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一、流程工作为何容易形式主义
时间：3月30日周日下午15：00 专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：流程推进工作中的5大尴尬及突破一、流程工作为何容易形式主义在超过20年的甲乙双方流程变革实践中，我发现多数企业在推进流程工作时普遍遭遇结构性问题。这些问题的本质，往往源于团队"不知道自己不知道"的认知盲区——在缺乏系统策划的情况下盲目推进，必然会触发各类风险"爆雷"。例如某江西大型企业，老板亲自挂帅成立流程小组优化营销流程，仅召开两次启动会后便不了了之。这种现象揭示了一个核心矛盾：即便老板强势推动，若缺乏科学方法论支撑，流程工作极易沦为形式主义。这里存在一个关键认知误区：许多团队将流程设计与优化的专业方法等同于全部工作，如同厨师只关注刀叉使用技巧，却忽略食客真正的口味需求。事实上，企业流程管理更像是为老板"烹饪菜品"——不仅需要掌握工具（流程技术），更要理解战略诉求（老板想吃什么）、业务痛点（食材特性）与跨部门协作（烹饪流程）。这种"工具-需求-协作"的三维失衡，正是导致流程项目频繁失败的底层原因。陈立云老师曾提出一个深刻观点：流程工作者本质上是企业的"隐形架构师"。这个定位揭示了两个关键维度：一方面，流程架构与组织架构具有同等重要性，却常因"隐形"而被忽视；另一方面，流程工作者需要像真正的架构师一样，协调多方资源构建企业运营的"神经网络"。以华为为例，其端到端流程体系的成功，并非依赖单一部门推动，而是通过流程管理部门与业务部门的深度协同。这种协同背后是对"流程即企业隐形骨架"的深刻认知——当流程工作者能够打通研发、生产、销售等部门的价值链路时，其创造的价值将直接体现在企业运营效率提升上。某制造业企业通过流程优化将订单交付周期从45天压缩至28天，正是这种"隐形架构师"价值的具象化体现。
3.双赢的正和博弈
如果我们能在零和博弈策略的框架下引入外部增量，使博弈双方的收益和损失相加大于“零”，双方又能够合理地分配这个大于零的总收益，使双方的投入都能得到令自己满意的回报，这种博弈就是正和博弈。例如，你和朋友玩扑克，每个人出100美元赌输赢，两人事先约好最终赢得牌局的人可以拿走全部的200美元，另一个人只能空手而归，这是典型的“零和博弈”。但如果你和朋友没有各出100美元赌输赢，而是一起参加了一次有奖扑克比赛，并互相配合赢取了名次，每人分得100美元奖金，这场牌局就变成了正和博弈。因为大家配合得好，所以你和朋友经常相约组队比赛，最终每个人都赢了很多钱，皆大欢喜。这就是正和博弈带来的结果：着眼于长期合作，你赢我也赢。
反脆弱思维
有些事情能从冲击中受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险和不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大。——《反脆弱》纳西姆·尼古拉斯·塔勒布塔勒布（NassimNicholasTaleb）是笔者敬重的一位智者，他因为对2008年金融危机的精准认知（而非预测）而声名大噪。与其名著《黑天鹅》相比，他对事物反脆弱模式的阐发对职场人士有更多启发（虽然《黑天鹅》和《反脆弱》的思想一脉相承），因此，笔者将反脆弱思维单独拿出来做参考。所谓反脆弱，简言之，就是从不确定性中获益。例如，你所著的书被梵蒂冈教皇列为禁书，没想到书的销售量反而猛增；练武的人让人拿大棒击打自身，身体的抗击打能力反而提高。反脆弱思维可以在五个方面给管理者以直接启迪：启迪一：尝试用极限挑战给自己/团队制造压力，提升上限这要从《反脆弱》这本书上提到的健身方法说起。想练就好身材，最有效和最省时的办法是挑战你的最大承受能力。书中说道：“这是最有效和最省时的方法。该方法包括在健身房内先利用一小段时间专注于提高过去的举重纪录，也就是你曾举起过的最大重量，就像最高水位标记一样。这种锻炼以尝试超越纪录一两次为限，而不是把时间花在无聊而耗时的重复尝试上……在拉着器械把手提起330磅重量等级（即模拟搬起石头齐腰平）后，我会去休息，而且确信我的身体已经预测到下一次我可能需要提起335磅的重量……一次举起100磅带来的好处要比分两次、每次举起50磅带来的益处更多，当然，也比一次举1磅、举上100次的益处多。”15这是反脆弱的物性之一——在能够承受的范围内，冲击强、益处大。团队也是如此，无论技术如何先进、专业技能如何稀缺、人心如何稳定，如果缺乏外部的强大压力/冲击力，团队就会慢慢习于平庸，一旦遭受业务上或者组织上的大挫折，可能就会一蹶不振。所以笔者经常建议管理者折腾自己的团队（在健康的前提下），包括给骨干人员压担子、设立极限指标。这样一旦挑战成功，团队/组织的上限就会提升。就像书中的例子所说，当你成功提起330磅的重量之后，你的身体会为下次挑战335磅做好准备。当然，要在极限挑战之后让团队/组织有较长的恢复期，让压力有转变为信息的时间——反脆弱思维强调，压力即是信息。启迪二：向死而生，时刻拥有危机意识优秀的管理者和团队都应该有很强的危机意识。《反脆弱》书中讲到，有一对孪生兄弟，他们都住在大伦敦地区。一位是出租车司机，另一位是一家大银行的中层干部。开出租的兄弟虽然每天收入不稳定，但他能直面市场，随时调整自己的行为，其反脆弱性相当高；与之相对的是他的兄弟，看似极为稳定，但2008年金融危机爆发，直接终结了他以为能延续到退休的职业生涯——职场中人应该能从中汲取教训。“向死而生”是学者陈嘉映在翻译德国哲学家海德格尔（MartinHeidegger）著作《存在与时间》时创造的词汇。其含义是人有诸多可能性，但有一个可能性必然发生，那就是死亡，人人都是向死而生。它强调人要追问“存在”，直面死亡（正视危机）从而珍视生存的价值。许多管理者喜欢谈成就、谈表面光鲜的很多事情，比如关于远大的抱负、关于业务的远见卓识、关于管理的洞见、关于内部氛围的积极向上等等。笔者认为，谈这些没有问题，但管理者骨子里必须时时刻刻保持危机意识。华为总裁任正非在《华为的冬天》一文中说道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年”16。任正非并非说说而已，2019年，美国政府将华为列入“实体名单”，对华为及其分布在26个国家和地区的68家附属机构实行推定拒绝（presumptionofdenial）的许可证审查政策——也就是说对华为的任何出口都假定会被美国政府禁止，除非从美国政府获得许可证——世界上最强大的国家开始狙击一家私营企业，华为遭遇大型危机！但华为的子公司海思半导体公司第一时间拿出备用方案，令美国的制裁没法一棒子打死华为。同时，华为全公司上下进入战时状态——某种程度上，美国政府的行动恰恰提升了华为的整体生存能力。反脆弱思维明确告诉我们，如果管理者眼中只有取得的成就、缺乏危机意识，说不定达摩克利斯之剑落下之时，就是某人的职业生涯终结之日。启迪三：减少过度管理，拥抱不确定性美国管理学者哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上说：“让我们解雇所有的管理者！”他认为，因为我们过度管理，在企业中充斥着不必要的管理层级和冗余的管理人员，阻碍了信息的快速流动——这些都是“管理税”——严重降低了企业管理的效率、挫伤了人的主观能动性。成功的大中型企业容易陷入过度管理的大坑，其内部组织设计得过于精密，习惯于用原有的成功经验应对新的需求。在这些企业中，领导或者上级做了很多他（她）们不应该做的事情，按照塔勒布的说法，这是“系统性平整世界的凹凸不平”，费力而不讨好。这也是亚马逊创始人贝索斯（JeffBezos）强调“Day1”的原因。管理者如何拥抱不确定性呢？很简单，管理者应该放弃控制的欲望，将权力从手中下放到中层和基层（不是授权而是放权），让员工自行管理、自行组织。西方管理学界和心理学界多年来一直在用实验和实证的方式研究这种模式，研究表明，在科技创业企业中，员工更加需要掌控感，唯有如此，他（她）们才有自我驱动的意愿，这种意愿直接面向市场的不确定性，让企业充满活力，有效应对乌卡（VUCA）时代17的不确定性挑战，从波动和压力中受益，拉动企业飞速增长。启迪四：允许犯错，为失败而喝彩最成功的创新者认为，创新需要持续不断且迅速迭代的实验、测试、假设和支点，这意味着失败和错误率高的惊人、不可能有人第一次就做对。正因为创新的艰难，所以需要包容失败和迎接失败。芬兰游戏公司Supercell（已被腾讯收购）是历史上最成功的游戏开发公司之一，它在全球推出的每一款游戏都是爆款（包括《部落冲突》、《海岛奇兵》等），2016年芬兰人缴纳个人所得税最多的十个人里，有七个来自Supercell。其CEO埃卡潘纳宁（IlkkaPaananen）在2019年的腾讯文创大会上讲到：“在开发过程中必然会遇到失败的产品，我们会毫不犹豫砍掉，每砍掉一个不成功的游戏，我们都会用香槟酒庆祝。”这种文化是鼓励创新、鼓励冒险最好的文化。同理，比Supercell规模更大的维尔福公司（Valve）也会定期举办活动来“庆祝”错误，同样取得了很好的效果。从另一个角度看，失败真的是成功之母吗？塔勒布不这么认为，他用两张图说明了波动后究竟是会有收益还是会有损失：可以看到，只有在凸性效应的情况下，失败才是成功之母。凸性效应和凹性效应都是非线性效应，当事物具有反脆弱性的时候，凸性效应起作用。Supercell的成功正是在于将开发游戏这件事打造成为一个具备反脆弱性的凸性过程（允许犯错、为失败喝彩、持续尝试）。启迪五：试错、小步快跑、不断迭代为了降低失败带来的风险，管理者需要试错、小步快跑和不断迭代。首先，试错是有方向的。在一个远期目标比较确定的环境中（例如，满足某类型顾客的某种需求、达成某个指标），每次尝试都会使目标更接近，失败的尝试并非无用，而是会通过不断反馈和修正逐渐摸索出正确的方向。其次，小步快跑的概念是连续的、细小的、局部的推进。这样的话，即使犯错风险也小，同时提升整体的反脆弱性。举个反例，某官僚机构从上到下指挥所有人进行一项投资庞大的科研计划，可以预计的是，一旦有较大的波动发生，就会产生全线崩塌的后果。再次，迭代是无定向的。产品根据外部需求和环境不断调整，也许产品的某些版本是脆弱的，但通过不断迭代，这些脆弱的版本能够让最终产品具有反脆弱性（这与生命进化背后的逻辑相同）。
第8章 工程渠道的增值营销
第9章​ 管理干部培养项目设计
好的培训设计对学员来说是加油站，糟糕的设计就是刑具。每个人的时间成本真的很重要，培训人一定要有使命感，不能拍脑门做决策，一定要赋予学员最好的优良体验。对于每个培训人来讲，培训设计的难度要比培训实施大、挑战大。为什么会这样呢？因为一个培训方案设计一定是要经过两次创造过程，一次是你自认为完美的创造，是你基于个人理解、在信息不对称的条件下做出来的，还有一次是需要经过多方博弈后形成的最终方案。根据我做过的一些方案经验，我认为呈现给领导审批的方案按照“需求分析-项目规划-‘五化’运营-成果转化”的结构进行设计，一次通过率会大大提高。
第一章 三把神沙定乾坤
古语有云：“没有三把神沙，不敢倒反西岐”，要干大事必有“法宝”。作为导购员，应该具有哪些“法宝”呢？什么样的“法宝”才能在关键时刻助导购员一臂之力呢？这是一个优秀的导购员遇到的第一个问题，对这个问题的理解不同，行为也会不同，销售业绩也就大相径庭。那么，能使导购员无往而不胜的销售“法宝”是什么呢？六祖慧能讲：“菩提只向心觅，何劳向外求玄”，这个答案应该向我们的内心来寻求，内心乾坤若定，神沙随手可得。
一、我只能付给你这么多钱
顾客：老板，请问这条裤子多少钱？     老板：180元……  顾客：这条裤子值这个价钱,只是我口袋里的票子有限,只有90元。    老板：天啊，你开玩笑，再添10元。    顾客：没的添，我很想给你180元，可无能为力。    老板：好吧，交个朋友，90元就90元。    顾客：我不会给你90元的，还要留10元的车费。    老板：天啊，但我认赔了，算你80元好了。    顾客：我还没有吃早饭。    老板：天啊，你太过分了……客户对你说预算不够，有可能是真的缺钱，最大的可能只是一种谈判的策略，希望以此来压供应商的价。对于前者，供应商可以通过减少产品功能配置、降低型号级别、分期付款或者租赁，甚至通过说服客户高层提高预算来完成交易。但对于后者，则不要受对方报价数字的影响，这只是对方的理想目标，只是影响你期望值的一个“锚”。销售人员要理直气壮地提出自己的正常报价，强调自己的产品报价是市场上的主流报价，然后在你的报价基础上与客户进一步谈判。
翻译
如果民众不畏惧死亡，如何能用杀戮之刑让他恐惧呢？要让民众畏惧死亡，把那些不怕死的抓起来杀掉，这样谁还敢不怕死呢？如果要让民众一直畏惧死亡，就要一直有专门杀人的人。那些想代替司杀者动手的，就像代替大匠去舞弄刀斧。不是那块料还做大匠的动作，很少人会不砍伤自己的手指。
1. 关于报表的“一声叹息”
欧阳和李标说的没错，关于报表，的确有很多“一声叹息”：（1）作为公司领导班子成员，每月看大量报表；作为部门经理，每月花大量时间在应付填各种报表；作为基层人员，则经常碰到不同“上级婆婆”要的重复报表（如图7-2所示），填写一次又一次，也难怪他们把上面的人叫作“表哥、表妹”了。（2）报表满天飞，高层还是不够用。报表内容缺少针对性，对决策目标的支持并不明确。有时候报表来了，最好的决策时机已经过去了。（3）交上来的报表堆砌事实，不加提炼，希望到会议上来谈。结果高层靠个人消化了这些数据，给大家一个结论。（4）出了问题和偏差乱找借口，每次解释的原因不一样。报表做出来后，没有人真的会关注，看看就算过去了，没有反应。 图7-2基层经常要为不同的上级提交重复的数据、报表 如图7-3所示，企业的战略如何落实到流程，如何从流程上提取关键考核指标（KeyPerformanceIndicator，简称KPI），而不是把企业目标直接分解到部门，结果导致部门扯皮的鸿沟进一步加深。这里还有很多的功课要做，直至把KPI汇聚成报表，把会前、会中、会后的报表模板化，纳入会议的标准化体系中去。图7-3从战略到流程，到关键绩效指标（KPI）
一、评价中心的技术发展趋势
评价中心的非正式化较高的时间成本和人工成本影响了评价中心技术的广泛应用。为了克服传统评价中心技术的这一弊端，拓宽评价中心的应用范围，评价中心不断开发新技术，如简化评价中心、互动模拟测验技术、整体模拟测验技术等，使评价技术逐渐趋于“非正式化”。1.强调模拟的互动性（InteractionSimulation）在这种测验中，给予被测评者需要与其交往的个体的背景信息（如下属、同事、顾客），然后被测评者就与这个经过培训的角色扮演者进行交往。角色扮演者根据标准的步骤和标准的回答与被测评者进行交往，评价者由此观察被测评者的行为。2.强调“全面模拟”（TotalSimulation）越来越多的组织开始采用“全面模拟”的方法进行评价。与以往采用许多有区别、独立的测验相比，许多组织开始把这些模拟整合在一起，形成一个共同的工作情景，简化了测评过程。那么，全面模拟又有哪些创新呢？在整个评价过程中，候选人只扮演一种角色。通过这种“全面模拟”可以在一定程度上减少被评价者不断转换工作角色，增加测验的连续性，使被测评者能够更全面地表现自己，提高评价的准确性。3.简化评价中心简化评价中心是针对传统评价中心技术耗时长的不足，所做的改进。4.重新重视心理测验随着评价中心的发展和实际的需要，人们重新重视心理测验（尤其是一般认知能力测验和个性测验）在评价中心中的补充作用，将心理测验与评价中心结合起来使用，尤其对于关键岗位的招聘、选拔、晋升测评，往往以行为观察法为主，以心理测验法为辅。

8.​ 你们的包装太像某品牌了

情景再现：你做了初步介绍后，客户翻看你的产品手册，指着产品图片说：你们的包装和某品牌太像了，不太好吧。情景分析：包装对润滑油销售越来越重要，如何脱颖而出，越来越难。1、行业的审美观是不断趋同的，就像手机一样，众多品牌的外形越来越接近；2、包装桶就这么大，市场上这么多品牌，外形雷同也正常；3、产品同质化，包装也越来越近似，现在，已经完全进入营销创新的阶段；解决要点：1、包装近似，没有什么见不得人的，就像苹果也会模仿国产手机，国产手机也是相互借鉴；2、行业进入了创新瓶颈，很多品牌，干脆都不更换包装了；3、虽然包装很重要，但做市场，起决定作用的，至少，在现阶段，还是营销创新；异议解答：1、确实很近似，就像现在苹果新上市的XS系列，就借鉴了国内的手机最常见的双卡设计，当然，国内手机更是相互借鉴，什么刘海屏、水滴屏声明的，毕竟，就这么大的地方，能创新的空间有限，润滑油包装也一样，没有太多可以改进的空间了。这个设计是我们先推出的，还专门申请了外观专利（或知识产权），但某品牌先接触到您，造成你认为我们是模仿某品牌的；2、您说的很委婉，我们的桶形和某品牌是一样，但您注意了没有，我们标签大小、设计风格，完全不同，我们凸显了产品的卖点、等级、粘度，让用户一眼知道，这款产品是什么，这样，用户下次购买，就可以报上名号，而不是说“我要买那个啥……”；3、您有没有发现，壳牌、嘉实多、美孚的桶形实际也很接近，都是“高、大、薄、宽”，桶形高、个头大、厚度薄、面积宽，为什么这样呢，就是放在货架上，更醒目，宣传展示效果好；而且，像壳牌、嘉实多都有七八年没有更换包装了，不是不想换，是找不到更好的桶形。我们桶形虽然和某品牌近似，但我们会提供其他品牌所没有的推广方案，帮助我们合作伙伴，实现“10天引爆，2天见效”，尽快的赚到真金白银；4、包装对销售很重要，但能否做好，比拼的是营销策略，当年统一的崛起，就是靠出类拔萃的营销；现在，龙蟠的发展，和它飞跃冰河、穿越火焰山、攀越天路的运作休戚相关；润滑油同质化很严重，大家现在比拼的就是营销手段，我们提出的“十百千”模式，就是说，你只要投入十万，就能做到年销百万，实现日赚千元；应对雷区：1、某品牌是抄袭我们的。没有必要对来源出处辩解，客户关心的不是这个；2、包装相似很正常，不影响你卖货就行了。终端可能认为你是高仿的擦边球品牌，自然会影响销售；3、包装嘛，就那么回事，别太在意。轻描淡写，是不是产品质量上也马马虎虎呢。
八、胜任力模型的具体应用 时间01：01：44
胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。 （三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。
  
    
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