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（二）弑父篡位“元凶劭”
接下来，再说“元凶”刘劭（约426—453，字休远，刘宋第四位皇帝，宋文帝刘义隆长子，宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧长兄）。沈约在《宋书》第九十九卷以《二凶传》为题目，为刘劭、始兴王刘濬（429—453，字休明，小字虎头，宋文帝刘义隆次子）立传。刘劭、刘濬之所以被称为“二凶”，是因为他们合谋发动政变，杀害了父亲宋文帝刘义隆。儿子杀老子，自然是大逆不道的行为，称之为“二凶”自然不算过分。赵翼以此将刘劭列入“荒主”名单，于情于理都讲得通。但是，就我看来，正史对刘劭的评价，依然有欠公允。首先，我们就要问，刘劭为什么要铤而走险，弑杀父皇？因为按照正常的逻辑关系，没有谁是天生的弑父凶手，也没有哪一个太子天生就喜欢通过这种方式继承皇位。所以，刘劭弑逆的背后，必定有其不得已的隐情。在我看来，刘劭弑逆，在很大程度上，乃是被逼无奈的不得已之举。众所周知，刘宋时代宫廷内部的权力争夺一直十分酷烈，宋文帝元嘉时期虽有“治世”之称，但元嘉晚期围绕储君问题所展开的内争尤其激烈，刘劭的太子地位始终不太稳定。刘劭储君地位不稳，其中一个很重要的原因，就是宋文帝的猜忌心太重，而且越到晚年，这种心态越发变本加厉，从而给刘劭造成很大的危机感。宋文帝有一次和王僧绰（423—453，字僧绰，琅邪临沂即今山东临沂人，王导玄孙，左光禄大夫王昙首之子）谈话，明确表达了准备改立太子的想法，并且让王僧绰搜集前朝有关废立太子的资料以资借鉴。非常不幸的是，刘劭在一次东宫例行的宴会上，所宴请的主要人员皆为东宫卫士，又恰巧被王僧绰看到，于是王僧绰就秘密汇报给宋文帝。于是，本就疑心重重的宋文帝下定决心，准备改立太子。然而，在新太子的人选问题上，宋文帝和几个重臣却意见不一。宋文帝本人想立第七子建平王刘宏（444—458，字休度，宋文帝刘义隆第七子，封建平郡王）；吏部尚书江湛（408—453，字徽渊，济阳考城即今河南兰考人）主张立南平王刘铄（431—453，字休玄，小字乌羊，宋文帝刘义隆第四子），因为刘铄的妃子是他的妹妹；尚书仆射徐湛之（410—453，字孝源，东海郯县即今山东郯城人）则主张立随王刘诞（433—459，字休文，宋文帝刘义隆第六子），因为他的女儿是刘诞的王妃。由此可见，在讨论新太子人选的时候，这些参与的重臣都怀有私心，并非从国家大计出发。在这种情况下，王僧绰建议宋文帝自作主张，当机立断。毋庸讳言，废立太子乃是国家重大政治事件，一旦搞不好，必定直接影响整个政局的稳定。如果宋文帝在决定改立太子之后，能够迅速付诸实施，可能也就不会出现后来的局面。但是，宋文帝做事过于优柔寡断，终于给刘劭提供了抢先下手的机会。元嘉三十年（453）二月二十一日深夜，刘劭在得知太子废立的确切消息以后，亲率东宫卫队，假托奉皇帝诏令冲入皇宫。当时，宋文帝正在和徐湛之商谈废立事宜，没有想到东宫卫兵杀了进来，君臣二人顿时成为刀下之鬼。随后，刘劭又派人诛杀了江湛。刘劭为了做皇帝，而杀了父亲，确实罪恶很大。但是，在当时情况下，如果换成是你，你会怎么办？是起而自救，还是听天由命？需知，在中国封建政治斗争中，不为刀俎，便为鱼肉，权力斗争就是如此残酷。综合分析这段历史前后经过，我认为刘劭在弑父一事上，实属不得已而为之。这一点，刘劭自己也是这么说的，如《宋书·二凶传》记载刘劭兵败被擒，臧质（400—454，字含文，东莞即今山东莒县人，刘宋名将，宁朔将军臧熹之子，宋高祖刘裕武敬皇后之侄）指斥他大逆不道，刘劭理直气壮的回答：“先朝当见枉废，不能作狱中囚。”刘劭到底是怎样一个太子呢？从客观史实来看，刘劭决非如正史所说的那样荒唐无知，其实是一个很有政治头脑、颇有政治手腕的皇子。例如，元嘉二十七年（450）宋文帝大举北伐，此次军事行动已被公认为宋文帝统治时期的一次重大决策失误，故后人有“元嘉草草”之讥。据记载，在宋文帝决定北伐之前，刘劭曾经和萧思话（406—455，南兰陵即今江苏常州武进区人，外戚，宋武帝刘裕继母孝懿皇后萧文寿之侄）二人上书“固谏”，坚决反对北伐。后来，北伐失利，北魏大军兵临长江，“京邑震骇”，在这种危急的形势下，刘劭又以太子的身份出镇石头城，“总统水军，善于抚御”，很快就安定了京师的人心。另外，从“弑逆”政变的过程来看，也可以看出刘劭政治手腕的高明，无论从政变的筹划、准备及指挥哪个方面看，都相当缜密，绝非一时侥幸成功。除此而外，从刘劭即位后所采取的一系列政治措置来看，也决不能说他“荒唐”“昏庸”。《宋书·二凶传》记载，刘劭登基之后，“博访公卿，询求治道，薄赋轻徭，损诸游费。田苑山泽，有可弛者，假于贫民。三月，遣大使分行四方……”什么意思呢？就是说，刘劭在即帝位以后，立即向公卿大臣咨询治国之道，下令减轻百姓的徭役负担，减少不必要的财政开支，并将原本由国家管制的田园山泽，开放给无地的贫民。这些举措怎么能说是“昏庸”呢？最后，从个人气质来看，刘劭行事虽然不免“悖逆”，但并不失其英雄气概。据历史记载，刘劭兵败，被押至孝武帝刘骏面前，众人纷纷加以“诮让”时，他厉声说：“汝辈复何烦尔！”意思就是说，你们要杀就杀，哪来那么多废话！
二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒
（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。 （二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。
四、商业模式
产业园区的盈利模式有很多种，比如租售收益、物业收益、运营收益、投资收益等。（一）租售收益物业的销售收入、租金收入等，也是大部分产业园的主要收入来源。在策划之初就必须想好园区是全部持有、全售还是租售各占一部分比例，这关系到后续的招商。而具体的比例分配，则需要通过财务测算来确定，具体在后面的财务测算章节讲到。一般而言，都是争取尽可能多的可售比例，在后期运营时可以掌握更多的主动权。（二）运营收益传统的运营收益有园区的物业费、停车费等，新型的园区服务平台一般从产业的角度出发，以产业为核心聚焦产业黏性的价值，为产业提供相应的配套和服务，增加服务端的比重，以增值服务为核心盈利点，比如企业政策咨询服务等。（三）投资收益“房东变股东”模式，即对园区内的优质企业进行投资，将园区和园区企业进行利益捆绑，与园区企业共同成长。但这种模式不是每个开发主体都能做的，投资收益的实现，一方面需要有非常专业的投资团队；另一方面园区内的企业也要有被投的意愿，愿意开放部分股权，通常这种模式都出现在园区发展到较为成熟的阶段，比如张江高科。（四）资产证券化将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代。但reits的前提必须是资产具有稳定性的收益，还在建的园区并不能适用。
第十二章成本管理
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现称之为成本。对于制造供应链来说，关注成本就等于关注效益，有效益才能贡献利润。生产经理要在日常的供应链管理中关注与成本有关的活动。供应链成本管理包括在采购、生产、储运、销售过程中为支撑供应链运行所发生的一切材料成本、人工成本、运输成本、设备成本、能耗成本等。当前市场竞争日益加剧，为客户提供持续降本的能力是企业获胜的因素之一。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。企业为了生存，运营会越来越“精益化”，降低成本最后的机会就存在于供应链运作环节。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本，已经成为企业提高效益的重要途径。
4.做替补队员
当员工有突发原因不能在岗时，部门主管还要充当替补，能够冲上业务一线，高效地完成相应的工作。也就是说，作为主管也不能把自己当成干部，把自己高高挂起，完全脱离一线业务。相反，应该从更深层次理解业务，成为业务的行家里手。总之，绩效管理从战略目标制定到岗位职责、岗位分析，再到目标分解、行动计划及员工考核、面谈、会议管理，是一个系统工程。作为企业的中层管理者，部门主管在绩效管理中发挥着至关重要的作用。当然，如果部门主管能认真对待及执行良好，对其自身的管理能力成长也大有裨益。
图腾来源
图腾一词来源于印第安语“totem”，原意为“超自然保护神及其亲族”。有两层含义：它的亲族、它的标记。图腾是因大自然崇拜、亲属祖先崇拜和保护神崇拜而生的灵魂载体。图腾是原始部落群体的亲属、祖先、保护神的标志和象征。图腾崇拜是世界各民族普遍存在的原始宗教的信仰形式，人类最古老、最奇特的一种文化现象。图腾的第一个意思是“它的亲族”。图腾相信人起源于某种自然物或自然现象，并相信人与这种自然物或自然现象之间存在着亲属关系。人是由这种自然物或自然现象感应而生的。图腾原来只是一种人与物之间有着“亲族”关系的观念性名词，而随着“亲族”观念与社会组织发展的呼应与结合，逐渐构筑出“图腾文化”或“图腾崇拜”。现在的图腾品牌也相信人与物有着非血缘但胜血缘的“亲族”关系，比如果粉，把苹果当成“图腾神”“保护神”一般的存在。为什么会有图腾？图腾为什么会产生？人类学家最后将图腾崇拜的起源归为三类：命名论的学说、社会学的理念、心理学的理论。图腾的命名论归于首位。图腾崇拜的最重要组成是命名法，是名称，名号。“图腾”首先是一种集体的名称。而在文字未诞生之前，名称自然就是一种标记，一种象形的标记。图腾是群体的标志，旨在区分群体。基恩（Keane）把图腾认为是一种标记，用它来区分个人、家庭和种族。“图腾是一个群体的标记而不是仅属于某一个人所有。”“图腾，刚开始是一种种族的标记，然后转变成为种族的名称，接着变为种族祖先的名称，最后才演变为种族所崇拜东西的名称。”这个符号被基督教称作拉布兰符号，曾经成为东罗马帝国君士坦丁大帝的护身符。与古老符号的区别是：在左右方加入了腓尼基的神秘字母阿尔法（Alpha，α）和欧米嘎（Omega，Ω）。这两个字母在基督教中有神秘的图腾意义。据《旧约·启示录》中，上帝说：“我是阿拉法，我是欧米嘎，是昔在、今在、以后永在的全能者”拉布兰符号后来成为共济会的神秘符号，这个图腾符号可以分解为字母X+P。这个神秘符号被比尔·盖茨用作微软一种著名视窗“XP”的图腾象征图腾形成的主要因素是由于种族称呼和区别上的便利。图腾的诞生是基于实际上的需要，人类开始把社会和个人附上了一个永恒的名称以便于记载……他们将姓名不仅视为是一种用于称呼的标记，他们很严肃地将姓名看成一种神圣且不可侵犯的东西。姓名在他们看来是人格的重要部分，甚至是构成自己灵魂的一个因素。法国人类学家雷诺对图腾结构深刻探索之后，确信图腾崇拜的存在只不过是为了体现一种社会制度。图腾是一种社会宗教的形式，它使整个社会拥有了具体化的结构。部落群体的所有成员，在追叙图腾祖先来历及祭祀礼仪时会持有相同的心理，模仿他们的声音与行动，并借着共同的图腾观念结成一个强有力的社会群体。图腾本身就具有一种凝聚力，图腾它不但是一种宗教信仰，同时，也是一种社会结构。图腾既是一种原始的信仰体系，也是维系氏族内部整体力量的社会结构。就宗教信仰方面来说，人们对图腾具有发自内心的尊敬和被保护的关系；就社会结构来说，它不仅代表着同族内各族民间的相互关系，同时也区别出了与其他部族之间应有的关系。有时图腾的社会意义超过了宗教意义，图腾制度是基于人类自然需要所形成的一种实用组织。原始民族用此建立了一个极奇妙的贸易制度。因此，图腾的产生并不仅是因为人类宗教上的需要，而是出自于实用和日常生活的要求。品牌与图腾一样也是一种名称与标志，也是一种信仰体系与社会结构，也是基于实际上的需要，用它来区分产品与服务，来区分一切。图腾（totem）的第二个意思是“它的标记”。图腾标志在社会中起着重要的作用，它是最早的社会组织标志和象征。共济会的图腾标记与符号对于原始信仰而言就是泛灵信仰，不论是有生命的、无生命的，都可以是有情有灵的。所以动物、植物甚至无生物都可以成为崇拜物；人也可以与物互变，万物之间相通一气。图腾观念的关键是图腾崇拜者相信他自己（或民族）与图腾物有血缘上的关系，图腾物同时也是崇拜物；图腾物的形态会表现在标记上。它具有团结群体、密切血缘关系、维系社会组织和互相区别的职能。同时通过图腾标志，得到图腾的认同，受到图腾的保护。现在的图腾品牌，标志LOGO即是图腾，即是保护神，充满生机、能量与气场。图腾通常会用某种动物或植物作为某一族群的标志或象征。族群的人们把某种动物、植物或非生物等当作自己的亲属、祖先或保护神，相信图腾有一种超自然力，图腾能识得且眷顾它的子民，会保护自己，并且还可以获得他们的力量和技能。在他们的眼里，图腾实际是一个被人格化的崇拜对象，图腾是群体的保护神。每个图腾成员都以自己的图腾为荣。同一图腾集团的成员是一个整体，一个共同体，一个关乎价值、文化、信仰与命运的共同体。每个氏族、部族和民族都有自己的图腾。古代民族的图腾可归纳为“神羊族系”“神鸟族系”“神鱼族系”“神龙族系”等。共济会的图腾标记与符号沙皇俄国一直认为自己是东罗马帝国全部政治及宗教遗产的真正继承者。俄罗斯的国旗和国徽双头鹰符号均来自东罗马帝国，图腾所指是雄踞欧亚中国茶龙标志是谢佩伦机构为洪海古树茶创造的品牌图腾，取龙腾四海之意，这是世界第一条茶叶之龙，龙须龙鳞皆由茶叶构成洪海古树茶五个字由书法大家袁寅章先生赐写，用云南发现的“爨[cuàn]宝子碑”字体匹配云南古树茶，地脉与文脉相通，爨宝字体与图腾符号中国茶龙相配。一句话：镇得住。中国人的图腾一般为龙图腾和凤图腾，龙凤呈祥。龙是夏人夏族的图腾，凤是殷人商族的图腾（“天命玄鸟（即凤）降而生商”《史记》）。据考证夏族的旗帜就是龙旗，一至沿用到清代。龙一向被认为是力量的象征，凤一向被认为是美的象征。龙，是华夏民族自上古以来所崇奉的一种神异动物。龙是神灵和权威的象征，是华夏先民的图腾。在远古的神话宇宙观中，龙是雷、雨、电之神，凤是太阳神、火神和风神，还是一位能带来祥瑞的舞蹈之神（“萧韶九成，凤凰来仪”）。欧洲许多国家都以狮图腾、鹰图腾为标志，俄罗斯是熊图腾崇拜，侵夺性少数游牧民族是狼图腾崇拜。图腾作为民族的崇拜物和民族标志象征，对民族文化和民族心理会产生深层的影响。龙就是广义的图腾，龙是伏羲族龙族图腾兼并与同化了许多小部落族群图腾的结果。因此，龙是一个综合体、融合体，有着多个部落氏族的图腾标志体现：鹿角、牛头、驴嘴、虾眼、象耳、鱼鳞、人须、蛇腹、凤足、鹰爪、虎掌。这说明龙是由许多不同部落氏族的图腾融合成的一种综合体，这一点强烈地体现了华夏民族绝对优于其他民族，是天生善于兼容并包、星汉灿烂、多元一体的伟大民族。这也体现了中国人有容乃大、包容一切、成就一切的胸怀格局和世界主体人格。陈曼为国际品牌做的图腾设计龙图腾，龙的传人，华夏龙种，龙的内在。白云先生说龙是什么？龙是对天生万物的象形表达。无论是动物，还是植物的胚胎，都是有个脑袋、有条尾巴，而且长长的、弯曲着。龙最初的形象，就是胚胎模样。古人便认为，既然万物刚萌生时都长成这样，那么天生万物就应该是这么生的。我们崇拜天，天怎么生万物呢？天和万物之间，有个从无到有的转折点，就是胚胎，就是龙。龙的传人，意思就是说我们是天地所生，崇拜天的民族。图腾的终极呈现：名称、标志与象征。与图腾一样，品牌的终极载体与终极呈现也是：名称、标志与象征，只要看到一眼品牌的名称、标志与象征物，就明了它代表的一切。图腾是区分群体的名称，区分群体的标志，区分群体的象征。图腾旨在区分群体，主要是为了将一个群体和另一个群体区分开来。由一个图腾，人们可以推理出一个族群的神话传说、历史记录、文化习俗等。
（一）方式一
一般来讲，如果企业的这三种业态都处在初级阶段，甚至有更多的业态，全部都放在一个商品簿上进行采购，这是最初级的情况，不在这里讨论。当企业迅速发展，规模越做越大的时候，就会把大卖场、标超、便利店分三个不同的小部门，进行分别采购，但同属一个总监管理。这种组织架构是在一个大部门内，通常是采购部和营运部，向下分部门进行管理。这里确实会存在争议。有人认为，连锁的精神是采购，联采的程度越高，肯定我们拿的折扣越高，价格越低。这个说法是绝对正确的，但问题是，你如何解决专业化的问题？以便利店为例，它的商品组织结构和标超不一样，商品水平、促销等都是不一样的，不仅仅是简单的百分比下降的问题。刚开始如果门店不多、不大，粗放式管理完全可以。但是，现在是比谁做得细，在精细化上出效率，你就不得不分。实际上，分开之后并不影响企业的共同采购。比如说，很多企业在采购的过程中，对这些大的、全国性的商品，或者称作“红线商品”、“全国联采商品”，全部由一个部门（例如大卖场的商品部）来进行采购。我们叫同采集部门，这部分商品大约占到30%~40%，剩下的在各自部门来做。除了商品部和营运部以外，财务部、信息部、人力资源部、扩展部，我们如果有工程的话，包括审计部等这些重要的管理部门，还依然是由统一的部门进行管理。只有这两个非常专业的部门，才进行专业化的分工管理。
样板市场选择的标准
（1）企业的产品或者品牌在本市场影响力比较大，消费者认可度比较高，比如泸州老窖在唐山市场、古贝春在德州市场、衡水老白干在石家庄市场等。（2）市场酒水容量比较大，单区白酒容量至少5000万元以上。（3）经销商渠道掌控力强，操作酒水经验丰富，网络覆盖本区域内90%以上终端。（4）经销商对本品牌重视程度高，重点运作本品牌，拥有厂商共赢意识。（5）经销商资金充足，拥有良好的经营口碑，团队健全，执行力超强。（6）经销商可以很好地配合执行各项市场策略，厂商配合程度高。（7）区域市场同价位产品的竞争相对较小的市场优先。
第一节FMEA制作前的准备
1.什么是FMEAFMEA=FMEA(FailureModeandEffectsAnalysis)是一种可靠性设计的重要方法。它实际上是FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）的组合。简称失效模式与影响分析或潜在失效模式与后果分析。FMEA作为一种策划用作预防措施工具，其主要目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善。能够相对容易且低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。并找到能够避免或尽可能的减少这些潜在失效发生的措施.2FMEA的作用预防措施工具，找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并且不断地完善，能够相对容易且低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。如：因线路板印刷印反而导致产品做错。在试产前，我们根据经验识别到这种失效，并在量产前就制定好对策，在板上钻定位孔，这样印刷放反时就放不下去了。3FMEA的责任人员与时机3.1DFMEA是以研发为中心的FMEA小组采用脑力激荡法制作出来的一种预防工具。PFMEA以工程部为中心，与FMEA小组共同制作。3.2DFMEA一般在识别客户要求和法律法规要求后和正式设计之前做，这样先识别失效，再做FMEA，设计就会少走弯路。PFMEA一般要在工艺流程图制定好之后做，但要在做试产控制计划之前。3.3在以下情况下要制定或评估FMEA是否要修改：新产品/新项目/新工艺/设计变更/工程变更/新环境/新场所。4.FMEA专业术语解释4.1设计意图：希望产品能做什么、不能做什么。如打印机，希望能打印所有OFFICE文档，能双面打印、能复印、能扫描。4.2设计验证/确认：通过试验或测试确认是否达到设计目的或意图。4.3过程：由人、机、料、法、环组成。4.4QFD：质量功能展开，就是在设计的每个阶段，把客户要求转化为产品要求，把产品要求转为过程要求。如客户对桌子要求美观，承受200公斤力，环保。那么我们在产品设计时就要转为桌面要随200公斤力，四个桌脚至少承受120公斤力。4.5失效模式：异常现象或不良现象，如产品刮花、尺寸偏大等。4.6失效原因：产生异常的原因，主要从4M1E找原因，要找到根本原因，如温度过低、时间过长等。4.7失效效应：失效后果，失效对下道工序或客户导致的影响，如产品不能用，顾客感受欠佳。4.8特殊特性：影响产品功能性能，组装最关键的特性，如影响装配的某个关键尺寸、短路、耐压、不导通等。产品特殊特性是从产品或半成品上表现出来的，而过程特殊特性则是从设备、工装、环境上表面出来的，如温度、时间、压力、速度等。4.9严重度S：指失效效应的程度，具体根据失效效应来评分，如果违反法律法规，一般是8分以上。4.10发生频度O：指失效模式发生的概率，一般根据不良情况的多少或异常出现的次数来打分。4.11探测度D：指用测量系统发现不良或异常的概率，主要取决于用什么测量系统，以及在什么时候能发现异常。PFMEA中，通过目视，感觉等方法进行的测量系统分数就高，用防呆措施的测量方法分数就低。4.12现行过程控制-预防：就是指现在和过去的预防方法，如员工培训、设备保养、参数点检、作业指导书等。4.13现行过程控制-探测：也就是过去和现在的检验试验方法，如首检、巡检、全检、定期抽检等。4.14RPN：是风险顺序数，评价制程或设计方案是否要改善的依据之一，RPN越大，改善的必要性就越高。5.DFMEA与PFMEA的差别5.1DFMEA设计开发的FMEA，评价设计方案潜在失效，寻找最佳产品设计方案。它从客户要求出发，然后进一步展开到子系统，以及部件的功能和性能，具体出发点主要是整体和部件的功能和性能。DFMEA的前提假设是生产过程没有任何问题。5.2PFMEA生产过程的FMEA，用于评价生产工序可能的不良、改善生产工艺、提升良率、降低成本、其出发点要从工序来做。PFMEA的前提假设是设计过程和前工序或材料没有任何问题。表2-1-1DFMEA与PFMEA的差别6.如何运用FMEA帮助企业改善品质6.1FMEA是由多功能小组一起做的，有利于调动员工的积极性。6.2FMEA在试产前或正式设计前制作，有利于减少试产或设计失败的次数，节省时间。6.3经过FMEA分析，让相关人员都了解失效原因、失效后果，进而有利于提升员工的品质意识。6.4加强FMEA资料的发行及看板管理，提升全体员工的品质意识。6.5注重FMEA资料的动态修改，这是经验积累的工具，也是改善的基础点。7FMEA与其他质量管理工具的关系7.1在FMEA运用中，会用到DOE试验设计法，并且通过试验设计法来优化的设计方案，一般都会填写在设计探测中。7.2在APQP中，第二、第三及第四阶段都会用到FMEA，这不仅是设计方案的基础，也是工艺控制文件的基础，同时更是持续改善的基础。7.3FMEA是控制计划和SOP的输入。控制图会用在FMEA的现行过程控制预防里面。7.4FMEA是PPAP的主要内容。
星巴克的图腾理念是“回报每一天的每一刻”
星巴克的标志是女妖塞壬(Siren)的形象,一位拥有完美脸庞的双尾美人鱼，随着星巴克咖啡帝国版图的扩张，她的形象深入人心。在传说中，塞壬的歌声能让水手们因为欲望而发疯。星巴克的名称来自于赫尔曼・梅尔维尔的小说《白鲸》(Moby-Dick),其中的斯达巴克(Starbuck)是船长亚哈的大副发现一个时刻就意味着诞生一个新的品牌。星巴克就是发现了人们在办公室和家里之外的第三空间、第三时刻。星巴克不仅发现了一个时刻，而且创造了一个时刻：用一杯伟大的咖啡体验犒赏自己，纵享一下。星巴克革新了人们本已经熟悉的，持续了900年的咖啡传统，彻底改变了人们饮用咖啡的习惯，好的汉堡店填饱人的胃，而好的咖啡馆充实人的心灵。用女妖般充满魔力的第三空间第三时刻与咖啡体验吸服你的心灵。
第3篇 毛利率是个毛东西
毛利率是企业盈利的基础。巴菲特说，一家公司的毛利率不应低于40%。否则，就称不上是好公司。雷军却说，高毛利率其实是一条不归路。毛利率到底是什么东西？毛利率越高越好吗？低毛利率或负毛利率怎么存活？毛利率是个毛东西
前言
企业的成长路线 为什么要研究小企业的成长规律 大企业都是从小企业发展而来的。大企业通常也具备很多小企业的本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。例如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。例如，联想集团是大企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业从绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。例如，奇瑞汽车。近几年，我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功，但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。 小企业的成功路线图——试错、突围、转型 与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之处。大公司能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后，才发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高的。例如，联想公司。小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段，既需要外部机会的青睐；又需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实，使企业脱胎换骨、突围而出。小企业初次突围成功之后能否及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识前期成功的偶然性。否则，必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会突然猝死。这就是小企业的成功路线图，小企业每完成一次成功路线图，就变得更优秀、更有能力、更有实力，那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展成为卓越企业。 三个阶段的10个成功基因 从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，我列出10个最关键的成功要素，我把它们称为“成功基因”。值得深思的是：这10个成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既没必要，又会增加管理成本，还有阻碍企业尝试、创新；当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设以及弱化家族色彩对继续成功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如，企业要做详细的战略规划、不能“拍脑袋”；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多在产品创新上下功夫，避免产品同质化；等等。当然不能说这些看法是错的，但为什么被称为“偏见”呢？这是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大了。大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，它们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前，它们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。小企业普遍存在管理滞后的问题，它们在经营上的成功不是因为内部微观管理水平高，而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业的成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理，只有最适用的管理。资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是，很多小企业在成功之后却高估了资源的作用，轻视企业能力的培养。因为自己的资源多，就制定过于雄心勃勃的战略，它们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，这有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩。所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队，企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内都不会改变，所谓的“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，没必要也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。而且，职业经理人阶层在我国还不成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化优势就更加重要了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥了巨大威力，与原创没有太大差别。我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律，能够有助于更多的小企业少受偏见之害，更加自信地走向大成功。
  
    
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