热门：快消品零售营销老板
一、定位目标用户
在做社群运营时我们必须要明确目标用户是谁？他们都在什么地方，关注什么样的内容。我们要从海量的互联网用户中筛选并聚焦目标用户。通过相应的数据分析，进一步分析、找到用户的核心需求，这种需求不仅仅是功能上的需求，还包括情感上的诉求。这些内容将成为我们社群运营价值内容输出的关键依据。
三、不要相信“零风险”
我能够想到的“零风险”常常是和招商广告联系在一起的。如果各位留心的话，在各种各样版本的招商广告上，有两个词使用频率最高：一个是“零风险”，一个是“财富”；“投资一万五，年回报五十万”还算是小儿科，“年获利上千万”也不少见。我经常在一些杂志上看到这样的招商广告，如此巨大的获利机会在现今的微利时代颇让人费解，就是放在九十年代初的暴利时代也绝对令人热血冲顶，还要再跳“三丈高”！也许这世界上觉悟高的人实在太多了，总把发财的事拱手让人，而自己心甘情愿躲到一边去喝“西北风”！　　生活中有一个很经典的骗术，大家即使没亲历过，也应该听说过或者在某本书上面拜读过。当你行走在大街上时，说不定就会有哪位好心的“兄弟”拍着你的肩膀告诉你：你掉钱了！嘿！还是真的，就在你不远处的身后果然有一叠厚厚的“钞票”，最上面那张百元大钞尤其令你心动。“那该是多少钱啊？”你忍不住进行了思想斗争。接下来的事不用说了，你拿回了一沓废纸，“贡献”出了自己身上甚至你家存折上所有的活期存款！　　“零风险”的概念是什么呢？“零风险”的概念就是，当你把所有的家产都投资在对你许诺成为千万富翁的厂家或品牌上却一无所获，甚至倾家荡产，而厂家因此赚了个盆满钵满，“零风险”就诞生了。因为厂家所有投资都得到了回报，没有任何损失而且赚了钱，这就是所谓的“零风险”——对这些厂家而言，承诺是没有风险的，当然称之为“零风险”！各位经销商朋友，我们只需记住一句话：天上不会掉馅饼，生活中也没有免费的午餐！　　谎言重复一千遍就会变成真理！“零风险”在我们头脑里灌输了何止一千遍？历年的糖酒会上，设展的厂家、商家就成千上万，我们怎么样从这成千上万个“零风险”计划中鉴别出真正的“零风险”投资项目？我根据自己的从业经验总结几点跟各位经销商朋友分享。　　1．靠大靠强是永恒的法则。一些大品牌、大企业在历年的竞争风雨中之所以还能够继续生存下来并有所发展，肯定有它的独到之处。讲究诚信应该是最基本的，尤其在快速消费品行业，一锤子买卖永远不可能做大做强；　　2．要求对方提供详细的计划书。如果对方以这是企业机密为借口不能提供时，至少要求对方口述其大概的运作思路。许多企业的“零风险”漏洞就会在它的计划书或思路阐述中暴露无遗，也省掉了我们进一步考察的必要；　　3．千万不要受现场情绪蛊惑签约，尤其不要缴纳签约保证金！有些企业在糖酒会上招商都是请专业的策划公司或广告公司打理的，不但个个口才了得，而且计划书也一套又一套，让你晕头转向、佩服得五体投地，认为再不掏钱这机会就变成别人的了。这也怨不得经销商，老实巴交地在一方耕耘，好不容易赚了几个钱还想再向上发展一步，碰到这些诗书满腹的饱学之士，自然觉得需仰视才对。特别是自己经常在书上见到的某策划大师亲临现场，经销商更是觉得财富在向自己招手了。你这一激动就麻烦了，策划大师收了你的钱就跟厂方两清了（他的招商任务完成了），他哪里还能想起偏居一方某个角落里的你呢！　　4．多对比几家同行。既然参加了糖酒会，就不妨多跑跑、多看看、多听听，不要吝啬走那几步路。有句成语叫沙里淘金，我们就是去“淘金”的，不比较哪来的优劣之分呢？　　5．合同上面一定要写清退货条款及违约责任。“只许州官放火，不许百姓点灯”的事我们见得多了，好在有法律支持合同的公平性，任何违背双方意愿或明显带有倾向性的合同是得不到法律认可和保护的。所以，既然称之为“零风险”合作，如果连退货这种最基本的保障都没有，肯定是骗人的把戏！　　6．糖酒会后马上不声不响地去考察对方提供的“样板市场”，验证一下货是否对版？看看是否真的像厂家跟你描绘的那样“红旗飘飘”。考察完毕后，临走时再与该产品当地的总经销商沟通一次，听听他的意见，再印证一下自己的所见、所闻、所感。这时的你是否会觉得踏实一些？　　7．再次确认自己确实有把握。如果你想接这个产品，回去后把你所看到的市场真实的一面告诉对方，然后再大刀阔斧地把他那所谓的保证金和市场首批打款底线再砍掉一大半或者更多，直到你觉得有把握驾驭为止！
1、向趋势奔跑
最近大家总是在议论两个话题，一个是名不见经传的企业突然走进了我们的视野，成为明星企业。另一个就是曾经辉煌的企业却突然从我们的视野中消失，成为没落的企业。我们深度思考了乐凯和富士两个曾经很辉煌的胶卷企业，现在看，其中的一个企业已经逐步退出市场，而另一个却通过转型重构获得了新生。手机已经成为人们生活方式的一部分了，我们却以乔布斯先生的“顾客尖叫”来感叹诺基亚，摩托罗拉曾经的辉煌，三星，华为也是我们经常赞美的企业。总量过剩是当前经济的主要矛盾。总量过剩的主要原因是重复建设导致的产能过剩，而产能过剩的背后是同质化产品的过剩。我们经常说，问题的背后隐藏着巨大的机会。其实总量过剩的背后隐藏着差异化，个性化的巨大商机。我们通过二十多年的观察与研究发现，普遍性问题的背后一定是局部性机会，这种机会就是趋势。趋势就是未来的优势，后期之秀就是善于发现趋势，然后以趋势构建优势。达尔文说：适者生存不适者被淘汰。就是指能够符合趋势的事物就能够获得持续性生存，不能够适应环境的就会被逐步淘汰。未来的趋势是什么？从温饱型向享受型转变经过30年的快速发展，中国消费已经从温饱型向享受型转变。基于健康的消费成为主流消费。消费升级是同质化产品时代结束的根本原因。个性化，差异化取代同质化产品。例如，啤酒行业连续28个月出现了下滑，大家一致认为啤酒行业的产能过剩，总量过剩是普遍性问题。诸如雪花，青岛等一线啤酒品牌，通过攫取市场份额以扩大产能，而二三线啤酒品牌的市场份额萎缩带来的是开机不足，产嫩过剩。类似于金星啤酒这类企业开始苦苦挣扎，极力的向提高市场份额来稳住产能，甚至企图通过增量保住企业的产业地位。而类似于泰山原浆啤酒，天湖啤酒，这些二三线品牌，反而基于差异化的精酿啤酒，找到了自己的生存空间。当传统啤酒行业进入困顿期的时候，基于精酿啤酒的投资开始火热，据不完全统计，2016年新建五万吨以上规模的精酿啤酒企业全国至少有5家，投资规模在20多个亿。投资精酿啤酒企业看到了消费趋势，看到了消费者不再是基于温饱型消费，而是基于享受型消费。看到消费者更高的购买力，更大的新需求。
2.集团公司组织设置
第3节绩效改进的理论模型
企业一直追求高绩效，但员工的工作产出未必符合企业期望的结果，绩效改进便应势而生。为了提高绩效水平，在实际工作中有很多绩效改进的方法，比较常用的方法有ATD绩效改进模型、BEM行为工程模型等。一、ATD绩效改进模型ATD（AssociationofTalentDevelopment，绩效改进模型）是指一种以结果为导向的系统性流程，通过对公司进行商业分析以识别组织目标，并以此作为驱动力来进一步评估绩效差距，分析问题产生的根本原因，选择与设计干预措施，改进测量结果并持续改进绩效。图6-2ATD绩效改进模型图ATD绩效改进模型是一个系统性的、用来发现和分析绩效差距，规划未来绩效改进目标，设计、开发和实施高性价比的措施来消除绩效差距，从财务上及非财务上评估收益的过程。这个过程包含了定义绩效差距、设立绩效改进目标、实施绩效改进方案，最后评价绩效改进效果。如何理解这句话呢？通常情况下，高管在思考问题都是从公司战略目标或者是组织业务目标为出发点进行思考，然后倒推过来思考我到底应该怎么做，这是“以终为始”倒推式绩效改进的思维模式。在这个倒推式思维模式中，首先是做商业分析，包括组织战略目标分析、业务分析或业务目标分析；其次是基于这个分析，找到关联绩效是什么，推演出来的绩效考核指标是什么，可以用量化指标，也可以用过程或者产出对象作为改进指标；最后是要制订解决问题的行动工作计划与落地实施方案，推动业绩评估和绩效改进，不断缩小与理想绩效之间的差距。二、BEM行为工程模型“绩效改进之父”托马斯·吉尔伯特认为：绩效=有价值的结果÷行为的代价管理者在进行绩效改进时，首先要考虑的是有价值的结果，投入产出比是否合理；其次是采取更好的方法、更低的成本使组织在绩效成果或流程效率上达到更佳，这是帮助公司以小的代价持续获取胜利的高效绩效改进方法。吉尔伯特通过对职场绩效问题的相关研究，以此为基础，提出影响职场绩效改进的BEM模型（BehavioralEngineeringModel，行为工程模型），主要内容包括二大类六要素：1环境因素（75%）：信息（35%）、资源（26%）、奖励/后续结果（14%）2个体因素（25%）：知识/技能（11%）、素质（8%）、动机（6%）行为工程模型认为，绩效目标没有实现的主要原因是环境因素，而不是我们认为的个人因素。绩效改进是有优先级的，可以先做技控（干预环境因素信息、资源、激励等），再做人控（知识、技能、动机等），通过技控改善不断影响人的动机，在这个知行合一的过程中，实现环境因素与个人因素的有机融合。图6-3绩效改进合力矩阵图三、绩效改进的常规操作思路（一）背景分析内部视角：当公司出现没有达到预期的经营目标或出现业绩下滑的情况时，要分析问题出在哪儿？是员工缺乏胜任的知识、技巧和能力，还是管理者的领导力不足？是组织的流程设计不合理，还是没有创造出良好的工作氛围？外部视角：当新的经济政策出台、市场环境或竞争形势发生变化时，公司该如何进行变革以适应外部形势变化并抓住新的机遇？面对新环境，公司需要做出哪些调整？面对新任务，员工能否适应新的岗位要求？公司在绩效不好或面临新机遇的时候，需要通过系统的方法分析绩效目标与现状的差距及其原因，并提出切实可行的解决方案。（二）明确改进方向绩效改进方向是一个找到问题，确定改进方向的过程。本质上是管理者结合公司的经营管理现状和现有资源与能力来确定绩效改进方向的过程。比如一家初创企业的绩效改进方向可以是“提高产品质量，快速占领市场”，也可以是“控制成本，形成独特的竞争优势”。在筛选和确定改进方向的时候，需要从重要性、可控性和挑战性方面进行思考：重要性是指与公司战略目标、年度经营目标的吻合程度高，高层的重视程度高的项目。如果项目受到高层重视的程度越高，公司提供的支持就越多，取得成果后更容易复制，推广力度也将更大。可控性是指项目达成的可控程度和组织的支持程度。如果选择的改进项目是在员工职权范围内可以完成的，动用的组织资源也完全可控，那么目标就会更容易达成。挑战性是指项目完成的难易程度，完成后要超过现有水准甚至预定目标值等。（三）确定目标绩效目标是各层级组织为了承接公司战略而设定的任务标准，也是衡量当前业绩状况是否需要改进的标杆。公司设定绩效改进目标的时候，可以从战略目标、流程目标和相关行动计划三方面进行思考：战略目标是指基于公司的使命、愿景和战略而形成的结果性目标。比如主营业务收入、净利润等经营指标；市场占有率、品牌形象、利益相关方满意度等非量化指标。流程目标是指基于战略目标和业务流程拆解的过程性目标。比如产品合格率、客户流失率、到货及时率、技术转化率等。行动计划是指基于流程目标和差距原因分析而形成的动作性目标，通常是指项目的问题解决方案。为了提高经营效率，公司的战略目标、流程目标和行动计划需要“对齐”，保持整体性和一致性的“一盘棋”操作。（四）分析关键差距分析现状与期望目标之间的关键差距方法有很多种：①通过现场调研、现场访谈、小组座谈、问卷调查等方法搜集相关数据，以定量分析的方法理清现状与目标之间的逻辑关系，找到撬动绩效提升的杠杆点；②对已识别出的关键差距定性描述，目的是再一次对关键差距分析的结果进行描述和解释，使员工对改进项目的重要性和紧迫性达成共识。（五）分析原因一般情况下，绩效改进方案需要从组织层面和个人层面进行原因分析，才能够做到结合关键差距“对症下药”。表6-7组织层面和个人层面的原因分析管理层面内容分析组织层面1．公司战略是否描述清晰并传递给员工？2．组织架构的设计是否能有效地支持公司战略？3．关键流程的目标是否与组织需求保持一致？4．公司能否及时给予员工所需的信息和反馈？5．完成任务的员工是否能够及时得到对应的激励等？员工层面1．员工是否具备工作所需知识和技能？2．员工是否有好的工作态度和产出？3．员工的价值观是否符合企业文化等？管理者在分析原因时，要有“守职而不废、责任在我”等周边绩效理念，才能够避免基本归因错误，找到产生问题的真正原因。（六）确定解决方案与改进措施确定解决方案环节需要基于当前的主要矛盾，或者从诸多方案中进行评价和筛选，从中选择出最优的方案，制订具体的改进措施或行动计划。（七）推动任务利用WBS工作分解结构法对分解后的任务进行归纳，推进任务需要有明确的5W2H法则进行管控，以保障其能够有效地落地。表6-8绩效改进计划表（示例）部门时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进措施/计划直接上级：被考核人：年月日改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核人：年月日期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标相比有差距评价说明：直接上级：被考核人：年月日【知识拓展：WBS工作分解结构法】WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构法），当领导把任务交给你的时候，你按照一定的逻辑方法进行分解（任务→执行工作→日常活动）：一是能够帮助任务负责人澄清目标与活动之间的关系，防止工作、活动、执行单元的遗漏；二是管理者可能根据工作量、工作计划和员工擅长来合理安排执行单元，及时识别风险。1任务分解的逻辑方法1任务目标可以逐层进行分解，最后一层必须能够分配到某个人可执行的单元。2一个执行单元应由一个人来负责，并设立有完成任务的截止时间。3当有执行单元与其他执行单元交错时，需要进一步细分，直到不能分解为止。4要让团队中尽可能多的人参与任务分解，使任务分解更加透明和简单合理。2使用场景1在任务层面，项目负责人可以使用WBS来有效规划任务。2WBS可以直观展示各层级、工作、活动、执行单元之间的关系，方便管理。WBS跟金字塔汇报原理相同，可以清晰说明目标执行进度和执行单元与目标之间的关系，简单高效。四、案例：印度孟买饭盒快递员的BEM绩效改进逻辑印度孟买有一群送餐快递人Dabbawal（饭盒快递员），他们的工作是中午将刚做好的午餐饭盒从上班族的家中（孟买北部郊区）运往他们工作地点（南部商业中心），下午又将空饭盒带回到顾客家中。饭盒快递员有5,000多人，饭盒快递员群体每天配送大约20万份午餐，年收益高达1.8亿卢比，投递错误率仅为800万分之一，创造了全球最佳时间管理的吉尼斯世界记录。大家一定会感到好奇，一个经济落后的国家怎么会有如此高效的物流系统。让我们梳理这个高绩效商业系统运作模式。（一）商业模式背景印度各种族间饮食习惯相差甚远，再加上商业区的食物比较贵，这上班族习惯于在公司吃家里做的饭。印度人的食物一般在吃之前不会混合，所以一般需要4-5层的大饭盒装。比如分层装咖喱、蔬菜、扁豆菜、小面包干。对于孟买的上班族带着很大的饭盒穿梭于几十公里的城郊和市中心就比较麻烦，而每月只需支付低廉的服务费（150~300卢比）给饭盒快递员，每天就可以吃到自己的妻子或者妈妈现做的午餐。（二）环境因素1数据信息和反馈统一清晰且人人共识的总目标：饭盒快递员每天从20万的客户家里将午餐盒在12:30前准时送到客户工作的地点。2资源、流程和工具资源方面：①便捷的轨道交通，孟买城郊铁路系统全长303公里把孟买的主要地区全部串连起来，使饭盒快递员能够以各个火车站为餐盒集散地，对地区形成辐射；②数量大且优质的客户资源，孟买拥有1,500万人口，是上班族最集中的地方，由于市区房价居高不下，即便是中产阶级，也大多住在市郊，中午无法回家吃饭；③严格要求家庭主妇守信用，在收取餐盒时造成连续3次等待会被列入黑名单，从源头消除低效因素。流程方面：①三层扁平化管理结构，仅包含委员会成员，小组长和饭盒快递员；②自带步骤目标的编码系统，在餐盒上手写带颜色的字母和数字，编码包含了每个步骤对应的地点、小组和饭盒快递员的信息，以下面图左边第一个圆中的编码为例，左边E代表收取餐盒的街区，同时对应了负责收取餐盒的饭盒快递员编号，VP代表送餐出发的火车站，中间的3代表目的地火车站，右边的9代表最后一步运送的饭盒快递员，AI代表目的地建筑物，12代表楼层，两种颜色代表出发地和目的地不同的小组。这种独一无二的编码系统，实现了每个步骤的“人单地三合一”。③流程设计统一清晰：整个过程就是70KM路程中收集、分拣重组和交付的流程，每25~30个人编成1组，每个餐盒会有5名饭盒快递员经手，如下图所示虽然每个饭盒快递员参与整个过程，但每个饭盒快递员在每个子过程中的任务固定、路线固定，使得每个饭盒快递员对所负责的小区域和交通非常熟悉，并且在每个环节中，每个小组都有后备人员，应付偶尔的延误或者差错的发生。（3工具方面：使用便捷廉价的运输工具，除轨道交通外，饭盒快递员可以骑自行车、推手推板车穿梭于住宅区收取餐盒，在商业中心，可以使用头顶木条箱运输重达60公斤的餐盒穿梭于拥挤的街道，木条箱是一个两米长、半米宽的木板架，板架边缘套着一圈“铁栅栏”。3后果、激励和奖励（1）每个饭盒快递员都是股东，享有分红的权利饭盒快递员在加入协会时交纳一定的资本金，最低投资要求是辆自行车、一个木条箱、一套白色传统服装和一顶标志性的帽子，这几项约合5,000卢比（约580元人民币）。每个小组成员按月平均分配收入，月收入约12,000卢比，收入是普通农民的3倍。员工在生病时，组织会生出援手；如果出现财务危机，也可以跟组织借钱。（2）受到尊重和信任饭盒快递员的好名声会带来一些社会福利。比如孩子可以获得一定的奖学金等。（3）要求严格遵守纪律组织对每个饭盒快递员都有严格的纪律要求。比如上班时间喝酒会被罚款，无故旷工会被罚款，迟到、行为举止不友善被罚款，忘记戴帽子也会被罚款。（二）个体因素1知识技能（1）牢记编码规则：每个饭盒快递员都需要牢记“通信协议”。（2）熟悉负责小区域的交通，熟悉区域内多条线路，能应付各种突如其来的交通拥堵问题。2天赋潜能（1）只需认识数字和字母：饭盒快递员的教育程度很低，即使给他们配备联网智能手机也不会用，只需要认识最基本数字和字母就可以了。（2）身强体壮：身体健康，行动敏捷是基本素质要求。3态度动机饭盒快递员基本上来自于孟买附近普纳地区的同一种姓，他们有一致文化背景和信仰，属于同一个种姓阶层，坚信给人送食物会带来好报。随着网络订餐的流行，饭盒快递员开始与孟买市内餐厅和订餐网站展开合作，化身“外卖骑士”上门送餐。
第一种 以点带面式
这个阵法适合刚起步的小型企业，或者原来很辉煌，现在处恢复元气、东山再起阶段的大企业、老企业。如果，公司新推出的是一个没有把握的第二品类，也可以试试，如加多宝推出的昆仑山雪山矿泉水。这个阵法的要义就是：先生存，后发展！既然生存是第一要义，那就要找到适合生存的地方。什么地方最适合生存？如果简单地照搬军事理论，那肯定是去敌人比较薄弱的地方，而前面的营销5个原点问题告诉我们，做生意恰恰相反，我们要去的是敌人活得很滋润的地方。因为，敌人活得滋润的地方，往往是品类的沃土：第一，消费者对这类产品有“认知”，不需要你费口舌去教会非洲人不要光脚要穿鞋子；第二，既然敌人在这里生活得很滋润，说明这个地方有现实的“需求”，不需要你再花大力气去“勾引”需求、培养市场；第三，成熟的市场一定会有成熟的“品类”代表——大单品。潭水深了一定有大鱼，你要做的是，表现出你的品类差异化价值，培育出自己旗下的“大鱼”；第四，可以借势展开第一品牌的竞争，一个大的市场是可以容纳几个大品牌同时存在的。苹果手机很厉害，但是三星也有市场，就看你如何在细分品类中做品牌老大的文章；第五，一个成熟的市场，消费者开始自然地“阶级”分层，可以接受高、中、低各种不同的价位，你可以很快建立自己的价格定位。【案例】史玉柱从喜马拉雅山下来之后去哪了史玉柱兵败珠海之后，去哪了？除了去拜访保健品“前辈”沈阳飞龙伟哥、济南三株吴叔，还去了联想见了柳大哥。之后，他带了十几个兄弟，去了西藏。从喜马拉雅山下来之后，他去哪了？去了太湖。从山上下来，又去湖边，不是为了玩水，而是要掀开他的重出江湖之战。中国的保健品市场，集中在长江三角洲。娃哈哈口服液从这里起步，万基、金日、康富来在这里鏖战，铁皮枫斗在这里成长，21金维他也在这里发家，众多外国的这个素、那个油都选择在这里进入中国市场。众多的品类、品牌在这里，共同培养了一群忠实的保健品消费者。史玉柱决定，首战选择江阴，然后“以点带面”，在长江三角洲扎根！后来的故事，大家都知道了。手头仅有的50万元，三分之一用去委托加工产品，三分之一来维持团队运作，三分之一咬咬牙还是砸在了广告上，这就是前面说过的真理：广告不是万能的，没有广告是万万不能的。一个产品的成功不可能靠一个定位、一个点子就能成功，必须发起几次大的“战役”。吴总拿下苏州、陆总拿下浙江、老蒋拿下上海，刘作伟后来加入团队，又一举拿下安徽，一个又一个漂亮的长江三角洲区域战役，奠定了脑白金成为长销产品的市场基础。史玉柱是个商人，后面的每个商业浪潮，他都抓住了：IT业是他老本行，互联网的高潮期，他做了“征途”网游；金融高潮期，他参股了几家民营银行；房地产高潮，他在松江圈了几百亩地；你知道他现在又在“以点带面”做什么吗？
13.4.7限制股东提案权的条款有效吗
《公司法》规定，股东会会议做出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式，这些就属于公司法规定的特别事项。上市公司可以通过对特别表决事项的增加和表决权比例的提高来达到反收购的目的，具体包括：（1）选举和更换非由职工代表担任的董事及监事由四分之三以上表决权通过。（2）公司被恶意收购时对收购方（包括其关联方或一致行动人）与公司进行的任何交易事项，以及收购方为实施恶意收购而提交的交易议案由四分之三以上表决权通过等。（3）把公司法规定的三分之二以上通过事项提高到四分之三以上通过。如伊利股份的“须由出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的四分之三以上通过的事项，包括章程修改、选举和更换非由职工代表担任的董事及监事、公司被恶意收购时对收购方（包括其关联方或一致行动人）与公司进行的任何交易事项，以及收购方为实施恶意收购而提交的交易议案等”。这样的修改，提高了收购门槛，收购方选举和更换董事所需要的表决权的比例要求过高（改前只需要过半数，修改后需要四分之三以上），让董事和监事的选举和更换变得更困难，降低收购方的改选董事会的可能性，增加了收购方控制董事会和公司的难度。
一、园区/孵化器被招商，小心套牢
当初北京丰台总部基地一举成名，让这一总部基地的开创者ABP公司名声大噪，各地的橄榄枝纷纷抛来，一时间花团锦簇，其中沈阳、青岛等市的热情也是格外高涨。ABP公司陆续在沈阳、青岛、海宁及英国伦敦等国内外城市开启了总部基地的扩张模式。沈阳沈北总部基地作为重头戏，ABP公司倾心投入建设，不承想，项目遇到了坎，困难重重。导致困难的原因应该涉及项目定位、区域基础、市场容量等诸多因素，但不得不说，当时区域政府给予ABP公司的支持并不合ABP公司的意。实际上，区域政府对于总部经济与总部企业的构划与聚集不可能超越客观条件。有消息说，公司抱怨相关官员当初答应的协助招商并没有落实。如此，这又是一个“市场与市长”的常识问题，难道现实中能够把宝押到“市长”身上去解决波诡云谲的市场难题吗？！笔者近来接触到一个众创空间招商事件，涉及北方某知名开发区。青年才俊×先生是北京某影视文化公司的联合创始者，写过文艺书，拍过影视作品，公司业绩也不错。2018年，北方某知名开发区的领导带队在北京招商，希望将×先生等创建的文化公司引进到该开发区，并承诺给予包括税收优惠在内的多项优厚政策。×先生等人通过考察决定在该开发区注册新公司。开发区看好×先生的业界资源，再度希望×先生能够在开发区创办一家文创产业的众创空间，承诺对于众创空间的前期装修费、场地租赁费及部分运营费用都能够反补回来。×先生被打动，决定在开发区创建众创空间，并先后投资了几百万元的楼宇租赁费、装修费和经营费用。但由于该开发区地点较偏，且多年来主导产业多为加工制造业及科技生产，缺少文创产业的基础和氛围，这让×先生的众创空间在项目招商和孵化运营上遇到了很大困难。加之×先生先天具有的文创人气质让其办理优惠政策程序时有些拖沓。过了一段时间，当×先生正儿八经地想履行优惠政策协议条款时，开发区相关人员却“踢起了皮球”，反复沟通的结果是×先生须为开发区招商引入足够的企业后，方可享受原优惠政策。×先生对额外增加的要求十分气愤，一气之下将此事捅到了新闻媒体，在媒体关注的情况下，开发区的态度有所缓和，但先招商再补贴的要求并没有降低多少，×先生感叹“人家的地盘人家做主，就是打官司也在当地打……”
四、方式
退出机制被触发后，一般可以通过以下两种方式，回收股权：（1）公司回购：由公司将股权回购，然后再进行处理。这主要靠协议安排，工商登记程序会比较麻烦。（2）股权转让：将股权转让给其他股东，这在工商登记上比较简单。不过，也应该有配套的股东协议。因为回收的股权，经常并不直接归属于某个人，可能会存在代持，这需要根据具体情况处理。
第二节 有关卖场形象的问题
一、精益质量改进核心人员的选择
（一）精益质量改进负责人挑选的基本条件（1）在企业中，实施过精益质量改进方法及项目管理工具的思维方式，最好是选择在外资企业做过精益质量改进的核心人物或成员。完全参与过改善项目的建立、实施、改进与控制，最少有做过两三个项目，有清淅的项目改进思维。（2）能与不同性格人员进行顺利沟通，具备团队LEAD管理经验。（3）掌握培训方法与技巧，有自愿培养精益质量改进团队成员的决心。（4）擅长制定精益质量改进战略目标与实现路径的设计，精益质量改进风险与投入及收益之间相互关系的把握。（5）精益质量改进项目改进资源需求与高层的汇报与沟通。（二）改进成员挑选的基本条件（1）爱好精益质量改进活动，最好出自各个部门，确保每个部门都有一人参与精益质量改进活动。（2）有上进心及擅于学习总结并愿意分享自己学习实践的心得。（3）有团队合作精神，确保按精益质量项目按预期计划开展。（4）精益质量改进项目问题点的暴露并及时与精益改进负责人沟通。如果公司没有上述技能人员该怎么做呢？在这里我们也提供两个方法：一是通过招聘渠道，招到具备上述技能的管理人员。但此项有风险，如何招到合适人员。如果招到不适合的人才，将会适得其反。二是内部培养此方面人才，但需具备上进心，有兴趣就有被培养的潜在特质。相反，如果公司内部也找不到有上进心人才，就只能采取方案A来执行。从某种意义上说，此公司管理状况相对薄弱。此公司采取方案A对推动精益质量变革负责人将带来较大的阻力。所以建议先让老板挂帅做总负责人，精益质量推进负责人协助老板执行，这样会事半功倍。如果中小企业老板都不愿意改变自己公司的现状，就不必推行精益质量项目变革。那么如何培养这批人呢？这也是关系到精益质量项目变革成功的重要一环。
一、时间就是金钱
如果向金融机构借钱，到期后除了还本还要支付利息；向亲戚朋友借钱有时候不用支付利息，但是会感觉欠了对方人情，其原因就是货币存在时间价值。货币的时间价值，是指货币在经过一定时间的投资和再投资后所增加的价值。货币具有时间价值的依据是货币投入市场后数额会随着时间的延续而不断增加。你从金融机构借入一笔钱，可以用这笔钱进行投资赚取收益，而金融机构由于把钱借出，就失去了用这笔钱投资赚取更多收益的机会，因此需要借款人以利息的方式给予补偿。由于货币具有时间价值，今天的一块钱比未来的一块钱更值钱。今天的一块钱可以给我们带来利息，比一年后的一块钱价值更大，即使不存在通货膨胀也是如此。比如，将现在的1元钱存入银行，如果存款利率是3%，一年后可得到1.03元。这一元钱经过1年时间的投资增加了0.03元，这就是货币的时间价值。在生产经营过程中，资金循环的起点是投入货币资金，它可以用来购买所需的资源，然后生产出新的产品，产品出售时得到的货币量大于最初投入的货币量，货币在循环过程中产生了增值。每完成一次循环，货币就增加一定的金额，周转的次数越多，增值额就越大。随着时间的延续，货币总量在循环中按几何级数增长，形成了货币的时间价值。在货币时间价值的影响下，现在的1元钱比将来的1元钱价值更大，它与将来的1元多钱甚至几元钱是等效的。因此，不同时间的货币价值不能直接加减运算，需要进行折算。常见的一种错误算账方式是：今年工资收入结余10万元，如果以后每年工资收入都结余10万的话，五年后累计获得结余50万元。实际上，由于存在货币时间价值，五年后获得的结余将大于50万元。不同时点的货币价值需要统一到同一个时点才能进行加减运算，这样得出的结果才有意义。货币时间价值原理催生了银行、小贷公司、典当行等资金借贷行业，这些行业的雏形在人类的生产力达到一定水平的时候就已经出现，货币时间价值这一规律很早就已为人们所发现和运用。除了专业的资金借贷活动外，货币时间价值在生产和生活中经常被以“早收晚付”的方式运用。对于一笔不带利息的货币收支，收款时人们往往倾向于早收，而付款时则倾向于晚付，都是希望资金在自己手上停留更长时间。资金掌握在手里，既可以用于将消费提前，也可以进行投资获利，还可以用于应对不时之需。有些违法行为也是利用了货币时间价值，比如，某人以职务便利将单位资金腾挪到自己账户用于炒股，一段时间内获取投资收益后又将单位资金如数归还。货币时间价值可以用相对数和绝对数两种方式表示，即时间价值率和时间价值额。理论上，货币的时间价值率是没有风险和通货膨胀率下的社会平均利润率。货币的时间价值额是货币在生产经营过程中带来的真实增值额，即，一定数额的货币与时间价值率的乘积。理论上的时间价值率是不考虑风险和通货膨胀率下的社会平均利润率，如果一项资金占用承担了风险或者包含了通货膨胀因素，则应该要求更高的报酬。媒体上曾报道过这样一则新闻：山东的何先生27年前在银行存了一千元，到期后何先生到银行取钱时被告知，只能支付五千元。如果不考虑这27年中国社会的发展变迁，一千元变成五千元，足足增加了四倍，看起来也不算少，但如果考虑到货币购买力的变化，这笔银行存款就非常不划算了，20多年下来这笔钱的购买力反倒出现了损耗。这是由于银行存款利率与物价水平并不直接相关，银行对资金占用的利息不会对通货膨胀因素给予补偿。经过最近几十年的发展，通货膨胀对普通百姓来讲已经成为“常识”，与何先生情况类似，前些年一些买了万能险的人纷纷退保，就是发现万能险带来的收益相对于过去几年的物价上涨“不太划算”，于是选择退保“止损”。不仅货币具有时间价值，作为货币载体的资产也有时间价值。货币很多时候并不是以现金或银行存款这类货币形式存在，而是以资产形式存在，比如机器设备、房地产、专利技术等，所以资产也具有时间价值。同样的，比资产范畴更广的资源同样具有时间价值，壮汉的体力、美人的容颜都具有时间价值，占用这些资源常常都需要支付各种形式的对价。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地决策和评价财富的创造。在现实中，由于通货膨胀率没有直接可靠的数值，通常以利率、收益率、报酬率等来代替货币的时间价值率。但是，在选择和决策时，充分考虑通货膨胀率的影响是非常必要的，否则就会出现媒体中报道的何先生那种情况。前些年某国有银行领导曾提出过一个“冰棍理论”，冰棍理论认为，“处置不良资产就像卖冰棍。冰棍在手里时间长了，就融化了，不良资产也是如此。如果不能赶快处置，时间长了，就只剩下一根儿木棒了。”抛开立场和体制争议不论，从货币时间价值的角度来看，冰棍理论是说有些资产的时间价值太低，甚至于无法满足通货膨胀等风险因素，因此其价值不但没有增长，反而出现缩水。让货币、资产、资源在时间长河中产生的价值大于其消耗是货币时间价值给我们的第一启示，这样的岁月才是美丽的，否则，时间就成了一把杀猪刀。
  
    
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