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四、区域名酒的凤凰涅槃
四、区域名酒的凤凰涅槃普通茅台的终端价格再次上涨。相比茅台的快速发展，五粮液的价格有点尴尬，曾经的白酒市场价格风向标，屡次提价的先行者，终因终端乏力，价格未能随之持续上升，至少与预期相差太远，导致了众多经销商选茅台而弃五粮液远去。对经销商来说，谁的产品好销、谁的产品价差大、赚钱多，主推的目标自然就奔向谁。卖一瓶五粮液赚几十元相比茅台每瓶几百元的利差空间，在同样畅销的情况下，经销商的天平能够倾向谁呢？　　茅台高歌猛进，区域强势名酒也没闲着。以洋河为代表的区域强势品牌伴随着行业的快速发展迅速崛起，成为地方白酒势力新代表。有一个现象比较明显，区域强势名酒的崛起一般是其地方中高档产品打造成功并真正沉淀下来的，例如口子窖、古井贡、四特、白云边等，而且这种趋势越来越明显。回头看看，如果不是茅台等全国一线名酒这几年的不断提价，区域强势名酒的崛起还真没有这么快。正因为不断提价，给区域强势名酒留下足够的发展空间的同时，也同步带动了白酒消费水平的整体上移，让行业的产品结构调整得到了顺利实施，也与国家经济的快速发展相接轨。　　从茅台现有的策略来看，本着其资源稀缺性，未来的发展应该会走向奢侈品之路。茅台的价格过千元也不为过，因为这与其品牌和资源的稀缺性是相匹配的。短短几年时间，市场的发展就让预测成为现实。既然是奢侈品，要满足需求就成为奢侈。尽管经济的高速发展让奢侈品消费也走入寻常百姓家，但对比庞大的商务应酬消费，平民消费自然就有了差距。　　茅台一旦成了白酒行业的奢侈品，就成了真正的“神”，其一骑绝尘将无人能够追得上。跨入奢侈品行列也让茅台成为白酒行业的“跨界”代表，大大拓宽了茅台的发展道路，到那个时候，就是不喝酒的人也会以家里摆上一瓶茅台为荣，这体现的是家里装修的档次和主人的品位。对行业来说又意味着什么呢？茅台曾经在白酒行业占据的一大块市场份额空了出来，区域强势名酒有了再次上涨和快速发展的空间。　　洋河的成功有其产品定位、包装颠覆、团购营销、执行到位的自身努力内因，也有茅台、五粮液前几年持续提价留下的市场空当这个发展机遇的外因。试想一下，如果茅台、五粮液这些国家顶级白酒的代表还在卖两三百元每瓶，您洋河凭什么同样的价格能让这么多人选择您而不选茅台、五粮液呢？可以说，当白酒行业在世纪初从高峰期的800万吨跌落到三百多万吨时，茅台、五粮液的相继持续提价为白酒行业赢得了发展空间，让白酒行业站稳脚跟、获得了发展的利润后借机赢得了近几年的复兴。　　茅台新一轮的价格上调已经开始，区域名酒的发展是否能够搭上茅台的东风进一步夯实自己的基础，获得新一轮的快速发展就成了各地方强势名酒接下来要重点思考的问题。地方强势名酒究竟该怎样抓住这眼前的机会呢？（一）300~500元是关键一线白酒高档品牌虽然不能像茅台那样把价格拉到过千元，但价格继续上涨已经不可避免。在目前的行业环境下，还没有哪个一线高档白酒品牌想故意拉开与茅台的档次差距，自甘茅台之后。以五粮液、水井坊、国窖为代表的白酒行业超高档品牌一定会把主要价格档次拉高到600~800元的区间，不这样很可能就会像当时的酒鬼酒一样从一线品牌沦为白酒的二线品牌。一旦掉出梯队要想重返就不是那么容易的事情了，酒鬼酒出局后折腾了这么多年都未能恢复元气，还有如董酒、汾酒、西凤等曾经的全国老八大、老四大名酒，都已经退缩为区域强势品牌，远离一线阵营好多年。　　区域强势名酒在进一步巩固现有的100~300元价格区间的优势同时，应该加快布局300~500元区间的白酒高档品牌，推出自己的该价格段产品，经过2~3年的培育或许在未来占据这一价格段。当消费档次进一步提升后，区域强势品牌就会成为300~500元价格区间的新流行，在调整产品结构的同时，合理提升企业的经营利润。　　高档产品的运作最忌讳的就是跟风，为了推高档产品而推高档产品。没有时间的沉淀，高档产品要想起来简直是痴人说梦。从这个意义上来说，现在开始布局300~500元的高档产品对目前的区域强势白酒企业来说显得更为重要，不能等到这个趋势非常明显时再推自己的高档产品，那样就要落伍三五年了。（二）根据地市场的夯实从品牌的定位来看，区域强势品牌的地方特色相对较浓，地理优势也很明显。一旦走出这个地方，品牌不占“天时、地利、人和”的优势时，推广起来十分吃力。洋河的崛起，其江苏市场贡献了近80%的销售，利润方面更是贡献了90%以上。就算这样，在江苏本土市场，今世缘的销售也超过了20亿元，还有高沟等一大批销售过亿元的企业。尽管洋河收购双沟后，销售额有了倍增，但并未完全占领江苏市场，也就是说洋河的大本营市场，其市场空间还有进一步提升的可能。不管是占领还是收购，洋河可做的文章还是有很多。汾酒的情况就不一样。就山西市场而言，汾酒的市场占有率应该高达80%以上，这是否意味着汾酒就无所作为了呢？绝对不是，汾酒要做的就是拉高消费档次，持续培育消费者喝好酒的习惯，引导消费者消费更高价位的汾酒产品，而不是单纯地多开发产品去搅乱市场，靠打乱仗挤占市场份额。没有有意识地调整和引导就会成为入侵者的福音，入侵者一旦培育成功，根据地市场很难保得住。　　就怕区域强势品牌壮大后的盲目外拓，一旦手上有了点银子，蠢蠢欲动的心就骚动起来。不是说不能外拓，是要有选择、有目的、有策略地外拓。有了点成绩就以为自己无所不能的企业最终都吃了大亏，不是被打回老家就是元气大伤。要成就一个全国性白酒品牌机会微乎其微，但成就一个区域强势品牌或者白酒黑马的机会还是很多的。（三）品牌推广的霸气茅台采取三年培育一个省级市场的渗透策略，默默坚持终成大器，而区域强势白酒品牌在运作时则可以采用“用三亿元的资源做两亿元的市场”的策略来构建品牌推广的霸气。都是集中资源打下一个市场，茅台的品牌够大气就集中资源打省级市场，而区域强势品牌则是集中资源打下一个地级市场。为什么说是“用三亿元的资源做两亿元的市场”呢？比如，在长沙市场实现两亿元的销售我要花掉5000万元的市场投入费用。为了确保两亿元的战略销售目标实现，在实际操作和推广过程中我们可能要投入8000万元到一亿元的费用（这种投入是针对三个亿的市场规模来制订的）。没有这种霸气，区域白酒品牌很难形成真正的强势，也不会给消费者震撼性的效果。　　大凡成功的区域强势白酒品牌基本上遵循了这一推广法则，在品牌的霸气氛围营造方面给消费者和外界的第一印象是很强烈的。（四）多品牌策略的实施茅台涨价的影响其实不仅仅表现在中高档品牌方面，对中低档白酒也是一个机会，因为消费趋势的上移不是一两个孤立的价格区间构成的，而是整个价格区间的同步上移。所以，应对及时的区域强势品牌都能够借助茅台的每次提价进一步夯实自己的市场基础，同时也在屡次提价过程中分享到茅台带来的“红利”。主销产品随着茅台的提价稳步提升自己的价格是最基本的应对策略，除了获得提价后的额外利润，更多的是填补消费趋势上移的空档，防止消费者移情别恋。　　茅台的品牌溢价是如此之高，但在推出以茅台命名的啤酒、红酒甚至同属白酒的茅台王子酒时为什么陷入尴尬境地？茅台推出的年份酒系列却一炮而红，越卖越好？最根本的原因就是茅台给消费者的印象就是高端的代名词。尽管茅台自己有意识拉低身份向平民靠拢，但消费者却并不买账，这是多年来的品牌积累沉淀下来的，一时半会改变不了。需要提醒的是，如果看不到这种趋势，执意拉低品牌形象，当消费者一旦形成茅台也不过如此的印象时，茅台的发展就岌岌可危了。所以，茅台的出路就是要往奢侈品的道路上走，用有限的资源获取最大的回报。地方强势品牌的发展则要反过来，因为区域有限，对应的消费群体也有限，你需要的就是对目标消费群体的无缝隙覆盖。目标是有了，但手法却同样不能“一招鲜，吃遍天”，因为区域消费群体同样有低、中、高之分。用一个品牌覆盖住所有的群体基本上很难做到，这是由消费者对品牌的先入为主印象决定的。湖北的几个主流白酒品牌，如白云边的销售主要由中高价位构成，枝江的销售则由中低价位构成，稻花香就是一个平民品牌，不是这些品牌没有推出过与自己品牌定位不吻合的产品，而是在品牌的销售业绩构成中占据的份额太小。地方强势白酒品牌在无缝隙覆盖市场时一定要学会多品牌策略应对消费者的需求，这样每个品牌都可以做到极致，形成对区域市场消费群体的合围，最大限度放大自己在区域市场的销售。同时单个品牌的失利也不会对企业形成致命的伤害，保护企业的持续、健康发展。（五）控货稳价的学习茅台的价格之所以每次都能够顺利上移，与货物投放严格有很大的关系，当然也与近几年有人把收藏茅台作为投资、保值的手段有关（直接导致被消费的茅台减少）。区域强势品牌在这一点上学得有点像的还真少。绝大多数是产品好销时一个活动下来恨不得将下面分销商、零售网点的仓库挤满才好，暂时的销售业绩上去了，回头立马就吞下自己的苦果：价格混乱，分销商、零售网点价格倒挂，微利卖货，导致怨声载道。不出多久，价格穿底致使网络拒售，新的品牌乘虚而入，城头变换大王旗。区域市场最容易形成两三年喝倒一个品牌的现象，基本上是这么一个模式形成的。　　靠区域市场为生，就更应该珍惜自己的市场。新品牌的成功已经越来越艰难，但一个品牌的消失却非常容易。既然能够称得上区域强势品牌，说明市场基础是良好的，在这种良好的市场环境下，需要的就是严格控制市场推进节奏，不要盲目求快、求发展速度，要深度了解自己的市场。就像一个健康的人要想长期保持健康的体魄就要学会吃饭只能吃七分饱一样，做市场也要学会适度的饥渴疗法，合理配置货物投放，这样，我们的市场才能长久，我们的价格才能稳定，才能够保证经销商的利润。茅台的发展最关键的把握了三点：一是资源的稀缺性，茅台加以运用并放大了它；二是持续的高层公关，这是高端白酒赖以成功的关键节点；三是多年来坚持的控货、稳价，让经销茅台的经销商真正赚了大钱，稳定了一大批铁杆经销“粉丝”。这三点让茅台的一次次提价有了根基和保障，而一次次提价给了我们一次次的学习机会，也给了行业持续发展的空间，这是行业的幸事，也是行业标杆企业的标杆所在。区域强势白酒品牌如果不抓住这一次次的机会发展壮大自己，当茅台又一次提价时，你落伍的就不仅仅是价格，更可能被其他品牌取而代之。
一、企业文化对变革的影响
企业文化对流程型组织变革转型有什么影响呢？我们先来看一个小故事。实验人员将五只猴子关在一个笼子里。笼子的上头挂着一串香蕉。不过，这串香蕉挂在一个事先装好的自动喷水装置上。一旦有猴子去拿香蕉，就会马上向笼子喷水，使得五只猴子浑身都变湿。开始，有一只猴子想去拿香蕉尝尝鲜，结果喷水装置向笼子里喷水，猴子们被淋湿了。另外几只猴子也先后去尝试，结局都是一致的，以湿淋淋告终。久而久之，猴子中间存在一个默认的事实：不能去拿香蕉，否则所有猴子都会被水喷到。后来，换出笼子里的一只猴子，放进一只新猴子甲。猴子甲一看到香蕉就本能地想要去拿，结果它被另外四只猴子揍了一顿。因为那四只猴子知道，它去拿香蕉，一定会连累自己被水淋湿，于是动用武力制止了猴子甲的行为。猴子甲反复尝试几次都被另外四个猴子暴揍，最终放弃了拿香蕉的邪念。过了一段时间，换出笼子里的另一只猴子，换进去一只新猴子乙。这只猴子乙进入笼子之后，重复了猴子甲的历程，尝试去拿被暴揍一顿，再尝试去拿又被暴揍一顿，然后就老实了。陆续地换走笼子里最初的五只猴子，全都换成新猴子。这个时候，把自动喷水装置拿掉，猴子们也不敢去拿香蕉了，它们其实并不知道为什么不可以拿香蕉，只知道拿香蕉就一定会被揍一顿。在一个企业待得久了，人的思维模式、行为习惯就会慢慢成为企业文化的一部分，不自觉地受到企业文化的束缚。这个时候，外力想要改变原有的运行的轨迹，就会上演“猴子甲、乙”的故事，被一顿暴揍后就老实了，“入侵者”往往被现有的企业文化同化掉。在推动流程变革时候，组织里的“老猴子”根深蒂固的观念与行为习惯，必须有更加强大外力来扭转才有可能实现阶段性突破。曾有机构做一个调研，关于变革项目失败的原因统计，其中排在第一位的是“员工抵制”，这个结果既让人感到意外和震惊，又让人觉得合情合理。所谓变革就必然涉及到人的调整，工作模式与行为习惯、岗位职权、利益等都面临着重新洗牌，抵制是人性使然。而对于高层来说，作为既得利益者，变革是革自己的命，所以高层的抵制是最严峻的，对他们的行为习惯、思维模式的改变也是文化改造最值得重视的一块工作。
升级之道：打造2.0版中国企业
华夏基石这些年一直致力于研究世界级企业，研究他们在成长和发展过程当中的共性问题，以及这些共性问题对中国企业又具有哪些启示。我们一共研究了50家企业，写了30本书。这套书主要从这些世界级企业的发展历史的角度，还原它的发展之道，以期给正在和有志于向世界级企业迈进的中国企业提供一面“镜子”。在未来10年内，我们准备再研究50家的中国企业，写出中国企业的发展史，把中国优秀企业的发展之道介绍给世界。中国企业发展到今天，我认为跟中国经济一样进入了一个“中间状态”，也正处于“质变时代”。即企业现在不大不小，竞争力不高不低，管理体系也处于理性跟非理性之间，就像一个人马拉松跑步跑到中途，又像是爬山正在半山腰一样，后退绝不会甘心，也不太可能，继续前进又面临很多困难挑战，而这恰恰是一家企业从优秀走向卓越的必经过程。中国企业如何跨越“中间状态”，从优秀走向卓越，真正成为具有全球竞争力的企业，我认为有十个关键要素，也可提炼简化为十个关键词。品位第一，从追求吨位到追求品位。所谓追究吨位，就是过去企业的增长是单一的以追究规模为核心。我们叫规模发展优先，企业发展优先，“大干快上”，可能还会不择手段获得市场价值，如非理性的低成本，非客户的价值体验，从而忽视了消费者真正的需求和客户真正的价值。在一定的发展阶段，追求吨位把体量做大，我认为没有错。但是如何从追求吨位能够升级到追求品位，这对中国企业是一个重大的挑战。追求品位就是要从追求单一的规模和资产的数量，转变为追求有效的规模、追求成长质量、追求资产的质量。我们现在很多企业资产规模很大，但是净资产很少，净资产盈利能力需要提高；产品与服务要真正体现人文关怀，使得企业具有持续的盈利能力；从非理性降低成本走向成本最优化，优化配方或材料，给消费者提供性CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业24价比高的产品。追求品位就是要从过去依赖资源投入、依赖潜规则的野蛮生长，转变为把顾客价值放在第一位，承担社会责任，赢得社会尊重的文明成长。企业要活得有尊严、活得体面，首先是企业能够真正站在消费者的角度，与消费者一起成长，产品与服务要真正体现人文关怀。经营价值第二，从经营产品到经营价值。过去的产品经营大多是同质化的竞争，拼的只是价格，企业更加关注的是自我的发展。到了2.0版本，我们就必须回到以客户为中心，以客户价值为企业的经营价值。如何真正以客户价值建立客户化的组织？我们提出，首先要精准定位客户价值。过去是盲目寻找客户、寻找市场，现在则要精准定位客户、定位客户价值，而且要通过企业的核心能力有效率地实现客户价值。有效率地实现客户价值，要靠激发内部活力，要靠协同智胜，要靠制度创新。要使每个员工都成为价值创造者，所以我们提出，企业创新不仅仅是技术创新和管理创新，还有员工的微创新。员工是最贴近市场、贴近客户的，只有他们持续以客户价值为导向进行微创新，才能使企业真正成为经营价值的企业。企业家第三，从企业家的企业走向企业的企业家。过去的30多年里创业成功的一批企业家，他的文化、事业和家庭是相互融合的，企业是企业家实现个人理想或者发家致富的工具。创业和初步成长期，这些可能不会有问题，一旦企业到达一定的规模要谋求进一步发展时，弊端就显现了出来，如企业的价值观失去或扭曲，权利结构封闭不开放，利益很难共享。另外，这个企业家跟企业已经融为一体，很难从情理法走向法理情，企业家就缺乏对人才的真正尊重，很难建立与职业人的信任关系。到了2.0版本后，中国企业家要转化为企业的企业家，企业家不能凌驾于组织之上，你要变成组织化的企业家。组织化本期专题MONOGRAPHICINSIGHT25的企业家首先要树立一种理念：企业的利益高于一切，企业家个人追求要与组织追求融为一体。其次，要降低组织对企业家个人能力的依赖，从依靠企业家个人的创造力转向依靠组织的创造力。我认为一个企业如果仅仅依赖企业家个人是没有前途的。第三，要建立企业的组织权威而不是依赖个人权威，企业的运行靠的是机制和运行体系。从企业家的企业走向企业家的企业，这是中国企业从1.0版本到2.0版本的重要转变。聚核式核变第四，企业的发展模式要从掠夺式的裂变转变为聚核式的核变。企业做到“中间状态”以后，第一不能光靠产品的经营能力，必须要有产品经营跟资本经营的双重能力，我们叫双重驱动，要会用资本杠杆发现新的机会。最近，我们写了一本书《艾默生》，艾默生是一家多元化全球制造商，但是它所有的产品都不是自己做的，而是靠战略性产业整合、收购兼并而来的业务线。这个企业本身不出名，但是旗下有很多世界级的细分领域的品牌，而且都是细分领域的冠军。艾默生的理念是：只收购最好的，你做到了前三名，我就收购你。这种做产品的思维跟我们现在的思维是不一样的，我们现在是谁做烂了就收购谁。艾默生的发展理念是，合作促发展，协同求发展，要通过合作创造机会和市场。中国企业要走向2.0版，还要靠聚合各种核心资源和能量，形成企业的聚核式核变。竞合双赢第五，从零和博弈转变为竞合双赢。过去企业聚集在产业低端同质化竞争时，就是零和博弈的思维，你死我才能活。2.0版本时代一定是竞争双赢或多赢的格局。敌人可能就是朋友，朋友也有可能是敌人，所以既要有竞争又要会合作，要尊重竞争对手，学习竞争对手，和竞争对手合作，并共同维护规则，以实现双赢、多赢。能力导向第六，从企业的基本能力走向核心能力。我们也称之为从机会导向转到能力导向。之前是哪块儿来钱快就发展哪块儿，CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业26缺乏客户价值和战略思维。甚至很多企业是官商合作、黑白两道通行，无底线的市场营销行为。真正要打造2.0版本企业，就要从做商业转变到做事业，以核心能力创造客户需求，从机遇导向转向战略导向。如何从靠政策、靠行情吃饭转变为靠核心能力吃饭？美国企业认为要把一个企业做大，首先要选一个好行业，大市场才能有好行业。日本人却不这么认为，日本人认为不管在什么行业，我比你做得更好，我就能比你更优秀。没有所谓的好行业坏行业，坏行业里有好企业，好行业里也有坏企业。一个企业能不能从行业里脱颖而出，具有相当的竞争力，还是要看它是否具有战略思维，能不能把握住发展机遇。比如金融危机时，可能就是企业发展的最好时机，因为这个时候成本最低，可能就是扩充规模、兼并重组的最好时机。还有，如果整个行业都不好时，烂企业都活不下去时，也会是产业整合的最好时机，这时候就是真正以能力致胜。融合创新第七，从模仿创新真正走向融合创新。我们写了一套还原世界级企业的发展之道的书，实际上是向国内企业引起国外企业运营管理的ABC。我国企业的发展过程，也是一个借鉴、模仿西方企业管理手段和工具方法的过程。未来，我们必须从模仿创新走向融合创新，就是把别人的好东西、真功夫学过来后，在此基础上提升和创新，并使之融入企业血液里，形成企业自己独特的、竞争对手学都学不到的东西，这就需要进行融合创新、结构创新。这样再过一二十年，就一定会出现让世界借鉴的中国式的管理思想和管理理念。人力资源效能第八，人力资源从粗放式低成本转向精益化高效率。2.0版本时代，人力资源变革的主题就是提高人力资源管理效能。一是要解决如何提高单位人力资源效率，二是要提高每个员工的价值创造能量和人力资源对企业的价值贡献度。最近我们出了一本《人力资源管理进入效能时代》的白皮书，提出了人力资源效能管理的10个要本期专题MONOGRAPHICINSIGHT27素，也可以说是10种实现途径和方法，在这里我只点个题，它们是：1.基于客户价值量化人力资源价值创造，驱动员工自主经营与管理，这是实现人力资源效能管理的基础。2.回归科学管理与职业化、剔出人力资源浪费，让员工有价值的工作，这是人力资源效能提升的核心。3.优化人岗配置，建立标准职位与胜任力管理系统，实现职位管理与能力管理系统的动态优化配置有效监测管理。4.对员工碎片时间有效集成管理，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，激励员工利用碎片时间参与企业微创新与持续改善。如何挖掘碎片时间的人力资源价值、整合碎片信息和碎片资源提高效率，这是互联网时代的重要命题。5.建立全面认可激励体系，激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造能量。6.构建基于信息化的知识共享与协同体系，放大人力资源效能。7.构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升。通过对标管理缩小中国企业跟世界企业的差距。8.建立人力资源共享资源平台与人力资源外包服务体系，不求人才所有，但求人才为我所用。9.建立全面人才发展体系，为组织源源不断地价值创造提供有效人力资源。10.建立人力资源效能评价指标体系，提升人力资源效能管理绩效。价值让渡第九，营销从虎口夺食走向价值让渡。企业迈入2.0时代，营销升级有三大驱动，一是以客户价值驱动，二是以互联网为核心的新营销技术驱动，三是资源驱动。我们提出，营销的命题就是要寻找新的价值点，让客户为价值买单、为购买的效率买单。营销新价值来自客户的感知、来自客户购买产品的效用。这对营销提出了全新挑战，即企业如何重新定义客户价值，如何传播和沟通客户价值，是品位营销所要思考和所要解决的核心问题。文化落地第十，还是要回到文化课题。华夏基石的咨询业务，我们讲是三大支柱：战略文化、组织与人力资源，还有市场与营销。CHINASTONE升级之道：打造2.0版中国企业28但是所有的企业管理最终要回归到企业的宗旨，回归到企业的核心价值。1.0版本时期，中国企业引入了很多新的文化理念，我们现在不缺文化理念，缺的是文化理念落地，真正成为企业家、各级管理者及广大工员践行的准则。企业发展到今天，向2.0版本迈进时，真正到了文化落地、践行核心价值观的时候，真的要做到知行合一，言行一致。将理念转为全员的行动，使理念真正变成企业的核心能力，引领一个企业从优秀走向卓越的正向之道。1.0版本的企业是引进理念、学习理念，2.0版本的企业是理念落地、知行合一；1.0版本是理念的整合，统一思想、达成共识，2.0版本不仅要统一思想、达成共识，还要落地、践行。以上十条是中国企业界从1.0版本迈向2.0版本时，企业高层对企业未来发展要进行地系统思考，并且高层要达成的共识，这也是华夏基石对于中国企业发展的一点贡献。彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，中国著名管理咨询专家。本期专题MONOGRAPHICINSIGHT
讲义33制造商与大零售商争当渠道领袖的斗争
1.大零售商的控制力逐渐成长起来的大零售商，拥有诸多同制造商争夺权力的能力，具体体现在以下六大方面：(1)巨型零售商的成长和他们集中的规模购买力。(2)零售商开发了容易辨认的低价商店品牌与制造商品牌相竞争。(3)提供的新品牌缺少可容纳的货架(在美国，平均每家超市经营2.4万个品目而制造商每年推出1万个新品目)。(4)巨型零售商坚持要从制造商处取得更大的促销费用，否则他们的品牌在商店里就不允许进入或维持，并得不到商店的支持。(5)制造商广告费的减少和大量受众的广告腐蚀。(6)零售商日益成长的营销与信息要求的高级化(使用条形码、扫描数据、电子数据交换和直接产品利润能力)。3M公司加拿大分公司的市场服务总监指出，大零售连锁店和批发商的影响力在日益增长。这些零售连锁店和批发商的影响力在日益增长。这些零售连锁店可以说是渠道守门人，因为他们控制着一种产品或品牌是否可以进入零售店货架。零售商日益增长的力量表现在他们要收取：货架费，如果制造商要使新产品进店的话；陈列费，为弥补货架成本；罚金，用于晚交货或交货不齐；退场费，否则不退还已停止销售的商品给制造商。“没错！您说得很对！”问经理忍不住插进来说，“这些真是让我们制造商苦不堪言！我们同这些零售商合作后发现，如果他们的品牌不是全国品牌领先者的头三位的话，将被逐出商店。只有两个全国顶级品牌才能赚钱。其余的小品牌只能为商店品牌做加工业务。”问经理叹了一口气，摇摇头，继续说道：“没办法，我们制造商自己又不可能建立零售网点，而且我们也不想继续在交易促销中大量花钱，所以目前也只能面对这种现象。”“别沮丧，制造商在对抗大零售商的影响力方面也有自己的办法！”丁顾问拍拍问经理的肩膀，开始了新的讲义。2.制造商对抗大零售商的方法制造商在对抗大零售商的影响力的办法主要是：创新、花色品种、品牌识别、制造利润、捆绑、服务反应、培训、地理、质量及市场开发策略。(1)创新策略——那些不断开发独特产品的制造商，能够获得零售商的优待，包括获得最佳货架空间。(2)花色品种策略——制造商应当努力从规格、口味、构型及功能特征方面加强一个大类产品的开发。高度花色品种策略可确保其占有货架空间，增加零售商转换制造商的成本。(3)品牌识别策略——顾客口碑极好的品牌具有很高的通路力，它来自高顾客交易量和品牌忠诚度。(4)制造利润策略——对中间商使用准时生产存货管理制度及提供财务支援可加强制造商的影响力量。(5)捆绑策略——包装折扣和多种产品合作促销可以降低零售商的产品采购成本。(6)服务反应策略——制造商的后勤保障能力(如交货准时程度、紧急供货能力等)增加其讨价还价的能力。(7)培训策略——制造商为中间商提供的高级营销和产品知识培训提高其通路力。(8)地理策略——全国性的制造商比区域性制造商会获得更低广告、销售及产品研发费用优势。(9)质量策略——制造商被认可的产品质量会产生品牌忠诚(会转为商店忠诚)，即中间商追求的光环效应。(10)市场开发策略——具有很强市场开发能力的制造商能增加消费者对其中间商渠道的需要。听到这里问经理也开始频频点头，感叹道：“制造商和中间商、零售商都有自己的优势，就是要看谁能够更好地发挥出来。”“对！如何能成为渠道领袖的关键还在各自的实力和渠道管理能力。”丁顾问点点头，继续开讲。
二、中国诊所发展的四个阶段
作为个体行医的主要承载机构和组织形式，诊所在我国的发展历程反映了我国医务人员自由执业的情况。随着宏观经济体制改革和政府对医疗卫生领域治理思路的变迁，我国个体诊所逐步在20世纪90年代开始发展。图1-1诊所发展阶段变化如图1-1所示，我国诊所发展一共经历了四个阶段，分别是1949-1957年的初始发展阶段，1958-1977年的限制阶段，1978-1996年的重新开放阶段和1997年至今的促进和鼓励阶段。进入21世纪后，政府已经意识到个体诊所在就医格局中的重要作用，诊所将成为我国基础医疗机构的重要补充。诊所的监管措施也在逐步细化，同时推出了非常多的措施鼓励有资质的人员依法开办个体诊所。1994年的《医疗机构管理条例》开始鼓励多种形式兴办医疗机构，明确开办医疗机构的申请条件、开业程序和职业要求等。从1997年至今，卫生政策一方面强调了个体诊所的重要性，鼓励社会投入的态度更为明确和坚定，为诊所的发展提供了有利的政策环境。另一方面，在监管政策上也更为细化，实行医疗机构分类管理、放开营利性医疗服务价格、两次调整税收政策等。新医改从最初启动以来，一直坚持鼓励社会办医。早期的社会办医主要讨论和关注的焦点是民营医院、专科医院和综合医院。这些医院虽然一定程度上能够提高医疗市场的竞争，但是在解决医疗资源配置，合理的就医秩序方面作用有限。而个体诊所作为基层医疗机构的补充，能够有力地助推基层医疗的发展，解决居民的实际需要。在2017年5月23日，国务院发布《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》（以下简称《意见》），再次强调了社会办医对满足多层次医疗需求的重要性。《意见》鼓励社会力量举办全科诊所和独立设置的医学检验、康复护理等专业机构，促进有实力的社会办中医诊所、门诊部等跨省市连锁经营，同时对社会办医实行一站受理、并联审批、网上审批。连锁经营医疗机构可由总部统一办理工商注册登记。对符合规划条件和准入资质的社会办医不得以任何理由限制，个体诊所设置不受规划布局限制。这对个体诊所、连锁诊所兴办中常见的审批难进行了大幅度的松绑，2018年诊所数量因此大幅度增加。由于国家对诊所发展的政策支持力度极大，激发了社会投入的热情，使得诊所数量迅速增长。未来10年，随着医院门诊服务比例向基层转移，基层医疗市场规模将达到3万亿家以上，增速超20%。同时监管政策逐步细化，不仅包含诊所设置、人员准入方面，还涵盖了医疗服务处理、器械消毒等方方面面，促进了诊所行业的健康有序发展。据国家卫健委公开数据显示，截至2018年年底，我国诊所(医务室)228019家，比2017年增长16447家，在所有的医疗卫生机构类型中增长数最多，可以看出“诊所热”依旧。中国个体诊所数量虽多，但普遍质量不高，呈现“小、乱、差”的局面。单点独立运行的个体诊所生存将会变得越加困难，只有实现诊所的规模化、规范化、连锁化、品牌化经营模式，才能求得生机。另外，民营资本进入诊所领域，会起到“鲶鱼效应”，对于激活市场竞争，推动民营医疗市场的服务水平和质量的提升有非常大的帮助。
6.处理库存或滞销品，选择库存品或与主力产品做组合促销
库存或呆滞产品，适合大力度促销。如果数量不多，单独做一次小型或常规的促销就可以处理。如果数量比较大，那么可以作为吸引人气的牺牲品，又能获得渠道的支持资源，即可快速售卖出，同时针对蜂拥而来的人潮，重点推介主力单品或潜力单品、新产品。7.即将锁码产品此类产品需要定期查看，在即将到达超市的锁码时间时，做一次大力度促销，将销量提升，脱离锁码红线区，保证产品不被清掉。这类产品日常销量不大，忠诚消费群体小。促销讲究的是时机和力度，通常不与其他产品组合促销。8.牺牲品策略一般来说，牺牲品往往被用来为品牌吸引人流，来柜台、店面或货架的品牌区，因此选择时要讲究大力度。一般采用过季品、断码品、库存处理品，或者特别设计包装或规格、型号、属性的产品，不求利润，不做常规售卖，不影响现有产品的品牌形象，吸引下一价格带的消费人群，形成人流涌动的马太效应，同时大幅增加销量。牺牲品策略的目的是，为品牌吸引大量消费者的认知，快速提升品牌的知名度。但本身的毛利率不高，甚至为零。因此，做好要打造的主力产品的推广和宣传至关重要。9.其他促销目的选择产品促销的目的很多，决定产品的选择和组合也不同，在实际工作中，要把握特殊目的与品牌打造、销量提升这两个主要目的的结合。尽可能不要以牺牲品牌形象为代价，对品牌造成巨大杀伤力，并且尽可能对销量提高、品牌与产品的认知、使用目标群体增加等有增益作用。
第三节新产品上市营销的战术误区
在新产品上市营销过程中，企业要在整个销售过程中做到细节上的管控，避免在相关环节出现失误，导致新产品上市失败。一般而言，新产品上市营销过程中在战术上主要存在以下误区：
（一）何谓合同
合同，又称为契约、协议，是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同作为一种民事法律行为，是当事人协商一致的产物。在厂商合作关系中，合同的界定有非常狭义的理解，特指厂家和经销商之间就达成经销产品而签订的合作协议，主要界定了经销商、厂家的权利和义务，以及商务条款，如价格、年度目标、各项奖励等。有人说合同就是一个目标，有人说合同就是一种信任，但这都是一些表象的认识，认为厂商之间建立买卖关系，互为所需。商家分销厂家的产品获取经营利润，而厂家通过商家的分销，让产品销给客户，扩大了市场影响力，有助于建立品牌。为什么要签订合同？合同在本质上是厂商之间在自身对市场认知的基础上，达成对未来市场经营的共同预期和愿景，包括销量、资源投入、品牌占有、经营利润等，通过合同条款的约定，特别是对于权利、义务、利益等的界定，指引双方开展有针对性的市场销售行为，为厂家在该区域的产品销售和品牌建立指明了方向，它是一个简易版的区域市场计划书，体现了厂商双方对该区域市场共同的经营思维。但在实际执行过程中，在初步达成对市场的基本认识后，特别是对于新建立的合作关系，厂家和经销商对市场都会有一个基本的预期。接下来双方都会在具体的条款上讨价还价才能达成共识，因为双方站在不同的立场，认知的信息不对称，需要不停地博弈、争论。既然是一种博弈，博弈就存在筹码，谁的筹码大、有底气，谁的博弈能力就强，能争取的有利条件就多。相反，谁的筹码小，就没有竞争力，能够争取的条件就少，对自己就不利。对经销商来说，如何增加自己的筹码，以此来获取更有利的合作条件是需要认真思考的。
前言
互联网来临，线下渠道里谁将倒下如果历史可以重来，经历了无数商战风云的传统批发、零售系统的从业者们，包括厂家、经销商、销售人员，都应该记住以下时间节点：1995年5月19日，瀛海威信息通信有限责任公司成立，中国互联网的领跑者诞生。1999年9月10日，阿里巴巴集团在杭州公寓中诞生，中国电子商务的改写者从此起航。2003年5月10日，淘宝网诞生，C2C的零售市场由此打开大门。2004年1月，京东多媒体网正式开通，京东进入电子商务领域，B2C市场徐徐启动。2008年4月10日，淘宝商城上线。2016年2月16日，京东首提新通路事业部概念，进军B2B领域。最近10年，尤其是2012年以后，也许是线下渠道从业者们真正噩梦不断的光景和岁月。电商渠道要成为扁平渠道的豪言壮语言犹在耳，经销商的去留依然是两难之境；零售市场已然要变成全民皆商，赤膊上阵的价格之战让经销商痛不欲生；京东、天猫的快速崛起让在夹缝中求得生存的经销商惶惶不可终日。过去，靠品牌、产品在经销商面前颐指气使的销售人员，今天，还能凭着什么管好这群曾经的“山大王”？毕竟经销商一旦以无欲之心，不求于人，厂商关系的博弈就会变成“人心散，队伍不好带”。也有读者和我私下交流，将厂商关系写成博弈关系是不是将矛盾的一面放得太大了？我的看法是，只有承认厂商关系是利益关系、商业关系，才能在经销商的日常管理中，从矛盾的关键点出发，照顾经销商的利益、引导经销商的利益、转化经销商的利益，让经销商在与你的相处中获利，他们才会配合你的工作。否则，你就是兄弟关系、战略关系说得再多也是自说自话，产生不了一丁点儿的生产力。当然，在厂商矛盾依然冲突不断的现实之下，在互联网对传统渠道洗洗刷刷的冲击之下，线下渠道里，谁将成为新的商业模式里随时被摘除的对象？是制造厂家、经销商，还是销售人员？从现在的情形看，制造企业绝不可能被淘汰。对制造企业来说，将来有没有线下渠道也许不是唯一的生存选择。专注于做好产品、用“工匠精神”精雕细琢好产品，在网络销售越来越成熟的那一天，在社会诚信体系足够完善的那一天，只要有好产品，我们也许能够重回“酒香不怕巷子深”的时代。经销商会不会消失？经受电商之痛最深的恐怕就是传统渠道的经销商，在电子商务如日中天的十多年里，经销商过得很苦。他们不断摸索新的销售模式、巩固自己的渠道价值，依赖于千差万别的地理条件、风土人情，不断强化自己的核心价值。有的经销商合力抱团成立公司、打造品牌，向产业上游延伸；有的经销商强强联合，将过去的小门户做成今天的大门户，增强与企业叫板的能力；有的经销商固守一隅，从售后市场转向售前市场，将消费者变成粉丝，将一次消费变成多次消费，利润不减反增。无论是批发时代、零售时代、商超时代还是电商时代，都是工具对工具的替换，做一个好工具、做一个有核心价值的工具、做一个与时俱进的工具，谁也不能把你淘汰！京东新通路事业部成立以后，销售人员可能从此失业的江湖传言不绝于耳。企业未来直接与平台对接，通路的开发、维护、促进等都转由专业的销售公司承包，这种对未来商业前景的描绘，我只能说，理想很丰满，现实很骨感。除非未来的产品世界大面积的同质化，个性化需求和技术性销售消失，用平台一统世界的想法才能得以实现。当然，销售人员把命运寄托在产品上是不现实的。销售人员如何适应互联网时代的变化，我在导言中有所提及。那么，互联网来临，谁将不幸倒下？我的答案是，不愿改变的人会倒下；不会改变的人将倒下；死扛到最后，不得不改变的人也极有可能会倒下！黄润霖2016年5月17日
三、终端形象与氛围 “场景化”的五大策略（上）
1.品牌内涵场景化品牌内涵与场景的呼唤，是从定义用户的心智入手，是从根上的价值观去影响用户。80后、90后这些年轻的消费者对于品牌和产品变得越来越挑剔，他们更希望从品牌中获得一种更美好的生活方式，品牌必须具备一种能够营造或贩卖理想生活方式的能力。品牌若不属于目标消费者生活方式的一部分，那就是一个可替代的产品，随时都可能有灭顶之灾。今天的品牌建设，一定要融入目标消费者的生活场景，与用户群体的生活理念、价值观交互，成为用户生活中的朋友、伙伴和闺蜜。感性消费品类，如奢侈品，是难以从功能性利益上去驱动用户的，其核心一定是通过品牌的情感诉求和内心精神诉求来表达一种生活方式、一种品位、一种追求、一种符号、一种社会认可，进而俘获用户的心，将用户转化为粉丝。消费是一种身份表达，消费者通过购买与自我价值匹配的商品和消费行为来塑造自我、提升自我，消费升级就是消费者的自我升级。如LV、香奈儿更多通过店面的设计，把品牌内涵通过店面的场景化展现进行情感化表达，通过制造情感，帮助用户表达一种独特占位、一种社会认可，寻求一种存在感。品牌内涵塑造越来越走向IP化和内容化，只有不断建立自带话题、自带热点的内容营销才，能不断引领用户，并获得市场长久的垂青。在终端的表现上应该将品牌价值和品牌内涵，包括其所倡导生活理念和价值观、公司的实力通过相应的物料工具场景化表现出来。（1）品牌CIS系统场景化。VI、BI、MI，即将视觉，理念和行为识别化，把公司的视觉符号、理念和行为场景化的展示出来。乐高的第一代掌门奥勒定义了乐高的使命——让孩子享受建造的快乐和创造的骄傲。通过积木玩具，让孩子体验到：通过动手、动脑而实现自己的理想的乐趣。乐高公司在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造积木，让它的产品永远引人注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。乐高积木所不断追求的就是“好玩”，让孩子们玩起来。乐高的商标LEGO（好好玩）准确地表达了这种理念。如图4-4所示。图4-4乐高的商标LEGO星巴克理念识别系统：在面对用户上，顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素，包括视觉的温馨、听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等。星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验，这是星巴克的价值主张。星巴克创造出的“咖啡之道”使每个光临的顾客都有独特的体验。通过咖啡这种载体,星巴克把美国文化中比较细致、中产阶级的一面和特殊的格调传送给顾客，展示了美国生活中轻松友好的一面。星巴克不仅重视它的顾客，也重视它的伙伴，它让伙伴觉得在星巴克工作是自豪的事，受到尊重，有安全感、有归属感、有牵挂、有所追求。星巴克在中国依然是格调和小资的代名词：“我在星巴克工作，我是咖啡师。”两句话足矣。每个小伙伴入职后都要学习咖啡知识，频繁进行咖啡tasting。星巴克利用企业文化在一定程度上成功地消灭了员工之间的不平等和不尊重。在这里可以相对轻松得到人生的至高追求：被尊重，付出努力就可以获得高自我认同。伙伴们将自己对于星巴克的积极体验，传递给每一个来店消费的顾客，从而顾客能够享受到更好的体验。星巴克公司出售的不仅仅是优质的咖啡、完美服务，更重要的是顾客对咖啡文化的体验。（2）品牌的历史和未来场景化。把品牌从创立到今天所经历的每个节点的里程碑事件故事化，体现企业品牌底蕴和追求。同时把品牌对未来发展的定义、对用户的定义、对行业的定义、对产品的定义表述出来，引领用户憧憬未来生活方式。苹果电脑让创造性和叛逆性的品牌文化具备宗教特征，苹果电脑从一开始就是一家特立独行、不循规蹈矩的公司，苹果电脑的CEO和代言人常常被人看作是一个梦想家。苹果电脑的产品永远代表了“酷”和创新，在众多PC产品中引起震动。苹果电脑零售点和专卖店的时髦环境进一步强化了苹果品牌创造性和叛逆性的品牌文化，iPod和iTune产品的推出更是将这种文化推向极致。苹果电脑的品牌文化已经具备了宗教的很多特征。（3）品牌用户群体场景化。描述用户群体，定义自己用户群体，描绘用户画像，展示用户群体中的代表性人物，打下用户标签，建立特定群体定位，让品牌代表一类群体、一类生活方式、一类选择、一种独特存在感。星巴克的用户不是普通的大众，而是一群注重享受和休闲、崇尚知识尊重人本、富有小资情调的城市白领。（4）品牌价值利益场景化。即公司的品牌实力、愿景使命、行业影响力，及公司品牌对品质和创新的追求、品牌带来用户的安全、品位等情绪情感场景化。星巴克给用户的价值利益就是缔造第三生活空间和小资体验。在美国，人们每天例行的人际交谊活动逐渐丧失。星巴克探察出这种趋势，在忙乱、寂寞的都市生活中把咖啡店装点成生活的“绿洲”，让附近民众有休憩的小天地、静思的环境和交际的场所，为人们塑造了一个除了家和办公室之外的“第三生活空间”。小资体：到星巴克品尝异国情调的咖啡，体验雅皮的感觉，为乏味的日子增添了浪漫情趣。在这里，他们要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的时刻。（5）品牌个性IP化。打下独树一帜的个性标签（甚至可以把个性标志化、拟人化、卡通化——具备什么个性风格的品牌，什么个性的用户在什么情况下会需要什么样的产品，是张扬的还是尊贵……）奢侈品品牌是一个拟人化的品牌形象描述的结果，或者称为“品牌画像”。在这个概念中将奢侈品品牌的理念内涵、外在形象、行动识别、品牌个性还有代言人形象等元素赋予其人性化的特征。香奈儿曾经说过：“传奇会提高一个人的声望，然而，有传奇的人不需要，因为他本身就是一个传奇。”在品牌的背后，传奇人物不可或缺，即使已经故去多年，品牌仍然可以在她身上寻找设计灵感，以复古之名向前辈致敬，甚至以传奇人物为噱头推行品牌传播。近年来，关于香奈儿的电影作品不少，有妮可·基德曼主演的《香奈儿传奇》、奥黛丽·塔图主演的《时尚先锋香奈儿》《香奈尔的秘密》《香奈儿的印记》《香奈儿之事》等，树立了香奈儿在大众心中的传奇形象。在影视作品中，扮演香奈儿的女演员都貌美如花，有着和香奈儿一样深邃漂亮的大眼睛和冷冽高傲的表情，但香奈儿集美貌、智慧、勇敢的气质难以超越。2003年，香奈儿开出800万美元的天价酬劳，邀请奥斯卡影后担任香奈儿５号代言人，拍摄广告。广告由《红磨坊》导演巴兹雷曼执导，故事情节类似《罗马假日》。这就是香奈儿极力阐释的现代女性，一个生活在镁光灯下却超脱了名利浮华的女性，一个敢爱敢恨又独立追求的女性。香奈儿在定义女性魅力方面强调风格。做一个有风格的女人，“风格，要有风格。记住，时装在变，但风格不变”。这就是香奈儿关于女人的哲学。香奈儿的魅力既不在于那种常见的风情万种，也不在于神秘诡异，而是一种直指人心的力量。在香奈儿的时尚王国里，服装、香水、饰品等都为女性构建了一个自由、优雅、独立的美丽世界，让众多女人为之叹服。2.产品卖点演示场景化对于依托功能就能够实现差异化的产品，在产品的场景化展示上，必须做到场频功能能够让用户看得见、摸得着、听得到，并为之震撼。产品展示从产品功能、性能、材料、工艺、效果、使用场合、实验效果等维度通过视频、物料工具、与行业数据对比等手段实现场景化，让展示效果一目了然彰显出来。（1）产品名称场景化。把产品名称场景化表达，让用户一听名称就知道产品在什么场合使用、如何使用，让用户更容易理解产品，比如加加酱油的面条鲜、三九感冒灵、闪亮滴眼液等。（2）产品卖点表述场景化。娃哈哈营养快线的“早上来一瓶，精神一上午”的宣传语，六个核桃的“经常用脑，多喝六个核桃”的宣传口号，恰当运用了场景，让消费者身临其境，能够和自己的生活结合起来。（3）产品包装场景化，比如小罐茶包装场景化、三只松鼠坚果。三只松鼠的包装外箱是自己品牌的松鼠头像包装箱，有个可爱的名字——鼠小箱。外包装箱的设计简洁大方，突出三只松鼠的“松鼠”设计元素。箱上贴着一个给快递员的便条：以提醒轻拿轻放，爱护箱子。这个设计既人性化又创意无比，给消费者一种非常受重视的感觉，除此之外外箱还有一个塑料开箱器，叫鼠小器，贴附在外箱的一角，用来戳开箱子外面的透明胶，避免收到快递用钥匙、圆珠笔等开箱的不便和尴尬。这些细节在外包装箱设计上做得淋漓尽致。（4）产品陈列场景化。按照用户使用场合、需求环境作为主题式的场景化陈列，每一类陈列主题的陈列工具、陈列货架、陈列方式都不一样。场景化的陈列让终端具备了更清晰的品类导向、消费导向和体验的空间。茑屋书店是关联陈列的集大成者。所谓关联陈列是指，并非按照商品属性而是根据应用场景来陈列商品。一个著名的例子是，美国某超市在尿不湿旁边陈列着啤酒。因为美国家庭一般来买尿不湿的是男人，买完之后会顺手拿几罐啤酒。在这方面，茑屋书店做到了极致，它完全以消费者的应用场景为中心来陈列商品，如汽车、旅游、人文、料理、建筑、艺术6个主题。在“旅游”的主题陈列中，它将关于旅行的图书、唱片、地图，甚至用品等组合在一起，暗示读者，关于旅行，你在这个角落可以买到所有的产品。再以“料理”主题为例，茑屋书店同样会将关于烹饪的图书、调味品、食品，甚至酒水集中在一起陈列。海澜之家推出生活方式类家居品牌HeilanHome（海澜优选生活馆），试图改变“男人的衣柜”这个单一角色。在门店设计上，HeilanHome的空间布置简洁大方，陈列以生活场景作为灵感，实现浸入式的家居购物体验，致力于打造有气候、有气味、有情绪的体验式购物空间。HeilanHome的推出，正是为了满足城市消费者对生活消费品日益提高的美学需求。生活馆内售卖的商品种类遍及服装、生活杂货及时尚家居用品，涉及品类近2000种，每个月还会推出100款新品。据某调查显示，消费者对一个品牌至少要接触或者消费5~7次才会有印象。因此，海澜之家涉足家居业，不仅是对原有品类的延展和补充，还拓宽了品牌的覆盖领域，通过特定设计的家居用品，在无形中传递一种生活理念与追求，俘获受众的心。（5）产品功能属性场景化。老板电器型号为8218的烟机产品，具有能将重达15斤且中间打孔的木板牢牢吸住的“鲸吸”能力，以及无死角、瞬间吸的360度“龙卷吸”能力。通过把15斤木板放在油烟机上，打开风口，立刻就把木板吸到风口上了，在现场展示时让用户感受到震撼。如图4-5所示。图4-5工作人员演示超强吸力15斤木板轻松吸起（6）产品选择标准场景化。什么才是好产品、每个产品的使用条件、对比标准、使用参数说明、如何选择、在什么场合使用，都可通过场景化图片展示出来，强化用户的消费意识、消费观念，帮助客户建立选择标准。
4.2产业情境
知乎上曾经有过一个段子：作为客户，如今的互联网公司，愿意向咨询行业学习，但是买单是不可能的，这辈子都不可能。虽然是段子，但是也一定程度上反映了现状。那么，互联网企业为何很少和咨询公司合作？传统咨询公司和互联网企业在战略规划的内容、过程和思维上有什么不同？近年来，敏捷战略逐渐成为一个热门话题，连IBM自身也提出了敏捷战略的方法论，以适应某些高度不稳定的产业；卡普兰的两位同事在2019年出版了一本叫做《数字时代的敏捷战略管理：动态平衡记分卡如何改变决策、速度和有效性》的书，讨论的就是在数字时代下的敏捷战略。综上所述，BLM框架需要结合不同的战略情景灵活应用。以下以“市场洞察”为例，不同的组织情景和产业情景对工具的使用要求有很大的差异，如图4-8所示：图4-8BLM框架结合情景灵活应用——以“市场洞察”为例
一、区域产业布局协同化
本次疫情暴露了区域经济发展及产业聚集高度集中化所带来的城区人口密集、园区人员聚集在新冠冲击下的隐患与风险。多年来我国各地的城市化进程不断加速，突发的新冠疫情让我们从另外的视角冷静审视我们产城建设，审视城市群发展和产业链集群发展背后的问题，基于“双群”发展战略，应该更加科学理性地构划区域产业协同发展和产城建设，围绕中心城市以及核心产业聚集区推进产业的合理布局，做到产业及人群的有合有分，达成从区域产业核心到周边区域产业配套及外围产业延展的协同效应和可持续发展模式，这当中更关注社会医疗等配套服务。园区可以主导自己的产业规划定位，而区域产业协同不是单单园区能做好的。产业布局、产业协同应该是一个区域、一个城市的政府主管机构才可以构划和调动的，它可以是区域城市的产业主管部门，也可以是产业新城、开发区等管委会，需要在一个产业发展、产业转型升级、城市空间建设规划的整体框架下，具体指导、规划乃至监管区域内产业园的产业规划定位和产业招商集群，避免区域内各个产业园区的产业过于雷同、空间建设过于集中。当然，这也对管理机构提出了更高的要求且需要真抓实干。
  
    
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