热门：快消品零售营销老板
5.节日、活动推送
为了在顾客心中刷存在感，一般在节日或特殊天气等，给对方发送一些节日祝福和关怀提醒；有活动时，也可以针对近期装修还没有下单的顾客推送促销信息。要适当注意，不要发满屏文字+各种图标的内容，特别是复制过来的最好不用。一个顾客收到内容相同的祝福就没什么感觉了。内容最好原创，或者是公司统一制作的植入品牌宣传的图片。如果是纯文字的，再向对方推送时，一定不要群发式的，每条加上对方的称呼，一对一的发，让对方感受到尊重，一份真诚才能换来一分收获。
第十三章 出生入死
（通行本第五十章）　　出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；而民生生，动皆之死地，亦十有三。夫何故也？以其生生。盖闻，善摄生者，陵行不辟兕虎，入军不被甲兵；兕无所投其角，虎无所措其爪，兵无所容其刃。夫何故也？以其无死地焉。
五、激发人才内在热情，给企业注入生命力
4.做好数据管理
黄崎在学校对面开了一家日用百货店，经营了两年，亏损了，只好关门大吉。但是，在黄崎父亲看来，这是一个很好的市口，没有经营好，是因为黄崎平时根本就不理账。比如，销售商品不记账，库存也不定期盘点，也没有收银机，平时的营业款直接往抽屉里面一塞等。按黄崎自己的话来说，反正都是自己家的钱，有什么好算的？赚到的钱都是自己的，所以，黄崎每天营业结束也不算当天的营业额，赚多赚少都不清楚，可以说是一笔糊涂账，结果也就可想而知了。很多药店人员看到这样的案例可能会说：“不会吧，怎么会这样做生意呢？”但是，其实一些单体药店的老板也如黄崎一样，对数据很淡漠。引起这样的原因主要有以下几点：(1)不明白数据管理的作用。可以说，作为药店的经营者，不仅要在用药指导上用心，也要在心里面有一把精准算盘才行。对店里面收支情况、商品库存情况、盈亏平衡点，来客数与客单价、高毛利商品销售占比、会员资料等都要有数，如果真是什么都稀里糊涂，是不可能经营好药店的。因为，数据是理性与客观的，单凭感觉来估计是拿捏不准的。也就是说，要做好生意，就要对数据很敏感，通过数据来看结果才知道药店经营状况，并且可以采取合理措施来改善，以使经营结果朝更有利的方向发展。(2)人手不够。大多数单体药店经营都是夫妻两人店，很多药店甚至就是老板自己一个人在上班，或者请一两个人上班。总体来说，人员偏少，因此，就觉得没有时间去理这些数据。(3)认为做生意就是“望天收”。很多单体药店经营者并没有给自己下指标，一些药店经营者认为，生意好坏影响的因素很多，生意好了，不用你算也能赚钱。要是选的店面不好，那自己再怎么算也没有用，持这种想法的人估计还不少呢。其实，如果真的生意好，通过计算，清楚好在哪里，才会更好。而如果生意不好，那就更要清楚自己的处境，及时改善或者尽早迁址甚至闭店。只有意识到数据对于经营的重要性，才会真正去做好数据管理，具体来说，可以从以下几方面做好数据管理。(1)目标。单体药店也应给自己每月每周每天一个营业指标，可以细化到某些商品上，有压力才会更接近目标，使药店进入良性数据循环。(2)做好简单的报表。计算每天营业款项多少，其中高毛利商品占比多少、来客数与客单价分别是多少、商品库存情况怎样、效期商品库存金额有多少等，这样就能清楚自己今天是赚了还是亏了，也清楚自己接下来的重点工作方向在哪里。(3)由专人做。也可以招聘专门的财会人员，对店面的财务情况进行分析，这样对药店的经营来说是有利的。(4)学习基础会计知识。也可学习基础的会计知识，会理账、会进行成本分析、懂得收支平衡等，有了基础的会计知识，药店经营情况就了如指掌。在笔者看来，对于单体药店来说，不能因为提取数据有难度就因此放弃了数据管理，而应想办法克服困难，才能打好单体药店的如意算盘。
内审员_______日期_______
业务相关过程内审检查表
第二节 定步推手单式练习法
7.1.3创新焦点
创新焦点（业务组合）第1形成业务组合。图7-9为“业务组合”的输出模板（模板22）：图7-9模板22：业务组合第2模板使用要点：（1）；要全面、深入、正确回答上图中三个问题；（2）“三层业务”可以根据实际需要拓展或者缩减为四层或两层业务。第3注意金矿机会、最高目标机会、速赢机会等在业务组合中的应用，以及每个层面内部的组合图7-10为“机会－业务”的输出模板（模板23）：图7-10模板23基于机会进行业务布局模板使用要点：（1）；战略机会是如何输出到业务组合中的？（2）每一层面业务还可以进一步细分（如图所示）。（2创新焦点（创新模式）表7-14为“创新模式”的输出模板（模板24）：表7-14模板24：创新模式选择模板使用要点：（1）不同层面业务（维持型、探索型）创新重点不同；（2）增长业务、种子业务要更多强调模式创新（核心业务更多强调提升效率）。
问题4： 可以成为平台吗
（二）“不合格和纠正措施”可以参考的文献资料
（1）AIAG发布的资料：CQI-14汽车保修管理指南；CQI-20有效问题解决方法。（2）VDA发布的资料：审核标准使用现场失效分析；使用现场失效分析。（三）“测量系统分析”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的资料：MSA测量系统分析。（2）ANFIA发布的资料：AQ024测量系统分析（MSA）。（3）VDA发布的资料：VDA5测量系统能力。
第一节 划分原则和划分策略
第一节 划分原则和划分策略划分阿米巴，主要遵循“整体规划、分步实施”的原则，使阿米巴单元划分方案能够发挥引领作用，并能够有效实施。（1）整体规划原则。企业导入阿米巴经营模式，应从整体上进行战略规划，再制订详细推进计划，为阿米巴经营模式能在企业中有序推进指明方向。对阿米巴单元划分进行系统设计，指引各项具体工作的开展。（2）分步实施原则。第一，分步、分阶段地规划阿米巴单元划分与实施步骤，使划分后的阿米巴单元能独立核算，有完整的职能，有合适的巴长人选。第二，确定阿米巴划分的依据——现行的组织、企业战略、公司价值链、人力资源状况。第三，明确划分的维度——产品、客户、区域、品牌、行政职能，即按照哪种维度进行划分。第四，明确阿米巴的形态——资本型、利润型、成本型和预算型，即划分后的阿米巴属于哪种形态。我们以柏明顿的一家客户来说明这个问题。 我们根据食品股份企业F公司的组织特点，从行政职能的维度划分阿米巴组织，并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，对已经具备阿米巴组织特征的组织成立阿米巴组织，对不具备阿米巴组织要求的，先进行规划。该公司可以成阿米巴的组织有：销售系统和生产系统。不具备成阿米巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。根据可成阿米巴的组织层次和人力资源特征，共划分出68个阿米巴组织。 一、要能够明确经营责任各级阿米巴组织独自经营，采用独立核算制，这样看似将企业由一个整体分成许多个“小集体”，似乎更难统一管理。其实阿米巴经营不是单纯地划分组织，其背后有一套严谨而科学的划分规则，即企业要科学界定“阿米巴”之间的责任。各个阿米巴组织要把责任具体化，明确相关责任人和责任期间，这样每个员工都很明确自己肩负的职责，当出现问题的时候，可以避免互相推诿的现象。另外企业的管理层也要明确界定各个阿米巴之间的对接事项，这样在一定程度上能够解决阿米巴组织之间合作的问题。从长远发展来看，让各个阿米巴自主经营，独立核算，能为企业培养更多的优秀经营人才。二、要能够独立完成一道工序并创造市场价值阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到：“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”，把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。由于企业组织得到了细分，基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。更重要的是，企业进行阿米巴组织划分之后，由于责任细化，员工会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。三、要抛开“行政组织架构”观念划分阿米巴，必须抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。阿米巴组织与通常的行政组织架构不同，由于阿米巴组织实施独立核算，成本和盈利意识极强，很容易迅速成长起来。那些极为优秀的阿米巴组织，经过经营实践的检验后，就可能发展成为独立部门，甚至成为一种崭新的事业组织。因此，企业CEO的作用就是合理安排好组织的变革，并且在组织中发挥全面的协调作用。构建阿米巴经营模式下的组织系统，我们先分析阿米巴组织与行政组织的本质异同，再了解其工具和操作方式。
一、华为文化特质
任正非作为公司创始人，始终以充满激情的远景牵引着组织奋力前行，系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡和妥协，学会示弱，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”“是太阳总会升起的”“烧不死的鸟是凤凰”。
关键词二：微利时代
一个不争的事实是，中国多数行业正在逐渐步入微利时代。习惯了机会满天、市场遍地的“中国优势”，习惯了动辄百分之几十、百分之几百“成长速度”的众多企业蓦然发现，天，真的变了。不要把责任归咎于外部因素，不要把困难归咎于宏观调控，我们需要做的不应当是对今天的抱怨，而应当是对昨天的反思：自己是不是过得太“幸福”了？长期以来，许多企业已经习惯了“打一枪换一地”的打法，这个行业不好做了，马上再换一个，反正机会有的是。​ 中国企业为什么热衷多元化？​ 中国的产业发展为什么出现行业热点频换、一波又一波的“排浪式”特征？​ 中国的许多行业为什么出现令人惋惜的“产业早衰”困局？根本原因不在别的，而在于许多企业“与生俱来”的“机会导向”和“暴利思维”。这一点，在已经成为历史的家电、手机、汽车等行业体现得最为明显，在今天若干“高速增长”的“新兴行业”中，同样的思维和逻辑依然在上演。如今，微利时代真的来了，“打一枪”之后可以换的“地”越来越少，许多企业就不会玩了。习惯了“游击战”的打法，现在却要在一个新的环境中、按照一套新的规则打“正规战”，如何能够适应？但这不是“愿不愿意适应”的问题，而是“能不能够适应”的问题。许多企业，包括一些目前看似风光的企业将在微利时代迎来真正的生存和成长危机的挑战。那么，微利时代企业成长看什么？第一，能否形成真正的竞争压力同样是面对国际油价上涨，美国航空业可以实现全行业赢利，而国内尽管燃油附加费一调再调，我们看到的却是国航、东航、南航的微利甚至亏损。反观可能是国内竞争最激烈、也是最早进入微利时代的家电业，却造就了海信、格力这样值得尊敬的企业。第二，能否改变固有的竞争思维“同时发现机会—群起蜂拥而入—低级恶性竞争—迅速做衰市场—产业长期困局”的恶性循环能否打破，企业能否在微利时代启动和保持赢利性增长，根本在于能否从“广种薄收”的机会导向走向“精耕细作”的能力导向，竞争高下将首先体现在思维层次之高下。第三，能否造就内在的竞争优势企业赢利能力根本上取决于两个方面：价值创造能力与成本控制能力。背后体现的是企业的技术实力、品牌价值与供应链管理能力。微利时代的到来将引导企业由依赖外部因素的扩张型成长转向依赖自身能力的内源性成长，最终形成企业内在的、可持续的竞争优势。微利时代的到来是件好事。因为，它可以把人从梦中唤醒；因为，它可以为我们造就真正的强者！
  
    
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