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你看哪个羊毛出在猪身上了 谭长春
前几年，各大佬纷纷发文，用“羊毛出在猪身上”比喻互联网思维，并且用此来反衬传统思维的落后。移动互联风潮基本已过，试问：目前为止，你看到哪个互联网企业羊毛出在猪身上了？！
修炼四大能力，进阶行为效率
七ISO9001：2015哪些要形成可追溯的（记录与证据）文件化信息
7.1（4.3）确定质量管理体系的范围组织的质量管理体系范围应作为形成文件的信息加以保持。7.2（5.2.2）沟通质量方针质量方针应：a）作为形成文件的信息，可获得并保持。7.3（6.2）质量目标及其实现的策划组织应保留有关质量目标的形成文件的信息。7.4（7.1.5）监视和测量资源组织应保留作为监视和测量资源适合其用途的证据的形成文件的信息。7.5（7.2）能力d）保留适当的形成文件的信息，作为人员能力的证据。7.6（8.1）运行策划和控制e）在需要的范围和程度上，确定并保持、保留形成文件的信息：1）证实过程已经按策划进行；2）证明产品和服务符合要求。7.7（8.2.3）与产品和服务有关的要求的评审适用时，组织应保留下列形成文件的信息：a）评审结果；b）针对产品和服务的新要求。7.8（8.3.3）设计和开发输入组织应保留有关设计和开发输入的形成文件的信息。7.9（8.3.4）设计和开发控制f）保留这些活动的形成文件的信息。7.10（8.3.5）设计和开发输出组织应保留有关设计和开发输出的形成文件的信息。7.11（8.3.6）设计和开发更改组织应保留下列形成文件的信息：a）设计和开发变更；b）评审的结果；c）变更的授权；d）为防止不利影响而采取的措施。7.12（8.4.1）外部供应的控制类型和程度——供方评价证据组织应基于外部供方提供所要求的过程、产品或服务的能力，确定外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价的准则，并加以实施。对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留所需的形成文件的信息。7.13（8.5.2）标识和可追溯性——可追溯的证据若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。7.14（8.5.3）顾客或外部供方的财产——异常沟通证据若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。7.15（8.5.6）更改控制组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。7.16（8.6）产品和服务的放行组织应保留有关产品和服务放行的形成文件的信息。形成文件的信息应包括：a）符合接收准则的证据；b）授权放行人员的可追溯信息。7.17（8.7.2）不合格品控制组织应保留下列形成文件的信息：a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。7.18（9.2.2）内审f）保留形成文件的信息，以提供审核方案实施和审核结果的证据。7.19（9.3.3）管理评审组织应保留作为管理评审结果证据的形成文件的信息。7.20（10.2.2）不符合与纠正措施组织应保留形成文件的信息，作为下列事项的证据：a）不合格的性质及随后所采取的措施；b）纠正措施的结果。
解决业绩问题新范式

——用手机经营企业

一、新经济下，业绩问题在哪里产生在新经济下，企业业绩问题主要是由哪些方面产生的呢？我们从现实中总结出结论：首先还是经营方面，包括战略规划、目标实施、营销、销售，等等；其次是管理方面，包括制度管理、人员管理、客户管理、销售管理、考核、激励、企业文化、办公等；最后是电商所带来的各种影响与变化。二、新经济下的企业经营在经营上，战略显然是第一位的。可是在传统经济时代，战略是由上层制定后，由科层制下的各层级员工来执行。由于移动互联需要承载战略实现的企业组织都从原来科层式逐步转变为各种内部平台、外部联盟、自组织、小型内部组织等，所以战略目标要完成，还采用原来的落地实施方式，业绩就要打大大的问号了。并且由于在移动互联时代，移动工作，移动办公，个人的目标达成直接汇总成企业目标的实现，这样，目标分解、执行、策略推进、赋能实现都成了比传统经济下更重要的工作。另外，当然就是营销与销售这两大最重要职能了。营销用广告将产品铺到消费者的心里，销售用渠道将产品销到消费者的手上，企业基本都不直面消费者。在传统经济时代，基于信息的不对称，基于“认知大于事实”，广告大行其道，企业创造各种“认知”来轻松获利。而在新经济下，信息是对称的，消费者能够一眼识破真假或是否与已有关，并且他们在网络中的互动评价等，能够直接形成“认知”；在销售方面，移动互联进行了重新的资源共享、整合、连接，价格更透明了，在购买上他们不再是被动的，而是有主见的选择。可以说，所有新经济下的经营努力，如果不开放、打通、链接、共享、互动、分解、细化、跨界、精准等，都会受到一定的客户与用户的排斥与不认同，从而影响业绩的产生。三、新经济下的企业管理管理即沟通。移动互联首先改变的就是人与人之间的沟通及关系，所以管理也面临新形势下的巨大改变。原来的管理是单向、封闭、从上到下、滞后，甚至是强权控制的；移动互联时代，管理已经是互通、开放、多边、即时、民主的。如果管理不做改变，那么管理不只是在效率、效果、效益上大打折扣，更重要的可能是越来越走不通，进入死胡同！原来的制度管理是基于事的，新经济下主要是基于人的，人是根本。原来是对人员进行管理，现在是“赋能”。原来的管理，首推制度、流程、标准化管理，考核与激励都基本滞后，决策与会议内容的上传下达依靠行政来实施；计划靠安排、指挥靠通知、协调靠相关部门积极性、控制靠死板的规章制度，等等。传统经济下主要是管事，通过管事来将人管住。客户管理，传统经济下喊了多少年的合作伙伴，在移动互联条件下，基本的沟通协同条件是具备了，就看企业能不能去真正实现了。销售管理，原来就可能是一套数据存储系统，基本为内勤后台人员所用，现在可真的是销售人员自己解决业绩问题的工具了。……总之，新经济下的管理可能只有一条，即：即时互动的沟通，通过人与人之间的沟通，来将事情办好，来做出业绩！四、电商——新经济下的新话题传统的电商，只是将线下的批发市场搬到线上而已。PC时代的电商大归一统，基本是淘宝、京东等平台独霸，所以，企业在淘宝、天猫、其他电商平台上的经营，也基本都是一部部的血泪史，为流量倾其所有，为低价掏空利润。在新经济时代，移动电商又颠覆了PC电商。移动电商或者是在便利性，或者是在交互性上，已经成为主流，用手机下单基本成了购买的首选方式，所有企业商业人员也都还在对如何在手机终端进行更深入的销售虎视眈眈，力求突破。有比喻说：人体共有206块骨头，现在手机不离手，俨然人体第207块骨头！移动生活已经有机地融合到了我们的肌体！所以，移动电商如何做？又成了新经济下最让人揪心的话题！五、新范式——用手机经营管理企业！各种不断在手机上实施的经营管理事实证明：以上这三个方面所涉及的业绩问题，或许都可以通过手机管理企业来进行改善与升级。在经营上，基于人手一机，可在每个人的手机上通过技术手段植入自己的工作细化目标，并且对过程、细节、策略、资源、合作伙伴、政策支持等进行精准推送与督导帮扶，从而实现个人目标与企业目标对接之外，还能实现目标的有效达成。手机端使每个人成了企业经营管理的“阿米巴”，围绕目标进行目标——执行——策略——能力的一体化运作，实现业绩多快好省的达成。在营销与销售上，手机端已经具备良好的营销销售能力，能够通过移动互联的方式进行无边界无障碍的营销与销售，能够与消费者及粉丝进行随时随地的亲密互动，能够较早利用移动互联手段来规避竞争，能够削减中间费用，实现企业微利时代的转型。如与客户用户一起进行产品开发、销售人员目标过程实施、客户资源利用、渠道开发、无边界无障碍推广与链式宣传、网上招商、社群销售，等等，实现每个节点的业绩突破！在管理上，基于移动互联的强大沟通功能，能够进行企业即时有效便利的沟通与管理，员工也可实现良好的自我管理，后台工作人员与领导干部能实现良好的监督与控制及帮助，部门墙容易打开，产供销协同能更好实现，原来烦琐的流程现在能够在移动互联上实现更快速的运转与打通，考核与激励能实现即时性、针对性，管理信息能够更快更好的传达与回馈……管理即沟通，将手机的沟通协同互动功能做好，管理工作就基本做到了！在电商上，移动端的有利开发与应用、有效的无边界链接、红包的吸引、渠道资源的打通、自由业务员的应用、三级分销的实施、异业联盟的利用、事件营销与商机营销等，都可实现企业电商的升级与转型。当然，用手机管企业，并不一定是说将企业完全交到手机上。而是要利用移动的方式，将不适应的电商经营管理问题进行改善与提升。六、第四种力量与第一种变革力量在工商发展史上，机器代替手工、电力的广泛应用、各类科学技术的兴起是前三种力量。现在移动互联被冠以第四种力量——连接力。这种连接力，正在全力渗透到组织的经营管理当中。或许，你的业绩问题需要解决，你的企业需要拥抱移动互联进行升级转型，缺的正是这样一种变革力量！谭长春，华夏基石管理咨询高级合伙人，营销咨询首席顾问、总经理，非法营销、跨位营销、整合整益营销体系及73新创意咨询体系创始人。现从事企业管理咨询工作，一直专注于企业营销及战略的研究、发展、推广、整合。著有《快消品营销与渠道管理》等。
第五章 从品牌概念到消费者利益
第五节服务意识评比
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（二）导购管理的主要工具报表具体图表1-5、表1-6、表1-7、表1-8和表1-9所示。       
五、组织能力建设的案例分析
（一）华为IPD案例在导入IPD（集成产品开发）之前，许多企业的研发往往由工程师拍脑袋决定，缺乏市场思维和客户思维，导致产品上市成功率低。而华为导入IPD后，先进行市场洞察，了解客户需求，再进行业务设计和产品研发项目立项评审，最后启动产品研发流程。通过这一体系，华为的产品上市成功率大幅提高，研发周期缩短，能够比竞争对手提前推出新产品，赢得市场先机。例如，在某款手机的研发过程中，华为通过市场洞察发现消费者对手机拍照功能和续航能力有更高需求，于是在产品设计阶段，重点优化这两项功能。同时，利用IPD体系整合财务、供应链、采购等资源，加快研发进度。最终，这款手机在市场上取得了巨大成功，上市后迅速占领市场份额，为华为带来了丰厚的利润。 （二）沃尔玛案例沃尔玛的战略是天天低价，为实现这一战略，它具备强大的全价值链成本管理能力。在成本控制方面，沃尔玛采取了多种措施，如员工喝咖啡需自掏成本价，办公用纸双面使用，门店笔记本用废纸裁制等。在人员管理方面，当门店人手不足时，管理人员会亲自充当收银员、搬运工、上货员等，以降低人工成本。此外，沃尔玛还通过与员工分享店铺利润的方式，激励员工长期为公司服务，降低人员流动率。沃尔玛通过一系列的管理体系建设，确保了“天天低价”战略的实施，使公司能够持续稳定运营。无论店长如何更换，这套管理体系都能保证店铺的正常运转，这就是组织能力的体现。
形篇第四
【原文】孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也；守则有余，攻则不足。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为目明，闻雷霆不为聪耳。古之善战者，胜于易胜也。故善战者之胜，无奇胜，无智名，无勇功。故其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。法：一曰度、二曰量、三曰数、四曰称、五曰胜。地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也。【形篇结构】“形篇”位于《孙子兵法》第四篇，与竹简本位置相同，区别在于简本“势篇”在“形篇”之前，以“势”为主导思想。形，《说文解字》曰：“形，象形也。”《礼记·乐记》：“乐必发于声，形于动静。”孔颖达疏曰：“形于动静者，形，见也。内心欢乐发见于外貌。”故“形”有外在表现之义，是有形可见的东西，也是静态之形。曹操注曰：“军之形也。”这是军队表现出来的形态，这个形态可以显而易见的“强弱”、“众寡”的直观表现。军队所表现出来的“形”，也就是兵力的投入与分配，在什么地方投入多少兵力、配置什么样的火力；哪里集中兵力、集中火力，哪里兵力薄弱一些，火力分散一些等。说“形”是静态之形，是因为它更强调自己，规划自己的各个要素，分配自己的兵力。从“形篇”原文不难发现，通篇讲“攻守之形”，这是“形”的本质。攻守之形，一定是基于自己的资源能力，自己的实力而构建，换言之，就是构建基于现有资源的构建独特优势。整篇分为两部分，一部分介绍“攻守之形”的基本构建原则和应用之法，一部分介绍部署“攻守之形”的方法。第一部分部分完整描绘了“攻守之形”。“孙子曰……而不可为”讲“形”之核心原则，以守为核心构建资源配置、兵力分配的军事部署，等待、捕捉、创造战机战胜敌人。“不可胜者，守也……故能自保而全胜也”讲基于现实来选择攻守之道，守则让敌人无机可乘，攻则动如雷震，势不可挡。“见胜不过众人之所知……胜已败者也”讲要胜于易胜，打好打之敌，这样才能确保胜的万无一失，因此，洞察力很重要，能够看到战机，捕捉到机会，从细微的迹象上，发现敌人内部的问题，“行军篇”有关于“相敌”的三十二法，教将领从细节判断敌人的真实情况。“故善战者，立于不败之地……败兵先战而后求胜”讲立于不败之地的同时，还要不要失去战胜已败之敌、易胜之敌的战机。第二部分讲配置“攻守之形”的参考和方法。“善用兵者，修道而保法，故能为胜败正”讲要按照战道和要素优化组合配置方法去排兵布阵、配置资源。“法……称生胜”讲资源配置、兵力分配的具体方法，从现实环境、战地环境出发，按照一系列方法来优化组合资源，构建独特的优势。“故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒”讲在核心优势上要以压倒式的投入来占领、发挥这个优势。“称胜者之战民也，若决积水于千仞之谿者，形也”是对“形”的定义，强调从静态的“形”转化为动态势能的关键。【形篇章句类引详解】
案例1：吃小亏、获大利
OTC销售中，业务员的流动性是非常大的。尽管交接的流程已经很完善了，但还是避免不了会留下一系列的遗留问题，如滞销品的处理就是其中重要的一件事。很多新接手的业务员因为不知道怎么处理这种事情，而导致和药店的合作最终断了，还给客户留下了公司管理混乱的不好影响。小博从自动离职的李军手上接过了好药师安康店，连简单的交接都没有。小博去的第一次，安康店的蒋总就抱怨了好大一番：“你们之前的业务员好久没有过来跑了，现在报计划也找不到人。最主要的是还有一些品种，效期不好了，也没有人过来处理。当时谈业务的时候，可是你们业务员说得好好的，卖得不好的产品和近效期的产品是可退可换的。现在好，人都看不见了。”“蒋总，您先消消气，我这不是接手来为您服务了吗？您对李军的批评我一定牢记在心，不会犯同样的错误。”小博笑眯眯地说道。“唉，你们每个人来的时候都是这么说，说的比唱的好听。那你说说，这10盒XKC怎么处理？还有7个月就要过期了。”蒋总抛出了这个难题。“是这样的蒋总，按照我们公司的退换货规定，出了3个月的货是不退不换的。当然，我知道如果这件事情不处理好，可能以后的买卖，咱们都没有办法合作了。这药肯定是我自己掏钱买，自己来认这个账。您看这样行不行，这个产品我再给店员讲解一下产品的卖点和适用的人群，把产品的陈列到重要位置上去（如果是非处方药甚至可以放到花车上去），然后您这边先卖着。到了只有3个月效期的时候，剩下多少我都按供货价买走。要是我现在买走，完全就是浪费了。您多卖一盒，我就少亏一盒的钱。我挣钱也不容易，您多多体谅一下。”小博说的声情并茂。“既然你这么说了，就依照你说的办，把销售完了产品的货先补一下。”蒋总也是半信半疑。到了最后3个月的效期，还剩下3瓶，小博按10元每瓶的价格全部买走了。这样做，虽然自己亏损了30元，但是在这个合作过程中，这30元也早已赚了回来。由于小博的说话算数也打动了蒋总，蒋总又丰富了品类，引进了更多的产品。当然，小博的提成也就更高了。在处理滞销品的时候，我们千万不要为了表明态度，直接把货退走。这样做，你没有获得任何的好处，是“硬亏”！涉及到这件事情中的任何一个人都不会感激你，药店负责人觉得你退走理所当然；店员也觉得你活该；你自己也没有得到任何好处。如果你能够按照上面的话术和办法去处理，如果这个产品在你说的办法下动销了，店员找到了卖这个药的产品方法，那么你还有补货继续合作的机会。哪怕最后真的有卖不完的，你给店员买点吃的喝的感谢大家的支持，也是一种维护客情的手段，大家都开心了。
第四节 把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）
阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，而是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。阿米巴合伙人制度包括合伙人持股计划；事业跟投计划；阿米巴合伙人管理，转变成扁平化的架构而非科层结构。相对于雇佣制来说的阿米巴合伙人制，是从企业管理角度来说的。阿米巴合伙人制的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。首先，实施阿米巴合伙人制：一方面，体现为对人才贡献和价值的认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面，对于企业来说，通过阿米巴合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营权利下放给阿米巴合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的。通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型企业向平台型企业的过渡。其次，引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境，使阿米巴合伙制真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下，持续奋斗创伟业。2012年期间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁，以及很多中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科通过合伙人制度，重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形势。万科的事业合伙人有四个特点：事业合伙人要掌握自己的命运；要形成背靠背的信任；要做大事业；共同分享成就。万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，去除雇佣制的弊端，在雇佣制共创共享的基础上增加风险共担，“共创、共享、共担”成为万科合伙人制的核心。　⊙在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更加能够适应迅速变化的环境，才能做强做大。⊙组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。⊙把平台做成阿米巴，核心的思想是把大的组织弄成小的组织。⊙把平台做成阿米巴的好处，就是企业不断做强、专业化运作。通过构建“小而强”的平台和公司总部，功能齐全的“阿米巴”，完成了专业资源的聚焦裂变，及总部与阿米巴组织的功能转变。⊙阿米巴合伙制不仅仅是一种激励手段，还是企业持续发展的一种战略机制，是一个涉及公司治理结构优化、组织与人的关系重构的系统工程。⊙引入阿米巴合伙制，要回归企业的变革与创新，要基于新商业文明规则，对企业的战略、公司治理结构、组织与人的关系进行系统的变革与创新，优化阿米巴合伙制生存的土壤和生态环境。
5、第五步：薪酬结构设计
对于大多数民营企业来说，薪酬水平既要内部分析也需要做外部分析，只有知己知彼，才能百战不殆。对标外部竞争企业才能引入优秀的人才，才能让企业始终保持竞争力。HC管理咨询团队认为通过第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。表17：第三方薪酬报告很多企业出于成本的考虑，对人力资源不够重视，不愿花钱购买第三方薪酬报告，更倾向于通过同行间的数据分享、招聘广告上的薪酬信息、应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，这种节约成本的方式无法了解薪酬信息的完整性，如缺少薪酬结构信息、职责不同、奖惩措施等而导致获取的信息不全面、数据不具备代表性。在实际操作中，HC管理咨询团队在设计薪酬时，都会从HC研究院调取外部薪酬报告，在分析的过程会考虑外部薪酬报告准确性，部分职位无法对标外部薪酬报告，会根据企业的人才战略对标相关的企业定向做外部薪酬调查，最终企业将内部职位评估结果与薪酬调查报告结合分析，保证薪酬有科学性、有竞争力，又能考虑到内部的公平性。表18：薪酬水平对标模型
  
    
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