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前言
《管理行为》是管理学领域的经典著作之一，是西蒙留给这个世界的光辉遗产。西蒙是管理学界公认的大师，西蒙在管理学界的地位就像是物理学领域中的牛顿，或者是化学科学领域中的罗蒙诺索夫和拉瓦锡：他整合了传统的管理学知识，改变了人们认识组织管理问题的方式，创建了管理学知识的逻辑体系，从而在组织层面奠定了管理理论科学化的基础。西蒙是一位科学家。多数情况下我们并不用这样的称谓介绍一个管理领域的学者，但对西蒙我们还是必须强调这一点。他的著作和文章充满了符号、公式、模型，即使没有这些可怕的“物件”，文章中严密的逻辑推理和在概念层面探讨问题的范式，依然让人望而生畏。本书是对西蒙《管理行为》这部伟大著作中核心思想的研读。我自己就曾有过“看不大懂——看不下去——很快就放下”的经历。很多次我都感觉：我弄明白啦！但第二天醒来再琢磨，还是不清楚！说实话，我认为自己的思维方式相对偏重形象思维，读这种逻辑性非常强的理论著作实在有点儿自讨苦吃。但这也促使我产生了一个想法：能不能把自己的读书体会和认识用相对通俗或者形象化的方式表达出来？经过反复的思考，后来我突然得到了来自织布机的灵感，似乎它是反映我研读《管理行为》最为恰当的例子。将织布机的原理、结构以及织布活动与决策过程、组织对个体决策的影响以及整个组织管理活动对照起来，或许可以给读者带来不少的便利。本书的解读正是从一架织布机开始。本书记录了西蒙对我理解组织管理问题的一些启悟。这些启悟将对以下几类读者有益：（1）从事管理实践且愿意探究其内在机理的人；（2）从事管理咨询和教育工作并有志于在整体层面把握管理思想的人；（3）纯粹热爱思考管理理论的人。本书对《管理行为》的解读试图完成3个基本任务：第一，解析核心概念。准确理解《管理行为》中所涉及的基本概念的含义是把握西蒙组织理论的基础。但众所周知，管理学中的大部分概念是从经济学、社会学、政治学、心理学乃至哲学中发展或者借用而来，这些概念在原有学科中本身就存在多种理解，再加上中西方文化的差异，很容易产生歧义，很有必要对此做出解释。本书尽己所能对西蒙组织理论中的核心概念予以详细的分析和解释，并略作一些本土化释义的尝试。第二，勾勒理论框架。根据自己的理解描绘出西蒙组织理论的基本框架，告诉读者西蒙解剖组织的思路、脉络和主要发现。如果用最简单的话来说，就是回答①“为什么通过分析决策可以对组织进行剖析？”②“组织是如何通过影响个体决策来构建起组织的决策体系？”和③“管理是怎样在组织中发挥作用？”这3个核心问题。我认为西蒙正是通过对这3个问题的回答，在原理层面描述了组织的内部运作机理。第三，彰显实践价值。在尝试回答西蒙组织理论科学性的同时，本书也适当给出一些对管理实践的指导。尽管西蒙反复强调他“不打算对于应该采用的结构和运作方式，提出任何建议”1，但科学理论的价值就在那里，把组织问题的本质描述清楚了，管理实践也就必然有了遵循，我所做的只不过是对理论的应用稍加延展。本书的解读，基本上按照2004年机械工业出版社出版发行的《管理行为（第4版）》的结构和顺序展开。当然，对西蒙和《管理行为》这本书的研究永远在路上。我仰慕大师，他让我感受到思想的力量，逻辑的力量，还有整体的美；我感谢大师，他让我在管理思想的海洋里采撷了几簇浪花，并激励我不断前行，不断汲取，不断思考；但我更愿意和大家分享我对大师思想的肤浅理解和点滴体会，尽管我依然懵懂，依然顽冥，依然心怀忐忑。李慧才2020年12月24日

资源配置合理

对于研发工作的优先级别和资源配置，企业上下需要认识一致。这样就提供了跨部门协作的重要基础。研发资源是有限而宝贵的，必须投放到最有价值的研发工作中。即使因此迟滞甚至搁置次要产品的开发，也是合理的资源配置方式。资源配置的目标是最大化地发挥现有资源和能力，即所谓“好钢用在刀刃上”。
四、如何建立关系
在理解了与客户高层建立关系策略、建立关系模型后，具体如何与他建立关系？（1）按照与客户高层建立关系模型制定建立关系计划。一旦决定与客户高层打交道，就需要根据与客户高层建立关系的策略制定一套与他建立关系的计划，能够帮助销售人员将建立关系活动从一连串的“随机”事件转变为有逻辑顺序的成功过程。最好的关系建立在价值基础上，因此，在制定计划时要围绕为客户高层创造价值、帮助他解决问题，同时将他的下属也纳入这项工作中。（2）根据计划实施，逐步推进与客户高层的关系。当然，在实施计划时，需要根据具体情况进行调整。张威如何建立与李涛的关系？如表7-1所示。表7-1张威如何建立与李涛的关系阶段衡量标准计划时间阶段1不反感（Notresented）请赵明介绍认识李涛进行第一次面谈阶段2可以进行工作联系（Ok）回到公司后整理面谈内容，给了李涛发一封邮件张威请马凯帮助安排、协调计量检测技术研讨会，确认时间后，又给李涛发了一封邮件，邀请李涛参加。之后，又给李涛电话，再次邀请他参加与马凯商定，通过马凯的下属熊工，在雷沃发动机公司试用了张威公司的设备（试用效果不错）。熊工给出试用报告后，与马凯一起将报告递交给李涛，向李涛说明利用在雷沃发动机公司饭堂吃饭的机会，张威在饭堂多次“碰到”李涛，最后两次聊了很久（主要谈关于雷沃发动机公司所存在的计量检测问题）阶段3熟悉起来（Familiar）进行计量检测技术研讨会，李涛参加（李涛认可张威公司介绍的计量检测技术，及他公司的计量检测设备）对计量检测技术研讨会进行总结，给李涛发一封邮件，同时抄送给马凯与李涛及他的下属，如马凯等进行会谈，专门介绍如何解决雷沃发动机公司存在的计量检测问题解决方案，及其带来的收益阶段4熟悉，有些交情（Advocacy，支持、拥护）安排李涛参观张威公司的总部（在公司门口悬挂欢迎横幅，请公司总经理——Hans与李涛会面，规格高）参观完后，与李涛一起吃午餐阶段5有点像朋友关系（Somelikeafriend）请公司负责汽车行业的销售总经理拜会李涛，就所交流内容给李涛发邮件请李涛帮助介绍认识雷沃发动机公司发动机研究院院长（与发动机研究院进行技术交流会）利用一次机会，与李涛在雷沃发动机公司饭堂吃工作午餐（李涛请）阶段6朋友关系（amigo，friendship）帮助安排李涛去丰菲发动机公司参观利用一次与马凯讨论如何解决（一个具体的）计量检测问题时，向马凯建议，请马凯提出购买张威公司设备的申请从案例可以看出，如果销售人员制定了与客户高层建立关系计划，就能够将所有的、看似“无关”的机会都利用好，如在饭堂门口“碰到”李涛、给李涛打电话邀请他参加研讨会等，“自然”地加深了李涛对张威的印象，“自然”地与李涛建立起关系，“自然”地将客户高层的下属也纳入工作中，也就是在与客户高层打交道的同时，“自然”地与他的下属打交道。这样做不会遗漏重要的事情，如第一次面谈后给李涛发邮件、产品试用后与马凯一起向李涛汇报、在公司门口悬挂欢迎横幅等，就能确保建立关系活动的质量、按时与李涛建立起关系。让签单、成交成为“自然”的结果。
第五节 重返校园，积累充电
校园的早晨让人感到格外清爽，杨大同远离了都市的喧闹，也离开了激烈博弈的职场，这里没有宾利、迈巴赫、劳斯莱斯，这是一个清静、可以自由呼吸的世界。校园的气氛让杨大同感觉回到了10多年前，布鞋、书包、姑娘们的羊角辫，这里没有人去一夜高歌，也没有人去谈论XO、马爹列,一个全新的世界走进了杨大同的生活。他脱去了随他飞来飞去、走遍各地的洋装，换上了便装、运动鞋，这里只有无名的鸟声伴随着琅琅读书声，这才是最美好的时光。开学典礼是在学校新落成的万人体育馆里举行，悠扬的校歌回荡在每个角落，一场迎新会在新任校长的贺词中结束。杨大同选择的专业是这所学校在国内非常权威的专业，也是眼下最热门的经济管理专业。从校长的演讲中，杨大同知道这所学校的创办人有许多著名人士，鲁迅先生也在这里担任过老师，这让杨大同对学校充满了信心。杨大同带着对知识的向往走进了课堂。当那些导师们摇头晃脑、轻声慢语地站在讲台上向大家讲着西方经济发展时，当市场营销的老师们直接将国外的论著原汁原味地直接灌输给讲台下的学生时，杨大同有些失望了。因为很多专业的理论知识不但空洞，而且和自己曾经工作中遇到的问题和要寻求的那些知识相差甚远，这种失望远远超过常人的想象。一时间，杨大同再次陷入发展的瓶颈，明天的路究竟在哪里？不知不觉中，冬去春来，学校的上课时间杨大同基本上是在图书馆里度过的，在图书馆这浩瀚的知识海洋里,杨大同忘记了外面的世界。在大量的中外营销书籍和图书馆的网络室里,杨大同度过了一天又一天。每天，他是学校里第一个来最后一个离去的，在那里他已彻底地忘记了这个世界，非常专注地汲取着知识。这是他的性格，除非不做，做就一定要做好。杨大同把互联网的世界比成另外一个家，每天都漫游在这茫茫的网络世界里。杨大同凭着对营销的热爱和追求,从谷歌网站上搜索到一个非常有人气的营销网站,这家网站汇聚了大量的企业销售人员和中国的财经媒体的编辑。杨大同每天都在网络里和大量的网友交流,也不停地阐述着自己的观点。
引言
探寻企业成长的核心逻辑虽然事实残酷，但失败的不一定都是错，成功的不一定都对。——万向集团董事局主席鲁冠球中小企业成长的核心逻辑是什么？这是本书努力思考并试图在一定程度上有所回答的问题。本书给出的回答是：思维和模式的创新，持续不断的模式创新。在模式创新这根主线下，本书的核心内容可以概括为八个观点：观点一：中小成长型企业面临的十大挑战，分别对应十个关键词——中国优势与中国企业优势、微利时代、全球化、产业新趋势、价值链重构、消费者主权、资本力量、组织能力、人才挑战、同质化思维。观点二：众多中国企业呈现出“一技之长+术的成功”的“技术”型成长路径，其背后体现的无非是基于本土的三大优势：市场优势、营销优势、成本优势。这种“技术型成功企业”正在遭遇越来越大的挑战。观点三：企业成长性评价基于四项关键指标：净成长率，即剔除企业外部因素后的内源性成长速度；心理市场地位，即基于价值认同与品牌影响的市场地位评价；价值创造能力，即客户价值、盈利能力与价值链地位的综合评价；体系均好性，即文化、战略、组织、团队四维度均好性整体评价。观点四：行业差异、规模大小、历史长短、资源优劣等并非决定企业成长性的根本要素，企业成长的核心逻辑在于思维和模式创新。在模式创新的思维体系下，任何企业都可能走上卓越的价值创新与持续增长之路。观点五：从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源到运营、由运营到模式的三重境界。极少量的创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔的塔尖，更多的培育起运营优势的企业处于金字塔的塔腰，众多的依托甚至依赖于资源优势的企业处于金字塔的塔基。观点六：成长模式本质上是一项创新性思维体系。模式创新从挑战传统思维开始，企业需要实现由规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同三大思维转型，从根本上构建全新的思维体系。观点七：创新者往往是孤独的。技术层面的思考和操作固然重要，但更重要的是有没有独孤求败的勇气，有没有独树一帜的思维，有没有愈挫愈勇的坚忍，这是创新者要面临的真正考验。知易行难恰恰是成功者寡、失败者众的根本原因之一。观点八：模式创新与能力培养相伴相生。缺乏能力支持的模式创新只能是空中楼阁，模式创新的最终成功和不被模仿从根本上依赖于形成与模式相匹配的独特能力。成功的模式创新背后体现的是三大创新能力：技术创新能力、市场创新能力、运营创新能力。本书的出版，我要特别感谢方向明老师。作为国内资深财经记者，方老师的见识和功力令我折服，品行与为人更令我敬重。是方老师指导我开始了对中小企业成长模式的学习和研究，本书的一些重要观点和思想更直接来自于他的亲自指导。本书着重讨论和分析了66个企业案例。真诚地向这些企业的领导人和员工表示崇高的敬意与谢意。没有他们的创新性实践与探索，不可能有本书的产生。本书的案例资料参考了台湾标杆学院院长朱博湧教授主编的《开创蓝海》等书籍和《竞争力》《全球商业》《21世纪商业评论》《21世纪经济报道》《中国企业家》《中国商业评论》《IT时代周刊》《IT经理世界》《商学院》《财富》《商业周刊》等主流财经杂志，谨此表示作者诚挚的致敬与感谢。中国经济的成长需要一批批中小企业健康、持续、和谐地成长，而目前对中小企业特别是中小企业成长模式的关注和研究还相对较为薄弱，期望本书能够对此有所贡献。限于作者的认识水平与知识能力，书中定有诸多不当甚至错误之处，诚恳地期待和欢迎读者提出各种批评、意见与建议。
（二）促销不是突发事件，要有全年的规划
1.规划出全年的促销时间和主题这些时间一般是传统节假日，也是客流量的高峰期。例如：1月份的元旦促销，结合迎新因素打造促销主题；2月份是春节，结合团聚等因素打造主题；5月份的劳动节和青年节，结合旅游及青年励志等因素打造促销主题；6月-7月高考，结合莘莘学子十年磨一剑因素打造主题；9月中秋；10月国庆等。强调一点：没有主题的促销活动最好不要搞，否则很容易被理解为打折大甩卖。2.规划促销框架，明确每次促销是什么时间、哪一个产品、卖什么价格结合竞品信息：可以针对打击竞品，同一时间段做同一品类，利用价格优势秒杀，也可以避其锋芒，换品类促销，决定因素是促销费用的合理规划和了解竞品的促销信息和套路。由费用投入调整产品价格。节日之前，为了给消费者有价格上占到便宜的直观感知，一般先将产品价格调高一些，节日促销价格在降低。同时根据费用支持、销量预估、库存备货等确保价格在活动档期之内可以有效运作下去。总结：促销活动不打无准备之仗，规划必须清晰描述出促销时间、主推产品、活动力度、安全库存、竞品动态五大信息。
第六节 系统重构
一、   系统重购的定义系统重构就是通过对企业经营状况和外部环境的评估，发现企业必须对多个要素子系统同时进行集成变化时，而对企业多个要素同时进行调整，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个最佳整体，从而有效提高原系统的系统功效。二、系统重构的原因（1）企业曾经辉煌，跌入低谷后长期徘徊，甚至处于“病危”状态。（2）企业属于典型的小微企业，长期处于弱不禁风的“襁褓”状态。三、常见问题（1）企业有知名度，没有美誉度，销量日渐萎缩，赢利能力差。（2）企业没有知名度，也没有销售额，甚至入不敷出。四、重构方法（1）重构企业发展战略，寻找企业崛起的“支点”和要素子系统，在这个“支点”上构建企业独一无二的竞争优势。（2）从目标消费者的需求出发，结合企业的差异化优势，为企业打造一支“声誉产品”，以“声誉产品”的单品突破打造企业的产品声誉，以产品声誉支撑品牌美誉度的建立。（3）集中企业所有资源打造一个“声誉市场”，通过“声誉市场”建立企业运作和市场发展形象的“窗口”。（4）对企业的组织体系进行调整，使企业的不同部门之间无缝衔接、使人员的行动状态符合战略目标的要求，通过新的管理制度建设保障各要素在动力机制下发挥作用，必要时由外脑系统植入核心运作人员进行企业重点工作的传帮带或者阶段托管。（5）对企业的生产经营进行精细化和集约化管理，控制生产成本，保障产品质量，提高生产效率，使生产系统进入全员营销的机制，更快的响应客户需求，为客户提供更好的服务。（6）不断对比系统重构前后企业的运行状态和运行绩效，通过差别、变化的分析将重构的方向进一步形成企业共识，进一步提高企业组织的执行能力。案例三类企业系统重构：为企业鼓起发展的“东风” 1.微起步企业 河南韶泉的前身是河南渑池一个只卖原酒的村办厂，2007年进行了村办企业改制。企业之前虽然造酒几十年，但从来没卖过成品酒。企业改制后，希望能够推出属于自己品牌的产品。经过塑造“纯原酒”产品的系统重构，韶泉以挑战者的身份快速崛起：一个小厂的光瓶酒一瓶卖80多元，居然可以在一个小县城卖1000多万元，与其一墙之隔的仰韶大为震惊。也正是韶泉的“隔墙震虎”，促进了仰韶在2008年与我们共同携手展开了“彩陶坊”的运作。 河南燕居酒业的前身是河南三门峡卢氏县一个农业扶贫项目，建厂于1996年，2009年被一个业外企业收购。酒厂地处偏僻，人口只有30多万人，当地消费容量较小，企业的生产难以为继。经过对燕居酒业的系统重构，确立了燕居立足核桃基地建设开发“核桃酒”的发展主线。所有产品价格带全部在100元以上，把燕居核桃酒定位成卢氏县的特产、卢氏县的“茅台酒”。消费者纷纷把燕居核桃酒作为特产式礼品，馈赠给外地的亲朋好友，实现了燕居酒“墙内开花里外香”的发展局面。2.亟待复兴的企业河南豫坡是一家具有50多年历史的老厂，曾经也是豫酒的领导品牌之一，期间沉寂10年之久，经营模式在承包经营后反复改变，导致市场负面影响较大。通过对豫坡酒的系统重构，确立了以“老基”为主打品牌建立产品声誉体系，以引爆核心市场为策略，以体验式营销做口碑传播。2010年，老基酒单品系销售额突破5000万元，成为驻马店地产高端酒的代表。现在，豫坡已经开始追加投资建新厂，企业展开了第二轮的系统重构工程。棠河、豫坡两家酒厂是近邻，河南棠河是一家具有30年历史的企业。在我们服务豫坡酒业之前，棠河的年销售额8000万元。由于豫坡酒的快速崛起，导致棠河的市场销售急剧下滑，一年后销售额降到了3000多万元。2011年起，棠河引入了我们的系统重构服务，确立了以“棠河原浆”为主打产品，以大商战略重构经销商队伍，以组建营销团队完善绩效体系的突围策略。重构了企业的执行力，并请河南电视台著名主持人庞晓戈担任形象代言人，成功实现了市场突围，销售规模迅速回升到最好水平。3.跨越式发展企业对于一些经历过较好成长期的企业来说，发展到一定阶段后就会触碰到企业成长的“天花板”。此时，企业需要的是打破束缚发展的瓶颈。要想打破这些瓶颈，进行单一要素的调整是难以凑效的，企业需要的是系统重构。维维股份2009年10月以3.48亿元获得枝江酒业51%的股权。枝江酒业之后的三年销售业绩是：2010年营业收入17.77亿元，2011年营业收入19.99亿元，2012年营业收入15.59亿元。在白酒产业黄金十年中，白酒上市公司普遍不低于30%的营业收入增长率，而枝江酒业的营业收入与同期同类型企业相比形成了巨大的反差。对枝江酒业而言，似乎已经触碰到了20亿元规模的天花板。在维维重组枝江酒业后，枝江酒业采取了一些可圈可点的行动，比如推广“百年枝江”进行产品升级、孙红雷代言、“知心知己”的品牌诉求推广等，但是为什么企业没有突破天花板，反而销售额锐减呢？我们发现：当企业必须通过多个要素子系统进行集成变化时，进行局部的重构就难以确保目标的达成，也就无法推动企业的升级发展。在赤壁之战中，东吴与曹操的胜负为什么最后取决于诸葛亮“借”来的东风呢？周瑜为了赤壁火攻，与曹操一决雌雄，做了不少准备工作。但是，曹营在江北，吴军驻江南，欲用火攻，还缺少一个必要条件：东南风。如果没有东南风，就会像“瓶颈”一样卡住整个活动的进行，就会使周瑜的计划和准备工作前功尽弃。于是，七星坛诸葛祭风，三江口周瑜纵火，火借风威，风助火势，东吴大胜曹操。从系统功效的角度对这次战役进行分析可以发现：在“借东风”时间之前，有蒋干中计、孔明借箭、苦打黄盖、庞统授计等。所有这些，都可以看成是这次战役中各“要素子系统”，各自发挥其系统功效。但是，要取得最后胜利，还缺“东风”这个要素子系统。只有“东风”这一要素子系统加入进来，并与其它子系统有机地联系在一起，才产生了新的功效，才能取得决战的胜利。通过我们系统重构的实践可以证明：企业系统重构需要对企业的要素子系统进行补充和调整，使新的要素子系统与其它要素子系统相互作用，才能构成一个产生正功效的新系统或者有效提高原系统的正功效。
十二、优先级矩阵
此矩阵是一个横轴为人力投入、纵轴为价值的散点图，分为四个象限，以便按优先级对内容归类。如图8-25所示。图8-25优先级矩阵
一、资本市场的预期管理
产业市场产生利润，资本市场产生市值。市值=净利润×市盈率。市值、净利润、市盈率，三者是谁决定谁呢？看上去像是净利润和市盈率共同决定了市值。从本质上来讲，是市值和净利润决定了市盈率。净利润是客观的指标，市值是交易出来的，也是客观的，但是市盈率其实是计算出来的，并不是客观存在的，它是一个衡量指标，反映了所有投资者对于公司未来股价的预期。本质上，所有跟预期有关的因素都是通过市盈率来体现的。为什么有的行业或企业市盈率高但有的却很低，是因为投资者对他们未来产生现金流的预期有所不同。如图2-4、表2-1所示。图2-42020年各行业市盈率对比表2-12020年总市值前十大企业的市盈率企业作为一项资产，内在价值源于未来现金流的折现，对于今天的投资者来讲，未来现金流也只是大家心中的预期。投资者基于自身的决策模型和了解到的信息，对宏观环境、行业发展、公司表现等客观因素进行判断，形成预期，并在交易系统中进行报价，最终形成价格。市值的产生是跨越了预期环节和交易环节。如图2-5所示。图2-5资本市场的预期管理和交易过程资本市场有预期管理，又隐含着两类预期：一类叫行为预期；另一类叫结果预期。结果预期就是以行为事实已经达成的结果或者是指标数据确定的结果产生的预期。比如基于历史财务表现的预期，上市公司如果每次都能兑现业绩承诺，产生可观的稳定的现金流和收益，就会不断增强投资者对上市公司的信任和认可，甚至产生无条件的正向预期。行为预期说的就是对不会立刻或者必然引发资本市场表现，但会激发上市公司资本市场想象力的行为的预期。比如对更换董秘的预期属于行为预期，理论上更换董秘与更换销售总监不同，不会对公司的业绩产生直接影响，但是会影响资本市场的想象空间。资深的董秘经验丰富，可以通过一系列的资本运作促进战略的实现，达成企业目标，或者改变企业与资本市场交流和互动的方式及频率，影响价值传递的准确性和有效性，进而提升价值管理水平，实现产融互动。所以，市值成长优异的公司，本质上是较好地实现了基于“现金回报”的预期管理。上市公司通过历史业绩、战略选择、商业模式、业务机会、在手订单、人员激励等让市场相信其未来能实现这样的现金回报，投资者在相信后开始买入，带动股价先于业绩提升，表现为“市盈率带动下的股价提升”，之后公司不断释放阶段性利好消息，使得越来越多的投资者相信，进而股价继续提升，一致预期形成。最终公司实现了一致预期，股价开始横盘，筹码开始被消化，公司借机展开减持、定增等资本运作，公司开始进入下一轮的预期管理，股价进入下一轮上涨周期。
（二）新品采购三原则
对于药店来说，新品采购是一件风险与机遇并存的经营项目。在业态和经营相对稳定的情况下，企业大多会偏于保守，但当下保守的新品采购政策只能让药店的存续期延长一点，最终会导致消亡；而相对激进的新品采购政策固然可能导致部分企业崩溃加快，但如能严守新品采购的基本原则，更多的会凤凰涅槃而生。笔者认为，新品采购至少应遵循以下三个原则。1.衍生原则我们都有一个基本常识：家里洗衣粉不多了，会提醒自己，下次去超市买；若马上要用了，大脑会立即搜索周围便利店的位置；而楼下五金店即使购进了很多品牌洗衣粉，价格也合适，我们可能也不会主动前去询问和购买。这就是一种“社会认知”。对于药店来说，引入新品类，不能做颠覆式的“革命”，只能立足现在的社会认知和经营品类，去寻找顾客可以理解的新品。换言之，新品采购是对现有品类衍生品的管理，主要是以现有经营数据为基础，研究消费者需求，从而据此对现有品类进行完善。这是ECR（有效客户反应）的重要策略之一，也是药店增强满足现有顾客群需求的能力，进而拓展顾客社会认知范围、实现门店资源最大化的主要手段。2.异常优先原则一般来说，商品销售过程中的异常情况往往蕴藏着巨大的需求或风险，对“异常”的优先关注和处理，可以在最短时间内产生最大的经济效益或避免最大的损失。因此，保持对异常品的关注，并据此进行商品调整和新品采购，是采购人员必备的素质，也是新品采购应遵循的基本原则。那么，采购应该关注哪些异常呢？要重点关注销售金额最多及最少、动销最快及最慢、数量或金额对比下降或上升最快等动态异常，也要重点关注负毛利、零库存、缺货、低库存周转率、零销售、高价格指数和负库存等静态异常。关注的目的在于分析，要通过对表现最优品种或品类的分析，找出当时当地最主要的疾病，进而找出可以改善该疾病症状、弥补主要用药副作用、降低该疾病发生率的其他新品。对表现最差的品种或品类，也要找出原因所在，并根据分析结果做调整。在此过程中，笔者更关注单品突破。新引进的某个品类，应拿出1～3个价格最易接受、质量最可靠的单品进行突出陈列、重点促销，强化顾客对该新品类的印象。3.借力原则新品采购的收益与风险是同等并存的，最大的风险来自于药店营销经验不足。因此，在与新品类供应商洽谈时，必须综合考察其针对药店运作此类产品的能力，以便借其优势，带动新品销售。考察供应商时，可以从供应商在供应链上的地位、市场的地位、本身的获利能力，特别是市场营销活动能力等多个角度去考察。凡是能够控制该品类供应链条、处于该品类市场领导或领先地位、获利能力较稳定、营销能力强的供应商，哪怕对他的产品的供货价格和毛利水平不太满意，只要有利润、有利于药店积累新品类运作的经验，都可以成为重点合作伙伴。
（一）前期准备
（1）绩效合同示例，有的绩效合同可以只用一张考核表囊括所有指标，具体如表9-6、表9-7、表9-8和表9-9所示。   表9-6年度总经理KPI考核表 表9-7年度企管课KPI考核表表9-8年度财务课KPI考核表表9-9年度业务课考核表（2）设定目标的SMART原则：绩效合同最核心的内容是“三定”，即定指标-定权重-定目标值，在签订绩效合同时，要遵守以下几个原则：第一，具体明确，不能笼统。比如，工作态度、客户满意度和员工满意度这样的指标不可以作为独立的指标，一定要细化。第二，可以客观衡量。第三，一定是努力之后可以达成的。考核结果呈正态分布，绩效为优的人是少数，绩效为差的人也是少数，大部分人处于中间，这样的目标值是努力之后可以达成的。第四，是与关键职责相关。不是你的职责，不能用指标考核你，谁的职责考核谁。被考核者可以影响结果的指标要考核，否则就不作为考核指标，比如外部环境导致他的绩效不好，与他个人努力与否无关，就不考核。第五，有时间限制。（3）设定目标值的五大模式。指标是解决我们评价什么的问题，目标值是解决我们应该达到什么水平的问题。怎样让目标值不高也不低？下面有五大模式。   第一，基于以往的业绩。要在以往的业绩基础之上，根据公司总体的战略目标设一个增幅，通常业务单位的增幅要高于公司总体的增幅，否则就实现不了。   第二，要高于本地区本行业的增幅，如果比行业低，最后只有一条死路。   第三，设定的评价标准一定要与竞争对手比较，高于对手你才能赢。但是这里有一个难题，就是你怎么能知道对手的指标？没有关系，找行业的标杆企业。   第四，对比本公司的同类标杆岗位以往的业绩和现在的业绩。大公司有标杆岗位，小的公司可能找不到。第五，强制分布，保证少部分优、少部分差，大部分合格。强制分布总有一些缺陷，是没有办法的办法。如果目标定的合理，个人努力之后就可以完成，就不需要强制分布。强制分布在什么情况下用？在没有数据支撑，也不能客观衡量，只能凭主观评估，或者绩效结果一样的情况下使用。强制分布的效果不好，具体表现在轮流做庄。这五种方式归纳起来就是公司的战略，如果我们公司的战略目标是经过公司的能力分析、对手分析、同行分析、客户分析和供应商分析而形成的战略规划，以上的这些问题就统统解决了。
27.审美管理者
“经济学家约翰•多布森提出过一个企业进化论，在他描绘的企业进化的图表中，20世纪型的企业代表是‘技术型企业’，而技术企业会向‘道德型企业’进化，道德型企业又会向‘艺术型企业’继续进化。并且他提出，在技术型企业中负责管理的是‘技能经营者、技能管理者’，道德型企业中是‘伦理经营者、伦理管理者’，而在艺术型企业中则是由‘艺术家型经营者、审美管理者’负责管理。”（引自绀野登《精益制造017：知识设计企业》）就如约翰•多布森所说的，艺术性将会成为产品的核心。而工作中的艺术性即具有艺术性的员工，将是未来的最有前途的人。工作中的艺术性或艺术性的员工，并不是指从事专业的艺术工作的人，而是指那些具有艺术素养的人。这样的人，将会是企业未来的核心人物。什么是艺术素养？一个人怎样才是具有艺术素养？一个人的艺术气质是什么样的？那必然是对美的领悟能力。他能看到美，欣赏美。他不媚俗，不崇尚满足消费者需求，而是关注美本身。那么，什么是美？直接去体验美才有意义，而不是看着美的定义去思考。而经常性地感受到、感知到美，艺术性自然就具备了。曾被夕阳的壮丽所震惊吗？云彩被染成了金黄色。层层叠叠，由远及近，颜色变化万千，以黄色为核心。曾为陌生人之间的一个友好微笑而感动吗？曾因与某人的默契而欣慰吗？曾为冥思苦想后的感悟而喜悦吗？曾为雨后带着泥土的清新空气而神清气爽，并感恩生活、感恩活着的美好吗？这些就是美。它在我们的感知和感悟中。没有感悟，那就与美失之交臂了。那就是没有艺术性，没有艺术素养和气质。也就设计不出、决策不出带有艺术性即美的产品。因此，能否看见美、是否有看见美的能力，并不在于美的外在事物，而是一颗敏感而柔和善良的、能感知到美的心。善良、友好、宽容、谅解、帮助、正义、公正、勇气、正直、谦卑等，这些不就是美吗？而且正是美的本质。人的艺术素养、艺术性，就是他的品德、美德和人性化（动物没有审美能力，这是唯独人的特质。因此，我们怎么能轻易舍弃呢？怎么能不断地堕入庸俗、粗俗、无知、肤浅、野蛮、暴力中呢？）。美，就总是在他的左右。他举手投足也皆是艺术性。很难想象，一个猥琐、卑劣、浅薄、唯利是图、争名夺利的人，能够设计出惊人的美的产品。我们习惯于淡泊、宁静中所见的美，但又怎么能与善良、谦卑、爱中看见的美相比呢？爱产品、爱陌生人（消费者）、爱员工、爱工作之心，才是洋溢着热情、喜悦和创造力的美。而淡泊、宁静中的美又是多么的冰冷、冷漠、浅薄和自私。我们不能强迫自己成为善，这本身就是一种粗鲁、肤浅的即丑陋的心境和行为。当我们为自己的恶忧伤、痛悔时，一个带着善心、柔和的心的新人才有可能破茧而出。艺术性的隐喻是创造、创新。因此，企业的艺术性，同时也就是创造性。因此，一家艺术性的企业，必然是一家创造、创新型的企业。这才是未来的企业。
  
    
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