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无数据，不决策
在当下数字经济已全面开启的新时代，经销商如何才能“脱胎换骨”，以全新的角色在新时代的浪潮里乘风破浪？唯有登上数字化技术的“诺亚方舟”，方可抓住大数据时代的机遇。未来的时代必将是大数据深度应用的时代，“数据在线化”“数据业务化”“数据决策化”，将成为一个企业生存和发展的根基。“无数据，不经营”，企业拥抱数字化的程度越高，核心竞争力就越强。那么，数字化究竟能为经销商带来哪些具体的提升？第一，降成本：成本不是“省”下来的，而是“降”下来的。传统经销的本质上是赚差价，实际上是利润，利润是衡量一个经销商是否优秀的唯一标准。众所周知，利润等于销售额减去销售成本，当市场份额趋于稳定时，经销商的目标就会集中在成本上。这时，往往会走进一个误区，用减人、减车、减仓等减少软硬件支出的方式“省”成本。但是，成本应该是“降”下来的，而非“省”下来的，应该是通过对商品进店、商品卖出、商品推荐中的各个环节进行优化，通过效率的提升把成本“降”下去。舟谱数据的调研发现，大多数经销商在账款核销和费用核算两个环节，成本是不合理的。过去，经销商的核销过程是很复杂的，业务员填写账款核销单、经销商审批、财务入账，中间过程烦琐，不仅容易出现误差，还有人员成本的支出。费用核算更是如此，如何确认业务员是否操作规范、返利是否及时核销、门店陈列是否达到标准，以及费用是否及时兑付，等等。很多经销商的费用核算存在很大的问题，有些是费用支付了却没达到相应的标准，这等于浪费了资源。而这些问题是可以通过数字化工具解决的。通过一些SaaS工具，比如舟谱云管家，核销工作可以实现完全在线化，甚至不需要财务去核销，业务员或者司机在终端点击确认送达之后，账款在后台会自动核销，财务只需要复核，减少了烦琐的中间环节和人员成本。对于费用的投放，经销商可以自定义费用类别，比如门店返利和陈列费用投放等。门店订货结款，比如满1万元返500元，满2万元返1500元，经销商可以自行设定，门店同意后会自动签订合同，只要达到目标，费用可以通过应收款进行自动核销。陈列费用的投放，经销商可以自己设定标准，系统自动审单，签订合同，费用投入，业务员只需拍照上传。通过这样的方式可以有效减少后期不必要的纠纷和额外的支出。这便是数字化带来的第一个改变，将过去依靠人力去做的环节用数字工具代替，让人去做更多有价值的事，效益最大化，实现“降”成本的目标。第二，增效率：业务一体化，多方联动。有一种观点认为，传统经销商之所以称之为传统，是因为其模式的固化和效率的低下。传统经销商的运作模式是靠人驱动，而单纯依靠人驱动很难做到精细化管理，再精细的依靠人的管理，做不到像计算机一样的精细化管理，效率也很难提升，形成一个恶性闭环。其实，传统经销商的增效主要可以从三个方面去展开：首先，商品出库的效率。在商品出库这个环节，与其说是效率，不如说是规范性。经销商在这个环节，很多情况下是在打订单时就把单据打出来，然后在库存中扣除，这样的操作实际上有很多不确定性。如果单据打出来，但是货并没有送，仓库的数据显示已经减掉，这些问题清算在一起，在对账时就会出问题，账目不清，让原本简单的事情变复杂。现在，通过数字工具操作，是可以规避这些问题的发生，让商品出库的过程更透明规范。舟谱云管家将仓库库存分为实物库存、可售库存、占用库存、入库在途库存、出库在途库存。通过这样精细化的区分，将商品出库的环节过程化、节点化，不仅可以实现库存信息的实时同步，信息时效性有保障，还能有效避免数据不规范的问题。其次，资金使用的效率。客户交易或多或少都会存在一些账期，尤其是规模较大的核心客户，一般都会有账期。借助数字化的工具，经销商可以通过系统把应收账款做分类处理，现款和账期。比如针对账期客户，舟谱云管家可以设置预警机制，每单设定逾期付款时间，接到预警，经销商可以及时处理，减少延长账期的风险，增加资金周转率。还有一个维度是KA结算的维度。做KA的经销商应该都遇到过这样的问题，合作时谈好供货价，比如10元/份，但最终结算，超市直接以某个费用的名义扣除一部分钱，结算变成9.5元/份。以前基本上都是财务在单据上直接改，没有办法把这个过程记录下来。现在，结算可以在系统中调整单价，在报表中可以直观看到中间的差值，超市的各种账款处理起来更清晰。最后，订单履约的效率。先要明白一个概念，从订单开单到最终送货到客户手里，这个过程叫订单履约。整个过程是一连串的时间叠加在一起，经销商很难去管理每个环节。比如整个订单履约的时间多长，大多数经销商只能回答24小时送到，或者48小时送到，基本上是没有具体数字的。数字化升级就是将业务管理一体化，打造一个完整的系统闭环，助力经销商快速发展。以舟谱云管家为例，通过将订单履约流程化，从业务下单到客户签收，中间每个过程系统都会呈现记录。这些记录，不仅老板能看到，业务员、仓管、司机，包括财务都能看到，无论哪个环节出现问题都能及时处理。比如门店反馈某个商品有差错，只需要找到对应的时间节点，就知道是哪个环节出现问题。通过这样的方式，订单履约的运行效率大大提高。第三，提精度：无数据，不决策。以往经销商做决策是信息化决策，经销商对生意的判断，是基于自己对市场的反馈经验，这种经验是相对比较主观的，很多时候也是片面的和局部的，会出现偏差甚至错误。当前，决策的方式逐渐由信息化决策向数据化决策转变，以数据为基础，精细化、标准化、系统化去管理公司。简单来说，经销商要通过数据，知道生意的情况，挣了多少钱，有多少客户、哪些是核心客户、业务员做了多大贡献、那个产品卖得好、哪个规格卖得好等。对经销商的经营而言，数据可以在决策的三个维度得到有效应用：首先，业务管理数据化。经销商要实现盈利，靠的是卖货，有两点最重要：一是卖给谁，即客户管理；二是谁来卖，即业务管理。业务管理的重要性可想而知。以前经销商只能知道业务员卖多少货，但很少通过数据去分析，业务员在哪些店卖得好？哪些产品卖得好？没有通过数字工具，细化到每个点上，辅助经销商做决策。举个真实的案例，江苏某地有一个水饮经销商，平时的签收率是95%左右，即出库100件，签收95件，但某个时期签收率下降到85%，这显然是有问题的。但在过去，知道业务出了问题，至于问题出在哪儿，却并不清楚。现在，通过注入舟谱云管家这样的数字化工具，可以把数据分解到每个业务，业务员卖货多少、签收多少、哪些店没签收、没签收的店是谁负责等，可以将每个店落实到具体业务员身上，问题出现在哪儿，清晰可查，及时解决。其次，客户管理的数据化。经销商的销量、利润都来源客户，经销商的核心资产实际上就是客户数量的多少。行业人士都知道，品牌商看中经销商也是基于其掌握的终端数量。终端对品牌商而言，是产品铺货的沉淀价值。在商品进店的过程中，传统经销商多是以单店销量区别客户，这种做法在数字化时代就已经过时了，需要通过数据将客户管理精细化，精细到以品类销量、品牌销量去划分顾客。仍以舟谱云管家为例，经销商通过系统生成一张二维表，可以清晰地看到门店的哪些品类、哪些品牌，甚至哪种规格的产品卖得好。通过这些精准的数据分析，比如门店某品牌的销售周期、每个周期销售多少，业务员可以实现精准拜访，预测门店的需求。从销售的角度说，可以通过数据寻找新的销售机会。最后，商品结构的数据化。现在经销商大多是做多品牌、多品类经销，SKU数量众多，但很多经销商对自己的商品结构并不清楚，往往想调整都不知道从哪里下手。实际上，调整商品结构首先必须基于于商品分类，用数据分析出自己公司产品线销量占比，利润占比，找出需要调整的商品品类。通过数字化工具，可以建立了商品+业务、商品+客户、商品+仓库、商品+部门等不同维度的数据分析，比如有些经销商纯粹是靠毛利做产品，可以去筛选高毛利的品牌，然后去培育销量。通过对不同维度的数据进行排名，让经销商清晰地看到商品结构上存在的问题，及时做调整。
五、成本管控与管理模式
（一）成本管控的战略意义与实践误区成本管控的核心目标不是一味削减成本，而是在实现战略目标的同时提高服务质量。当前成本中人工成本占比大，一味削减成本会导致质量下降、员工积极性降低、效率和效果下滑，使企业陷入低价竞争的恶性循环。国家出台政策规范供应商账期等，就是为了避免这种不良成本控制方式，防止行业内卷和企业灭亡。（二）成本分配的技术化工作与间接成本管理成本分配是有价值的技术化管理工作，而非单纯削减成本。现代产品中人工费多为间接成本，管控间接成本需将其与所服务的产成品挂钩，采用有效方法分配到产成品中。（三）现代经济中经营成本分配方法探讨现代经济中间接成本比例高，需识别成本动因来分配经营成本。成本动因即间接成本产生的原因，如采购部门成本的动因是采购订单，通过识别动因可更合理地分配成本，提高成本核算的准确性。（四）固定工资模式下的时间管理与绩效考核以四大会计师事务所、麦肯锡等管理咨询公司为代表的大型机构采用固定工资绩效模式，需对员工时间进行管理，要求员工每天记录工作时间。通过工时统计表可判断项目是否盈利，如审计项目超过规定工时可能亏损，以此对员工进行考核，这也是固定工资模式企业的必要管理技术。（五）阿米巴经营模式及其在中国的应用阿米巴模式由稻盛和夫提出，核心是让每个员工与盈利挂钩，成为利润中心和责任中心，中国海尔最早引入类似的市场链模式。应用中需统计每个员工的收入、成本和耗费时间，最头疼的是内部转移价格（转移定价）问题，常用成本加成和市场价格等方法，但应用存在困难。（六）阿米巴模式的利弊分析及固定薪酬的平衡作用阿米巴模式能激发员工积极性，但落地困难，且会加剧企业内部竞争，引发矛盾。固定薪酬模式可降低内部矛盾和损耗，平衡企业内部关系，避免因提成制导致好业务争抢、有战略意义但短期无收益的业务无人问津等问题。
五、督促履行义务
如果知道隐名股东有义务没有履行，不管是对其他股东，还是对债权人，或者是政府部门，名义股东都应积极督促隐名股东尽快履行。否则，这些责任迟早会落到自己头上。
第一节产融要义：产融=产业+资本
看到产融两个字，你想到什么？是不是产融结合？
第十二讲伊朗的白色革命和伊斯兰革命
“八目”是因果的推演
下面的“八目”这一段，文字用得比较多，但文字很简练、也很清楚。“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物。”我们这一段的译文，译得也很明白。“古时候想要把彰明的天赋从个人推广到天下人，先要治理好自己的国家”。我们先看这一段，“古之欲明明德于天下者”，前面讲过“明明德”是《大学》三纲中第一个纲要，中国传统文化推崇的为人做事的最高目标，就是“欲明明德于天下”。真正体现中华文化精神的领导者做事情，他并不是要像过去的皇帝一样，要把天下变为己有，变为家天下；这样的人做企业家也不是为了利润，而是要先明白自己光明的德性，继而让每一个员工、每一个社会成员都认识到自己精神中的光明德性，明白自己生而为人的天赋使命，这才是根本。为了这个根本，首先就要治理好国家，安抚好自己能力范围内的每一个人。“要治理好自己的国家，先要整治好自己的家族”，这就是齐家，要让家族里的每一个成员都感到公平、合理。过去的家是一个家族，不是现在的三口之家、五口之家，它是一个大家族聚集于一个区域。你有能力把一个家族治理好，那你就有能力去治理国家。这一段是由果推到因的过程，即由事情的结果推到事情的原因这样一个过程。“要整治好自己的家族，先要提高自身道德修养”，在家族中，如果你是一个没有德行的人，自身的修养不严谨，也不可能做好一个家族的领导，因为大家不会服气，只有自己做得很好，自己的德行很好、威信很高，才能领导好这个家族。“要提高自身道德修养，先要端正自己的内心；要端正自己的内心，先要使自己意念真诚；要使自己意念真诚，先要招致自己的良知；要招致自己的良知，先要摒除物欲的蒙蔽。”这一段的白话翻译，基本上翻译出了它的意思。但中间有一点，就是在“致知”和“格物”上有不少争论。关于格物，按朱熹的说法是“穷至事物之理，欲其极处无不到也”，这话说得好像搞科学研究一样，把什么东西都研究到极致。大家想想，要做到这一点，除非是爱因斯坦，但爱因斯坦也只是在科学领域里，如果进入社会学的领域，那又是两眼一抹黑了。所以，朱熹的这个解释，后人就有不同的看法。到了明代，王阳明和他的弟子王心斋，按他们的说法，这个“格”就是“格杀勿论”的意思。为什么要“格物”？就是要格杀掉自己心中的各种乱七八糟的物，格去自己心中的物欲情执，就像电脑里面东西装多了速度就会慢下来，乃至出一些其他问题，这时候就要经常清盘，要格式化，然后再重新启用。他的意思是，我们心中的各种私心杂念如果放不下，就会把我们的心障碍住，这时就要“格物”，把这些东西全部格式化、格杀掉，这就是格去心中之物。从个人修养来说，格去心中之物，是非常重要的修行方法，要把自己心中那些卖儿卖女的事统统放下，把各种障碍自己的喜怒哀乐、七情六欲的东西统统放下，这就是格去心中之物。另外还有一种解释，我觉得更接近《大学》的原义，格物，就是指你明白了前面说的“物有本末，事有终始”。你“格”清楚了自己所面对的事物的本末，你真正明白了事物的本末，你做任何事情都能抓这个“本”，自然带动这个“末”，这就算是格物到家了，就致知了。这个解释很朴实，也能很好地照应原文。上面一段是由果到因的推演过程。我们再来看下面一段：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这一段就是由“因”推到“果”。你能够做到格物，你的“知”就“至”了，你明白人生的根本智慧在哪里，你知道了事物的本末，明白了事物的始终。这里的“知”，可以理解成我们人生的根本智慧。你明白了我们人生的根本智慧，就能够做到“意诚”，你的意志、你的信念、你的意念活动就会变得很“诚”。诚者不欺也，诚实嘛！我们看这本书上的白话翻译：“摒除物欲的蒙蔽而后良知苏觉，良知苏觉而后意念真诚，意念真诚而后内心端正，内心端正而后才能修养自身道德，修养自身道德而后才能整治自己的家庭，整治自己的家庭而后才能治理好自己的国家，自己的国家治理好才能天下太平。”这样解释基本上也可以，一步步的递进也很清晰。由于时间关系，这次我们就不多说了，以后再详细讲解这八目的步骤。
一、决策问题是价值要素和事实要素的“螺旋”扭结
通过上一章关于西蒙理论体系的总体介绍，我们已经知道决策是解剖组织运行和理解组织管理问题的“可靠的起航港口”，而且也大体了解到决策是决策者在一定的环境条件下围绕某个有待决策的问题而展开的活动。因此，对决策的考察可以从决策者、决策环境和有待决策的问题三个层面展开。西蒙的考察是从有待决策的问题开始的。还是从“到河对岸去”这个经典的例子开始我们的讨论吧！前面已经说过，这个决策事项是由两个因素的相互作用而引发的：一是“要过河”，二是过河不止一种方案。对第一个因素而言，“要过河”是因为你觉得“过河对你来说很重要”，否则，你完全可以“放弃”这个念头去干别的事情；对第二个因素而言，你希望找到最有效的过河方式。如果只有唯一一种方案，你根本就无从选择。反过来，纵使有一千个、一万个方案，如果你根本不在乎它们有什么区别，实际上和只有唯一一种方案是一样的，你根本就不需要选择。但是，我们的兴趣不是刻画这个过程中的细节，而是要抽象出这个问题的性质。一旦开始抽象，就转向理论层面的思考，是从概念分析的角度来考察问题，这对大多数读者而言就有些困难。看看西蒙是怎么说的。他说：“决策不只是事实命题而已，它固然描述的是未来的状态，这种描述从实际角度，严格说可能正确也可能错误，但是决策还具有支配性，因为它们优先选择某一种未来状态，并且让行为直接向选定方案的方向努力，简而言之，决策即包含事实成分，又包含道德成分。19”在这段话中，西蒙主要是用事实成分和道德成分之间的区别与联系对决策问题的性质予以描述，因此，要想理解决策问题的性质，就必须首先明确事实命题和道德命题的含义。在哲学领域，事实命题与价值命题是德国学者文德尔班首先使用的用语。他认为，事实命题是普遍的逻辑判断，它们确定事实与事实之间的关系，不参入主观因素。价值命题不表示事实之间的关系，而表示主体对于对象的估价、态度，决定于由主体的情感和意志所设定的标准。正因为价值命题不服从任何逻辑的因果规则，不包含必然性，它们没有逻辑的、理论的意义，只有伦理学和美学即实践的意义。特别提示我们的是：从语法结构的角度看，在事实命题中，主词和谓词连接的是两个外在的客观事物，而价值命题中主词和谓词连接的人的心灵和外在客观世界的关系。简单理解，事实命题就是对物与物之间关系的客观描述，价值命题则是人的主观诉求。由于这个区分是在最为基础的层面，我们必须彻底把它搞清楚。下面我们再举一些例子。（1）“树上有一只鸟。”这是一个事实命题。因为它陈述的是“树”与“鸟的个数”之间的关系，没有涉及任何与人的关系，至于树上是不是真的有一只鸟，完全是可以证明的。（2）“所有的鸟儿都会说话。”这也是一个事实命题。因为它陈述的是“鸟”与“是否会说话”之间的关系，至于你信不信是另外一回事。（3）“我希望鸟儿会说话。”这是一个价值命题。因为它陈述的是“我”这个人对“鸟会说话”的主观向往，“我”与“鸟会说话”之间没有逻辑关系，也无法证明其真伪。（4）“总经理的决策风格属于直觉型。”这也是一个事实命题。因为尽管陈述中有“总经理”这个人，但它表达的是“决策风格”与“决策类型”之间的关系，不反映总经理内心的想法和诉求。（5）“总经理要求我们在中午12点前完成任务。”这是一个价值命题。因为它陈述的是“总经理”这个人对某件事情的期望，是人的内心对客观能够达到的状态的愿望。当然，文德尔班也认为这两种命题的区别是相对的，事实命题归根到底从属于价值命题，要以价值观念为根据。在现实生活中，事实和价值总是纠缠在一起的，但理论上的区分又是必须的，也是合理的。接下来，我们看看决策命题是一个什么样的命题。回到具体的例子中，在引发决策的两个因素中，第一个因素显然描述的是“你”和“到河对岸”之间的关系，表达了你心里想到河对岸去的愿望；而第二个因素描述的是“乘船”或者“过桥”与“到河对岸”的关系问题。按照文德尔班的说法，我们大可放心地把第一个因素归入价值命题的范畴，第二个因素归入事实命题的范畴。至于西蒙选择了道德命题的说法，这里有中西文化差异的影响，我们完全可以等同于价值命题20。再换一个角度来分析。从决策的结果来看，决策一定是经过决策者主观评价之后的选择，比如，“我决定采取乘船的方式到河对岸去”，它表达的是决策者对乘船这种方式更喜欢或者更愿意的倾向，这是价值要素的属性；但从决策者所要评价的对象来看，它一定是对一个命题所陈述的内容进行事实性评价，比如“乘船比过桥省钱”，或者“过桥比乘船节省时间”。因而，决策命题中又包含事实要素。因此，决策命题就是包含价值要素和事实要素的混合命题。但是，知道决策命题是包含价值要素和事实要素的混合命题有什么意义呢？首先，如果决策命题一定是包含价值要素的命题，那它就离不开人的主观判断和偏好，按照传统经济学的观点，它就不能成为科学研究的对象，要研究它，我们就必须将其中的价值要素干干净净地“剥离”出去。其次，如果仅仅对其中事实命题部分进行科学研究，而把价值命题对应的部分交由哲学层面来关照，那就带来两个结果：（1）决策只能是关于实现目标的方案的选择，这就必然把决策目标的设定这一具有支配性的问题丢掉。这时候决策就不能称之为决策；（2）另一方面，在丢掉决策目标设定的同时，我们把作为人的决策者也抛弃啦，而恰恰决策就是人做出的，抛开人而研究决策就毫无研究的必要。其实，这恰恰是传统经济学在关于决策研究上不知不觉走上的路线。即使传统经济学发展出了一套非常精美的主观期望效用模型21，但又做出了“人的价值偏好是稳定的”这一不实假设，还是偏离了人类决策的真实。西蒙的洞见就在这里开始啦！西蒙巨大的理论构建能力也就此发力！他要接纳被传统研究丢掉的东西，他要将决策命题中的价值要素包容到决策研究的框架之内！西蒙的做法是：把决策命题中的祈使句（价值命题）巧妙地转化为陈述句（事实命题）！这里显示出西蒙强大的逻辑力量。他说：“因为多数祈使句本来并非终极目的而是中间目的，所以它们是否适合更进一步的目的，这仍然是一个事实问题。至于究竟能够沿着手段目的链一直追踪到足以分离出一个‘纯粹’价值的地步，也就是能否找到一个单纯目的的问题，我们不必在这里解决。目前讨论的重点是对于任何包含道德要素的陈述，无论是中间的目的陈述还是最终目的陈述，都不能用正确与否来判断，而且决策制定过程必须以某些“给定”的道德前提为起点。22”让我们对“到河对岸去”这个决策的两个驱动因素做更为仔细的分解：a.在这一刻之前，“到河对岸去”这个念头并没有在你的大脑中出现，即使存在也没有引起你特别的“注意”；b.这个念头是你“放弃”了别的事情之后才集中到“到河对岸去”这个目标的；c.在这个目标的驱动下，你“搜索”了“乘船”和“过桥”两个可选方案；d.你对可选方案进行了比较，然后确定了某种方案，“放弃”的其他方案。从更为仔细的分解中我们发现：和我们难以找到“纯粹”的外部一样，我们也很难找到“纯粹”的价值。而当我们“截取”这个链条中的任何一段时就会发现，所要达到的目标就是“给定”的，每一次决策总是在这个“给定”的价值前提下启动的；决策是一个选择接着一个选择的过程，每次选择又因为“放弃”原有的东西而“注意”到新的刺激而引起。“放弃”的是对原有事实的价值关照，“选择”则是对新的价值关照下的事实的“注意”，这个过程多么神奇和美妙！对于“给定”的目标，一切方案的搜索和选择就可以当作事实命题来考察；而对于这些事实的考察又总是受到“给定”目标这个价值因素的支配。于是，在决策活动中，价值要素和事实要素就像我们走路时迈出的左右脚，互为支撑又牢牢地扭结在一起：第一个“双螺旋”出现了！概括来讲，西蒙对决策命题的看法与传统经济理论有很大的区别。第一，传统理论对决策命题的看法仅仅局限于手段与目标之间的对应关系，对目标为什么存在并没有予以关照。而西蒙则是从手段目的链的复杂联系中来识别一个具体的决策命题，从而将目标的选择与实现目标的方案的选择统一起来，真正还原了决策活动的实际面貌；第二，与此对应，西蒙发现了决策命题由事实成分和价值成分共同决定的混合性质，且巧妙地在手段——目的链中对价值成分进行了“降维”处理，从而开辟了决策研究的新视野。
二、5Why分析法的步骤
第一部分：把握现状。步骤1:识别问题你开始了解一个可能、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。这个步骤，要问“我知道什么”。步骤2:澄清问题接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，要问“实际发生了什么”“应该发生什么”。步骤3:分解问题在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。要问“关于这个问题我还知道什么”“还有其他子问题吗”。步骤4:查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。要问“我需要去哪里”“我需要看什么”“谁可能掌握有关问题的信息”。步骤5:把握问题的倾向要把握问题的倾向，要问“谁”“哪个”“什么时间”“多少频次”“多大量”。在问为什么之前，问这些问题很重要。第二部分:原因调查。步骤6:识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它；如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。要问“这个问题为什么发生”“我能看见问题的直接原因吗”“如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢”“我怎么核实最可能的潜在原因呢”“我怎么确认直接原因”。步骤7:使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。要问“处理直接原因会防止再发生吗”“如果不能，我能发现下一级原因吗”“如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢”“我怎么才能核实和确认下一级原因呢”“处理这一级原因会防止再发生吗”。如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止。要问“我已经找到问题的根本原因了吗”“我能通过处理这个原因来防止再发生吗”“这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗”“这个链通过了‘因此’检验了吗”“如果我再问‘为什么’会进入另一个问题吗”。确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题：“为什么我们有了这个问题？”“为什么问题会到达顾客处？”“为什么我们的系统允许问题发生？”步骤8:采取明确的措施来处理问题使用临时措施处理异常现象直到根本原因能够被处理掉，要问“临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗”。实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生，要问“纠正措施会防止问题发生吗”。跟踪并核实结果，要问“解决方案有效吗”“我如何确认”。为什么——为什么分析法检查清单。为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
五、无极桩的训练程序
（1）意念放松：两膝微屈，与涌泉穴垂直，抬左脚平行拉开，与肩同宽，两臂自然下垂，掌心贴近股骨外侧，手中指指尖靠近风市穴。头顶正直，舌抵上腭，下额微收，两眼微闭，唇齿微合，自然呼吸。（2）默念歌诀：虚空辽阔，物我两忘，思不染丝，静待气机，丹田涌动，自现自灭。（3）调吸：即深呼吸。吸气意念想命门，（位于第二腰椎棘突下）呼气意念到丹田。（位于肚脐下约1.5寸的部位）顺两腿里侧，至两脚的大脚趾。此为一息，共做三息，然后自然呼吸一分钟。（4）数骨节：用意念把骨节对拉抻开。先从左手的食指开始，（女士从右手开始）第一节对拉抻开，一呼一吸抻一节。顺序是：食指、中指、无名指、小指、然后大拇指、小臂、大臂。完毕之后，在从左脚的大脚拇趾开始，（女士从右脚）依顺序至小脚趾。在从踝骨至膝关节，至胯关节。然后由百会，至玉枕，至颈椎，胸椎，腰椎至尾闾，一节一节抻开。运气之法与此相同，只不过是运的穴位。又分为顺时运行和逆时运行法两种。此为小周天。（5）默背第二篇歌诀：骨节一松气自通，周身一转暖融融，人言我呆我即呆，缚虎擒龙我为公。然后，自然呼吸，任肌肉自然反搏，任内气自然流动，一分钟。然后行气大周天。先由左脚底涌泉穴，走腿、手臂外侧至百会。再由百会，经右手臂、腿至右脚涌泉穴，（女士则先从右开始）周而复始四十九次。然后自然呼吸一分钟收功。毎次约站半小时以上为宜（见图2-1、2-2）。
（二）移动充电系统-Ubitricity
2008年Ubitricity成立于柏林，主要是构建电动车充电的基础设施。其实只需对路灯进行一点点调整，就可在路灯杆上装上系统插头，然后人们仅需要一种特殊的充电线，就可连接路灯杆完成充电并自动结算。相比其他成本动辄近10,000欧元的充电站，Ubitricity只需花费500欧元对路灯进行改装即可。Ubitricity的充电设施主要有三个部分构成：插座（Socket）、智能充电线（Smartcable）和连接管理器（connectivitymanager）。Ubitricity可以支持任何一款电动汽车在同一的公共充电桩上充电，也可以把充电线直接外接到包括路灯在内的任意电源上。具体而言，Ubitricity系统主要包括以下几个部分。插座：可以安装在多种环境，包括墙壁、独立的充电桩甚至路灯上，充电功率最高可达4.6KW。用户可以通过签订的移动电力协议来监测所有和充电相关的费用支出。智能充电线：包含兼容所有车型的智能电表和M2M通讯协议（机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务）。用户可以选择供电商，登录时也可以看到实时账单。连接管理器：充电和支付环节展示透明平台，同时也可以查询到最近的可充电点。可以实时公开显示交易数据、精确计算充电量、提供每月账单并且帮助用户进行能量管理。Ubitricity让充电变得非常简单，只需要非常简单的3步：第一步连接充电设施，智能充电线自动对于已经注册的用户进行识别和授权并解锁插座；第二步充电，通过移动测量技术，智慧电缆精确的测量出充电量并对相关数据进行计费，并通过无线向电力公司发送数据；第三步付费，所有充电数据都会被准确记录并整理成的收费账单并发送到用户的移动终端。Ubitricity不光制造电动车充电插座，还卖电！售电模式也很简单，通过智能充电线和电表模块将电卖给电动汽车用户并赚取差价。当充电用户达到一定数量的时候，电动汽车的作用就像是无数个电池组，一端与一定的可再生能源组建虚拟电厂，另一端与客户形成需求侧响应。这真正实现了电力移动性和可移动电力。整个德国而言，有约200,000个电线杆可供使用。在柏林，近1000个电线杆将在下一阶段作为“充电杆”使用。德国的能源供应商Grundgrün预测，很快柏林的每个街灯都将有这一充电功能。图2-1柏林街头的充电杆
推荐序1
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传统建店模式的困局反思
纵观家居行业20多年的发展历程，传统开店模式造就了一批又一批成功的品牌与经销商。张瑞敏说，没有成功的企业、只有时代的企业；我想说：没有成功的营销模式、只有时代的营销模式。在市场环境变化越来越快的当下，传统开店模式也开始受到挑战，整装商业模式的开店策略也要随着行业的变化而要进行创新。家居行业传统开店模式大致是这样的：主流卖场+主流位置+形象大店+家装渠道+促销活动。当然，每个品牌或经销、不同的市场情况都会有所不同，此图仅供参考。这种开店模式成立的前提是，主流消费者都会自行到卖场终端进行产品采购。随着家居行业客流越来越分散，租金成本越来越高昂，自然进店客户的销售额与经营利润也越来越不成比例，让诸多的终端经销商陷入了困局。自2018年以来，由于经营不善导致经销商倒闭的现象与日俱增！部份传统卖场本质上已经不是做家居卖场，而是在做商业地产！对于他们自身来说，商业地产模式是个金矿，这也是他们转型所谓成功之处。但对于家居行业来说，则是一场彻头彻尾的灾难！家成行业终端的经营者用自己的血汗死死苦撑着不顾自己死活的“地主”的美好未来！这种现状不由得我们家居人不进行理性反思！很多原本在当地市场做得很好的卖场也开始遇到撤店潮，不是他们不够优秀，而是他们赢了所有对手，却输给了时代？由于没有针对市场变化，随时调整自己的卖场经营策略，在渠道截流、地产截流、销售入口越来越前置的当下，还是传统的开店等客的模式正在接受市场变化带来的惩罚。可以说是成于开店思维，也败于开店思维。传统开店布局的反思：1、卖场自然客流减少：（1）多元渠道分流；（2）距离消费者太远，a大型卖场一般开在郊区；b家装建材是低频消费。2、经营成本连年高涨：（1）人工成本；（2）租金成本；（3）其它--水电等。3、客源分流、碎片化：（1）多元渠道分流4、投入产出不成比例：（1）坪效；（2）人效；（3）回报周期长。传统卖场客流减少的根源是什么？（1）表面是渠道多元化发展，客户被严重分流；（2）实在是违背了“用户思维”。一些家居品牌打着“为用户着想”、“一站式选购”的旗号，建设了硕大无比的家居卖场、独立大店。而基于经营成本的考虑，这些店往往选址在城市郊区。但用户除非看家具、卖家具和重装，否则不会大老远跑过去。这背后隐含的态度，便是（1）“爱来不来”；（2）距离消费者远，方便自己，麻烦客户。用户最喜欢做的事是什么？用互联网的思维便是，怎么样超越自己的产品本身，与更多用户建立连接？答案是，用户最愿意的的是在城市的最核心商圈与最方便的位置，实现包括自身享受、社交在内的需求。因此，终端门店除了要具备各类功能外，还要选在足够好的位置，从而真正为用户提供价值。但消费者变了。谁是用户？70、80后成为消费主力→85、90后成为消费主力。不是传统的建店模式错了，而是行业的发展需要更有效的建店模式！传统卖场的出路在哪里？如何涅盘？1.场地不变，精准引流。（1）自媒体矩阵；（2）社交媒体；（3）信息流媒体等。2.转变战场，低成本获客。（1）社区店；（2）O店（办公楼）；（3）店中店等3.高效运营，优化坪效、人效。现在，小米之家的坪效是27万，仅次于苹果店的36万，位列世界第二（数据来源于小米公司）。对于坪效，雷军也向媒体阐述过小米的“算法”，线下零售形态的坪效公式为：坪效=流量×转化率×客单价×复购率/面积，坪效的提升是基于流量、客单价、转化和复购率进行创新。在思考开店布局创新模式的同时，我们一起来探讨下与建店有关的5个本质问题：1、所有开店方式的转型或升级的出发点是什么？我们看到尚品宅配将专卖店从家居卖场向购物中心和写字楼进行转移，从而开创了代表购物中心渠道的“SM店”模式以及代表写字楼渠道的“O店”模式；也可能看到欧派家居把门店按品类切割，单品类店、多品类店、整装大家居等；还看到曲美开了你+生活馆，又开了B8定制馆，现在还跟京东一起试点“曲美京东之家”；同时看到欧神诺陶瓷在做新零售O2O旗舰店，索菲亚也在尝试智慧门店。2、我们在选址前，就要想清自己为顾客提供的价值是什么、品类属性是什么，这样才能在选址的时候贴着顾客飞。要解决这些问题，方法是“消费场景再造”。即：拿出某种产品，并分析顾客会在什么时间、什么场景下消费它。1、距离消费者近的地方开店，终端店呈现形式的多元化。如商超店、社区店、标准店、主题店、旗舰店、O2O店、快闪店等等，都可以在评估可行性的基础上，大胆尝试，最终形成自己的多元门店体系。2、高频业务导流低频业务。整装是低频高单价的业务，通过“快修→局装→整装”导流。3、跨业态丰富与跨品类融合。（1）比如儿童游乐、咖啡休闲、文化娱乐、更全的家居品类、商户间的业态跨界合作等，都可以纳入考虑，而不是说你卖家具，店里就只摆家具；（2）既要卖硬装产品，也要卖软装产品。4、高坪效高人效。（1）所谓“坪效”，是指单位面积所创造的效益，代表了门店内经营区域的单位贡献度，是衡量门店经营状况的重要指标。（2）人效顾名思义，人效即人的效率。反映门店员工销售能力与排班用人的合理性。5、智慧营销。新的技术与工具，来增强自身的获客能力，拓宽获客渠道，还要提升留客的转化。（1）高技术工具，如刷脸购物、扫码购物、智能机器人导购、VR设备、3D效果图DIY、消费动线分析、平板电脑等工具，现在看起来是新东西，过几年可能就是标配。（2）线上线下的闭环继续造深化，如朋友圈获客、本地在线团购等。3、什么是“距离更近的地方开店”4、什么全场景渗透+高频打低频020服务包括团购、外卖、酒店旅游、出行等诸多领域，但我们发现整体的全场景化和相互联系越来紧密。2017年底美团点评进行最新组织升级，聚集到店、到家、旅行和出行四大LBS场景：一是以原有到店餐饮、餐饮生态、到店综合及智能支付为主的到店事业群；二是以外卖、配送、餐饮B2B及生鲜零售为主的大零售事业群：三是以酒店、票务为主的酒店旅游事业群：四是以专车、租车、共享车为主的出行事业群，并有广告平台、金融服务平台、技术工程及基础数据平台、战略与投资平台、公司事务平台、服务体验平台等六大中后台支持平台。5、什么是跨品类跨业态融合一、一站式选购圈定新生代消费者（所见即所得的效果打动人心）旗舰店作为家居品牌新的店面模式，涵盖建材、定制家具、软装、电器等品类产品。近年来，此种“大店”模式已经成为行业大品牌的“标配”。索菲亚、曲美、美克美家、楷模等品牌，也开始走向“大店”之路。（1）在较大的展示空间内，产品种类可以更丰富，满足消费者一站式选购的需求；（2）营造氛围也不会受到空间的限制而产生较大的局限性，空间设计展示性更强，开放的时间上也更加自由；（3）不少大店是厂家直营，中间环节少，价格更加透明；（4）做成一套又一套的卧室场景、客厅场景，用“所见即所得”的效果去打动人。二、营造情景式消费场景（跨业态融合）1.目前家居大店的模式不仅是面积更大、产品更全，而且很多家居大店里面还设置咖啡区、书吧、儿童游乐场、手工体验区等休闲功能，让家居大店更像一个小型的休闲购物商场，既可以购物也可以休闲，是众多大店改善购物体验、提高留客转化率的大招。2.这种大店体验，家居营销中谓之情景式终端营销。可以是一本杂志和一杯咖啡的阅读氛围，也可以是儿童娱乐区供亲子活动的体验，甚至是营造夫妻之间情感交流的浪漫场景。由此，逛家具店不再是装饰需求的驱动，而是一种像去电影院和咖啡厅一样的日常活动，使得企业的品牌印象深植人心。其实就是注重品牌与人之间的关系，这种关系不再是简单的消费关系，而是通过娱乐、休闲、益智等多方面拉近品牌与人之间的距离，为不同类型的人群提供细致服务，展示全新生活方式和理念。三、建议：（1）可以分几步走，先适当增加跟主营业务互补的品类。不一定是自己做，考虑跟一些相关品牌联盟，走联盟的路线，不构成竞争的那种，而且一定是业主需要买的主辅材产品，形成一站式服务。（2）而营业面积太小怎么办？光摆自己的主营商品，已经很拥挤了，根本没法再弄其它的。这时候先别考虑增加业态了，从其它几个角度入手，将主营产品做更精更周到，此外，进一步深化线上线下的协同作用。
  
    
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