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第二节 变革升级：再造优秀的营销系统
第二节 变革升级：再造优秀的营销系统段继东营销系统应该是企业最重要的部门，只有营销做好了，企业的发展才能得到持续健康成长，营销系统也是许多老板头痛和最关注的问题。以往的营销更多局限在企业内部，更多是简单方法的营销。面对行业的快速发展，许多医药企业的营销系统都面临再造和升级的问题。医药企业的营销系统应该如何再造呢？医药行业营销系统有什么变化呢？一、建立理想的营销系统                               图1-1 营销系统模型这是一个理想的营销系统模型。首先从计划管理开始，有销售计划的递次和预算的递次，有计划的宣贯和执行，有计划的检查和落实，这是计划层面；第二层面是结构功能，有产品结构，还有市场结构、客户结构和组织结构。以客户结构为例，战略客户占公司客户结构的多少？一般客户占多少？大客户占多少？他们每次的购买频率、当次的购买数量，决定公司的成长性，业务的成长性怎么样？所以，企业销售能不能上去，不仅仅看产品，还要看结构，通过两者，就会知道成长性是怎么样的。销售信息管理系统的作用就在于此，它是帮助做决策的。营销模式，是招商代理模式？掌控终端模式？做普药的模式？还是厂商促销模式？这是不一样的。销售队伍的管理，包括销售队伍建设、制度流程、薪酬激励，以及客户管理。市场管理，包括市场调研、产品策划、公共事务和市场关系。这张图说明，营销系统问题是个综合问题，各部分之间相互关联，要想把它解决好也不是一蹴而就。但是，有些问题要急迫解决，这是关键障碍，有些问题需要满足条件解决，待具备了条件再来解决，有些问题可以暂时不解决，先让它存在。不然就会造成一个局面：调整了结构，市场不支持，调整了市场，队伍不支撑，那么这个营销系统就不协调了。目前大部分的企业，在这个系统当中，多少是存在问题的，所以我们提出的概念叫营销系统再造，为什么叫再造呢？就是疏理之后去改造和完善，不是推翻，不是搞地震，是震动以后把不合理的地方改过来。怎么再造？首先要解决的问题是找到机会和击破机会，这个机会到底在哪儿？我们要成长的市场机会在哪儿？这需要先搞清楚销售的购买流程，这个产品通过几个购买流程？它是作为普药销售好，还是作为招商销售好？有些企业的销售，就是很简单的出厂，就是一个一级商，几道分销，到底经过几道流程并不清楚，每一个流程的销售政策设计得也不合理。营销系统的再造包括两个方面：调整和变革。调整是调整结构、调整政策、调整模式，它们是联系在一起的，调整模式就要调整政策、调整结构；变革就是团队变革、终端变革和渠道变革，它们也是联系在一起的。二、调整产品、市场和客户结构调整产品结构，增强产品竞争力。也就是要突出大产品、盈利产品、有竞争力的产品，突出在重点市场的产品销售，要把竞争力体现出来。有一些产品，在短期内业绩可能不会增长那么快，但是后劲很强，可以代表企业的一个发展方向。调整市场结构，强化控制力。市场控制力，就是尽可能多的去占据市场份额。所以产品对市场的控制力，首先体现在产品特点上，如果产品特点很鲜明，很快就能占据一定市场份额，一段时间后，为进一步拓展控制力，还需要借力占据的市场份额来控制市场。这是什么意思呢？就是说，占据70%和30%的市场份额，对市场的控制力和影响力是不一样的，换句话就是，尽可能地去扩大市场份额。为什么有些企业有销售没市场呢，有销售增长但没有市场控制力，一个价格调整就下去了？就是因为它没有市场份额。普药也是如此，很多基层医疗单位用惯了某一个企业的产品之后，即使有人给出更优惠的价格，也不一定去更换，因为这里边还有很多的影响要素，像安全性、使用习惯等。调整客户结构，要有成长力。客户结构要合理，大客户要占一定的比例，中小客户也要占一定的比例，通过明确的规定、明确的指标约定，落实到企业的管理实践中，通过详细的计划和安排落实到销售计划中，。结构调整是基础，市场细分是前提，战略制定是关键，战术控制是核心。三、调整模式模式调整是什么呢？就是专业化、职业化。做普药也需要专业化，拥有多少模式并不重要，重要的是把一个模式做到极致，像从简单招商做到策略招商，不是可以做得更好吗？模式的成功与否关键要看这个模式能不能形成核心模式，是否能够复制和输出。一个企业的成功，不仅要自己能做好，能够把这套管理方法和模式加以放大，不管谁来加盟，都能按照这个模式来成长。谁要是创造了一个成功的模式，资源就会主动找到门上来，只要这个模式是领先的，是得当的，就会体现出适应市场、适合企业这两种关键的要素。适应市场，就是在市场上有生存的能力；适合企业，就是企业能够接受、能够承受这样的模式。调整会对企业营销的创新和变革带来生机，一个新模式的诞生有一定过程，一方面可以向别人学习，另一方面可以独创。四、调整销售政策很多销售人员过多的关注销售政策，并且认为销售人员，想的问题就是卖产品赚钱。但是，如果一个老总，一个销售总监，也这么想问题，那离销售管理的要求就相差太大了，且不是一点点的差距。这根本就没有站在一个战略性、前瞻性的角度去看待销售管理。政策只是销售管理中的一部分，并不重要的组成部分，但也需要考虑。那么，销售政策是什么呢？第一，从愿意卖，到愿意买和买得到。设计好销售的商业政策、销售人员的奖励政策、促销政策、市场开发政策、覆盖政策、上量政策、单产品的成长政策。第二，从促销到促通。促销搞了很多，商业公司并不欢迎这样的促销，为什么？商业公司希望把价格体系维护好，返利能变成利润，这才是它们乐于看到的。如果所有人都实行促销政策，不得不在价格体系里做文章，去放大销量，把价格体系压下来，最终除了放大了销量做大了规模，却没有带来利润增长。但是，现在销售中的很多问题就出在促销政策上，大家一促销就降价，为什么不多做一做促通的工作呢？比方如协助商业企业去开发下游客户；多做维护持续增长的工作；开发新终端，把一些价格返利变成功能性返利呢；由销多少给多少费用，变成保持合理库存给多少费用，变成独家经营给多少费用，变成新开发几个终端给多少费用，这不是更有效的促销活动吗？所以，促销的方式是要改变的，要从完全的随量返利，变成随量返利加功能性返利和市场开发，虽然短期内公司会受到一些影响，但从长期来看一定会有收获。第三，从双赢到多赢。双赢只是厂商双赢，多赢则还有消费者、顾客、专家、病人、医生。在政策的设定上，对此应该有所考虑，并且这是一揽子的调整。因此，做调整的时候，一定要考虑相互之间的关系。五、变革渠道和终端普药主要是做渠道，招商也主要是做渠道，传统的招商是坐在家里招，现在的招商是找商、育商、管商，要去找合适的代理商，实际每个地区都有很多代理商，都有自己的特点，找到了合适代理商，也就找到了合适的销售区域，那么也会有好的结果。所以，找商要重要性就体现出来了。还要育商，要去培育代理商，要跟代理商共同开发合作，要对他们进行培训。另外还要管商，对接双方的营销策略、企业发展策略来，用战略性的合作手段去管理。招商有很多机会，很多企业就是靠招商成功的，关键要升级招商系统，从简单的价格招商升级到策略招商。另外，要加强渠道建设，实现两个关键突破：深挖和拓宽。深挖就是把重点市场从一级商、二级商、三级商，一直挖下去。管理渠道管理到哪个环节是最佳渠道？尽管哪个环节都很重要，但是管理到离终端最近那个渠道，即邻近终端的渠道，是最有效的管理。把邻近终端的渠道当终端管，管住了这个节点，就可能管住了关键。重点市场深挖，一般市场拓宽，实现广覆盖，覆盖的标准就是要选择合适的代理商，然后铺货，在当年要实现分单，重复购买。在终端建设上，要强调有效覆盖合理产出，终端不是开发的越多越好。做药的经验表明，实际销售的大部分是20%客户产出的，要掌握住那些单终端产出量比较大的终端，对此有两个办法：第一，增加有效终端的开发量；第二，核单终端的产出量。有家企业，产品在一个省的销售额1000多万元，在做了单终端增量的考核和重点终端的开发后，当年销售就翻番，现在2300多万元。六、落实营销系统的再造营销系统再造是一个系统工程，也是一个庞杂的工程，但最终还是要落实到具体的销售管理中，具体的销售管理是什么呢？这是很多销售总监都比较关心的问题，也是老板关心的问题。其实，前边比后边重要，因为前边的方针和策略定了，后面的就是方法。通常营销系统再造有如下步骤：（1）制定销售政策；（2）对销售人员的进行绩效考核；（3）进行销售指标的分配；（4）建立销售运营管理系统；（5）进行产品策划；（6）做好营销的支持和服务工作。由于公司在某些方面能力比较弱，系统不协调，所以效率发挥不出来，致使公司的竞争力有所下降，逐一落实上述层面之后，应该公司就能有很大的改善。在营销战略的制定上，首先要考虑高层面的内容，其次是操作层面的内容。因为策略决定以后，操作方案就不会经常改动，即使改动也是局部的，是小变动。如果策略不能决定，改变也会是个大的变动。落实到具体销售当中，就是要做好重点市场和全国市场之间的关系，任何一个新方法都不可能全面获得成果，一定要把重点市场做透，全国市场做开，这就是解决关键。关键是什么呢？第一，关键就是关键市场，也就是重点市场。选取一两个样本市场，开始的时候销量可能不会产生多少，但它发挥的是旗帜的作用，是培育专家的市场作用，是建立品牌和地位的作用，起到一个销量的作用。在销量到了一定程度后，需要学术支持，那就需要做好重点市场这项工作，如果品牌建立了，领导地位建立了，需要去扶植和放大，那就需要做好一般市场的工作。这个重点市场是有标准的，标准是什么呢？一是，市场潜力比较大的地区；二是，地区经理比较能干的地区；三是，公司的模式在这里最适合的地区，这就是重点市场，就是做样板的市场。第二，关键就是要解决重点客户。重点客户是我们的基础，也就是大客户管理。大家应多听听大客户的意见，应该召开双方合作共赢的战略研讨会，讨论不讨论大不一样，看过没看过也大不一样。有些医院的院长和主任，到大的企业参观，参观后感受截然不同。他们到山东齐鲁去参观，很多企业高压液象也就一两台，到了齐鲁的研究所，高压液象有25台，当时大家就肃然起敬，觉得这个公司对质量的控制，对产品的研发，是真正地做到位了，确实不是停留在表面。因此，对重点客户的重点影响是有示范作用的。对重点客户一定要重点关照，要做重点产品。产品很多，只能分先后主次，先把重点产品做好，重点产品是拉量最快的，能带来利润的产品，再解决重点环节。可以对照一下，销售系统到底存在什么问题？计划薄弱就解决计划，人员缺乏就招聘人才，缺乏策划就自己策划或者请专业机构策划。总而言之，所谓营销系统的再造，是需要通过重点问题的解决来逐步实现的。企业要发展，必须把营销先做大，只有营销强大，企业才能有机会去调整策略，进一步发展。营销系统再造是一个前提，这个工程漫长而艰巨也，是一个复杂的工作，需要一步一步地做起。
第五章 郑子太极拳法详解：第十五至二十八式
【标杆案例】王品集团多品牌经营成功之道
餐饮企业以多品牌经营为战略并经历市场周期考验而成功的当属王品集团。在全国餐饮业一片“下滑”、“恐高”声中，王品集团的2013年季报却稳步增长，而且今年3月还宣布在国内关闭中端品牌“丰滑火锅”，同时推出两个高端餐饮品牌“花隐”怀石料理和“LAMU慕”新香榭铁板烧，这不得不引人深思。总结王品集团多品牌成功之道，可以归纳为以下六大原则。1.专注许多人可能认为多品牌与专注是相互矛盾的，恰恰相反，离开了专注，才是多品牌经营的陷阱！市场经济存在的前提是资源有限，即自然资源有限、人力资源有限、时间有限和资金有限，因此，要让资源合理配置产生效益首先必须取舍，学会聚焦、专注！在王品集团成功基因中，一个重要的原因就是“专注”：专注于行业、专注于产品、专注于顾客和专注于服务。王品集团有个五不做的铁律：不做股票、不搞政治、不交际应酬、不做业外的投资和不借钱。王品集团董事长戴胜益说：“如果我们买房地产赚了钱，那是悲哀的开始，为什么是悲哀的开始呢？因为同仁会说，既然房地产这么好赚钱，而服务客人这么难，不如多花一点精力做房地产就好了，所以我们绝对不做另外的投资……我们把所有的精力都放在经营上，其他的事情都跟我们无关。”（1）只有专注，才能深耕！王品集团对事业的专注，换来的是对产品和服务的专注：标准作业程序、高规格服务和套餐化。标准作业程序和高规格服务呈现出的美味菜色，是吸引每年近100万消费者的关键；套餐化则有助于有效控制食物成本，便于计算来客数。（2）因为专注，有效避免品牌属性失据。王品集团坚持不多元化，只专注经营餐饮服务业。王品集团目前在全球共有200多家店，光是原物料供应就有庞大商机。例如，王品集团如果自己开面包店，光是供应旗下的店面，就可多赚不少，但戴胜益坚持不做本业外的事，只专注投资餐饮业，用感动顾客的服务，俘获消费者的心。2.聚焦主品牌，先做强再做大国内餐饮业目前面临的最主要问题是中餐标准化操作和管理问题，管理问题包括缺乏专业的、系统的管理经验，从业人员平均素质低，企业规模小，食品卫生安全问题，以及产品质量和服务水平参差不齐。王品集团初创时，也经历了野蛮生长过程。王品牛排开创3年后，已开出7家店、5个事业处，除王品牛排外，还有大非洲野生动物园、外蒙古全羊大餐、一品肉粽等餐饮品牌及金氏世界博物馆，但管理都很粗放。为了打好基础，经过不断讨论后，王品集团决定聚焦在王品牛排，处理其他业务，于是，这些还赚钱的业务在一年内陆续被卖掉。将业务“聚焦”在王品牛排后，王品集团开始进行一连串的标准化作业，全面导入麦当劳的经营架构和组织，从过去只有2本工作手册，发展到如今的38本手册和营运规则。这些规则有时细到员工服务客人时的举止态度，要求必须使用“共同服务用语及动作”。为了标准化作业，王品集团整整有一年时间完全停止开新分店，从而奠定了未来发展的坚实基础。3.最宝贵的是人力资源现代企业讲求的是伙伴精神，就是企业在发展的过程中，不断邀请有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，获得双赢。王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。王品集团“狮王计划”的核心在于有领导力的狮子王，因此，鼓励有领导力的人做狮子王。狮子王如果有好的创业点子，那就可以带领一个团队创立新的品牌，为集团开枝散叶。同时，王品集团从夯实多品牌经营人力资源基础出发，强化教育训练、健全管理机制。在王品集团内，想要从职员升到店长，必须修完206个内部训练的学分，包括店铺训练、课室训练与企业外训练三部分。奖酬制度则是王品集团成功留住人才的主要因素，包括员工入股（针对店长与主厨）与分红（针对所有员工）两部分，集团每月公布各店的财务报表，以建立公信，凝聚向心力。4.品牌放对位置，才能掳获消费大众的心多品牌经营最常犯的错误是，由于定位失焦，令主品牌的市场定位日趋模糊，甚至发生市场重迭的情况，造成品牌间的相互竞争。因此，多品牌经营必须做好品牌定位与区隔管理。王品集团成功孕育品牌的三要素可供借鉴：一是品牌能为消费者所接受与肯定，而非经营者自己喊。二是须有存活能力，不能负债。        三是品牌生命力至少维持五年，否则只算昙花一现。王品集团平均每两年开创一个新品牌，戴胜益提出的17字箴言“客观化的定位，差异化的优越性，焦点深耕”清楚表明了集团创新品牌的定位发展策略。当初开设夏慕尼铁板烧店时，戴胜益要求团队先客观分析市场现况，统计台湾铁板烧店家总数，评估王品集团可分配到的市场比例，然后再找市场切入点，最后在找到市场定位后，全力进攻，焦点深耕投入经营，创造品牌优越性。夏慕尼铁板烧着力创造差异化，用与高级铁板烧的相同质量，却单一定价，体贴地让顾客在请客时不会超出预算。5.多品牌之间应相互支持而非相互竞争王品集团各品牌不但市场定位策略正确，彼此间更少出现相互重迭，从而降低了经营上的风险，这对于一般企业而言，是非常困难的。例如，王品集团的一家陶板屋店邻近另一品牌西堤，西堤平均每月来客数为14000人左右。一次在西堤进行整修期间，原以为陶板屋可坐收渔利，至少增加4000~5000人，没想到一个月下来，仅仅增加了1000多人。王品集团创新品牌的三策略是：（1）从价格带上找市场空缺。比如王品台塑牛排与西堤牛排的价格差距很大，王品台塑牛排套餐是238元外加10%的服务费，而西堤牛排套餐为98元。（2）在相同的价格带上做出不同风格的品牌。比如除了推出牛排，还有时下流行的火锅。  （3）通过新品类创立品牌，比如牛排、烤猪肉等。对于消费者而言，因为品牌形象区别明显，甚至大部分消费者并不知晓王品台塑牛排、西堤牛排和丰滑火锅等隶属于同一家餐饮集团。例如，王品牛排的品牌承诺是“只款待心中最重要的人”，在主要节日进行为客人留下珍藏照的营销活动，并且连员工的欢迎口号都精心提炼，而“聚”北海道昆布锅的品牌承诺是“聚在一起的感觉真好”，精心设计为禅风装潢风格。因为在品牌的管理区隔上下了工夫，所以避免了自家品牌互相竞争，多品牌发展战略没有给王品集团带来麻烦。若真的有竞争，也是在内部彼此较量谁的品牌投诉少，谁的顾客满意度最高并提出善意的批评。6.新品牌对主品牌具有加分作用，而非稀释多数企业谈长尾，焦点大都放在“产品”上，但王品集团在长尾领域以多品牌创造了另一片天空。随着顺势推动的多品牌策略，王品集团的客户层愈来愈多、愈来愈广，各品牌的长尾也愈拉愈长，基本上是依靠一条纵轴线、一条横轴线来发展。在纵轴线上，用不同的价位赢得不同的消费客群，11个品牌基本上分为低价位、中低价位、中价位和中高价位4个价格带，分别锁定了四类消费人群；在横轴线上，在同一类价格带消费人群里，寻找不同品类的产品来满足同一类消费人群的需求，为其提供多方面的选择。因此，多品牌间不仅定位清晰、区隔分明，而且目标明确，各品牌在各自领域，拼命拉长尾巴。显然，王品集团如果只有一个主题，长尾将会很有限。
一、Why：为什么
前面完整版案例里模型分析部分我们做了两个步骤：项目调研和绩优数据采集分析。在这里只有1.5天的时间，我决定把两步骤合并，直接采用“实施访谈”的方式做项目调研和绩优数据采集，这些步骤即模型准备环节。
八、平安锁：吉祥的护身符
话术1：平安锁是一种吉祥的护身符，能锁住好运，护佑平安如意、长寿富贵。话术2：送平安锁就是送如意吉祥，祝福平安喜乐，一生幸福。
（七）利用你的最后期限，打疲劳战
在一次大型谈判中，我们作为乙方被要求早上七点到达谈判现场，在上电梯的时候我跟接待人员开玩笑：“要求来这么早，中午你们要管饭啊！”负责接待的小姑娘很热情地回答：“没问题！公司领导交代我们把晚餐都订上了，只不过都是汉堡薯条，大家别见怪就行！”一听就知道必然是一场持久战！结果到了会场，对方的采购总监信誓旦旦地发话：“这次的报价就给大家一次机会，价低者得！”不出所料，当天的谈判进行到了夜里2点，谈了7轮，其间还有接待人员过来询问：“领导好，麻烦问下您今天的航班定了吗？我们会安排车送。”我们很有礼貌地告诉她没有订回程票，虽然有人在默默地把自己的机票改签到第二天，因为我们不想对方知道我们的时间期限。
二、客户期望倒推法
（一）如何定义公司级管理指标利用客户（包括内外部客户）期望倒推法来定义管理指标，具体步骤如下：（1）写出公司的客户（客户、公众、股东、员工等）。（2）写出他们的期望，如质量稳定、成本低、交货及时、收益良好、受人尊敬（美誉度）。（3）尝试用量化的管理指标来衡量这些期望。（4）确认这些管理指标的导向性是否正确。（5）明确这些管理指标的计算方法和数据来源。（6）确定为这些管理指标承担责任的部门。表5-6是××企业的部分关键管理指标。表5-6××企业部分关键管理指标管理指标数据来源责任部门质量客户投诉件数统计数据品质部门客户索赔金额同上品质部门效益销售额同上销售部门利润率同上经营部门交货期计划或订单完成率同上生管部门交货迟延率同上同上美誉度受尊敬企业排名公众调查公关部门环保形象排名公众调查环管部门以上诸条指标只是关键管理指标的一部分，其内容不是一成不变的。企业的规模不同，所属行业不同，对管理指标就会有不同的表述。（二）如何定义部门级管理指标（1）写出部门的内外部客户（客户、领导、后工序等）。（2）写出他们的期望，如产品质量、效率、成本。（3）尝试用量化的管理指标来衡量这些期望。（4）确认这些管理指标的导向性是否正确。（5）明确这些管理指标的计算方法和数据来源。（6）加上公司下达（即上一级给予）的管理指标。现在来看一下采购部门的管理指标。采购部门的内部客户主要是生产部门、检查部门、公司高层等。首先，生产部门和检查部门的期望显然是来料质量好、来料及时。其次，公司高层的期望是价格低、购买量少。基于这些考虑，我们可以列出采购部门的管理指标，如表5-7所示。表5-7采购部门主要管理指标管理指标数据来源责任人关管理指标来料批量合格率统计数据/采购成本降低同上/来料交货迟延率同上/库存周转天数同上/以上各条管理指标可能只是采购部门的部分管理指标，而不是采购部门管理指标的全部。
三、十五五重点行业增长模式与实操工具
（一）重点行业增长模式解析1.制造业核心方向：摆脱低端加工依赖，向技术高端化、价值服务化、生产智能化、发展绿色化转型，契合十五五“加强关键核心技术攻关”的战略要求；国企策略：聚焦高端化、绿色化领域，牵头重大技术攻关与规模化转型，如宝武集团的黑灯工厂、中国石化的可降解塑料布局；民企策略：聚焦服务化、智能化领域，依托技术创新实现差异化突破，如杰克科技转型为工业缝纫机全流程解决方案提供商，机器人缝制技术领先全球。2.服务业核心方向：专业化、品牌化、数字化、场景化多元升级，挖掘内需增长潜力（我国消费占GDP比重仍低于欧美发达国家，存在较大提升空间）；国企策略：以专业化+品牌化为主导，制定行业标准，推进跨区域布局，如国检集团在能耗检测领域构建专业壁垒，提供从设计到验收的全生命周期服务；民企策略：聚焦场景化+数字化创新，深耕细分市场，如部分民企专注食品检测、新能源电池检测等细分领域，与国企形成互补。（二）业务增长四象限工具1.四象限核心定义以政策支持力度（纵轴）和市场需求力度（横轴）为维度，将业务划分为四大象限：第一象限（高政策+高市场）：黄金赛道，政策红利充足，市场需求旺盛；第二象限（高政策+低市场）：战略赛道，政策导向明确，市场尚未成熟；第三象限（低政策+高市场）：基础赛道，市场需求稳定，可作为战略防御线；第四象限（低政策+低市场）：淘汰赛道，无吸引力，需转型退出。2.各象限增长策略与重点象限增长策略国企重点民企重点第一象限全力进攻，加大资源投入，抢占市场份额，构建竞争壁垒牵头组建产业联盟，布局规模化项目，制定行业标准聚焦细分市场，场景化快速迭代，绑定核心客户第二象限布局培育，长期投入，联合开发，等待市场爆发承担国家重点科建项目，搭建开发平台，培育产业链参与产业链协作，开展细分技术研发，控制成本第三象限效率提升，成本降低，巩固战略防御线推进混合制改革，引入市场机制深耕细分客户群，优化产业链，提升产品性价比第四象限转型退出，牵头整合或出售资产剥离非核心业务，聚焦主航道快速转型至其他象限业务，避免无效内卷3.工具使用步骤业务盘点：梳理现有业务及潜在布局方向，明确各业务的政策支持等级与市场需求规模；象限定位：将各业务对应至四象限中，明确核心业务与非核心业务；资源分配：70%资源投入第一象限（保增长），20%投入第二象限（谋未来），10%投入第三象限（稳基本盘）；动态调整：根据政策变化、市场波动及时优化业务布局，避免战略僵化。（三）典型案例实践1.国企案例：中国中车战略背景：承接十五五“科技创新与产业创新深度融合”政策；核心动作：从单一车辆制造转向轨道交通整体解决方案提供商，牵头高速磁浮交通系统研发，联合民企开发智能传感器、车载物联网终端；成功经验：高端动车组国内市场占有率90%，海外覆盖30多个国家，服务收入占比从15%提升至35%。2.民企案例：小熊电器战略背景：把握十五五“消费品工业升级”“支持专精特新发展”政策，契合消费升级与出海拓展机遇；核心动作：精准定位单身青年、小户型家庭等细分市场，打造小型化、个性化小家电产品；申请专精特新企业资质，与中国宝武、上海电气等国企协同，提升供应链效率；成功经验：以细分市场需求为核心打造产品力，借助政策红利降低创新与出海成本，依托国企生态解决供应链议价能力低的问题。
二、什么样的系统可以帮助门诊新模式真正落地
明确了必须通过建系统的方式来提升盈利能力和为未来打基础，我们就要考虑用什么样的系统来支撑我们实现翻倍的盈利能力。系统模式核心不在于“高大上”，而在于合适！基于门诊的现实状况来选择合适的系统才能落地！系统是需要随着口腔门诊的发展升级的，因为建系统是有成本的，所以系统应该匹配口腔门诊的发展阶段，既能支持口腔门诊的发展，又不会投入过大造成浪费。怎么才能恰到好处，符合本阶段发展需求是我们重点要考虑的。为此，我们首先要对自己的现状做一个科学客观的分析认知。（一）口腔门诊现状首先，大部分口腔门诊的管理基础是非常薄弱的。口腔行业是国家在管控政策上开放比较晚的行业，很多口腔门诊现在还处于单店模式。我们调研某二线城市的数据表明：这个城市一共有400多家民营口腔门诊，最近四年新开的就有279家，占比将近70%，而四年前开业的门诊占比不到40%。也就是说，大多数的门诊都是新开业的，年限很短，门诊规模也相对较小，有些门诊只有3~4位医生，有些就是夫妻档。在这种情况下，行业还没有真正进入竞争比较严酷的市场环境，也就没有压力，所以主动去规范管理的门诊就不多。其次，很多院长并不了解采取什么样的方法才能让门诊的盈利实现质的飞跃。没有压力，就很少主动投入。多数口腔院长之前没有真正思考给门诊建设管理系统的问题，因此，适合口腔门诊行业的系统到底是什么样、有哪些部分组成、如何落地，这些问题都是多数院长最近才开始思考的问题，还没有明确的答案。这是我们现在口腔行业面临的一个现实状况，基于行业竞争还未真正进入白热化，大部分门诊管理基础单薄的状况，我们该用什么方法才能真正打造出好的盈利能力实现质的飞跃呢？（二）适合门诊现状的管理系统第1，​ 必须是傻瓜化的系统。在发展的初期，门诊的核心精力一般会在业务的拓展上，尤其很多院长同时兼任门诊医生，从时间和精力上很难有大量时间去研究和运营一个复杂的系统及管理的工具，管理系统又是必须要建设的，所以必须是便于掌控的系统，我们把它称为傻瓜化的系统。除了院长的时间、精力问题外，门诊的医生对于管理的理解也处在初级阶段。因此，给这些医生一套非常复杂的系统，医生的适应程度会很差！简单的理解，就相当于给一些习惯于大刀长矛的部队配置了坦克飞机。这些武器虽然“高大上”，但对于一直用大刀长矛的部队来讲，学习起来太难了，反而是一种拖累。因此，管理系统的操作越傻瓜化越好，门诊全体医护人员都很容易适应。第2，​ 必须自带落地机制。从我们的角度来讲，系统虽然是个好工具，它可以让很多人做出同样的行为，可以让口腔门诊规模化发展，但是绝大多数人由于过去没有经历过系统化的管理，不知道系统管理是什么样的，那么这个系统就很难在口腔门诊内部落地生根，这也是现在很多民营口腔门诊的院长学习的时候遇到的困惑。我们发现，现在的院长学习意识很强，不仅到处学习专业技术，很多院长也已经开始学习管理相关的知识，此时院长就会发现一个问题——学的东西都对，但是怎么才能为我所用呢？怎么才能真正落实到我的门诊呢？我们要想让这个系统落地，只有一个办法就是这个系统本身就自带落地机制。那么此时这个系统就是科学有效的，是能够真正帮助口腔门诊的。同时，自带落地特质的系统，也可以不断优化和升级，这是符合口腔门诊的需求的。
4.4、建立高效的IT平台
没有IT平台的支撑，过程管理就难以实现，远距离协同、知识管理、快速决策就很难实现。互联网和信息化已经进入生活的每一个角落，没有信息系统的支撑，管理的精细化和经营的决策效率都难以适应市场竞争的需要。 比如，营销费用对很多企业来说都是一个庞大的开支。由于面太广和环节太多，很难进行管理，于是很多企业采取包干和硬性管理控的办法，但效果并不理想。更为可怕的是，费用还在不断膨胀，市场竞争力却在下降，这令老板们头疼不已。 集中表现为以下几个问题：（1）费有的目的性不明确。哪些费用是必需的？哪些费用是最有效的？并不清楚，每年的预算只是按照旧的销售政策把费用分解下去，套一句老话就是“太公分猪肉，人人有一份”，却又到处喊叫费用不足。费用的战略目标不明确，费用的价值就无从谈起。（2）费用的审批环节多。对于先审批后使用模式，常常因为审批不及时，影响费用的时效性，降低了费用使用效率，有的造成基层业务单位和渠道商反感和抵触，甚至出现权力寻租的现象。一句话，“花了钱，办坏事”。如果是先使用后审批的模式，又容易造成费用失控，钱早就花了，只是没有在公司的账面上反映出来。  （3）费用的真实性成问题。虽然营销费用规定由总部控制，但实际执行不可能都由总部来实施。实施的过程就是资源的使用过程，其中有很大的弹性空间，如何保证按质按量做好，是一项繁重的工作。（4）策略的有效性问题。开始规定的费用投放有没有收到预期的效率？是不是销售数字向好就说明没问题呢？事实上并非如此，没有空间分布和时间分布的总数据，完全不足以说明市场的情况。对于预算不精细、流程效率低、信息不透明、分析不系统这四个方面的问题，必须通过建立财务业务一体化的IT系统来解决。
构建清晰的用户画像对标精准群体
为什么要构建清晰的用户画像，因为经营用户之前，我们得先界定好我们的用户是谁。什么是用户画像。用户画像是指根据用户的属性、用户偏好、生活习惯、用户行为等信息而抽象出来的标签化用户模型。通俗说就是给用户打标签，而标签是通过对用户信息分析而来的高度精炼的特征标识。通过打标签可以利用一些高度概括、容易理解的特征来描述用户，可以让人更容易理解用户，并且可以方便计算机处理。2、用户画像可以用来挖掘用户兴趣、偏好、人口统计学特征，主要目的是提升营销精准度、推荐匹配度，终极目的是提升产品服务，起到提升企业利润。用户画像适合于各个产品周期：从新用户的引流到潜在用户的挖掘、从老用户的培养到流失用户的回流等。3、总结来说，用户画像必须从实际业务场景出发，解决实际的业务问题，之所以进行用户画像，要么是获取新用户，要么是提升用户体验、或者挽回流失用户等具有明确的业务目标。用户画像的作用：（1）精准营销：根据历史用户特征，分析产品的潜在用户和用户的潜在需求，针对特定群体，利用短信、邮件等方式进行营销。（2）用户统计：根据用户的属性、行为特征对用户进行分类后，统计不同特征下的用户数量、分布；分析不同用户画像群体的分布特征。（3）数据挖掘：以用户画像为基础构建推荐系统、搜索引擎、广告投放系统，提升服务精准度。（4）服务产品：对产品进行用户画像，对产品进行受众分析，更透彻地理解用户使用产品的心理动机和行为习惯，完善产品运营，提升服务质量。（5）行业报告&用户研究：通过用户画像分析可以了解行业动态，比如人群消费习惯、消费偏好分析、不同地域品类消费差异分析2.用户画像主要应用场景a)用户属性b)用户标签画像c)用户偏好画像d)用户流失e)用户行为f)产品设计g)个性化推荐、广告系统、活动营销、内容推荐、兴趣偏好
自有品牌，质量先行
除了畅销品，甘雨亭自有品牌的运营也是拉动销售的重要来源。目前,甘雨亭跟中粮集团合作一款酥软米，5公斤装售价不到30元，一个月的销量超过280袋。中粮的这款大米本来是直供它们自己的网店的，不对外供应，包括超市和商场都不上。甘雨亭以为此前跟中粮做过直营，于是要求引进这款大米，没想到当时就遭到拒绝。后来经过多次洽谈，才达成合作关系。但中粮提出一个附加条件，要同时引进中粮其他系列的包装大米和散装大米。早些年，甘雨亭确实做过自有品牌，并且在同类产品里做到销售前三名。凡是打上“甘雨亭”品牌的产品都卖得非常好。像甘雨亭大米，甘雨亭油，甘雨亭面，还有甘雨亭水和甘雨亭纸杯，这些都是在销售排行榜里的。其中，甘雨亭大米和面条卖得最好。销售看好，理应做大，但是罗静婷又有了新的顾虑：如果自营商品质量一旦出了问题，甘雨亭的声誉就要受牵连。所以后来根据实际情况，对自营品牌进行了调整，企业品牌与商品品牌做了区分，只保留了“山老俵”。在罗静婷看来，自营品牌毕竟还是要受第三方控制的，因为甘雨亭自己不生产。既要提高利润，又要保证产品质量，这是有很大挑战性的工作。现在，甘雨亭摸索出一条新的做法，就是尽力缩短中间采购环节，寻找基地、厂家合作，像红枣、香梨、苹果，以及与基地合作的无公害蔬菜，这些都是甘雨亭销售排行靠前的商品。   跟基地合作的优势是既保证了价格，也保证了品质，而且货源不缺货。“基地能帮我们找一些合作社负责给我们把关，或者给我们联系当地的冷库进行库存，也能帮忙请一些搬运工。到了基地，我们就属于外地人了。运到什么地方，什么时候要货，都要听从我们的安排，随时发货。我们也会支付给他们一定手续费，比如一斤给五分钱手续费，我们的进货量比较大，像600吨就是一个大单。”米、面、油是家家户户都需要的民生商品，甘雨亭已经做了六七年。做自营品牌的目的，首先是保证质量，让商品的安全系数更高；其次是利润空间更大，因为是直接跟厂家联系，中间环节的两三个百分点就全部省掉了；还可以要求厂家量身订制，比如生产一款油，容量和包装设计都是有特定要求的。有些厂家为了利润会掺一定比例的棕籽油或其他原料，但是到了冬天就露馅了，如果顾客买了这样的问题油，他们不会找厂家，而直接找甘雨亭。订制就能要求厂家保证质量。
  
    
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