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中国医药产业40年决策及其带来的结果
决策随发展阶段变化图如图4-1所示。图4-1决策随发展阶段变化图从决策角度观察和分析，中国改革开放40年来医药产业的发展史就是不断优化决策方式和提高决策水平的历史。图4-1回顾了中国改革开放40年来药企适应市场化进程，起步、转型、发展的经历，无不照射出决策选择的分量和作用。同样的起点，同样的政策环境，同样的博弈条件，同样的资源，不同的决策选择造就了药企今天的不同命运。从改革开放至今，从战略决策角度来看不同药企不同选择的不同命运：不同的战略选择导致的结果图如图4-2所示。图4-2不同的战略选择导致的结果图
下篇 创造让员工积极主动的条件
如果想使庄稼取得丰收，就应研究庄稼的生长规律，对土地精耕细作，适时浇水施肥，创造适宜庄稼生长的环境和条件，用心去呵护自己的庄稼，而不是去责骂庄稼长得太慢、结果太少，这是农夫理论。相对于企业，领导是农夫，员工是庄稼，目标是果实，企业则是土壤。领导者应有农夫心态，充分高效利用企业这块沃土，为员工创造符合其发芽、成长的环境条件，激发其茁壮成长，结出理想的果实。
（一）规划市场作战策略
规划市场作战策略时，思考的中心点是消费者群体的切割获取（阵地），有正面、侧翼、分化、迂回、包围进攻或防御等方式，根据各品牌的资源与优势来制定。1.市场作战的核心营销上的市场作战策略和军事上作战是既有相同之处也有不同之处。军事上作战，地理位置、不同军种、武器在那里摆着，一目了然。营销上的一些作战因素，也一目了然，比如对方的军队实际是经理、业务、促销员，经销商及其团队；武器弹药是不同价格带的产品等；区域、渠道、店铺，类似于军事上的地理；在单店的店铺里面，我们谈动线、堆头位置、端架位置、特殊陈列位置、货架陈列位置、广宣位置加上人员配置（理货员、促销员），这些也很清楚，很容易理解。不同的是，军事上的阵地就是某个城市、某个山头等。市场的阵地不一样，不直观，不容易理解，即便是同一个城市，其内也是由不同的区域、渠道、价格带、需求、利益、个性、年龄、生活方式、心理层面等的细分人群构成的，不同细分的人群构成了不同的市场阵地，占据着各自的市场份额。某一个细分的人群，对应着某一种细分属性的产品来满足其需求。市场作战的核心是用不同属性定位的产品（武器弹药）配上人员、资源等去争夺这些细分的消费者阵地。可以细分的产品属性太多，造成整体市场和单店作战打法成几何级增加，并且在短时间内无法被反制，因为产品的改进周期太长了。很多一线销售团队常常忽略这方面，不理会产品的差异性、价格消费群体细分这些因素，仅仅着眼于区域、渠道、店铺的攻占。最出现的常见现象是一谈市场进攻，大家都大同小异，因为所有要素，你知，竞争对手也知。而现代信息传播的便利性，造成打法很快被对手了解透彻，迅速配置资源，快速反制，最后就是打法雷同，血拼，低价，低价，低价！怎么办？只有将产品属性、价格带的差异因素，加入到区域、渠道、超市、经销商、人员因素等打法，即便是同一区域、同一超市、同一地理点的位置，都可以做到打法多变。2.市场作战具体打法（1）正面进攻当一个品牌认为自身优势很强大时，那么可以无惧竞争品牌，展开以我为主的促销安排，自行安排超市、时间及场次，进行正面市场攻击，正面撕破竞争品牌的防线。所谓正面进攻，指的是针对以上属性，敌我双方，在相同属性的阵地进攻。火力配比至少3：1，如果人员技能占优，可以大幅降低人力资源投入。比如正面攻击对手最好的区域、最好的门店、最强的产品等。（2）侧翼进攻当品牌的优势与竞争品牌各有特色时，要考虑打法的问题。正面进攻一般是从对手强大之处撕开口子，这种硬拼方式必须具备足够的火力，至少3：1的资源配比才可以，但由于本竞品各有特色，想达到这一点很难。竞争对手只要建立起正面防御，加大资源投入，就很难撕破其防线。侧翼进攻是很好的选择，选用与敌方不同的优势属性因素进攻其薄弱之处，以我之长攻敌之短或攻敌之无。我们举个简单的例子来理解，比如按照重要度细分区域、渠道、超市的级别，寻找对手弱势的区域（潜力还可以，以下同）、弱势的渠道、弱势的店铺、弱势的产品（包含属性特色、价格带、心理、利益等）、弱势的业务团队等，进行攻击。比如超市渠道，先按照销量高A级、中B级、低C级，细分出重要度。任何品牌都很难全面投入和资源，都有其侧重点，这就是我们的机会，再综合考虑在每个超市内，竞争品牌资源的投入程度，即促销员数量、堆头、端架数量、促销活动的频次与力度等，分出竞争激烈（竞争品牌投入大）、一般（竞争品牌投入一般）、薄弱（竞争品牌投入小）。如果能找到“A薄弱级”的超市，太棒了，是最佳选择。我在进攻某一大品牌时，甚至有时会选择“B薄弱级”的超市，进行人员促销，结果销量爆棚，等到竞争对手反应过来，基本我已经达到目的，又选择下一薄弱之处，始终牵着竞争品牌的鼻子走。如果品牌与产品的独特优势、户外促销活动技巧、促销员卖货技巧等强过对方，也可以用这些因素进行侧翼攻击，综合在一起，作战的成功性会大大提高。（3）迂回进攻隐藏真正的攻击意图，将对方资源调开后，再行攻击。比如用我方用少量资源（大幅特价、少量人员促销）攻击对方强势处，甚至多攻击几个点，对方不得防守，配置大量资源。我方本来销量基数就低，即便是大幅特价，损失的费用少；对方不得不用特价或者多配置人员或额外陈列等来应对，资源费用就会比我方多投入很多。任何企业配置到区域的资源是一定的，不是无限资源，使用没了也就没了，牵制住对手后，我方集中火力（特价、人员促销、特殊陈列等）攻击某一个点。如果对方不反应，佯攻也就成为真正攻击。（4）分化就是利用对方的信息劣势，比如公司团队与经销商、分销商的猜疑、不信任、不配合、不团结、不验证信息、信息沟通障碍等，去阻滞、更改、散播其相关信息信息，使对手怀疑其自身决策，最后更改决策、甚至撤兵换将。（5）包围综合运用以上方法。
9.​ 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献
林枫在带领HR团队的过程中，发现日常工作比较多，HR团队主要集中在解决一些常规性问题，而对于战略性、长远性的问题，特别是公司重大经营目标相关的问题，并没有相应的机制或载体去实现。他在经过苦苦思考后，决定用设立战略性的HR专题的方式来解决。一般来说，HR高管在规划年度工作时，比较注重那些容易把握的、有利于HR团队自身绩效目标达成的确定性问题，而没有真正从组织的长远需求出发，解决那些棘手的、不确定性的难题；这些难题却是真正制约了组织发展的步伐，需要用更多的智慧、心力与人力来解决，并需要精心规划、持续关注与优化改善。由于这些难题属于方向性、探索性、研究性的专题，不一定有明确的答案。因此，林枫鼓励HR团队的同事积极主动承担，并进行项目性管理，制定项目计划、定期进行项目进度审视、根据项目成果基于项目奖励。比如林枫在规划HR团队年度工作时，不仅有当年度的重点项目，还有战略性的专题项目。（1）公司达到××亿元的收入究竟需要多少人？（2）如何优化产品和研发的人才结构？（3）如何逐步建设平台型、生态型组织？（4）如何应对薪税政策的变化？（5）如何发挥各产品线“战队”的生产力？（6）如何构建产品研发体系竞争、协同的关系？（7）如何实现资源的横向流动，通过最优的配置，达到总体的相对低成本？（8）公司合伙人机制如何最大化地发挥每个团队、个体的积极性？（9）如何构建能够打穿、打透特定行业的销售、售前团队？（10）交付资源如何高质量、高效率、低成本交付，并能收集客户的声音，倒逼、反推产品的改善？（11）职能部门如何标准化、低成本、高效率交付通用型的服务，并能个性化满足各部门的需求？（12）激励上，如何提供合适的“优质原材料”，让业务部门自己炒出合适的“菜”，提升与优化激励效果？设立了战略专题后，林枫和HR团队在周工作例会上，不仅审视绩效目标的达成，也审视战略目标的达成情况，月度发布战略专题的进展，半年度、年度在述职中对公司领导层进行汇报，为公司的发展做出了更多人力资源领域的探索，创造出更多的价值贡献。
（一）质量问题解决的流程
一般的质量问题解决的流程，举例如下：ResponsibilitiesforRepair,ReplacementandReturnofHouseholdAutomotiveProducts:涉及“三包”的零件供应商必须确保快速响应。FastResponseRequirementto3RProductsrelatedsuppliers.收到主机厂通知（电话或书面通知）的国产供应商在24小时/进口供应商在48小时内。Within24hours(LocalSupplier)/48hours(ImportSupplier)ofreceiptofthemainenginefactoryQualityAlertNotification(telephoneorinwriting).配合主机厂SQE建立紧急电话会议机制。EstablishtheemergencyconferencecallwithSQE.④在厂内排查潜在原因及采取短期遏制措施。Investigatethepotentialcauseandimplementtheshort-termcontainmentin-house.⑤主机厂会在收到失效件24小时内寄出。Thedefectivepartswillbesentbythemainenginefactorywithin24hoursuponreceipt.⑥供应商收到失效件24小时内必须确认短期遏制措施的有效性。Suppliermustconfirmthevalidityoftheshort-termcontainmentwithin24hoursuponreceiptofdefectivepart.⑦若为一级供应商本身的原因，则5个工作日内必须完成根本原因及长期措施的分析和反馈。Suppliermustfinishanalyzingandprovidefeedbackonrootcauseandlong-termcountermeasurewithin5workingdaysifitistheTire1supplier’sproblem.⑧若为二、三级供应商的问题，则供应商必须24小时内反馈分析计划（含邮寄节点），10个工作日内完成根本原因及长期措施的分析和反馈。Suppliermustprovideanalysisplan(includingtheparttransportbreakpoint)within24hoursandfinishanalyzingandfeedbacktherootcauseandlong-termmeasurewithin10workingdaysifitisthetier2ortier3suppliers’problem.⑨若有必要，供应商须支持主机厂实施紧急空运并到失效现场进行问题分析。Suppliermustsupportthemainenginefactorywithemergencyairtransportandon-siteanalysisifnecessary.⑩主机厂有权对上述响应要求进行调整并通知供应商，供应商应当严格执行调整后的响应要求，以保证零件的快速响应。Themainenginefactoryreservestherighttoadjusttheestablishedresponserequirementandnotifythesuppliertheresponserequirement.Thesuppliershouldexecutetheadjustedrequirementstrictlytoensurethepartsfastresponse.
1.公司如何设计好分红？
很多创业者说自己一直有困惑，就是怎样做好公司的分红？总觉得怎么分都不会让大家都满意，问有没有什么好的方式？下面为大家介绍三种主要的分红形式，供大家参考。1.保底分红保底分红是指企业或股东承诺按照一定比例或固定的投资回报兑现分红，给予合伙人奖励，而不论企业业绩是否完成或达标。在合伙人协议中规定大股东必须执行“保底分红”条款，即规定企业每年必须拿出一定比例的分红。举个例子，投资人向公司投资1000万元，占5%的股份，双方约定大股东要确保投资人每年保底收益率为其投资额的10%，即100万元，这就是保底分红协议。2.增量分红增量分红是指公司把超出目标利润的金额作为资金来源，分配给合伙人。比如永辉超市采用的就是增量分红模式，合伙人奖金包是这样设计的：门店奖金包=门店利润总额超额×30%门店利润总额超额=实际值－目标值门店奖金包上限：门店奖金包≥30万元时，奖金包按30万元发放。例如，永辉超市某门店制定的本年度销售额目标为1000万元，利润目标为200万元。当年实际实现利润300万元，超出利润金额部分为100万元。按照合伙人奖金包的分配定义，门店奖金包=（300万元－200万元）×30%=30万元。这里的30万元便是增量分红的金额。3.评估分红又称考核分红，是指公司按照绩效考核制度，对事业合伙人当年的实际业绩进行评估，并依照评估结果给予相应的分红奖励。这三种分红模式，你学会了吗？
三、责任划到岗位的判断标准：人人有事做，事事有人管
1.人人都有事做吗任何员工的成长都有一个过程，往往从知道要做什么开始；经过实际操作，才能基本做到；做多了，熟能生巧，达到做好的程度。即先知道、后做到、再做好。责任划到岗位的第一个基本要求，就是让员工“先知道”自己要做什么。岗位工作标准草拟出来之后，先让目前岗位任职的员工阅读，表与人对照，由人找职责。员工正在做的事情或工作，表中没有体现，就要补充进去。表中有的工作自己不会做，那就讨论放在什么岗位合适。如果没有比这个岗位承担这项工作更合适，该员工就应该努力补充自己的短板，着手了解怎么做这项工作、学习做好这项工作的技能或知识。有的岗位工作职责过少，企业任何人来做都不饱和，就有必要考虑删除这个岗位或把职责合并到其他岗位。有的员工可能会觉得工作职责太多，将来工作吃力（也有人觉得吃亏）；有的员工觉得工作职责太少，工作起来没劲（觉得不被重视，怕别人瞧不起）。希望多分担工作职责的好办，如果大家都不想承担过多的责任怎么办？那就有必要给所有员工讲清楚：岗位职责只针对这个岗位应该做什么来设计，不针对具体的人喜欢做什么、不喜欢做什么。将来调整薪酬制度的时候，按岗位定薪酬，起决定作用的就是这个岗位承担责任的轻重或多少。这是十多年前的事了，企业项目领导小组在审核高层管理岗位的岗位工作标准时，有一个主管副总对自己现任岗位的职责过多（超过20项）颇有微词，有一个分管副总对自己现任岗位的职责不多（10项）沾沾自喜。职责过多的副总要求调整（减少工作量），职责少的副总说这样很好（不必调整）。笔者解释，这种不均衡可能是受到现任岗位承担人员工作分工的影响造成的。严格来说，撰写岗位工作标准需要与实际情况结合，但不必与现任岗位的人员分工一一对应，而是要着眼企业整体运行的效率和企业流程畅通，着眼于岗位应该承担的职责，而不是现在张三、李四承担的职责。有一点必须事先说清楚，未来确定岗位薪酬标准与承担职责多少关联性最大，即职责越多可能工资额度越高，实际到手则由绩效高低调节。笔者解释之后，二人都不说话了。等到进行岗位薪点评价时，职责少的副总不干了，主动要求增加工作职责。实际上还没有进行薪点测评之前（薪点评价方法讲课之后），主动要求增加工作职责的干部就多了起来。因此，我们强调企业的所有变革工作都要发动群众，让全员参与。
三、入职第一天的“七个一”
1.一份入职礼包包含员工手册、公司简介、办公用品2.一堂入职培训进行公司介绍，包括但不限于企业发展历程、业务介绍、产品信息介绍、组织架构和相互之间的关系。重点在于阐述企业的使命，以及该使命在日常工作中的意义，与员工分享令企业创造奇迹、使企业与众不同、令企业值得骄傲的故事，激发员工的自豪感。另外说明工作指南中，相关制度或规定、HR的相关政策、如何使用公司内网、上下班如何打卡、平时的着装要求等。3.一个欢迎卡片欢迎词、上级、隔级领导、HRBP姓名及联系方式、同事祝福语。4.一场欢迎仪式在部门内进行，团队成员自我性格、工作内容、爱好等的介绍，可设计小游戏拉近距离。5.一顿团队中餐部门团队与新员工、指导人一起共进中餐。6.一个展示平台内网欢迎界面、前台欢迎展板、新人风采展示。同时，在内网设置新人专区，新员工可以进入专区，找到需要的一切信息。7.一位指导人入职的当天下午，新员工就进入职业辅导流程。其所在部门安排专门的人员做“指导人”，以指导他们顺利度过入职后的前三个月，帮助他完成“优秀毕业生”向“优秀员工”的转变。一般来说，公司所安排的指导人，都是与新员工在同一部门或者有业务关系的人。指导人应列出“指导人计划清单”。具体内容包括但不限于：
搭梯子－建立任职资格通道
从组织设计的角度来说，企业范围内的众多岗位之间既有区别也有联系，需要对它们的共同点和差异性进行系统分析和归类整理，才能更规范和更有效地加以管理。通常，对企业内的所有岗位进行横向对比，按照能力与职责相近原则，对岗位进行序列划分。先归类，根据企业各岗位职责，划定职族/职种（如管理族、技术族、市场运营族、专业族等）、划分职序（如专业族中划分后端开发类、前端开发类、数据开发类、软件测试类、视觉设计类、运维类等）。具体职族/职种、序列/专业的划分需依据企业实际业务和人员规模而定，确保所有业务职责相近的岗位同处于一个序列，确保所有职位都在特定的通道之中。按照职位对任职者知识、技能要求的相似性，对职位族细分职位类别。AT数据为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道。专业发展通道细化为职能族、技术族、市场族和技能族4个职族，含17个序列。职位族专业/类别职位举例管理族高层管理类总经理、执行副总裁（EVP）、总经理助理首席运营官（COO）中层管理类区域总监、中心总监基层管理类软件架构部部长、软件开发部部长、PMO经理技术族后端开发类首席软件架构师、后端系统架构师、开发工程师(JAVA)、开发工程师（Python）前端开发类产品设计师、前端架构师、开发工程师（IOS）、开发工程师（安卓）数据开发类数据库开发工程师（DBA）、数据科学家、首席数据架构师、数据分析建模师、数据架构师软件测试类软件测试工程师视觉设计类视觉设计师运维类运维工程师市场运营族销售类大客户营销总监、售前经理、销售经理市场支持类商务专员、企划专员、市场专员运营类互联网运营经理、互联网运营专员、客户服务专员、新媒体运营专员专业族项目管理类质量管理工程师政府业务类需求分析师财务类财务会计、资金管理专员、总账会计人力行政类人力资源经理、人事行政经理、招聘经理、招聘主管、区域综合主管资质开发类科技项目专员、标准管理工程师、知识产权专员8-6：AT岗位序列划分
四、其他重要的辅助手册
除了宣传手册，还应该制定一些市场操作详细手册，比如《终端生动化陈列标准手册》《动销策略手册》《产品利润分配手册》《产品话术手册》。上述手册用于辅助招商和增强经销商信心，让经销商明白企业的招商打法有组合拳的策略。
三、信息化项目可行性分析
（一）项目的必要性1.加强信息化管理，提高管理水平公司加强信息化建设，将建立客户关系管理系统CRM、数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统、智能化仓储管理系统WMS等信息化管理系统。运用现代管理方法和手段，推进信息技术与企业管理深度融合，建立营销管理、生产管理、仓储管理等多个管理系统，围绕计划、资金、技术、物料、人员等关键控制因素进行动态管理，促进日常经营、营销管理、生产管理、仓储管理、供应链管理、客户关系管理和企业资源计划管理的智能化，加快企业管理信息化和网络化。营销终端信息化管理采用客户关系管理系统CRM，将强化公司内部资源配置，加强对北京、上海、广州、天津、厦门、海口、济南、西安、沈阳、哈尔滨、杭州、成都、昆明、乌鲁木齐等地办事处的动态管控，在发展中进行动态调节，提高公司的信息处理能力、总部对各地分支机构的管理效率和准确性。智能工厂信息化管理采用数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统，将提升公司生产运营的管理水平，加强工厂智能化建设能力，减少人工操作环节，提高生产效率和保证产品质量，节约生产运营成本，提升盈利能力。智能仓储信息化管理采用WMS系统，将加强对仓储物流业务进行智能化改造，覆盖入库、仓储、出库、运输等业务环节，实现航材产品、存货的数字化管理和自动化流转，提高物料配送、仓储和流通效率，进而节约人工成本，降低仓储物流运营成本。通过信息化建设，公司各部门及分支机构的分工和权责更加明确，关键业务信息能准确、及时、高效地传递和获取，带来工作效率的大幅度提升，实现公司管理水平全方位提升，增强公司的核心竞争力。2.推动信息化升级，加强营销终端管控公司目前在北京、上海、广州、天津、厦门、海口、济南、西安、沈阳、哈尔滨、杭州、成都、昆明、乌鲁木齐等主要的航空枢纽城市设有近20个销售办事处，并在中国香港、中国台湾，以及新加坡、越南成立了海外子公司及办事处。业务已形成“以深圳为中心、以子公司为双翼、以办事处为触角”的覆盖全国乃至亚太地区的专业立体航空服务网络。公司目前已经建设了一期客户关系管理系统（CRM），将客户从行业、等级、信用额度等多维度进行画像统计，以客户为中心，实现了跨组织的横向协同，积极快速响应客户需求，随时随地开展销售活动。但目前的一期CRM系统的功能模块还有待升级和扩展，同时满足业务增长带来的客户群体扩容的信息化管理要求，以适应营销网络终端建设的深层次需要，提供更完善更全面的客户关系管理服务。项目实施将推动公司营销终端的信息化升级，着力打造先进的信息化管理平台，从而优化企业的业务流程，提升运营管理的效率，以适应公司不断增长的销售规模带来的管理提升需求，并加强总部对各分支机构的管控能力和动态调节能力。公司信息化建设，不仅有利于行业信息化水平的发展，带动行业信息化水平建设的升级，还可以提升公司的形象，提高公司在行业中的地位。3.提升智能信息化水平，增强安全生产和仓储能力近年来，在国内接连发生多起化工厂爆炸事故，造成人员伤亡和重大财产损失。政府部门高度重视化工厂的安全生产和仓储问题，采取了一系列措施加大规范整改力度，对于不符合安全生产资质的化工厂采取关停措施。公司积极响应国家政策号召，在安全生产和航材仓库上采用智能化信息系统，实现规范化、系统化管理，促进公司业务规模增长与安全生产及仓储相协调统一，增强公司安全生产能力和仓储物流能力。公司将利用互联网、物联网、通信技术、人工智能、自动化等现代化技术，建设数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统。为了打造信息化的智慧工厂，加强各部门的业务协同，信息透明与共享，实现业务财务一体化管理，最终提升润和新材料惠州制造基地的信息数字化管理能力。采用MES系统将发挥工艺与制造的协同作用，缩短交付期、稳定产品质量、降低综合成本。采用ERP系统将覆盖公司的销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、质量管理、质量追溯、条码管理、成本管理及财务会计管理等方面的协同作用。智能化仓储方面，将通过物流供应链仓储WMS系统的有效支持，提供海口物流仓储的仓库区域规划、智能应用集成、仓库作业流程优化等服务。全程通过条码化、RF设备智能应用，接口集成，实现精细化、库内可视化和运输可视化管理，降低成本，提高效率。综合有效控制并跟踪仓库业务的物流管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。（二）项目的可行性
二、考核
作为公司的合伙人，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个合伙人充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点。对于高层管理人员、合伙人，适合采用目标责任制考核，其收入水平与公司经营成果挂钩。高层管理人员的考核以年为周期，各项指标完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控，并组织生产经营研讨会，并定期向公司董事会上交考核指标完成情况的分析报告。但如果是项目合伙制，由于推行一个新项目所需的时间较长，对项目合伙人的考核周期不宜以具体时间为限，可以按完成一个项目的周期的安排。对于目标的考核，主要参考如下步骤：第一，确定总体目标和执行各层的具体目标。目标必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个合伙人，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。第二，制订计划和业绩评价标准。目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制订执行计划中的业绩评价标准。第三，业绩评价在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对合伙人实现目标的情况做出具体的评价。第四，检查调整。通过业绩评价，合伙人找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。
  
    
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