成品定期进行品尝，如果发现口味有变化，会反馈给厨师。熟食要体现安全、放心的品质，就要选用最好的原料和调料，乐城超市在自营熟食方面坚持打造优良的品质，但是前期是亏损的。因为每天晚上没有卖掉的熟食必须全部报损，扣除厨师的工资（厨师都是从星级酒店花高薪挖过来的），每个月大概亏损4~5万元。但是生鲜部总监郑超坚信，熟食是非常能体现超市特色的商品，只要做好了品牌，熟食自营还是很赚钱的。在竞争激烈的市场中，用乐城超市的标准做熟食的确很难赚到钱，因为在这个行业中，乐城超市的做法很特别。在熟食经营方面，乐城超市也一直在不断尝试，包括更换厨师、变换口味等。熟食之所以不赚钱，很大一部分原因在于损耗太大，还有人工费用偏高，只要高峰期一过，很多熟食就要打五折销售。但是熟食的需求量还是在不断增加，为此乐城超市也在不断调整策略，寻找出路。
二、良好的营销组织体系
营销计划是企业营销体系运营的依据和根源，确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一关键原因。不少营销管理者对组织体系给执行力带来的影响缺乏足够的认识，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体的情况为：（1）企业总部组织职能缺乏。对企业总部的营销组织体系而言，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。因为策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性；统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调；辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。然而，许多企业的做法并非如此。他们一方面要求营销人员必须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。例如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，导致产、供、销、物的衔接经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系……，这些问题都削弱了执行力。（2）区域组织职能缺乏。不少企业领导人对区域销售组织的认识仅局限于“业务”层面，认为营销人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略无法执行到位。（3）总部与区域组织之间缺乏互动。企业没有考虑到区域和总部双方职能的互动，一是使一些工作的处理缺乏层级，另一则是缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求营销人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。
一、激励理论
（一）需求层次论需求层次论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于943年提出的，他将人类需求从低到高分为五层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。（二）双因素理论双因素理论，又称“激励保健理论”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。该理论认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除不满而不会带来满意感。（三）公平理论公平理论是美国心理学家斯塔西·亚当斯1965年提出的。他认为人们会主观地将付出的劳动与他人进行比较，来评价是否得到了公平的对待。这说明人的积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平有关。公平理论的主要作用是：（1）荣誉奖项标准的制订要公平，标准的公平影响着员工争取荣誉奖项的积极性。（2）荣誉奖项的奖励方法要公平，要注重“多劳多得、优劳优得”，让员工体会到被重视，品味到自我实现的快乐。这一原则在很多企业没有得到重视，如年会上抽奖的奖品额度高于优秀员工的奖励额度，就是一种舍本逐末的表现。
一、对立
所谓对立，一般在谈判初期，对方不同意一个主要条件，因此影响谈判的正常进行。客户说：“我们可以和你谈生意，但是我们绝不会接受这样的条款。如果你们坚持，没门儿。你们得像其他供应商一样允许我们在90日内付款。如果你们能接受就谈，如果不能就没什么好谈的了。”对策：用搁置一边策略解决对立，先解决了小问题，为解决大问题创造条件。你可以这么说：“我们先把它放一边，先谈谈其他问题，好吗？”谈判过程中，由于某个议题引起争执，一时又无法解决。这时谈判各方为了寻求和解，可以更换一下议题，将对立的议题暂时搁置，等其他议题解决后，在友好的气氛中讨论、解决对立的问题。例如双方在价格条款上互不相让，可以把这一问题暂时抛在一边，先讨论交货日期、付款方式、运输、保险等条款。如果在这些问题的处理上双方都比较满意，就可能坚定双方解决其他问题的信心。谁知道呢？随着沟通的进行，慢慢缩短双方的差距，很多难题也许会找到解决的办法。如果谈判总共十个问题有分歧，有八个达成了一致，只剩两个问题存有分歧，谈判就是非常容易了。这时候你可以说：“如果我们在这个问题上让步，您能在另一个问题上让步吗？”通常以一揽子的谈判方式交换利益。一方拿出整套方案，对应的谈判要求；另一方也拿出整套方案作为回应。一方在一两个问题做出牺牲，但在重要的优先问题上仍不松口；另一方也做出相应的让步。几个回合下来，大家都明白那些问题被对方关注。一方可以说：“如果你在A和B上满足我们的要求，我们也许考虑在X+Y完善上对你做出让步。”
（三）符合产品说明、标示的功能、性能
企业生产的产品或提供的服务既没有国家标准，也没有行业标准、地方标准、团体标准及企业标准时，应符合国家相关法律、法规的要求。《中华人民共和国消费者权益保护法》：第二十三条经营者应当保证在正常使用商品或者接受服务的情况下，其提供的商品或者服务应当具有的质量、性能、用途和有效期限；但消费者在购买该商品或者接受该服务前已经知道其存在瑕疵，且存在该瑕疵不违反法律强制性规定的除外。经营者以广告、产品说明、实物样品或者其他方式表明商品或者服务的质量状况的，应当保证其提供的商品或者服务的实际质量与表明的质量状况相符。《标准化法》：第三十六条生产、销售、进口产品或者提供服务不符合强制性标准，或者企业生产的产品、提供的服务不符合其公开标准的技术要求的，依法承担民事责任。学习了产品的相关标准，我们应该明白，企业销售的商品或提供的服务，不符合国家、行业、地方、团体标准，也不符合企业标准，或企业根本没有标准时，即可视为不合格商品。消费者刘女士，在某商场看中了一条款式很漂亮的裤子，可裤子的品牌自己没有听说过，于是向服务员询问情况。服务员说：“现在的品牌多，记不清很正常，这是个新牌子，厂里是按标准生产的，你可以放心购买。”于是，刘女士将裤子购买下来。刘女士的裤子穿了十来天，用洗衣机一洗，发现里面全脱线了，无法再穿，就找到商场，要求退货。商场以裤子下水洗过为由不以退货，双方争执不下，找到当地消费者协会。消费者协会工作人员要求商场提供裤子的生产标准，商场在与生产厂联系后，告知这个厂子新建立，没有执行国家相关标准，自己也没有相应的标准。消费者协会工作人员建议商场退货，理由是此商品无法证明其是合格产品。
一、不同年龄用户需求变化
用户需求的变化的最基本的变化，首先是“用户年龄的变化”，就像前面说的这个时代，用户的变化的最大的变化之一就是“互联网原住民崛起”。什么意思？就是“90后”“95后”和“00后”年轻一代已经崛起，逐渐成为消费的主要人群。所以，现在用户已经变了，在年龄上变了，原来的小孩子都长大成人了。（一）现在年轻消费人群的消费需求的变化这届用户是“互联网原住民”，就是他们出生在有互联网的时代，大多数是独生子，城市里的家庭条件都不错，就算是农村牧区的，大多数也是比父母一代的强，上大学的比例高，有知识，有视野。所以，他们的思维方式、对这个世界的认识都跟他们的父母辈截然不同，他们的消费习惯、心理需求都不同。根据易观咨询《95后年轻人群消费趋势洞察2020》报告显示，“95后”作为互联网原住民，正逐步成为互联网用户的主力军。“95后”的成长伴随着互联网的飞速发展，线上购物、社交媒体、在线娱乐、移动支付、本地生活等从方方面面塑造着“95后”的消费习惯与生活方式。随着年龄的增长，“95后”人群逐步成为互联网用户的主力军。如图2-4所示。图2-4“95后”成为互联网用户的主力军成长环境优越，可支配收入较高，在线上消费的用户中所占的比例不断提升，“95后”消费能力快速崛起，逐渐成为线上消费的中坚力量。年轻人不但成为消费的中坚力量，而且也代表着消费需求变化的新的趋势。我们再来看一个数据，根据艾瑞咨询的《95后洞察报告》显示，现在的年轻人更爱国货！这就有些奇怪了，原来人们都是“喜欢进口货的”，就算是写的是“MadeinChina”，但是国外品牌更受欢迎。现在，国外品牌有档次、有面子的观念正在改变，现在的“95后”对国产品牌亦是钟爱有加，虽然Apple依然是“95后”最喜欢的品牌，但在喜好度前10的品牌中，国产品牌占一半，华为紧随Apple之后。而在前30喜欢的品牌中，国产品牌占比高达33%，明显高于其他国别品牌。如图2-5所示。图2-5国产品牌排名（二）中老年消费者的消费需求也在变化由于移动互联网的基础设施化和智能手机的普及，中老年消费者也受时代变化的影响，消费需求和习惯也在发生变化，很多传统观念逐渐被改变。最直接的现象就是手机直播软件的兴起，在直播平台上各种搞怪、新奇特，比如恶搞配音、爆笑情景剧、脱口段子秀、鬼畜、萌宠等成为深受欢迎的内容。制作、发布这些内容的年轻人，按照过去的价值观来讲都是一些“不务正业”的事情，老人们会说：“这些孩子干啥不好？非要大庭广众之下表演狂吃辣椒等，这些年轻人为什么不好好找个工作呢？”可是现在是自媒体时代，再小的个体都应该被关注、被重视，都可以成为品牌。拥有一部智能手机，就可以拍摄、制作和发布自己的特长、兴趣爱好，做直播、拍摄短视频成了年轻人的“这个时代的正当职业”，而且比那些“传统的正当职业”的收入还高。本来是受不了直播平台上这些“恶心、出丑”的年轻人的行为的“老爷爷、老奶奶”们，也加入时代洪流中，也成了跟“不务正业的年轻人”一样的“网红奶奶、网红爷爷”了。你看，这不就是整个社会的“主流观念”“价值观取向”和“评价尺度”的变化吗？社会环境的变化，也催生了老百姓的消费需求的多元化，现在的消费需求不能用原来的传统的消费需求来衡量。从食品类别的消费需求变化看，原来主要的消费群体叫“中产阶级”人群，就是收入高、学历高、消费高的“三高人群”，但是现在，不止是某一个人群是主流的消费群体，现在是多种消费人群崛起。“第一财经商业数据中心”和“天猫美食”的一份《2020天猫美食消费趋势报告》显示，现在食品行业消费人群中，有八大人群占比和成交规模在迅速扩大，其中就包括“小镇中老年”和“都市蓝领”。如图2-6所示。图2-6八大人群占比和成交规模当我们了解这些用户需求的变化之后，就可以针对这些用户需求的变化，有针对性地改变营销战法。
第三节 招商人员的管理制度
厂家要想完成招商策略的执行工作，需要一支强大的招商团队，一支作战有序的招商团队需要完善的招商制度去指引和约束。为保证公司招商任务的顺利实现，招商人员工作时有据可循，特制定销售业务招商管理制度。招商制度建立的基本原则是有利于公司销售管理的实现，同时又能充分调动渠道招商人员的积极性，要求简洁、人性化、实用、双赢。招商管理制度分为基本的日常职责和管理制度两个方面。设定的具体原则是将主要的工作进行细化梳理成条款，日常重要问题的奖惩要挂钩，形成激励和奖惩机制相结合的条约。同时要求招商人员能够熟记于心，落实到行动中去。制度制定好后可以形成文件或手册由主管领导签字确认，进行员工培训和学习，进而通过考试、问答等考核方式督促招商人员重视制度和学习制度。学习后由主管领导督促招商人员签字确认，认识到制度的严肃性。
工具十八常用的流程图
1.业务拜访八步骤流程图2.仓储业务流程图3.发货流程图：4.营销人员管理流程图5.客户访问接待管理流程图6.合同签核流程图7.订货执行流程8.退换货流程9.临期品处理流程10.客诉处理流程
第七节第七步：与HR之外的利益相关方验证
这里的利益相关方，通常是指业务管理者、员工或者HR以外相关的部门。比如公司的财务部门、法务部门等，还有一些是相关的政府部门。业务管理者要特别沟通的，尽管新流程在操作上对业务管理者的影响很小，对员工的影响也不大，但是要把可能出现的细微变化跟他们过一下，消除他们的顾虑和担心。可以在公司层面的管理会，也可以通过员工大会传递这样的变化和信息。薪酬流程在有些公司会跟财务有较多对接，也要跟他们沟通说明。法务部门通常不会在这个时候沟通，通常在设计过程中征求他们的意见，在梳理完成是做必要的告知就可以。外部的机构，比如政府机构，主要是在可能变化的做事流程和对接人等方面，跟他们知会就好。
二、“直营+加盟”双轮驱动　
从县级市场、地级市场到省会市场，数年沉淀下来，从选址、采购到运营，兴盛已经形成“便利超市”这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店，集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大，是摆在高层面前的战略问题，通过对7-11等同行的考察研究，“店铺复制与品牌授权”的加盟模式成为不二的选择。　　血缘加地缘的加盟关系朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流，特别是益阳南县籍人。“血缘与地缘”构成国人天然的信任情结，特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件，就是很多农村人年轻时候出去打工，到了30岁左右就有回乡创业的计划。一家便利超市门店20万～30万的投资门槛，对他们而言并不是大障碍。在正式合作之前，公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起，亲身体验一段时间，获得一手经验，保证新加盟店可以迅速正常营业。　　除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理：一是只有自己做好的事情才会让别人做，加盟店的销售做不好，我做给你看，直到教会你为止；二是每一个人身后都站着250个人，兴盛用心服务好每一位合作伙伴，他们就会主动介绍自己圈子的朋友来做这个生意。　　关于加盟店的商品自行采购权力，最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候，针对是否给加盟店“自采权”，出现了不种声音：　　一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看，加盟费的利润贡献是最高的，但它却是“一锤子买卖”。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利，要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一（目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品）的最佳方式。　　另一种意见是开放部分商品的“自采权”。通过品类限制和最低进货量的要求，开放部分商品的“自采权”。比如酒和日化类商品，市场上假货很多，绝不能让门店在外采购。同时，在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量，一旦在公司进货量低于这个标准，公司有权力取消加盟。　　当两种意见争论不休时，兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定：完全开放加盟店自采权，哪怕门店不在公司采购一分钱的商品！此项规定写入公司章程永远不变。　　兴盛开放加盟店自采权的理由是什么？（1）兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性，又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外，还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗说就是“顾客需要什么，我们就采购什么”。开放的商品自采权，使兴盛加盟店拥有了“野草”般的生命力，在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养，实现了6年的野蛮成长。（2）连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而“拥兵自重”，一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而，开放了加盟店自采权的兴盛营运部却像非洲草原上的羚羊，每天必须快速地奔跑。因为，一旦他们的商品和配送服务不能保持优势，加盟店就有可能转而将订单交给批发市场！“物竞天择，优胜劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中国连锁超市行业第一家“从供应商到加盟店，百分百现金采购，无账期”的营采（供应链）模式，跑出了“现金流三天周转一次，商品库存不超过七天”的“兴盛现象”，一度引发国内很多便利连锁企业的追捧和研究。（3)在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛的培训教材中有这样一句话“当一个顾客询问某种商品5次，你可以考虑是否采购此商品；但若5个顾客询问某种商品1次，你必须进货”；“你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁，以便随时记录顾客对商品的需求”。高度满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%～40%，最高坪效达到555元/平方米。
13.5 技术评审相关问题
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9.3.1经销商日常管理1.目标管理目标管理主要包括两个方面：一方面是年度计划的拟订（含品项别的销售量、销售金额）；另一方面是每月目标（年度目标按照季节指数分解到日）的达成追踪。（1）年度目标分配到每位经销商，分品项别制定年度销售目标，制订《经销商年度销售计划表》。（2）组长及业代就当月的促销政策和销售目标向所辖区域经销商做细致说明，对月目标做进一步分解，制订《经销商打款进度追踪表》。（3）组长及业代根据规划进度对每日的进度进行追踪。2.库存管理（1）组长及业代对经销商的安全库存及品类进行管理。（2）根据经销商的销售状况和季节指数制订经销商《淡旺季安全库存表》，确保经销商不因缺货、断货降低销量。（3）了解产品的回转状况，确定经销商的合理库存量。（4）协助经销商做好库存码放及装卸的规范作业，确保产品先进先出，将不良产品隔离存放，每月进行汇总，提报《不良品退换货单》，保证及时货补。（5）每周实地盘点经销商的库存，填写《客户别库存周报》。（6）根据区域策略及产品特性，合理设置经销商的销售品项，保证客户库存的完整性，才能确保本品的全品项销售。3.价格的管理（1）价格控制是维持整个公司价盘的稳定，维护经销商基本利益的重要工作。（2）经销商应严格按照公司的价格策略执行售价，只赚取应得的合理利润，将价格全部下放到下游通路，确保价格的稳定性，但不得压低价格进行窜货。（3）组长及业代要定期到一阶、批市了解本品、竞品的通路价格，及时将当地竞品的动态反馈给上级。4.配送管理（1）配送是否及时与经销商配送战线的远近及配送工具直接相关。（2）经销商必须有足够的配送车辆，要将产品辐射到周边乡镇，士多批发商客户产品配送工具的使用要考虑市区交通情况，以防送货受限。（3）通常情况下，要求经销商在接到转单后的24小时内将货物完全送达，对无法满足公司配送需要的客户，要及时给予辅导，如果该客户确实无法配合我公司的工作，应立即更换客户。（4）除根据公司人员的转单配送产品外，经销商应有自己的销售网络，自行销售本品，要及时更换只依赖公司转单的客户。（5）组长及业代每周汇总《客户转单周报》，将之作为对经销商进行考核的主要依据。（6）组长及业代每周都要对各级经销商的配送工作进行考核，汇总各经销商的《客户转单周报》。对未能及时送达的订单，应总结产品未及时送达的原因，商讨解决方法。5.促销活动的管理（1）做好对活动资源（如赠品）的管控、促销力度的下放等工作。（2）在产品促销活动中，经常会出现向经销商借货的现象，因此要加强对借货对账的管理，其目的是确保及时返货和加强对实际使用量的管控。此外，每月对账作业应是所长管理的重点，具体作业请参照集团《借货管理办法》。（3）促销品的管理重点是查看促销品有无遗失及是否被挪用，业务人员应对促销品的实际使用及库存数量进行严格管控，做好每日产品领用登记工作及库存管理。6.相关管理表单（1）《经销商年度销售计划》（表9-12） 表9-12 2008年客户销售计划表 （2）《经销商打款追踪表》（表9-13） 表9-13 经销商打款追踪表 （3）《客户别库存周报》（表9-14） 表9-14 客户别库存周报  （4）《淡旺季安全库存表》（表9-15） 表9-15 客户别安全库存表 （5）《转单配送周报》（表9-16） 表9-16 转单配送周报表量化指标客户主动配送数量客户主动配送笔数业务转单数量业务转单笔数送货总笔数配送及时率送达率       质化分析客户主动配送笔与转单笔数差异分析及改善建议      客户主动配送数量与转单数量差异分析及改善建议      未及时配送原因分析及改善建议      未送达原因及改善建议       
  
    
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