热门：快消品零售营销老板
1.跳出专业“深井”
兴兴在TD集团工作四年了，累计做招聘工作有八年了，他在和朋友聊天时，经常用右手大拇指和食指做成一个“八”的样子，睁大眼睛说：“八年，我已经在招聘领域做成精了！”说这话的时候，他的额头由于皮肤拉伸显出一些皱纹，确实，在人力资源管理领域做某一模块达到八年算是时间比较长的了，举目看看身边从事HR的人，能够在一个模块做到八年的确实不多，大多数人做了两三年就转到其他HR模块或转做HR综合管理了。兴兴曾经无数次想着有一天能够做人力资源综合管理工作（比如做人力资源经理、人力资源总监），做了招聘五六年的时候他曾经到其他企业应聘人力资源经理职位，希望能成功转型，但都由于缺乏其他模块的工作经历而折戟，只好作罢，然后不知不觉又做了几年，到了“八年抗战”阶段。在他什么念想都没有的时候，机会却悄然而至。春节刚放完假期回来没几天，同事们还没完全从春节假期的愉悦与放松中恢复过来，集团人力资源总监徐亮就把兴兴喊到他的办公室中。徐亮办公室是个有着透明玻璃门的很大的隔间，他坐在里面，背面是城市中少有的一个美丽的湖景。和徐亮谈话时，员工可以偶尔欣赏他背后波光粼粼的碧绿湖面，这是一种奢侈的享受。每次徐亮叫兴兴的时候，兴兴总是有些紧张，又有些兴奋，仿佛在担心什么，又仿佛在期盼有什么好事情发生。徐亮还是一脸严肃，但说出的话语让兴兴觉得看到一丝希望之光：“最近有一个比较好的发展机会，想听听你的意见……”兴兴听了，本来半开半合的心门敞开了大半，迫切希望徐亮说下去，让自己看到心门之外全部的光亮。徐亮告诉他，由于TD集团HR组织变革，前期经过近一年的准备，反复讨论的HR“三角形”（COE-领域专家、BP-业务伙伴、SSC-共享服务中心）就要开始实施了，HRBP方面，首先是在各事业部设HRBP，增强HR对各事业部的支撑与服务力度。至于HRBP来源，一方面会把总部的HR派到各大事业部去，人员会直接从总部现有HR中物色（兴兴就是其中一位），或者从外部招聘候选人，在总部入职后再派到事业部去；另一方面会让从业务部门转岗过来的人员做HRBP。徐亮问兴兴的意见如何，兴兴早就觉得在目前的岗位上已进入职业倦怠期，很希望有一些改变，多一些挑战机会，自然是满口答应。一个多月之后，兴兴就意气风发地到房地产事业部“走马上任”了，房地产事业部就在同城的离总部不远的另外一幢写字楼里，这些写字楼都是TD集团的物业，对于财大气粗的TD集团来说，这只是九牛一毛。每次兴兴在应聘者面前掰着手指头数TD集团的物业时，都会有一种说不出的优越感，有自己的大楼就是有门面啊，一下子就可以把人给震住。初来乍到，兴兴看到给自己安排的工作环境还不错——那是和员工集中办公区域分开的一个靠窗小隔间，窗外景色也不错。他尽快熟悉了一下新环境后，就去拜访了事业部总经理李成。李成是个年轻干练的领导，很有几分帅气，是公司内年轻女员工心目中的偶像。李成在几句寒暄后，就开门见山地对兴兴提出了的三点期望：一是帮助组织建立管理机制，这种管理机制是有利于提升经营和管理效率的，也就是说这种管理机制需要具有提升绩效管理的能力；二是要把关键人才识别出来并管理起来，对他们进行有效的激励；三是要帮助事业部提升团队士气和改善组织氛围。“高水平的领导一般只说三点，这说明了李成具有很强的系统思考能力和高度概括能力啊。”兴兴心里赞叹着，急忙把这三点记在本子上，心里开始琢磨着，要以这三点为纲来开展后续的工作。接着，兴兴逐个拜访了各部门的主管，去了解他们各自部门的人才情况，以及对HR的诉求。主管们见到HR，大多数都在“吐苦水”，比如说本部门的员工薪酬很低，很多员工两三年没有调薪了，已影响到员工的工作积极性；部门的活动经费太少，组织氛围也受到影响；员工的职业发展规划不明确，特别是内部有职位空缺时，公司直接从外部招聘，而没有给内部有潜力的员工晋升的机会，这影响到员工的稳定性……主管们如同在茫茫苦海中漂流了许久看不到岸的落水者，看到兴兴如同看到了一艘可帮助他们驶向希望海岸的小船，兴兴在高兴自己的角色受到大家的认可之余，也逐渐感受到了来自业务的压力。他目前还不能对这些诉求一一给予回应，只能先照单全收，考虑在之后再逐步落实到工作的计划和行动中。从这一天开始，兴兴就开始了自己的HRBP的新征程，在第一个星期里，他觉得每天的太阳都是新的，这种感觉是他从来没有过的……
三、财富尽在人性当中
巴菲特的过人之处，还表现在他对人性的深刻洞察上。巴菲特时刻提醒自己，搞投资不能忘记人性。他在自己的桌子上放了一块牌子，上面引用了罗素和爱因斯坦联合发表的《反核宣言》中的一句话：“记住人性，忘记其他！”巴菲特曾经讲过这样一个故事表达他对人性的理解。有一个石油勘探商，死后到了天堂。上帝说，“我核对过你的情况，你符合所有条件，不过有一个问题。”他说，“我们这里有严格的居住区法律规定，我们让所有石油勘探商待在那一片。你也看到了，已经完全满了，没地儿给你了。”这位石油勘探商说，“你不介意我说句话吧？”上帝说，“不介意。”于是石油勘探商把手拢在嘴边。大声叫道：“地狱里有石油。”结果可想而知，笼子的锁开了，所有的石油勘探商们开始直往下冲。上帝说：“这真是一招妙计，那么，你进去吧，就跟在家一样。随意些。这片地儿都归你了。”这位石油勘探商停了一会儿，然后说：“不，我想我还是跟他们一起吧。毕竟，空穴不来风啊。”人性有两大特点，一个是贪婪，一个是跟风。巴菲特这个故事恰好说明了这一点。人性的这些特点在资本市场表现得尤其突出。正如华尔街所说，资本市场是由贪婪和恐惧两种力量推动前行的。巴菲特有一段话描述资本市场的这一特点。他说：“恐惧和贪婪这两种传染性极强的流行病的突然爆发，在投资世界永远会一再出现。这些流行病的发生时间却难以预料。由它们引起的市场价格与价值的严重偏离，无论是持续时间还是偏离程度也同样难以预测。”巴菲特还说：“我们也会有恐惧和贪婪，只不过在别人贪婪的时候我们恐惧，在别人恐惧的时候我们贪婪。”我相信，只要有投资和股市，巴菲特的这些话就会永世传承下去，因为它简洁、深刻、闪耀着智慧的光芒！一位七年级的小朋友问巴菲特：您如何交朋友？让人喜欢你并和你一起工作？他的回答是：“让人和你合作，你应该变得更懂人情世故；让人喜欢你，你首先得喜欢人家，写下三四点你喜欢他们的地方。”这件小事很有趣、很好玩，似乎也可以刷新我们对大师的刻板认识。大师绝非不食人间烟火，大师深谙人情世故。巴菲特让我明白一个道理：财富尽在人性当中，投资大师无不是人性大师。附记：大师的启迪是无穷的我经常说，我有两个老师，一个是德鲁克，另一个是巴菲特。金庸小说《鹿鼎记》中有一句话：平生不识陈近南，就称英雄也枉然。照着这句话，我仿造了一个说辞：平生不识巴菲特，学过投资也白学；平生不识德鲁克，学过管理也白学。说素不相识的名人是自己的老师，有“拉大旗作虎皮”之嫌，可能被人讥笑。但如何才能学到最好的东西呢？除了跟这个世界上最厉害的人学习，我实在想不出更好的办法。我觉得，我们要从内心深处亲近这些大师，竭力走进这些大师的内心世界，才能求得“真经”。事实上，学习德鲁克让我受益匪浅，学习巴菲特也让我受益匪浅。德鲁克对我的启迪主要是管理方面的。巴菲特不仅在投资方面对我有启迪，而且在做人做事方面的启迪也非常多。甚至，巴菲特对我的启迪比德鲁克还要深远。这些启迪远非一篇小文章所能表达。草就此文只是从一个角度、一个侧面，表达我的一点体会。今发布于此，冀与有心者分享！
第三节经营宽裕率与企业抗风险能力提升
在全球经济增长放缓、市场竞争日益加剧、贸易壁垒不断叠加的环境里，企业如何对冲外部影响因素、轻装突围？决策者如何聚焦企业经营的出发点、稳健经营企业？——经营决策者应提高企业经营的宽裕率。
第六章 乾坤，通往光明顶的大门
子曰：乾坤，其易之门耶？乾，阳物也；坤，阴物也。阴阳合德而刚柔有体，以体天地之撰，以通神明之德。其称名也杂而不越，于稽其类，其衰世之意邪？夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名辩物，正言断辞则备矣。其称名也小，其取类也大。其旨远，其辞文，其言曲而中，其事肆而隐。因贰以济民行，以明失得之报。——《系辞下传》第六章
第十章 走向智能班组4.0
温州战役
温州，应该被称为加多宝的福地，是加多宝最早的根据地市场，也是最强势的市场。以至于谈及加多宝，必谈“温州战役”，在很长的一段时间里，“温州战役”被套上了各种光环，被简单神化为加多宝成功的缩影和标志，成为了众多饮料企业打造样板市场与根据地的参照。然而，温州市场的成功有着怎样的必然性？它究竟为加多宝今后的发展带来了什么？
五、如何跨过专业人才这道坎
定制家居行业是服务属性非常强的行业，前端所有的竞争力其实都是后台系统与人才的综合能力体现。业务流程规范化与经营团队的专业化是定制家居企业必须要跨过的一道坎。随着行业经营环境越来越透明：产品、价格、生产资源、渠道资源越来越成为优秀企业的标准配置的时候，最后的竞争力一定取决于企业的人才建设。企业内部人才的职业素养已经是泛家居行业企业竞争力的核心源泉，各岗位人才的在岗启蒙教育与提升教育是企业团队建设的战略性行为。纵观诸多跨界企业，专业人才的缺乏是一件头痛的大事。特别是内地企业，本地专业人才更是严重缺乏，经常从广东寻找一些专业人才到企业，却又出现水土不服，文化不相融等情况。而人才一旦流失又出现断档。企业人才的职业化教育已经是经营的重要课题；人才职业化教育分为两个层面：一个是企业总部的人才，一个是经销商队伍的人才。作为总部不光要有自身经营的人才梯队，更重要的是要有人才的造血功能，因为经销商队伍的人才建设能力更弱，更需要总部具体的支持。跨界企业经常走入的人才误区是：找一些能干的人直接干活，而没有让能干的人在职业化教育的体系下帮企业打造一批能干活的人。公司具备培养人才的平台与能力，是连锁发展的根基。只有按企业自己的文化培养出属于自己的人才，才能将自己的品牌与管理有效地输出。比如通过商学院，打造出一支有超强凝聚力与执行力的全员营销团队，将企业的核心价值观与品牌文化深度植入，将企业的经营标准通过培训导入，将企业的战备分解成动作通过培训进行传播。让优秀的人才在体系内不同的阶段都能找到发展平台，形成良性的人才循环体系与模式，这是企业保持竞争力的重要因素。让更多优秀的人才用不同的方式为我们品牌服务，产生相应的价值，而不仅仅是简单的雇佣关系。对于部分企业来说，还不具备自身培养职业化人才的条件与机制。三粒米教育机构针对行业人才的现状，推出了帮助家居企业打造职业化经理人团队、帮助家居企业打造职业化经销商团队的服务模式，正是解决这行业刚需。
三、做好有效的沟通
在日常工作中，要保持团队的精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，也是一个最好的手段。比较畅通的沟通渠道，频繁的信息交流，可以使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。成功的领导者往往都是沟通的高手，一方面善于以清晰、简洁的文字形式与团队成员进行书面沟通，必要情况下，还能有计划地通过会议形式的沟通来解决相关问题；另一方面，在沟通中能够积极认真、不带有任何偏见地倾听他人谈话，鼓励员工发表个人见解，并能就团队成员所谈内容做出迅速反应，和团队成员开诚布公地讨论存在的问题，以及这些问题对于每个人的影响。为了保证自己能真正理解对方的观点，他会时不时地与团队成员交流个人想法，及时向团对成员反馈他们目前工作的进展状况。
五、借力行业资源和对赌，获取上市公司投资及负责人背书
通过前述两位高管中其中一位的引荐，该创始人结识了某知名上市公司负责人。后该上市公司同意向创始人的新三板公司投资19亿元，持股20%。而上市公司之所以投资，是因为双方在资源上具有互补性。另外，创始人对业绩做出承诺，并签订了对赌条款(当年经审计的税后净利润不低于人民币5亿元，后两年度则分别为上一年度净利润目标基础上增长20%)。该轮融资完成后，新三板公司估值已达95亿元，尽管创始人的壳公司持股比例下降到了35%，但拥有和控制的资产都大幅增加了。
服务构成论
服务构成论只有技术标准的服务不叫服务，每个企业都在谈服务，但能把服务做好的企业少之又少，原因在于大多数企业只有服务的结果标准，没有服务的过程标准。服务是以追求过程为核心的体验式消费，缺乏了过程体验的感受标准，结果再好，客户的服务感受都不完整和强烈。1​ 理念引领；2​ 组织保障；3​ 技术标准；4​ 行为标准；5​ 语言标准；6​ 心理标准；7​ 态度标准；8​ 神色标准。
三、QCC导入的注意事项
（1）QC小组活动虽是全面推行，但仍以自发主动的方式为主。（2）各部门要随时协助，而且要不断地给予教育培训，不停地提高水平，QCC活动才能顺利在公司展开。（3）QCC定期需举行会议来执行改进项目的PDCA。（4）QCC组织应建立《QCC激励方案》，对参与改进项目成员进行奖惩管理。（5）定期组织QCC改进小组成员参观标杆企业（例如：丰田汽车）等企业，提高对QCC改进成员对高水平公司的追求与向往。
2.员工快速进步的法宝
“但是，只给每一个人简单地配备一个导师，应该还不够吧？有些导师可能只会做做样子，有些真心培养徒弟的导师有心却无力，不知道怎么带教。”“是的。远远不够！”赵晓园接着说，“为此，我们还准备了三个东西：一是《导师手册》，告诉导师辅导什么？什么时候应该辅导及如何辅导，辅导效果如何验证等，人力资源部也会不定期与导师沟通其带教进度与效果；二是《职业化工作模板》，也就是《销售流程手册》；三是企业的职业化，也就是整个公司的大环境。”“想得这么全面。”小师妹感到无比诧异。赵晓园告诉小师妹，她们经常会看到一些企业的员工在设计表格、编制报告，把自己的工作成果通过各种方式传递到流程的下游。特别是白领员工比较多的公司，员工的工作产品主要是通过表格、报告完成的。员工在表格的设计上会花费很多时间与精力，结果经常是不能令人满意，表格内容不完整、不科学，同时也会出现五花八门的格式。这些产品不仅是下游工作的输入，也是管理工作的依据。因此，在具体到如何把工作做好的问题上，需要把如何做、如何做好整理成规范的《职业化工作模板》。华为的一些主要职位族都建立了《职业化工作模板》，《秘书职业化工作模板》就是华为的数百名秘书在实践中整理出来的；而技术类、销售类岗位的《职业化工作模板》，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。这样，员工才能在成功经验的基础上把事情做对、做好。最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。全球餐饮业巨头麦当劳，仅就如何制作一个汉堡，操作手册就有100多页，这些职业化的操作手册成就了一个西方快餐巨无霸。如果有了统一规范的《职业化工作模板》，就会使产品的一次成功率大大提高，减少反复修改的次数，降低管理成本，提高工作效率。华为公司的创始人任正非先生有一句经典名言：“模板化是员工快速职业化的基石。”可见设计一套《职业化工作模板》对员工快速走向职业化的极端重要性。北锋公司市场部每年都要参加不下5次展会，但是市场部总监肖天明发现展会策划报告没有一个规范的模板，不同的人写出来的东西不一样，有时甚至会相差很大，为这事他没少发火。公司要求每个部门每月写月度工作总结报告，但是由于事先没有规定一个统一的模板，每个人写的思路、形式都不一样，结果是五花八门，别人很难理解，也无法交流，好坏就无从评估。其实，一个高质量的报告中信息不仅要全面，分析更要深入。如果有了一个好的模板，公司内统一使用，就会迅速提升公司员工在某个方面的职业化水平。为了理顺上下级关系，更好地沟通信息，了解下属的实际表现，通过建立《职业化工作模板》来掌控各种信息和规范员工的业务行为，同样的《职业化工作模板》使目标更加明确，使过程和结果能够得到有效的监控，通过模板规范员工的业务行为，对员工可以进行真实的评价，能够提高员工的积极性，确保员工按正确的方法做事情。那么，如何编写某一具体职位类的《职业化工作模板》呢？通常有以下几个步骤：​ 梳理职责，列出职位类人员做什么工作，承担哪些职责。​ 列出职位类所需记录的表单、相关流程，应撰写的文档、案例、制度等。​ 找出最佳典范，在标杆人物行为分析的基础上，总结标杆人物履行职责的成功做法，做好知识管理。​ 开发《职业化工作模板》。当然，对于有些企业而言，哪怕只编制一个职类的《职业化工作模板》都有点难，其实我们不妨分三步：第一步，先建立任职资格标准中的关键责任对应行为标准的相关表单、文档模板，以解决认证证据中文档与表单标准不清的问题；表格、报告等是工作成果的主要载体。第二步，建立对应行为标准的《职业化工作模板》，进一步解决认证证据中关键事例标准不清楚、不具体的问题。第三步，进化，每次认证都会产生优秀的表单、文档、关键事例，即不断总结优秀的做法，不断优化《职业化工作模板》，进行知识管理。
  
    
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