热门：快消品零售营销老板

第7章​ 路径二：产业洞察

万通是站在未来安排今天，以大视野解剖小自我，洞察玄机，战略领先。——万通集团董事局主席冯仑2006年6月25日，这一天诞生了世界钢铁产业史上的一场惊天并购：欧洲最大的钢铁企业阿塞洛董事会宣布接受米塔尔钢铁256亿欧元的收购要约，世界排名第一的米塔尔与排名第二的阿塞洛正式合并。合并后的米塔尔—阿塞洛钢铁公司年产钢量超过1.1亿吨，控制着北美市场钢铁产量的30%、欧洲市场钢铁产量的30%、亚洲与非洲市场钢铁产量的40%，产量高出原来排名第三的日本钢铁7000万吨，超过原来排名第五的中国宝钢五倍。而这一令产业界瞠目的并购案的导演者，正是米塔尔钢铁创始人——米塔尔，2012年《福布斯》全球富豪排行榜上名列第21位。更为令人称奇的是，成就王者之尊的米塔尔来自印度而不是什么发达国家。1976年米塔尔在印尼建立年产钢量只有6.5万吨的第一家小钢铁厂，这在全球钢铁业简直可以忽略不计。短短30年间，一跃成为一个关键产业的全球领跑冠军。米塔尔是如何做到的？米塔尔的成功很难从一个侧面进行概括。但从米塔尔30多年成长历程来看，对钢铁产业的深刻理解和洞察是其成功的一个重要因素，这种产业理解和洞察紧密围绕着三个关键词展开。
第一节 广告投放的原则
王老吉的第一个广告片非常有格调，通篇没人说话，古钟悠远，最后字幕文字为“天地正气，王老吉”。第二个广告片，吉庆之分，当然有王老吉。这两只广告看上去并不起眼，但都获得大奖。在那个时代，陈生就指定导演给红罐王老吉拍宣传片。一直选用一位对于镜头近乎变态痴迷的香港导演，所有广告片的片酬都在400万以上，参照国际品牌的标准执行。而当年娃哈哈最贵的一条片子才30万，此举一直被同行津津乐道。这一招也确实高明，因为王老吉的品牌认知，不管是字面，还是罐体包装，在众多饮料产品形象中，一直算比较土的。而高逼格的宣传片恰好能弥补观感差异，提升心理价位预期。同时期在广州，以千里马为代表的摄影协会会员，可以说是中国第一批广告人。王老吉连续拍了三只广告片都获奖了。但受当时资金匮乏所制，投放金额几乎等同于片子价值。阳生（原市场总监，2010年成为全国常务总裁）为此还被陈生责备，陈强（广东的大区经理，后来的全国销售总监。---陶生调任到广药后提拔上来）和我将更多精力倾斜在更电视媒体，从此，埋下了全国媒体布局的种子。当时想投香港台，隶属亚视和无线的本港和翡翠电视台，虽在广东地区有落地接收信号，但对于大陆节目都有删减。新闻及综艺节目滞后明显，只能播出过气的电视剧。东莞有32个镇，各自分立，没有被普遍认可的市中心，棠下的人要么去深圳、广州甚至香港，绝不会去临近的管城镇。每个镇都有电台，剪播香港台的新闻和节目。每个镇的广电站成本很低，石隆镇电台一年的投放才20万元，但电视观众都以为是香港的广告，加上广告片的高品质、健康家庭永远相伴的主题，立马火透东莞，连广告中喝王老吉的日本小童星板岛大地，也跟着出了名，踏进了演艺圈。特殊国情下的低成本投放条件，抓住了电视媒体黄金效果的时段，果真是“广告一打，黄金万两”。以我在加多宝多年的营销经验，摸索了广告投放三原则，绝对能让很多同行少走弯路。第一，不要大张旗鼓地招标。这样等于让所有的媒体、广告公司和代理商等都知道你有钱，而且要定位一定的时间段。这样即使是形式再严苛的招标，也根本拿不到想要的底价。因为企业主动暴露预算后，大家就不会互相搏杀，你想让众狗抢骨头，但实际是众狗分骨头。只有让不同利益博弈的资源方暗中较劲，才会看到相互拆台，敌伤一千自损八百，也要拿下这单的时候，就是真正物超所值。第二，不用费尽周折的找领导。越是旗舰型媒体资源单位，领导们都更注重政治斗争，而很少管具体业务。你绕了弯子，不只是欠了莫大的人情，说不定还会在领导做不到最佳效果的时候，有苦说不出。官本位思想在媒体界也形成了潜规则，许多企业都有所谓的领导价，但绝对不是最低价。只要领导打招呼了，象征性给个面子，但其他隐形的福利统统别想了。如果购买媒体，明码标价的时候，显性的并能算上账的永远都是公平的。正因为媒体采购有深不可测的规则和魅力，才是对企业花钱能力的莫大考验。第三，一定不要跟媒体直接合作。有些人觉得直接从电视台直采可能更便宜。但媒体是一分钱一分货，买啥就是啥。4A去运作一分钱两份货的事。比如，3个亿预算，表面只花了6000万，但实际获得超过1亿元的回报。有强大的运营能力的4A公司，可以整合许多相关资源，可以从甲方角度，提出更多要求，也避免了与央视闹掰。4A存在的价值在于协调双方的关系，4A也能测算到达率、标段、投哪个时间段，出具相对精准的方案。而单一媒体只能提供厂家产品，即自身媒体的资源，
1、​ 事件营销活动
事件营销活动即通过制造某个劲爆的话题策划活动达到传播的目的，一般在项目的初期，为了快速引爆市场，很多开发商会借助大型事件性活动制造热度，引发受众关注度。在进行事件营销策划时话题一定要够劲爆够新颖，比如多年前万达策划的一场事件营销“真马撞上宝马”话题就足够的新颖和劲爆，再比如“厦门黄太吉老板开豪车送午饭”借助老大站台也取得了不错的效果，还有些利用媒体名人站台的，比如模特商圈巡展站台引发大量的人群围观拍照，邀请明星到现场站台，这些方式都是事件营销常见的套路。在事件营销活动中，物料也必须出位，才能取得更好的效果，常见的物料如异形KT板手举牌、创意互动装置，一般结合较劲爆的文案在主流商圈做快闪关注度也不错，有些则根据策划的活动制作相应的比较出圈的物料，比如龙湖之前策划的“饭罪计划”，设计的海报物料以及工作人员的服装道具、餐车都带有一定的暗黑色彩。
四、每日站会
每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。每位开发团队成员在每日站会中都会陈述下列三项内容，这些内容能够促进团队成员之间的合作：（1）昨天，我完成了什么工作？（2）今天，我准备做什么工作？（3）我遇到的问题或障碍是什么？在Scrum实践中有一个规则，每日例会时间不能超过15分钟。如果超过，将会占用开发团队的工作时间。可以利用一些小道具来保证会议不会超时，比如一包500页、重达5磅的打印纸，团队成员用一只手托起，直到托不动为止，保证发言质量的同时还能不超过预定的时间。为保证每日站会简捷有效，Scrum团队可以遵循以下准则：（1）任何人都可以参加每日例会，但只有开发团队成员可以发言。其他干系人可以列席会议，但是不能干扰团队发言。（2）会议只关注当前的工作。Scrum团队应该只讨论已完成和即将开始的工作，或者在这些工作中碰到的问题和障碍。（3）会议是为了促进团队交流合作而不是解决问题。开发团队和Scum主管会负责在当天移除障碍。（4）为防止会议变成解决问题的专题会，Scum团队可以在白板上创建一个列表来跟踪需要立即处理的问题，会后马上处理它们。（5）每日例会结束后立刻开一个专题会来解决问题。有些Scrum团队每天都召开这个专题会，有些则只根据需要召开。每日站会是为了团队成员个体之间的平等交流合作，而不是所有人向其中一人汇报状态，比如Scrum主管或产品负责人。项目运行状态会体现在每天结束时的冲刺待办列表中。因为会议非常短，必须准时开始。Scrum团队通常会让迟到的人接受一些有趣的惩罚（比如做俯卧撑、捐献团队建设资金或其他整治措施）。Scrum团队可以要求参会人员站着而不是坐着。站着开会能让人更想快一点结束会议并开始一天的工作。每日站会对于让团队成员每天集中精力在正确的任务上是十分有效的。因为团队成员是在同伴面前当众作出承诺，所以一般不会推脱责任。每日站会还可以保证Scrum主管和团队成员可以快速处理障碍。这个会议非常有用，可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。
12.9 项目风险管理
布局：局成点活
中国市场环境下，中小企业市场布局要遵循以下五大原则：原则1：不怕远。缺乏布局思维的中小企业往往受到眼界的限制，比如公司所在地是某个内地的县城，抱着“做点复制”的思想，就是先占领家门口市场，建立根据地，再逐步扩大，就像一颗石子投入水中的涟漪扩张。这种“涟漪策略”听起来不错，实际上大多数时候是错误的。企业需要寻找自己产品不仅可以卖，而且可以创造销售机会的广大市场，而不是就近取利的懒惰思想。大部分制造企业所在地是县镇，守在自家门口，能有多大出息？世界最大的啤酒集团发源地都是小镇甚至小国，在啤酒这个规模制胜的产业，这个现象很值得深思。你的眼光放到哪里，哪里就是你的市场。有时中小企业所在地往往同类企业集中，比如合肥的炒货、大连炮台的罐头等，企业必须向外走，才有机会。中国白酒中小企业，过去都是只耕自己门前地，觉得没有资源去向外扩张。现在渐渐开始明白，原来走出去没那么难，走出去天地更宽。比如安徽的迎驾、江西的四特等，都开始走向外省区域。中国市场机会很多，不愿意投入一定资源去“猎杀”这些机会，围绕企业发源地的县、市和省转，才是企业快速成长的最大瓶颈。原则2：不怕偏。我们已经提到中国市场的五个层级（操作上可以聚类为四个层级，如图8-1所以），三级、四级市场一直是中小企业积累资本的重要战场。图8-1中国市场的五个层级有些人从北上广等地来看中国产品市场，这是一个非常大的偏见。北上广市场的产品种类是被反复淘洗过剩下的部分企业、品牌及品种，这些市场根本不能代表中国广大区域市场的市场机会。中国市场的广域、复杂，甚至具有的地方特色，给中小企业提供了独一无二的生长空间，你不去积极谋局寻找机会，非要如飞蛾扑火般往热点市场挤，很容易成为产业链“食利者”的牺牲品。实力不济，先往下沉，不要怕偏、怕孤子，不要怕不能连点成线、连线成面。你越是分散，风险系数越低。销量越集中在少数市场，反而越危险。原则3：不怕小。很多企业动不动就要做市场第一，想用投放几颗手榴弹的资源炸掉一座堡垒。其实大多数企业不应该也不需要有做市场第一的想法，而应该深入研究清楚“做小”、“做中”的驱动力与战法问题。以小博大，是指企业先在整体规模上由小变大，而不应是在局部市场上“以小击大”。由小变大，首先需要从广大市场里寻求补缺性份额，而不是优势份额，更遑论第一份额？如果有这样以小击大的策略思想，无论你如何集中资源、如何找到机会点，在实力总体弱小的情况下，都必然是偶尔小胜、经常大败。现实是，在企业成长到一定规模之前，任何一个销区市场（根据地）都是保不住的。我们再次提醒运用“星星之火，可以燎原”策略的企业家注意，中国共产党并不是沿着“零星根据地—扩大复制（区域扩张）—全国胜利”这个道路胜利的，陕北的根据地如果不是放在抗日的大背景下，胡宗南攻克延安的事件早已发生，哪里会有可以复制的根据地？中小企业固守有限的根据地市场，必然疲于应付对手的冲击——市场保都保不住，还有可能是费用无底洞，如何去让老市场为新市场提供资源呢？因此，必须寻找各地区市场领导品牌（龙头老大）、挑战者（过江龙），甚至地头蛇都不太关注的增长空间，集腋成裘、积小成大。这样的机会不是很少，而是极多，关键是你是否愿意在打仗之前，多花点时间与心思去勘察地形。原则4：不怕累。前三个原则是布局里需要优先考虑的，但并不是让企业不敢“刺刀见红”。一条泥鳅就是再会钻，也不会变成鳄鱼。中小企业一定要敢于战斗，但不是到大企业盘踞的优势渠道、媒体上去拼资源、拼品牌的力量，而是要做到品牌没有做或者并没有认真去做的事情。比如快消品里C、D类即饮、非即饮零售（餐饮）店的循环铺市，屡试不爽，虽然在开始时对销量贡献不大，但能够有效地带动分销，宣传品牌。在高端产品里，礼品渠道的开发对礼品公司、团购客户的品鉴会，都是有效的销售途径。对于局部的机会型市场，我们建议可以采用“渠道围攻”战法。不是孤注一掷，而是采用多点进攻、围攻瓦解的战法，为产品找到落脚点。这种战法实际上是中国独特的渠道与终端结构提供给中小企业的机会。中国市场渠道“宽通路”的特点，给在渠道类型、时间和方法上进行灵活组合创造了条件，也可以有效降低进入市场的成本。渠道围攻战法，需要的是企业销售人员必须不怕累、不怕跑，就像解放军的运动战一样，以空间换时间，具体如图8-2所示。图8-2渠道围攻战法原则5：不怕繁。我所说的这个繁，不是指执行层面的细节化，而是企业领导层要不怕频繁。中小企业常用的口头禅就是“差不多就行了，先干起来再说。”这话对执行层可以讲，培养他们马上行动“干事”而不是论事的执行文化。但越是要求团队马上行动的企业，越是要对老板、高管提出“不怕繁”的要求。就是管理层一定要投入足够的时间进行调研、分析、论证和咨询，而不是先降低对自己的要求，再无限度抬高对销售人员的要求。中小企业的管理层，如果不能对自己狠一点、严一点、苛刻一点、坚韧一点，却要求一线人员马上执行，那就是在“渎职”，这样的管理者是在用大企业的做派来管理中小企业。中小企业没有大企业那样完整的上、中、下层组织架构体系，中小企业的本质是靠上下同欲，没有中间层或者说中间层的作用不大。中小企业必须强化领导核心层对销售一线的直接管理，加快反应与决策速度；如果要设置大区层，那么必须把权力下放给大区总监，而不要采用大企业的层级管理体制。不怕繁，最好就是勤跑市场，现场办公、现场决策、现场解决问题，不要依赖“报告流程”。所以，做点是技术，布局是科学；做点是战术，布局是战略。战略与战术统一，科学与技术必须贯通，才能有真效能，这是我们在战略大讨论里反复论证的战略“一以贯之”的本质，没有谁决定谁的问题。究竟是围绕做点进行滚动复制，还是基于布局的策略做点，这是中小企业必须做出的抉择。
四、“应”的因素
所谓的“应”，是指反应(reaction)、影响(influence)、权变(contingency)等。被誉为“群经之首，大道之源”的《易经》(BookofChanges)的英文名字就可以直译为“变化之魂”。因此，《易经》中处处强调的都是变化、权变。《易经》通过六十四卦，三百八十四爻的变化，揭示出“权宜、权变”的智慧与价值观。《易经》自古就有“变经”的说法，但变与不变却又是联系在一起的。《系辞》中说：“易，穷则变，变则通，通则久。”这说明了《易经》中一个重要的辩证法则：“通变致久”。事物有变就有常，有常就有变。《易经》就在这种“变动不居”中显示了“恒常通久”的不变法则，又在这种“恒常通久”中表现了“唯变所适”的可变规律。要把握《易经》的“恒常通久”和“唯变所适”的思想或规律，必须做到：（1）“道变”，即洞察大势，“道”就是不可违背的规律。企业家要对当前天下大势明察秋毫，无论治国还是经商，都折射出了“道”的智慧。（2）“虑变”，即心里要有个大主意。企业家要计谋深远，明察全局，善于拿大主意。（3）“观变”，即先做旁观者，不主动攻击别人，但一旦有油水，决不放过。（4）“知变”，即不为一时得失所动。企业家的重要素质就是能明辨大局，调整策略，适应新情况，不计较一时一地的得失。这就需要企业家始终保持清醒的头脑，察人、察势，保持事业的正确方向。（5）“识变”，即沉着灵活寻找转机。企业家如果要做到机变，首先要具备的素质是机动灵活，心明眼亮，不能呆板迟钝。临到机会时，聚精会神，才能出巧思妙算。（6）“察变”，即本变知变才是真豪杰。古往今来，能成大事的人无不善变。（7）“远变”，即发现别人没有走过的路。在中国人的传统智慧中，往往把“应”称为经权观，强调处理事物要“执经达权”。这里的“经”可以看成是一种基本的规则，“权”则是一种随机应变的技巧。经权观是儒家学说中的重要内容。《公羊传》明确提出很有思辨色彩的经、权范畴，并初步论述了二者关系：“权”者何？权者，反于“经”然后有善者也。“经”原义为织物的纵线，引申为常道、规范，即至当不移的道理、正常情况下的准则，也就是今天所说的原则性。这里的“经”可以看成是一种基本的规则。“权”原义为秤捶，引申为权宜、权变，与“经”相对，指要善于衡量是非轻重，以因事制宜，也就是今天所说的灵活性，这里所说的“权”则是一种随机应变的技巧。二者相结合，就是所谓“执经达权”。这里的“执”指“坚持、遵循”，“达”指“通达事理”。经权观强调，决策者一方面要把握永恒不变的基本原则，另一方面又要因应瞬息万变的内外环境，因地制宜，因时制宜，因人制宜。中国人日常语言中的“彼一时，此一时也”4，强调以时间地点为转移；“穷则变，变则通，通则明，明则久”5，强调主动变革、“通权达变”，以适应环境的需要；“可以久则久，可以速则速”，强调一切以条件为转移；“嫂溺，援之以手，权也”6，“舜不告而娶”7，强调在特殊情况下则可破例不避嫌疑。儒家强调“应”“权”要与“时”“中”结合的思想。北宋张载提出了“顺变化、达时中”的积极主张。宋代大儒程颐不仅给“时中”下了多个定义，而且认为“权”即时中（“权”，权衡、因时制宜也），“欲知中庸，无如权，须是时而为中。”作为一种权变思想，中国企业家战略思维的执经达权实施起来有四条基本原则：适其时，取其中，得其宜，合其道。一是“适其时”，是指要适应时间、地点、具体的条件，而不要生搬硬套，做事如果只坚守原则，不知通权达变，必招致失败。这样的例子很多，比如，三国里有一个失街亭的例子，就是只坚持了《孙子兵法》所强调的作战基本原则，拘囿书本教条，没有依据当时街亭之战的各种具体情况做出变通。二是“取其中”，是指儒家“中庸”思想的原则。在儒家思想体系，“中”是客观存在的道理，在管理中强调执经达权而取其中，就是既要坚持中正之道又要打破常规。管理者如果懂得了这个道理，他也就懂得了“执中有权”的管理思想。三是“得其宜”，宜是指恰当、合理的意思。儒家的合理就是符合“义”与“仁”之道，即为合理。但在孔子管理哲学里，“义”与“仁”也有权变，而不是教条的。《庄子·盗跖》里“尾生抱柱”的故事，是说相传古代有一个叫尾生的人，他与自己的情人相约于某日某时在一座桥下见面。可到了那一天，河水暴涨，姑娘没有如约前来，而尾生信守诺言，抱住桥柱坚持、等待，结果被不断上涨的河水淹没而亡。四是“合其道”，在儒家哲学用语中，“道”具有原则、规律、事理、学说、道德、价值观等多种含义。也就是说，道是天地间的至理，是一种意识形态，是顺其自然，顺势而为，尊重自然的一种规律。但不管对发生的问题如何处理，即使合其道，仍要知权变。执经达权的管理思想就是要让人懂得管理是实践的活动，是不断地面临新问题。因此，我们在管理中，一方面要把握永恒不变的基本原则；另一方面，又要懂得适时适宜地变通。所谓管理，就是要“管得合理”。适其时，取其中，得其宜，合其道，执经而达权，这就是中国传统文化管理方法论的精髓。可以这样说，中国企业家战略思维的“执经达权”归纳起来有两个要点：一是强调事物的矛盾运动发展到一定的阶段或程度，就注定要发生变化；二是强调顺应时代潮流，与时代同步发展，也即适变，通变，也就是“与时俱进”。中国企业家战略思维的经权观要求“通权达变”，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷则变，变则通，通则久”。而这种经权观与西方管理学中的“权变理论”所强调的实事求是，一切从实际出发，具体问题具体分析，灵活处置，随机应变有所不同，中国人的经权观关注的是战略层面的“执经达权”，更注重长远、变化和强调顺应时代潮流，是一种唯物论；而西方管理学中的“权变”，注重的是灵活处置，随机应变，是一种辩证法。因此，中国企业家战略思维注重的是将中国人唯物论的经权观与西方管理学中辩证法的“权变”结合起来，形成一种新的经权论。《易经》是中国人在理论上和方法论上解决不确定性的典范——既然中国企业家不逃避，不拒绝不确定性，中国企业家就得学会如何处理这漫无边际、毫无头绪的不确定性，学会如何与之打交道，学会如何生存。这就是中国企业家的人生智慧。从某种意义上说，中国企业家的这种全方位关系思维说明，我们应当从系统各要素之间多层次、多方位的复杂联系中去把握系统的整体性、相关性和协调性，要重视企业家们的经验中存在着意志因果关系。罗珉，现任西南财经大学企业管理研究所所长、教授、博士研究生导师。专著有：《涉外企业管理》《资本运作——模式、案例与分析》《现代管理学》《资本运作案例精选》《资本运作——理论模式与实践操作》《管理理论的新发展》《管理学范式理论研究》《组织管理学》《现代管理学(第二版)》《后现代管理理论探析》《管理学范式理论的发展》《组织新论：网络经济条件下的组织管理新范式》《管理学前沿理论研究》等。其中，《资本运作——模式、案例与分析》获2001年度四川省优秀图书奖；《管理学范式理论研究》获2003-2004年度刘诗白经济学奖和2004年度四川哲学社会科学三等奖。《后现代管理理论探析》获2004-2005年度刘诗白经济学奖一等奖和2004-2005年度四川省优秀图书奖。参编的国家社会科学基金课题《现代企业制度论》一书获中共中央宣传部第六届“五个一工程图书奖”。
一、正确认识，看90后的长处
其实，90后并不是洪水猛兽，他们自信、进取，有抱负、重视学习。管理者只要引导得法，激励有方，90后所发挥的作用将是不可估量的！用老苏的老来讲就是，“这些90后的小朋友们还是非常有想法的，引导好了他们工作，这些小朋友同样也是非常厉害的，干起工作来，一点也不比70后和80后差。作们这些70后或者80后，需要做的是不要把他们‘标签化’，不要带着‘有色眼镜’或‘放大镜’去看他们的问题，而是要学会‘睁一只眼闭一只眼’，睁眼看他们的长处，找他们的优点，闭眼则是屏蔽他们的缺点和问题。只有这样，才能更好地认识他们，从而去接受他们。”
第七章 粉丝互动与抖音变现
视频内容做得好，粉丝增长是顺理成章的事情。随着时间的推移，你的账号粉丝也会越来越多。对于粉丝的互动和营销变现，就是很关键的问题了。理论上来说，粉丝就是财富。平均一个粉丝的价值是10元。举一个简单的例子，笔者有20万个对营销感兴趣的粉丝，如果整理了一套非常好的营销系统，只卖10元，购买没有压力，你能想象会有多少粉丝感兴趣？粉丝关注了你，只是营销的第一步。说明粉丝对你感兴趣了，如何增加互动，后期如何巧妙营销转化，才是营销的纵深。
第二节口腔门诊倍增盈利模式
六、活用资本
国内绝大部分企业还停留在实业阶段，能实现“实业+资本”双轮驱动的企业为数不多。模式决定成长，资本决定速度，看一看这些企业为何能够做到领先的，复星医药的成功是资本驱动模式，药明康德的成功是VIC模式，天士力开启创新资本合作模式，浙江贝达“平台+基金”孵化模式有声有色，这些企业都在借助资本的手段整合优质资源，撬动整个产业链。当前的医药行业已经过了埋头苦干的阶段，在这个资本活跃的时代，医药企业家如果不学会活用资本，会吃大亏。如何以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业，让实业与资本完美融合助推企业发展，是当前优秀企业必须思考的战略命题。
2004年回顾
如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒，“平淡”可能最合适。中国啤酒在经历三大巨头（青岛、燕京、华润）大规模抢滩式并购之后，2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战，也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。然而，从任何角度看，2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年，以下三种市场格局的形成，预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。第一，具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。2004年，华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中，并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂；燕京继收购福建惠泉之后，将中国啤酒企业另一个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下，同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂；青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线，及在北京布局的完成，标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。如此，中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格：华润：东北、西南遥呼应，华中、华东稳步推进、踌躇满志，落子东莞、虎口拔牙；青岛：固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津，内线密集布子、欲求连片成势；燕京：以北京、福建、广西三足鼎立之势，窥视中原（江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都），佛山南海兴建10万吨新厂，加入即将打响的珠三角混战，布子（闽、桂）狠而稳、飞子（粤、浙）快而不险，进退之际手法老到，确有王者风范。三巨头2004年销量实现达810万吨，占全国销量2700万吨的30%，第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。第二，跨国资本频繁插手战略资源布局。AB集团：继完成对青岛啤酒的战略投资之后，挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下，令SAB——华润的东北梦告破；SAB集团：继续支持华润的战略布局，对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购；英特布鲁：继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后，再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权，一举成为中国第四大啤酒集团；嘉士伯：对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购，完成对边疆省份的瓜分；喜力：战略投资粤海（金威）啤酒，令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加；苏格兰纽卡斯尔：战略投资重啤集团，支持了重啤收购安徽天长及投资湖南常德新厂。跨国资本或控股或投资中国啤酒企业，不仅参与，还推动中国啤酒的新一轮竞争，这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。第三，国内第二梯队企业发起投资小旋风。河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州，2004年更东进江苏南京兴建新厂，参与华东市场角逐；金威（粤海）、珠啤、重啤投资新厂建设；四川蓝剑重出江湖，将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。无论是投资新厂谋布局之利，还是向下整合中小啤酒企业，第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志。综上所述，2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明，啤酒竞争的新焦点即将从1994年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮.无论是跨国资本还是国内资本，现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少。同时，2004年已经形成的品牌割据形势，2003年起每年200万吨近8%的总量增幅，啤酒市场结构由金字塔形向酒桶形转变，令任何一方都对未来寄予巨大期望，各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。因此，我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是：新的啤酒营销战时代已经来临！
  
    
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