热门：快消品零售营销老板
三、电商B2B化、社交化以及新零售，这是今明两年的趋势
第三个变化就是在电商领域的变化，电商最早是B2C，B2C里的代表有淘宝、有天猫、有京东、苏宁、国美、亚马逊、当当，还有很多酒类公司，有很多很多，他们也正在发生变化。阿里巴巴和京东正在做什么呢？正在推动B2B的业务。什么叫B2B呢？就是过去在商业中，我们的产品是通过经销商和代理商完成的。京东和阿里巴巴他们要吃掉这个板块，他们要做总代，要把产品要输送给代理商为他们服务。2016年很重要的一个变化就是涌现了上千家的B2B的电商公司，分布在各个领域，生鲜领域、医药领域等很多行业都出现了。电商正在从B2C往B2B变迁，这并不是说B2C不行了，而是B2C的增长有限了，从目前来看，B2C的增长是保持在30%的增长，B2B的增长百分之几百在增长。在零售行业，基于消费大数据技术，2017年正在风行新零售。阿里巴巴京东和腾讯都在使出浑身招数，正在整合线下零售店，用大数据技术来改编这些传统零售企业。同时也在推出自己的新零售案例，像最近比较火的盒马生鲜。盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但这样的描述似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。盒马鲜生多开在居民聚集区，下单购物需要下载盒马App，只支持支付宝付款，不接受现金、银行卡等任何其他支付方式。图12-1新零售案例：盒马生鲜实际上，在强推支付宝支付背后，是盒马未来将对用户消费行为大数据挖掘的野心。阿里巴巴为盒马鲜生的消费者提供会员服务，用户可以使用淘宝或支付宝账户注册，以便消费者从最近的商店查看和购买商品。盒马未来可以跟踪消费者购买行为，借助大数据做出个性化的建议。另一个趋势，就是社交电商出现了。社交电商的出现，事实上来讲一直是悄悄的，没有大张旗鼓地去做，为什么呢？最主要的原因，他是一场沉重的革命，因为社交电商是群众的运动。比如你开一个微店，我开一个淘宝，我在微信里面卖卖货，我是一个微商，这些事实上来讲都是社交电商。电商正在社交化，这是一个非常大的、重要的一个变化。拼多多作为社交电商领导者，致力于将娱乐社交的元素融入电商运营中，通过“社交+电商”的模式，让更多的用户带着乐趣分享实惠，享受全新的共享式购物体验。拼多多是国内目前主流的手机购物APP。图12-2社交电商案例：拼多多社交电商和过去的B2C电商有什么区别呢？以前比如我们卖货，我们在淘宝开一个店，你卖你的货，你买完我就发货，只会发生你和店主之间的交流。社交电商是你不仅是和店主交流，你更重要的是你和你的朋友去交流，交流这些产品。你买一个货，或者看到别人买到这个产品，推荐这个产品，他把这个信息，把这个产品要分享出来。你受到影响，你也喜欢，你也去买了，这就是社交化的。用户通过发起和朋友，家人，邻居等的拼团，以更低的价格，拼团购买商品。旨在凝聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，体会更多的实惠和乐趣。举个例子，大家最讨厌的生意模式就是微商，但是事实上人人都在微商，你在朋友圈、在群里、在微信里、在微店里面卖的东西事实上都是微商，大家最讨厌的微商是什么呢？就是那些不停给你刷屏，不停地给你推送东西，你没有办法去判定这个产品到底是好是坏？大家讨厌的是这种形式的微商。但是我们今天不可否认微商群体太大了，中国有4亿元的人在从事微商，白天我上班，中午发发微信、卖卖货，晚上也刷刷屏，这就是今天中国。微商的市场规模到底有多大？官方机构的研究是3000多亿元，我的估算是1000亿元，可能大家的口径不一样，我讲的是狭义的微商：1000多亿元，这个比重也相当大了。1000亿元是什么概念呢？1000亿元就是一个京东的流水，那是超级大的一个板块。所以我们看到，整个快消品行业，这几年很惨。什么叫很惨呢？就是快消品公司都遇到了双下滑：销量下滑、利润下滑，双下滑滑到哪里去了？一个是滑到电商公司了，一个是滑到微商那里去了。过去我们不怎么重视的东西，他悄悄的成为一个不可替代的，不可消灭的，而且常态化的东西，这种常态化的东西，未来也会继续保持，说微商会死是指说传统的、落后的、早期的微商会死，但微商的变种他又活了，而且以后还会越来越猛。每个人都可以做微商了，所以这个市场就开始起来了，这个是我们要关注的一个东西。昨天我看到，酒里面有个汾酒集团提出一个口号：开启电商新境界，要打造10亿元的规模，你想一想这个市场多大啊？四、互联网应用社交化、社会化我们看第四个变化，互联网的应用有两个方向，一个是社交化，一个是社会化。什么叫社交化？任何一种应用，比如软件，互联网软件，手机软件，小程序。他必须在开发、功能、连接的方向上要思考，这个软件的用户之间能不能进行社交，这个成为一个主流的趋势和方向。如果这个软件不具备这种功能，这个软件非常容易被对手一脚就踹死了，被淘汰掉了。第二个关键词是社会化，社会化就是这个应用的使用，不仅仅是对个人，而需要面向社会，像政府、NGO、商业组织都进行连通，这个叫社会化。就是软件和应用的这种通用性和扩展性，他必须是社会级的，社会级就是千万级的这种级别的才可以叫社会级的。我一个朋友的微信公众号，一个月前就突破了1千万的粉丝，这个就叫社会化。五、人人自媒体化和消费移动化第五个重大的变化叫人人都是自媒体化，每部手机每个用户就是一个自媒体。在群里说一说，在网上发一发，在朋友群唠一唠，这就是一个自媒体，就是一个自己的电视台，就是你的私空间，你的地盘你做主，每个人变成自媒体了，过去我们20年前，中国人围绕这个客厅，面向着电视收听新闻联播，就一个中心：CCTV。今天我们中心在哪里？我们中心在自己的手机上。今天我们吃饭、聊天、交朋友、喝茶、买衣服、逛街、旅游，我们的中心在哪里？一个重要的中心就是在手机上，吃个饭，端上一盘菜我们还要拍一拍，晒到朋友圈，朋友圈有人@你，群里有人@你，朋友圈有人给你点个赞，你还要去回复一下！今天我们的中心在哪？在每个人的私空间，这个就是人人都是自媒体化，这和过去不一样了，这就导致今天的营销，传播的理念不一样了，方向不一样了。第二就是消费移动化了，什么叫消费移动化？比如中午我们去吃饭，都不带钱包了，我们直接用微信来点餐，用微信来支付，用支付宝来支付。我们在办公室吃饭，我们在手机里点一个外卖，让他送过来，今晚看个电影，我们在手机里买票选座位。过去我们还要跑到电影院去买，多落后多传统。今天我们的消费完全就靠一部手机，当我们没有这部手机，或者把手机落在家里，或者落在办公室的时候，我们是多少的焦急啊，这就是消费移动化。总结：前面讲的5大板块的10大变化，是最重要的。他影响我们整个生活、工作和社会、是影响我们整个互联网世界的五大力量！
第一节新生代的特征分析
笔者在职场工作13年，从事千亿级研产销一体上市企业、私营企业及国有企业高层管理工作，于2012年正式走上专业化管理培训及咨询的道路，致力于为大型企业提供中基层干部管理培训，以及为中小型企业提供管理咨询服务。在提供咨询服务的过程中，笔者也会和“90后”“95后”组成项目团队，并承担项目经理的管理职责。在管理过程中笔者发现管理“90后”“95后”和管理“70后”“80后”有着巨大的差异，而原来传统的管理方法完全失效。通过深入了解，笔者发现传统管理方法失效有两个方面的原因：（1）随着新生代（“90后”“95后”“00后”）进入职场，代际的特征越来越明显，他们和“70后”“80后”不一样，缺乏对管理权威的尊重，会让你管理的职位影响力瞬间消失；（2）以往的管理技能缺乏应用场景，随着中国企业的多元化发展，涌现出BAT类型企业和更多的制造企业、服务企业，如图2-1所示。图2-1中国企业类型民营企业、国有企业、上市企业管理应用的场景会有很大差异，管理理论的运用方式也会存在差异，抛开应用场景谈管理，很容易隔靴搔痒、断章取义，甚至出现南辕北辙的情况，因此未来的管理需要聚焦具体类型企业的管理场景，强调具体管理场景中的管理运用才是王道。根据以上两个结论，笔者开始系统地查看国内关于新生代的研究成果，结果难免有些失望，总结起来存在三大不足：（1）全面性不足。很多国内的研究仅仅停留在“授权与新生代满意度的关系研究”等小课题研究上，对职场新生代没有全面权威的研究。（2）针对性不强。电商企业对新生代消费习惯与倾向每年都有大数据的分析和研究，却没有针对职场新生代的研究。（3）时效性较差。国内的有些研究还停留在把新生代定义成“80后”“85后”，这些所谓的新生代都已经逐步进入40岁的大叔行列，成为企业中坚力量，和现在企业遇到的新生代（“90后”“95后”“00后”）大相径庭。于是笔者把目光投向我们的邻国日本，一方面是因为日本和中国的文化价值观比较相似，相对于欧美国家来说更有可比性，另一方面是日本对新生代（新新人类）的研究非常深入，笔者重点研究了《日本的新人类》（千石保著），作者曾任日本青少年研究所所长，该书翻译于1985年，刚好是日本二战后经济复苏30年左右的时间，他们这一代人的价值取向和行为特征和我们现在的“90后”“95后”有一定的相似性。笔者还研究了《日本国民平成30年的价值观变化》，发现很多有价值的分析资料，但遗憾地发现日本国民和我们的生活环境仍然有巨大差异，日本的橄榄形社会（中产阶层占大多数，富人和穷人占少数）和中国M形社会（富人和穷人较多，中产阶层较少）的差异，造成两国的职场新生代存在诸多不同。笔者为了获得第一手资料加入秋叶大叔的IP知识营，从而有机会接触到更多的新生代，了解他们的所思所想。笔者还利用培训、咨询的工作便利，走进100家企业，对3000名新生代及新生代的管理者进行访谈调研，深入了解中国职场新生代关心和担忧什么问题，以及新生代梦想中的职场是什么样的，了解新生代给企业管理者带来了什么样的管理困扰。对于新生代，笔者只会问两个开放性的问题：（1）你关心和担忧什么？（2）你梦想中的职场是什么样的？对于新生代的管理者，笔者也会问两个开放性的问题：（1）你眼中的新生代是什么样的？（2）新生代给你带来的管理困扰有哪些？调研前，我们给新生代的特点贴上标签，如图2-2所示。图2-2新生代的特点很多人认为新生代员工没有焦虑感，对钱不感兴趣，因为他们不用买房，光继承就有几套房，因此新生代员工很难被钱激励。他们工作不够拼，因为没有生存的压力。事实真的是这样吗？让我们一起来看看笔者的调研结果中一些有代表性的信息。
二、齐、陈“荒主”何其冤
四、我们彼此间如何协作：沟通计划
项目经理陈恭也对项目的沟通进行了规划：（1）项目信息沟通：立项后，各项目负责人建立项目企业微信群，用于项目日常信息沟通。（2）项目例会：由各子项目负责人组织，每周一次，固定时间召开（周二上午9点），时长半小时，项目核心代表参加。（3）项目报告：项目采用双周报形式汇报，项目经理发起，各领域负责人填写，项目发起人负责批准。（4）项目阶段汇报：按照里程碑时间点组织节点汇报。沟通规划会与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，这些内容会在干系人绩效域中描述。沟通在争取干系人有效参与方面是最重要的因素。为项目规划沟通时需要考虑以下因素：（1）谁需要信息？（2）每个干系人需要哪些信息？（3）为什么要与干系人共享信息？（4）提供信息的最佳方式是什么？（5）何时及多久需要一次信息？（6）谁拥有所需要的信息？可能存在不同类别的信息，如内部信息和外部信息，敏感信息和公开信息，或者一般信息和详细信息。分析干系人、信息需求和信息类别，为制定项目的沟通过程和计划奠定了基础。在菜多多项目中，通过识别主要项目干系人，根据他在项目中的角色，明确与其沟通的方式。如表3-7所示。表3-7项目干系人的角色、沟通方式序号主要项目干系人在项目中的角色沟通方式1张大牛项目发起人参与项目启动会定期发送项目状态报告参与项目成果演示会2马丁咨询顾问参与项目内部会议面对面沟通和指导3陈恭项目经理参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通4大鹏产品经理参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通5刘大虎用户邀请参加项目成果演示会议邀请用户体验产品6关二爷监管机构对接人定期发送项目情况积极关注与配合监控政策7于倩开发骨干参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通8木宇测试骨干参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通9春哥运营骨干参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通10王二萌商品供应商参与项目内部会议参与每日例会面对面沟通
四、细谈你的建议，注意说话的方式
（一）注意不要轻意打断对方说话的思维因为你一打断会让对方陷入尴尬困境，这样沟通很难达成共识。（二）注意对方的面部表情前面也提到过，我们与对方沟通时，眼睛应望着对方的脸部，千方不能盯着对方的一个地方并保持目光不转移的姿态。如果对方是异性，这样会让对方陷入尴尬。在双方沟通中，你要注意对方的面部表情，当对方目光转移、面部表情沉重，此时应注意停顿并且快速提出反问变更表述方，让对方来表述不同见解，这也是一种尊重。很多管理者与自己的下属说话时，不顾及下属的面部表情与心理状况。可以说你表达的很多内容对方能理解多少，中小企业管理者在与下属谈话时就像下达命令一样，自我思想较重。我们需考虑对方的心理状况，也要尊重对方。俗话说：“若要人敬已，首要已敬人。”我们的老祖宗早在几千年前就提到这句很有智慧的话，但后人有几个能理解与执行的。（三）谈话中注意声音的大小与语音语调在现实沟通中，你的话语的重音在不同的字上，表达强调不同的意思与作用。“你确定是我拿了你的手机吗？”这句话如果重音在“我”上，那就是主述方告诉对方确认是主述方还是另一个人拿了对方手机。如果重音在“手机”上，主述方想告诉对方确认是手机还是其他物品。所以我们在沟通中需注意高低音的应用。用得不好，容易让对方误解你所表达的内容，适得其反。与异性沟通时，尽量把声音放小一点。如果声音太大，让对方认为你对他（她）有意见。（四）沟通中不要发怒你本来是主动找对方沟通问题的，结果变成问题未解决反而使问题更极端化。所以，在沟通中这完全是一条禁忌。很多中小企业管理者都说对方蛮不讲理，让自己很难克制心中的怒火。心理学中提到意识、潜意识与前意识，每个人的意识与思维90%以上由潜意识支配，图14-4是精神分析论创始人弗洛伊德提出的潜意识冰山理论。图14-4潜意识冰山理论怎么理解这三个意识呢？首先是潜意识，基本是不经大脑思维的本我意识。例如：有的中小企业管理者天生脾气暴燥，在与人沟通时，一旦对方与自己意见不合很容易冲动。相反，意识是经过自己大脑仔细考虑的自我意识，通常占10%以内。另外，就是夹在两者之间的前意识，也是超我意识。例如：当你与对方沟通时，发现对方与你的见解不一致并产生争执的同时，如果前意识到了与任何人沟通不能轻易动怒时，此时前意识可抑制潜意识。相反，如果前意识没有，这样潜意识将会主导你的整个意识与行为，也叫本我主义，顾名思义，也是你本来的样子。所以在沟通中千万不能动怒，这样的沟通是无法达成共识的。
第十节 药店如何“补冬”
要改变药店在冬令进补营销上的不足，还须从成功药店身上寻找自身差距。综合来看，药店需要在建立市场信任度、膏方组织、品种选择、忠实会员培养、人员培训等方面采取改进措施，方可分得冬令进补的一杯羹。 强化中药氛围，塑造专业形象　　市场信任度不足，是大多数药店进军冬令进补市场最大的障碍。要获得顾客对药店在冬令进补膏方推荐上的信任，必须在日常经营中下功夫，从陈列、装饰、知识宣讲、日常销售重点等多个环节侧重中药及其方剂。具体来说，可以增加中药或者食药两用中药材的陈列面积，尽量设立中药专区，必须形成一种中药材的视觉冲击。在门店装饰上，增加当季需要中药方剂的介绍，包括具体品种及其标本或活体图片、分量、功效、服用方法等；可以食药两用的中药材，包括标本图片、鉴定标准、功效、食用方法等；还可以用附有古代中医名人生平介绍、主要成就的图片等，将这些材料制作成KT板，在整个店面（不局限于中药相关区域）进行陈列，最好能够形成“教您识别中药”、“当季主要病患传统方剂”、“各代中药大家传”等各系列装饰，给来往顾客留下门店在中药方面非常重视的专业印象。要建立药店在顾客心目中的中药方剂专业印象，在日常销售和知识宣讲中，还要通过潜移默化的影响，使药店在中药专业性方面给顾客留下非常深刻的印象，赢得其信任。　　构建良好客情，培养忠实客户　　冬令进补，主要是面向忠实客户提供的服务。营业人员必须在日常工作中，通过对日常购药情况的了解，发现需要进补的客户，并进行重点跟踪，详细了解其家庭情况、生活习惯、饮食习惯、家庭病患情况等信息，与其成为可以日常交往的朋友。当冬令进补时，药店将相关开方专家邀请进店坐诊时，可及时传递信息，甚至在确定专家坐诊时听取忠实顾客的意见，确保专家坐诊期间一定的客流。　　　组织适宜膏方，辨证明确症状　　体质不同，进补膏方也不同，甚至性质相反。药店的中药师应根据进补者的体质类型选用相适应的补品补药，如气虚的应补气，阴虚的要补阴，心虚不宁的要宁心，脾虚食少的要补脾等等。冬令进补是中医辨证用药的具体应用，必须针对顾客身体表征、生活和饮食习惯等细微差别进行全面了解，仔细询问，方可进行对症推荐，要做好冬令进补，切忌只凭患者的支词片语就匆忙推荐，不仅会砸掉药店的招牌，还会耽搁病人病情，甚至加重病情。员工对顾客体质情况的辨析，特别是对虚弱部位的判断准确与否，对于冬令进补客户的筛选和交易达成，起到直接的作用。对于价格不高的中药方剂，其销售达成很多时候就取决于门店员工的推广介绍。因此，必须加强员工的培训，做到对当季主流进补配方的主要功效和具体适应症状、组成部分的各样中药材在整个配方的配伍作用等熟记于心，在实际接待客户时可以信手拈来。有条件的药店也可以采取聘请名老中医坐堂的方式，为顾客制定个性化的进补方案。
第三节客户成功
“客户成功（CustomerSuccess）”顾名思义帮助客户成功。作为连接SaaS服务商与客户之间的“双面人”，常常要处理和平衡双方之间的众多矛盾点，如“客户满意度与公司投入管控”“系统变更与客户即时使用”“客户需求与公司研发资源平衡”“通用需求研发和客户定制需求平衡”，等等。
十二、如何处理文化差异，促进跨文化融合
5.4研发文档评审
5.4.1评审专家运作制度挑选部分资深工程师作为评审专家来评审文档的质量。技术评审专家的要求有：■关心公司产品的设计质量，有热心推动设计质量的不断提高；■坚持原则，具有发展的眼光；■熟悉国内外、行业相关标准、知识产权等；■熟悉本行业的技术发展、竞争趋势；■精通所从事领域的专业知识，在所从事领域享有较高声誉；■从事专业技术类岗位5年以上。由各个职能部门推举产生，一般每个部门至少推荐1～2个领域专家。由公司发放聘书，给予一定的奖励。5.4.2文档评审流程文档评审流程如表5-15所示。表5-15文档评审流程序号节点名称节点内容工作负责人1提交评审必须填写完成表单中要求的项目并提交表单，跟踪表单的处理情况，及时就反馈的意见与评审成员沟通讨论，提醒各个评审成员及时处理表单等申请人2同行评审作为评审成员认真阅读交付件，从自己的专业角度出发给出意见或者建议，承认会签意见同行3填写评审意见作为评审成员认真阅读交付件，从自己的专业角度出发给出意见或者建议，承认会签意见评审专家4填写评审结论作为评审成员的一员给出自己的意见，根据各个评审成员反馈的意见和交付件本身存在问题和风险状况，综合给出本次评审结论评审组长5.4.3交付物质量评定标准把评审问题分成三个问题级别，如表5-16所示。表5-16评审问题级别序号问题级别内容描述1严重问题影响产品关键功能/性能，必须改进，否则对产品下一阶段的设计开发工作带来严重偏差2一般问题影响产品非关键功能/性能，必须改进，否则对产品下一阶段的设计开发工作带来偏差3提示问题改进会带来好处，不改进对产品下一步的设计开发工作无影响常见的严重问题如表5-17所示。表5-17常见的严重问题序号类型内容描述1文档类别交付件² 关键功能，约束条件等描述的缺失，如环境要求、环保要求、生产要求、客服要求等；² 设计规格、设计方案未能全部体现设计需求；² 接口定义，关键器件的工作方式描述错误2图纸类别交付件² 结构类：图面实测尺寸不符合所标注比例，图面尺寸标注不全，重点管控尺寸在技术要求中有说明标注方式而图面尺寸标注中未具体标注出重点尺寸，螺柱规格不完全（如未说明是通孔或盲孔），表面之特殊处理位置只在技术要求中文字描述未在视图中清楚定义，组件（或称部件）图面中无具体工序说明及技术要求说明，图面内容或机构明细表项目不全，工艺选择及安排合理性问题（如止裂槽要求封焊，但不要求其他保护）；² 硬件类：有明确规定的闲置Pin脚的处理，但最终没有处理，连线关系错误，封装定义错误，缺少关键器件，没有匹配电阻常见的一般问题如表5-18所示。表5-18常见的一般问题序号类型内容描述1文档类别交付件关键部分的笔误，文档名称，页码，框图错误2图纸类别交付件² 结构类：部分设计规格（如两对称面折弯高度不一致）导致加工工艺及管控困难，易加工错误，工艺选择合理性（如螺母紧固，采用焊接工艺使加工较困难），可扩大之其他加工成型工艺；² 硬件类：逻辑芯片的空闲Pin没有处理，滤波、去藕电容、一些特殊器件在电路图上的放置没有按照规范绘制常见的提示问题如表5-19所示。表5-19常见的提示问题序号类型内容描述1文档类别交付件² 文档格式、封面、错字等，文字描述错误。² 电路图上电容的容值描述不统一。² 对文档里某些描述有疑问5.4.4评审度量PQA需要记录评审过程数据，进行数据分析，改进评审质量。评审过程数据关注点大致如下：♢参会人员与缺席人员名单与数量；♢评审过程问题数据包括当次评审产生的缺陷数量、级别；♢评审问题改进过程数据包括及时解决率、逾期解决率等，以评审过程确定的解决期限为基准；♢评审结论数据：一次通过的次数、带着风险通过的次数、不通过的次数。♢评审用时，包括整个评审过程用时，以及个人评审用时。专家的度量指标如表5-20所示。表5-20专家的度量指标序号主题内容1参与率一个统计周期内实际参加的次数/一个统计周期内累计应该参加的次数2缺陷发现率一个统计周期内发现的有效缺陷总数/一个统计周期内参与的评审总次数。有效缺陷指除被项目组拒绝之外的缺陷3评审质量一个统计周期内各次评审发现的有效缺陷DI之和/一个统计周期内参与的评审总次数。DI＝（严重问题×3）＋（一般问题×1）＋（提示问题×0.1）4缺陷发现效率一个统计周期内发现的有效缺陷总数/一个统计周期内投入评审的总时长专家的奖励措施包括：■每个受聘的技术专家发放公司特制的专用聘任书，公司承认其技术专家地位；■对于热心参加技术评审，并且在技术评审过程中发挥了关键作用，预防了可能的重大设计缺陷/质量事故的发生，由质量部定期（每季度）根据各个项目PQA上报的评审数据排出前3个表现突出的技术专家，发放一定的奖励金，作为质量贡献的鼓励；■定期（如每季度）公示表现突出的前3个评审专家及其奖励内容；■定期（如每季度）公示各个职能部门的评审质量状况；■按照季度统计表现突出的前3个评审专家由质量部通报给其部门作为关键事件记入当季的考核；■按照季度统计表现突出的前2个部门通报给研发部作为关键事件记入当季的部门考核。
三、谈判的重要性
对于购买方的客户，价格是最快且确定能实现价值的方法。短短几秒钟，几十万元就到手了。早期，通用汽车启用了一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年就帮通用汽车增加了净利润20亿美元。他是如何做到的？汽车由许多零部件组成，大多数是外购件，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有供应配件的厂商请来谈判，他说：“我们公司信用这么好，用量这么大，现在要重新评估价格，如果你们不能给出更好的价格，我们打算更换供应商。”这样的谈判之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美元。对于供应商来说，这无疑是获得或失去利润最快的途径，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单（100万的净利润是5万，再加5万相当于又做了一单）。更何况在高度竞争的市场环境下，有的企业连1%的净利润都达不到。言下之意，就是只要谈到101万元，相当于做了两个100万元的订单。谈得不好，公司几万元的净利润就泡汤了，相当于少做了几个订单。刚入行时有一个咨询项目，是和客户的董事长直接谈的，他是刚接班的年轻的富二代。前后谈了1个多月，董事长觉得这个价格差不多了，说：“我回去让相关部门审一下，没问题，尽快签约。”我很高兴，但第二天晚上接到董事长的电话：“这个价格给董事会看了一下，觉得不行，超出预算太多，没批。”当时我很着急：“价格上我们已经是最大的诚意了，谈了这么久，到底是差多少？要不我再给你争取一下。”董事长说：“不多，就10万元，你回去再跟你的领导商量下。”我找领导说了一下，然后按这个价格签了合同。后期项目实施的过程中，我和董事长的关系越来越好了。有一次，我们俩一块儿喝酒，他大概有点醉了，谈到了这件事，跟我说：“哪有董事会，我那天就闲着没事儿干给你打个电话，我也不知道一个电话值10万元。”有些销售人员动辄要求降价，认为利润可以靠销量弥补，但价格和销量的关系可能令你大吃一惊，薄利多销是一个不可能完成的任务。这取决于需求价格弹性，而大部分工业产品原材料需求缺乏弹性。换句话说，价格对销量的影响很小；即使不缺乏弹性，你知道需要增加多少销量才能从降价中获利吗？销量降低多少能使涨价无利可图？让我们看一个案例：某企业为了做一个降价促销计划，财务部门算了一笔账：假定原来销售一个部件的单价100元，目前销量100万个，单位变动成本60元，总贡献毛益4000万元。现在要降价20%，单价80元，为保证总贡献毛益不变，销量要达到200万个。财务部门质问销售部门：“你们有信心把目前的销售额翻一番吗？”销售部门根本没有底气来回答，财务部门又给销售部门算了一笔账，提价20%，单价120元，为保证总贡献毛益不变，销量只要达到66.7万台就可以达到目前的总贡献毛益。涨价和降价对企业的影响一目了然。注：贡献毛益（边际收益、边际贡献）是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或企业各种产品计算。最后对本讲做一个总结：公司从三个方面提高利润：卖出更多的产品、降低成本、使同样的产品卖出更高的价格。谈判是提高公司利润最有效的方法，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。而期望通过薄利多销弥补利润是一个不可能完成的任务。如图1-4所示。图1-4价格和销量的关系可能令你大吃一惊
一、认知行业：快消品是一个什么样的行业
“小王，从今天开始你就正式成为一名快消品销售人，第一步你先要认知这个行业！”快消品，顾名思义，就是快速消费品，英文是由四个单词Fast-Moving-Consumer-Goods组成的FMCG。在我们国家改革开放初期的1988年，宝洁在广州与和记黄埔成立合资公司开始正式进入中国市场，那是这个行业的标志性起点，经过三十多年的发展，快消品行业已经成为不可或缺的民生行业，整体行业生意体量已接近6万亿人民币（线下占比60%同时线上贡献40%）。用一句大白话来概括快消品行业生意的基本逻辑就是卖进更多终端，并在每个卖进的终端里卖更多！以下公式一目了然。分销就是“卖进”，就是Sell-In。一般权威的AC尼尔森通过数值分销和加权权重分销指标来衡量，对我们一线销售说白了就是你要在你所覆盖和管辖的市场中尽可能卖进更多新的门店、新的终端。动销就是“卖出”，就是Sell-Out。在尼尔森数字里用SPPD或者SIH来标尺评估，对于终端业务团队而言就是在已经覆盖的终端门店里卖更多的货！越多越好！越精准越多越好！越持久的越精准的越多越好！当然，对于卖出还可以通过两个子公式来进一步理解生意的底层逻辑：老场景线下零售的卖出底层逻辑：客流×频次×客单价=销售额新场景线上零售的卖出底层逻辑：客流×转化率×客单价=GMV换个时髦点的说法，以上的知识点就是我们快消品销售人的初心，不忘这个初心才能修成正果，打好这一份工，做好一片市场，打造可持续增长的业绩。这个行业发展了这么多年，每个大类目（食品、日化、母婴、饮料、酒水等）的细分品类（比如日化中的洗发水、牙膏、洗衣液、柔顺剂、防晒霜等）都已经形成了头部、腰部和尾部的品牌分布，尽管近年来新消费、新国货和淘品牌在互联网资本加持下一度领尽风骚，使得竞争格局一直高度激烈，然而头部品牌的地位在实战中得到了确定性的验证，整个行业头部集约化态势越来越明显。“这些都是你需要了解的行业基本信息，下面我还要顺带讲讲我们行业面临的痛点和困难。”
附件文章5：资本推动下零食连锁疯狂开店，经销商如何合作？
随着中秋国庆双节到来，2023行程已过大半。细看这大半年经销商渠道生意，从未如此震荡！发展了十几年的大卖场，中小超在消费者越来越细分的需求中，开始转型。一些渠道被分解，一些渠道从萌芽到快速突破，仅用了几个月。其中，零食渠道在资本助推下异军突起，半年间席卷全国，头部平台门店总量突破万家，势如破竹，让许多传统零售商坐立不安，经销商该如何合作？我们来详细展开。首先要消除恐慌，积极应对。这半年来零食赛道基本布局已经形成，大势不可逆，一味抱怨无法解决问题，一直守着传统渠道做生意只会越来越被动。转变思想，积极寻找机会才有可能顺势突破。眼下零食渠道的热度仍在持续发酵，全国布局的扩张版图下，消费习惯被逐步培养起来，除了下半年炒的火热的头部三强，中小零食店也悄无声息的开在了各小区门口，和水果店、生鲜店一起，将消费者拦在了家门口，合力分割传统大卖场流量。经销商要深入小区门口，把能做的零食网点都做了。从现阶段零食渠道布局来看，大致有三类：头部全国连锁：随着第三代店加速圈地扩张，零食很忙（备注一下：零食很忙就是一个零食连锁超市）向南发展，万辰集团向北延伸，赵一鸣各地竞争。同时，地方性连锁也不断扩张版图，将门店开到了县城各主街区。这些大平台需要经销商有充足的资金链和强大的物流系统，尽管毛利相对较低，但胜在需求量大、流转快、坏货少，运作效率自然高。地方连锁：除了全国平台，各地方零食连锁也如雨后春笋般成长起来。它们大多以省内拓展为主，经销商准入门槛相对较低，但价格仍是主要合作障碍。这些平台能快速帮助经销商实现生意增长和效率提升，但也应注意账款风险，逐步提升分销和份额。零食散店：在全国零食圈地下，许多中小超开始转型做零食店，也有一部分团长开始转做小区实体店，这样的背景下，零食散店开起来了。相对于传统小店，他们在休闲零食板块更具竞争优势，丰富的选品，更严格的品控，更舒服的购物环境等。对于经销商，单店谈判送货结算虽然更辛苦，但风险也低，是很多小经销商面对传统渠道人流下降做网点更新的优质选择。了解了零食渠道分类，我们要谈谈具体怎么做？放下渠道偏见后，我们还需要放下身段，低姿态入局！不可否认，目前几个头部平台小品牌挤着上门，大品牌也都采得到，加上条码数有限，采购从厂家拿货的同时，也从未停止从批发市场采价。经销商谈判仍处于弱势地位，不可能像传统渠道一样，加价十几个点卖入。要适应渠道趋势，前期通过核心爆品切入，这些品都是价格竞争洼地，很可能低毛利甚至负毛利进入，通过一段时间稳定生意后，可以考虑补分销一些价格不敏感品和新品，逐步优化分销结构，再优化毛利空间。从目前的情况来看，零食渠道走得深、价格好，人流能保障，消费者尝新的机会也不少。通过卖新品一方面教育采购和渠道消费者；另一方面有更好的毛利空间，可谓一举两得。在产品端除了尝试新品分销加强，还可以适当尝试礼包礼盒来降低价格敏感度。随着国庆CNY来临，礼盒礼包的需求量在零售终端占比逐步提升，零食赛道也希望通过礼盒来提升节庆客单。经销商可以选厂家已有的礼盒包装，也可以结合渠道做二次包装定制，这要依据厂家实操链路做具体探讨，在此不做展开。在分销推进过程中，一定要确保供货满足率！这是很多零食平台评价经销商合作效率的关键指标，也是考验经销商资金和运作能力的重要一环！目前零食加盟模式迅速拓张下，全国各地广泛设仓，就是为了内部订单及时性，加上几个平台零食加盟商订单体系相对完善，内部物流效率很高，一旦经销商在供货上出现纰漏，很可能导致采购为了门店满足率四处采货，影响稳定合作。经销商要怎么做？建议设立专人专职主动跟订单，目前零食的订单预估相对准确，有些平台可以提前一个月给订单计划，经销商要主动跟采购一起把订单计划做细致了，再回到厂家做生产时间预估，同时匹配响应资金和物流，确保从厂家到经销商到平台链路畅通。随着单仓库订单量变大，可以进一步尝试厂家直发，实现更高效配送。除此之外，经销商也可以结合传统渠道成熟玩法，多寻求厂家和平台的合作机会。例如结合O2O的全域场景营销，重要节庆的联合打造，店内生动化陈列共创等。目前已经看到许多门店开始有O2O合作的案例且效果良好，在不叠加终端特价的基础上，还可以有效规避价格直接影响，如果能通过到家投资置换到门店额外端架资源就更好了。节庆打造不同于传统卖场，零食渠道除了会员日，目前没有太多营销场景。但从过去半年来看，六一儿童节、中秋档，各零食都在突破单日订单量新高，这些档期如果能结合厂家资源争取更多曝光，品牌渗透会更快。店内生动化陈列共创难度更大，如果能有一两个陈列工具卖入，一定有立竿见影的效果。另外，深度合作下我们不得不提到规格差异化，零食因为价格敏感对传统渠道的冲击每天都在发生，一方面我们不回避合作，另一方面也要主动平衡对传统渠道的影响。规格差异化成为许多厂家的选择之一，大部分平台也能接受。经销商要结合厂家政策，主动参与共创，这对零食未来良性发展有重要意义。对于零食散店，目前店主的要求还没有太多，主要诉求点在价格，经销商在做价格的基础上，可以加大对陈列的要求，相对于平台型客户更容易卖进，合作也稳定，但需要通过合作店量的积累，实现生意质的提升。零食渠道大势已在，作为经销商伙伴，渠道是赖以生存的基础，线下生意不断迭代只是开始，未来的竞争只会更激烈。经销商要与厂家紧密绑定，用更精细化的运营守住核心生意，同时在零食渠道等新兴生意上抢占先机，才能守住优势，做稳生意盘，越活越稳！同时附上“八大避坑指南”，如图1所示。图1“八大避坑指南”第一条：供价有底线。虽然零食渠道逐步专业化规模化运作，但价格仍是采购目前最核心的考量要素，没有之一。大多数一线厂家渠道透明，货源丰富。零食作为热门渠道，主动报价源自然也多，压价成了常规操作。经销商切不可为了短期客情而超低价竞争。在目前还没有稳定价值链体系的零食渠道，很可能被越压越低，最终合作中断，竹篮打水一场空！经销商可以将该渠道作为转化批发生意的一种新零售模式，这么看投资多点是无妨，但底线是不能破价，否则生意难以长久，厂家也很难稳定输出。第二条：售价守红线。在零售越来越透明的今天，零食渠道低价入市一方面赢得了相较于周边更优的客流；另一方面也直接影响了经销商传统渠道的稳定多年的供价体系。规模带来的竞价优势直接转化为价格让利，许多大平台零食对本地价格造成直接冲击，导致本地零售被迫跟价，最终转化为经销商全面让价。这不是危言耸听，大环境不好的情况下，经销商一旦深陷泥潭很难自救。因此，零食渠道合作中，一定要定期管理门店售价，这虽然难，但不能不做。笔者认为，高于经销商其他渠道供价是零食售价的绝对红线，千万不可低、不可碰。第三条：备货不冒进。许多零食经销商做了几个月，积累了一些经验，也尝到了甜头，为了加速供货效率，开始为零食主动备货。方向没问题，但一定不能冒进。一是目前主要零食平台仍在扩张，订单规模并不好预估，采货源也相对不稳定，很难精准备货；二是随着门店布局外延，地域差异化凸显，消费习惯差异对分销有直接影响。成熟区域的零食订单也不可做参考，容易备偏，而零食对效期和批次的要求比较高。经销商切忌在备货上加大运作风险，可适当求助厂家开通绿色送货通道，加速中间流程，达到轻资产低风险运作的良性循环。第四条：资金盘明白。做零食渠道经销商，特别是覆盖大平台，需要有强大的资金后盾。订单量陡增，账期开始出现，厂家代垫资金增多，相对较低的渠道毛利，都会转化为经销商的资金压力。经销商老板要盘好钱、盘活钱，否则这盘生意很难随着平台的扩张持续做大。从长远来看，渠道价值体系一定会逐步建立起来，经销商在中间的角色更可能成为相对低毛利的托盘商模式，这就决定了该渠道一定是大资金、高效率、低毛利的运作方式，这对传统零食行业经销商10%以上的毛利空间，是持续的挑战，经销商老板要有心理预期，更要有充足的资金预留。第五条：严防批发转。近期走访零食门店，我们发现部分加盟店开始整箱出售给当地B端小店，尤其是新开店区域，售价价差导致小店争相上门进货，小店采货源清单里又多了一个零食店。一旦下半年平台间资本价格战开打，小店薅羊毛的队伍势必会越来越大。经销商在日常对接中，要多尝试主动参与门店订单管理，严防B端采货，如整箱购限制等，一旦把零食渠道做成批发窗口，这将是不可逆的损失，需要经销商和采购一起维护渠道建设初心，共建健康渠道运转。第六条：跨区要沟通。前文提到，目前主要平台开始跨省跨区运作，开店版图由区域拓展至全国。也直接从量和价两方面对当地线下生意产生实质性影响。相信大部分一线厂家已经意识到这中间的利益冲突并开始尝试全盘统筹。与此同时，参与其中的经销商也要协同当地销售做好跨区供货沟通和报备，以免产生不必要的内部运作风险。第七条：老店多看看。从目前门店扩张速度和加盟为主的模式看，野蛮生长期的零食渠道终端管理体系并不完善，除了供货物流服务，总部对加盟店长的日常管理很难整齐划一。专业度参差不齐导致各门店陈列差异化凸显。表现为许多一线经销商首批订单喜人，一旦新店变老店，加盟店长对毛利的诉求提升，一线排面占比直线下降，订单锐减。作为经销商老板，要勤走老店，及时补货，及时做店长教育，避免前方新店风风火火铺，后方老店一锤子买卖、不持续的窘境。第八条：开发中小店。大零食系统很容易被资本裹挟追求短期效率，而零食渠道需要更加稳健的长期发展策略，积极开发中小连锁和零食散店也是经销商规避风险，抓住渠道风口的好方法。资本可以快速培养消费习惯，这使得小区下除了便利店，SKU更丰富的零食店有了长期经营的可能。我们看到很多大零食系统发源地，并没有因为一家独大而小店难做，反而加速了本地中小零食渠道的快速生长，这些毛细血管对经销商的生意稳定非常重要！及时发掘合作，陈列的谈判空间也更大，不失为很多中小经销商入局的最优选择。
  
    
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