热门：快消品零售营销老板
十一、沐树之谋：节制娱乐业，发展生产
经济学阐微：一个国家要想真正强大起来，必须有强大的实物经济做后盾，靠经济泡沫支撑的繁荣是最危险的。“沐树”就是把路旁树上的枝条剪去，以绝游息，使民归农以富国。此计与前面抗庄之谋正好相反，抗庄之谋是发展娱乐业以损富者之有余，沐树之谋是减少娱乐以补“衣坏而鞋破”者之不足。二者的原理基本相同，都是为达到百姓均平、社会和谐。《管子·轻重戊第八十四》中亦有此计，文句多有不同，而《管子·轻重戊第八十四》是讲对外经济权谋，沐树之谋出现在那里可能是后来混入。原文：桓公曰：“五衢之民，衰然多衣弊而屦穿，寡人欲使帛、布、丝、纩之贾贱，为之有道乎？”管子曰：“请以令沐途旁之树枝，使无尺寸之阴。”桓公曰：“诺。”行令未能一岁，五衢之民皆多衣帛完屦。桓公召管子而问曰：“此其何故也？”管子对曰：“途旁之树未沐之时，五衢之民，男女相好往来之市者，罢市相睹树下，谈语终日不归。男女当壮，扶辇推舆，相睹树下，戏笑超距，终日不归。父兄相睹树下，论议玄语，终日不归。是以田不发，五谷不播，桑麻不种，茧缕不治。内严一家而三不归，则帛、布、丝、纩之贾安得不贵？”桓公曰：“善。”译文：桓公说：“五方百姓太穷，多是衣坏而鞋破，我想使帛、布、丝、絮的价钱贱下来，有办法吗？”管仲说：“请下令把路旁树枝剪去，使它没有尺寸的树荫。”桓公说：“可以。”行令不到一年，百姓多数是身穿帛衣而鞋子完好。桓公召见管仲询问说：“这是什么原因？”管仲回答：“当路旁树枝未剪时，五方百姓中，男女相好往来赶集的人们，散市后相会于树荫之下，闲谈而终日不归。壮年男女推车的，相会于树荫之下，游戏舞蹈终日不归。父老兄弟相会于树荫之下，议论玄虚终日不归。因此造成土地不开发，五谷不播种，桑麻不种植，丝线也无人纺织。从内部看，一个家庭就有此“三个不归”的情况，帛、布、丝、絮的价钱怎能不贵呢？”桓公说：“讲得好。”古今案例分析：《管子》的作者清楚，只有发展商品生产，物价才会真正降下来。沐树之谋是通过减少娱乐的巧计让人们从事生产。在近代社会，人们大量失业，生产链条崩溃常常是因为自然灾害、战争或经济体制本身的原因。最早论述通过人为扩大需求，增加就业机会，以工代赈的当属《管子·乘马数第六十九》：“如果遇上大旱大水的灾年，百姓无法务农，则修建宫室台榭，雇用那些养不起猪狗的穷人以做工为生。所以，修建宫室台榭，不是为观赏之乐，而是为了求得经济平衡发展的一项国策。”（原文：若岁凶旱水泆，民失本，则修宫室台榭，以前无狗后无彘者为庸。故修宫室台榭，非丽其乐也，以平国策也。）以工代赈的前提是国家有足够的物资储备，而现代凯恩斯主义则以充分就业为目标来制定财政预算，不管是否有赤字。这导致今天美国政府对赤字的过度依赖。英国古典政治经济学的创始人威廉·配第（WilliamPetty，1623—1687年）提出过“粉刷凯旋门”增加就业的主张。现代史上是最成功、最宏大的以工代赈计划发生在罗斯福新政期间，它不仅拯救了美国经济，也拯救了美国人的灵魂——劳动会给人自信心！新政期间，美国设有名目繁多的工赈机关，首先是以从事长期工程计划为主的公共工程署（政府先后拨额40多亿美元）和民用工程署（投资近10亿美元），后者在全国范围内兴建了18万个小型工程项目，包括校舍、桥梁、堤坎、下水道系统及邮局和行政机关等公共建筑物，先后吸引了400万人工作，为广大非熟练失业工人找到了用武之地。后来又继续建立了几个新的工赈机构。其中最著名的是国会拨款50亿美元兴办的工程兴办署和专门针对青年人的全国青年总署，二者雇佣人员达2300万，占全国劳动力的一半以上。到“二战”前夕，联邦政府支出的种种工程费用及数目较小的直接救济费用达180亿美元，美国政府借此修筑了近1000座飞机场、12000多个运动场、800多座校舍与医院，不仅为工匠、非熟练工人和建筑业创造了就业机会，还给成千上万的失业艺术家提供了形形色色的工作。罗斯福新政以工代赈的另一项重要措施是民间资源保护队计划。该计划专门吸收年龄在18~25岁，身强力壮而失业率偏高的青年人，从事植树护林、防治水患、水土保持等工作。第一批招募了25万人，在遍及各州的1500个营地劳动。到美国参与第二次世界大战前，先后有200多万青年在这个机构中工作过，他们开辟了740多万英亩国有林区和大量国有公园。平均每人每期干9个月，工资中拿出绝大部分做赡家费，这样在整个社会扩大了救济面，增加了购买力。民间资源保护队在美国现代历史上占有非常重要的地位，它不仅一定程度上缓解了美国当时所面临的环境危机和社会危机，还扩展了资源保护运动的范围和群众基础，为战后美国的环境运动埋下了伏笔。抗日战争时期，在国民党统治区和共产党领导的抗日根据地开展的工合运动，可以说是一种战争条件下的以工代赈。1937年“八一三”淞沪抗战爆发后，新西兰友人路易·艾黎和美国进步记者埃德加·斯诺目睹日本侵略军对上海进行疯狂的掠夺和野蛮的破坏，决心建立一种可以把迅速的建设和生产、难民的救济、劳工的训练与军事动员，民主政治的经济基础，保卫游击区的反抗封锁，与反抗日货经济侵略，合在一起的工业合作社。这一设想得到宋庆龄女士的支持。1938年8月5日，中国工业合作协会在武汉宣告成立。8月24日，中国工合的第一个合作社宝鸡打铁社正式成立。为了争取捐款，宋庆龄多次写信要求国际友人支援中国工合事业。1939年5月1日，她在一封信中呼吁他们：“支援中国工业合作协会，这种工业合作运动不仅重建着被破坏得支离破碎的中国工业，使千万个流为难民的工人有了工作和恢复自尊心，并为中国的经济民主开辟了一条新的道路。”工合运动有力地支持了抗战事业，据不完全统计，到1942年6月，工业合作社的分布情况为：西北区共建立325个合作社，4019名社员；西南区246个合作社，3485名社员；东南区433个合作社，5395名社员；川康区247个合作社，4800名社员；云贵区158个合作社，2497名社员；浙皖区68个合作社，874名社员；晋豫区118个合作社，1610名社员。七个区共计1595个合作社，22680名社员，整个工合每月生产总值达24022944元（法币）。一时之间，工合运动赢得了“经济国防线”的美誉。
三、名流电器
名流电器是1995年创立的，最早是从事浴霸等电器产品的生产和销售，后来自然而然进入了集成吊顶行业，所以相比于其他集成吊顶企业，名流电器的优势更为明显，那就是，企业自身完全拥有100%的配套电器生产能力，再加上金属吊顶生产水平，几乎达到了行业内极少数的独立生产能力。但很遗憾，由于各种原因，名流电器的年收入一直徘徊在几千万元，无论如何努力，就是突破不了亿元大关，这也是徐总寻找专业外脑公司援助的原因。通过内部诊断我们发现：首先，名流电器的经销商不稳定，经销商的实力和能力相对比较弱小，也就是说，现有的经销商体系根本无法为名流创造1亿元的销售业绩，这是我们在调查中发现的一个很严峻的问题；其次，虽然名流的产品全部自主独立生产完成，其质量可以得到控制，但是，在产品的策略包装上，未能将这个优势表达出来；最后，企业的营销队伍，人少不算，且缺乏必要的战斗力，企业也未能从战略角度给营销队伍设计相应的个人发展平台，导致销售人员的销售力薄弱，这也是一个非常要命的问题。名流的品牌影响力，在整个行业内属于三流，只在行业和经销商层面略有影响，对于消费者来说，完全像一个陌生的小品牌。不像其他品牌如樱花、美菱等，尽管是假冒的，但消费者却非常有认知度。产品、渠道、人员、品牌和传播，几乎每一个环节都出现了这样那样的问题，这对于双剑来说，是一个绝对严峻的考验，因为对于名流电器，也不单单是一个点上的策划，尽管系统的策划也是由点及面地展开的。我决定，由产品入手，系统解决名流电器的营销难题。
一、明确目的定位
目的需要首选明确，提纲挈领，需要牢记360评估的使用场景，帮助管理者和个人，了解自我和团队，更好的提升发展，不恰当的期望和使用评估结果，会带来矛盾和误解，甚至不可挽回的损失。
3.4需求管理方法：挖掘需求，提取特性，转换成系统需求
3.4.1如何进行客户洞察在需求收集过程中，可以通过“设计思维”方法主动分析客户的需求。通过“设计思维”方法，建立用户同理心，能够确保站在用户的角度思考问题，同时可以完整地分析客户的需求，避免需求遗漏。使用“设计思维”进行客户洞察时，推荐的过程如图3-9所示。图3-9基于“设计思维”洞察需求流程示意图主要步骤描述如表3-4所示。1.用户访谈用户访谈是帮助团队收集用户信息的重要方法。通过充分的访谈准备，配合恰当的访谈技巧，以及完整的访谈纪要整理，可以为后续需求分析和产品规划提供强有力的信息输入，为产品的成功奠定信息基础。用户访谈的主要步骤如下。69从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd692023/2/815:17:35从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（1）制订拜访计划：在什么时间，完成多少访谈工作，达到什么样的目的。（2）寻找客户：通常会在现有客户中挑选友好客户进行访谈。同时，还需要访谈不同的角色，从而确保访谈的信息充分和完整。（3）准备访谈大纲：访谈大纲是帮助访谈人在访谈用户的过程中明确访谈目的、聚焦问题的指导文件。针对不同的被访谈角色，需要有不同的访谈大纲。访谈大纲的内容主要包括基础信息（地点、时间、时长等）、访谈目标、访谈框架与时间安排、细化的大纲问题（主题、目的、问题设置与时间安排）等。（4）执行访谈：放下自己的预设，让自己像“小白”一样去倾听。（5）整理访谈信息，输出访谈纪要。访谈信息包括会议纪要、用户提供的资料、录音或视频文件（如有）、现场照片（如有）等。（6）将访谈纪要结构化归档。2.干系人地图在用户访谈结束后，团队可以开始搭建干系人地图。干系人地图是梳理客户组织中每个人物与其他人物之间关系的工具，可以帮助团队梳理和理解各角色之间的关系。以软件开发的产品经理、架构师、软件工程师为例，干系人地图如图3-10所示。70从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd702023/2/815:17:353需求管理确认产品特性是否可实现设计系统架构提供架构设计说明,进行代码评审、疑难问题攻关图3-10干系人地图示意图干系人地图的搭建步骤如下。（1）写出相关的角色，贴在干系人图上，包括角色、名称、主要职责。（2）在各干系人之间构建联系，例如，彼此为对方做什么。（3）将干系人按角色进行归类，包括管理层、执行人员、使用者、审核人员等。（4）输出完整的干系人地图。3.同理心地图基于用户访谈的内容，团队还需要构建同理心地图。同理心地图是从所说、所做、所想、所感四个方面去分析用户，帮助非用户人员建立共情，从用户的角度理解业务的工具，如图3-11所示。图3-11同理心地图示意图同理心地图的构建通常分两大步六小步。具体操作过程如下。（1）创造人物画像。①在白板或白纸的中央，画出团队需要关注的人物的画像。②以画像为中心分出四个大的区域，分别为所说、所做、所想、所感。③填写人物的角色，并起一个虚拟的名字。④使用便利贴描述人物的个人状态，贴在人像旁边，包括工作状态、工作年限、71从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd712023/2/815:17:36从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践年龄、背景等。一个便利贴只写一个特点。（2）丰富人物画像。⑤使用便利贴分别从所说、所做、所想、所感四个方面分析人物。以用户的语言描述，一个便利贴只写一个内容，通常一个象限不超过10个点。⑥全部完成后，团队一起查看，并聆听彼此是如何写的，相互交流、补充。4.场景梳理用户场景通常指用户解决某个问题、满足需求的过程。一般来说，用户场景可以采用六要素的方式进行描述，如图3-12所示。用户场景描述的六要素具体如下。●用户：某一特定的用户，例如，一个人、一个组织等。●环境：某一特定的环境，例如，空间、时间、工具、预算等。●时机：某一特定的时机，例如，触发用户产生目标的事件或影响用户行为改变的环境变化。●目标：带着一个具体的目标。●动作：采取了一系列的动作。●任务：完成了一个特定的任务。基于用户访谈的内容，并对用户所处的行业进行充分分析，可以梳理出多个用户场景。以电商业务为例，常见的用户场景包括用户注册、用户信息修改、账户充值、商品收藏、购买商品、售后服务等。5.用户旅程在用户场景梳理完后，针对每一个用户场景，可以使用用户旅程工具梳理用户当前的详细工作环节。用户旅程工具可以帮助团队理解用户当下的使用场景，理解用户的体验、感受和想法。使用用户旅程工具需要完成的任务主要包括以下方面。●梳理用户完成任务的步骤：他们的工作是怎么做的？详细步骤是怎么样的？●梳理用户做什么（Doing）：有哪些场景？遇到了哪些问题？一般会花费多长时间？●梳理用户想什么（Thinking）：在每个步骤中，用户有什么想法？●梳理用户感觉如何（Felling）：在每个步骤中，用户感觉如何、体验如何？72从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd722023/2/815:17:363需求管理例如，对于电商业务“购买商品”场景，使用用户旅程工具分析的结论如表3-5所示。另外，在梳理用户旅程时，除了梳理用户做什么（Doing）、想什么（Thinking）、感觉如何（Felling）以外，根据产品形态的不同，很多产品经理还会考虑用户痛点、与用户的接触点、产品销售机会、预期结果等方面的信息，确保能够更好、更全面地理解用户。6.用户画像在完成干系人地图、同理心地图和梳理用户旅程之后，团队成员可以将同类型的角色总结提炼成一个虚拟人物形象。这个虚拟的用户形象就是用户画像。用户画像一般包含用户基本信息、工作目标和内容、问题和挑战等，如图3-13所示。73从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd732023/2/815:17:36从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（2）用户标签。通过对用户的理解，提炼出的用户行为、感情、想法等的特点。例如，对工作有热情、自信大方、善于多任务处理、善于沟通等。（3）用户的核心问题。包括有代表性的问题、痛点、挫折等。（4）工作目标和内容。如工作内容、操作步骤、任务目标等。（5）用户表达的信息。引用最能代表用户角色特点或问题的2~3句话。7.场景选择基于用户调研、市场、战略等层面输入的高用户信息，产品团队成员可以通过投票，选择最核心的场景，作为未来需求分析的范围。以电商户账户核心场景用户场景选择为例，具体如图3-14所示。影信息充值商品具体的场景选择方法如下。力（1）从“用户影响力”和“商业价值”两低记录一般场景个维度对场景进行投票。低商业价值高（2）针对用户场景进行投票，每个人票数图3-14电商用户场景选择示意图相等。（3）统计每个场景的票数，并将其放入场景选择图的恰当位置。（4）优选核心场景，进行后续的需求陈述的撰写。（5）进一步分析是否有某些场景更有影响力或商业价值。8.需求陈述针对用户场景选择的结果，通过需求陈述来梳理该场景下用户旅程各阶段用户的真实需求。通过需求陈述可以避免直接接纳用户的浅层次需求，而忽略用户背后的真实需求。在需求陈述前，还可以通过竞品分析、5Why等方法，进一步帮助团队理解用户的需求。需求陈述可以使用固定的句式，常见的句式为：特定的用户角色需要一种方法，做一些事情满足他们的需求，然后用户直接地受益。例如，对老年人“购买商品”场景中的登录需求陈述为：老年人需要一种方法，更便捷快速地登录账户，然后才能够搜索和购买商品。3.4.2如何提取系统特性对于同一个需求，客户、市场、研发、交付所看待的视角存在较大的差异，例如，市场关注客户价值、研发关注产品实现、交付关注能否验收通过，这导致需求沟通时缺乏共同的语言，出现沟通困难。此时，需要使用特性方法来帮助相关干系人统一语言，加强沟通。特性是产品和系统的可销售“系统能力”的抽取，是客户可感知的“系统能力”，是产品的卖点，是满足客户业务需求的固有属性（能力）集合，是客户问题的解决方案。特性为客户、市场、研发、交付提供了标准统一的描述语言，其作用体现在以74从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd742023/2/815:17:363需求管理下方面。●拉通市场与客户：按照产品特性与客户沟通，按照特性进行销售。●拉通市场和研发：梳理全量特性，按照特性进行版本规划。●拉通研发内部的设计、开发和测试：以特性为主线，将研发碎片化任务串起来，确保按特性交付。●拉通交付服务与研发：按特性进行市场导入，按特性向客户交付和验收。由于在客户界面需要按特性销售和交付，所以，所有的特性都应该具有商业价值。对特性的判断遵循四个基本原则，具体如下。●客户认可价值：具有客户价值，能够满足客户的业务需求。●客户可感知：是客户可感知的系统外部表现形式。●可完整应用：是可以解决客户问题的完整“解决方案”。●市场可销售：可以支持销售报价。特性是从客户需求中提取出来的，需求、特性、功能之间的关系如图3-15所示。图3-15需求-特性-功能关系图●通过对原始需求（RR）的分解，形成多个初始需求（IR），多对多。●通过对初始需求（IR）的提炼，形成系统特性（SF），通常为多对一。●基于系统特性（SF），使用用例方法（UseCase）识别系统需求（SR），通常一个用例（UseCase）对应一个系统需求（SR）。●针对新的初始需求（IR），需要先挂特性树（SF），再基于价值识别系统需求（SR）。在实际工作中，提炼系统特性（SF）并进行分解的过程如下。75从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd752023/2/815:17:37从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践（1）需求管理团队收集原始需求（RR），分析整理初始需求（IR）。（2）产品管理团队分析初始需求（IR）对应的系统特性（SF），将需求挂入特性树。（3）系统工程师根据系统特性（SF），识别系统需求（SR）。（4）系统工程师根据系统需求（SR），设计产品组件，并予以实现。（5）测试工程师根据系统需求（SR），设计测试用例。（6）资料开发工程师根据系统特性（SF），开发产品资料，包括产品概述、产品特性描述、用户手册等。其中，资料开发工程师在开发产品资料时，也可以根据客户的采购阶段，分阶段描述特性内容，主要包括三个阶段，如图3-16所示。图3-16特性描述方法示意图●引发兴趣：针对客户的商业环境（痛点&需求&期望），介绍产品有哪些特性，特性的目的是什么、能做什么、有何好处等。●打消顾虑：针对客户环境，评估应用的限制、可能的风险以及代价。需要打消客户的疑虑，推动客户购买。●澄清细节：当客户有了购买意向后，通常需要介绍特性更详细的功能及能力，确认是否符合客户的要求。此时需要对特性的细节进行澄清。使用特性方法能够给企业带来很多好处，包括以下方面。●通过具有业务价值的特性引导客户需求，匹配客户业务发展模式，与客户共赢。●可以推动基于特性的销售和交付，清晰呈现客户购买产品包的“大小”，初次销售与后续升级扩容管理范围清晰。●瞄准目标客户群，针对目标细分市场规划价值特性，匹配客户需求，产品复用性好。76从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd762023/2/815:17:373需求管理●从特性分解、特性设计、用户故事设计到特性验证一路贯通，可以看到自上而下的整体分解，有章可循，确保目标正确。●用系统特性主线将团队所有角色进行对齐，市场、研发等共同完成特性的识别和用例的分析，确保客户需求、规划、开发和交付一致。3.4.3如何编写系统需求什么是高质量的系统需求？高质量的系统需求至少需要满足四个方面的要求，即客户导向、完整性、可实现性、可测试性。通常可以使用检查清单来检查需求的质量。为了编写高质量的系统需求，推荐采用系统需求编写七步法，具体步骤如下。1.理解用户需求充分理解用户需求，以便顺利完成系统需求的编写。在理解用户需求的过程中，可以使用用户需求思维导图或者设计思维等方法，梳理主要用户场景及详细的工作过程，避免需求遗漏，参见本章3.4.1节。另外，还可以参考“用户体验要素模型”，在理解用户需求的时候，主要理解产品目标、客户场景、客户效果和收益。2.确定功能实现方案与架构师确认项目总体技术方案，确认需求是否可以实现，包括技术准备度、技术风险、实现难度、备选方案等。确认需求实现所依赖的技术方案都已经确定后，输出需求的总体设计。3.确定产品需求矩阵初稿根据对用户需求的理解，以及与研发沟通的实现方案，输出大致的需求规格（需求矩阵），用于与交互设计师沟通设计方案，以及整理系统需求编写思路。需求矩阵实例如表3-6所示。在描述需求的时候，可以通过用户故事来描述，用户故事是从用户角度对系统行为的简短描述。用户故事格式为：作为一个<角色>，我想要<功能>，以便实现<商业价值>。例如，作为一个球员，我想要查看赛程安排，以便知道我下一场比赛的时间和地点。4.确定产品交互方案基于产品需求矩阵，与交互设计师一起确定产品的交互方案，输出交互方案和视觉稿。其中，交互设计原则如下。77从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd772023/2/815:17:37从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践●少即是多：不要一次性将所有的内容都呈现在一个界面。一个界面具体展示多少信息比较合适，没有一个绝对的标准。通常来说，越专业的决策需要的信息越多。对于ToB业务，需要尽量将关键信息一次性展现，避免用户在各页面反复跳转。但是，对于ToC业务来说，由于业务简单，可以尽量简化页面，推荐使用“向导”等方式展示信息。●主次分明：关键信息一目了然。可以通过加强对比、突出重点、消除干扰等方法达到主次分明。例如，通过颜色对比、字体加粗等方式突出重点；通过减少颜色和字体的使用，如所有非关键信息都采用灰色、普通字体，从而消除干扰。●及时有效地反馈：实现反馈的方式包括颜色变化、形状变化、文字变化、图标变化、背景虚化、声音提醒、信息提醒等。例如，信息提交后，“提交”按钮的名字变更为“已提交”。●采用标准化的组件：建立产品标准组件库，确保相同的任务使用相同的组件，提高设计和开发效率。同时还可以保证整个产品线的交互风格一致，降低用户学习难度，提升用户体验。●保持一致：对于文字描述、视觉效果、组件使用、交互方式等，需要确保在整个产品线内保持一致。避免同一个图标在不同页面或不同需求上代表不同的含义，给用户带来困扰。5.编写系统需求文档梳理系统需求框架和使用场景，细化系统需求，定义需求规格，并完成系统需求文档的编写。具体内容及注意点如下。●在用户需求场景下，产品如何使用。●在该场景下，分析当前产品存在的问题。●给出详细的交互及操作步骤。●定义详细的约束和限制条件。●除了定义正常场景外，异常和例外场景也非常重要，需要进行描述。●描述的时候要重点突出，便于阅读，用不同的颜色标记关键点。6.更新需求矩阵根据系统需求阶段的要求进行需求细化，将系统需求更新到需求矩阵，后续的跟踪和检视工作主要借助需求矩阵来完成。为方便读者理解“系统需求文档”和“系统需求矩阵”的关系，这里做一个对比，如表3-7所示。7.组织评审并更新系统需求进行需求内外部评审。在进行系统需求外部评审之前，需要在项目组内部进行评审。建议至少完成一轮内部评审后，再组织外部评审。根据评审意见，更新相关文档，并确认评审意见可以闭环。78从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd782023/2/815:17:37需求管理这些团队在需求管理过程中的任务主要如下。1.需求分析团队（RAT）需求分析团队（RequirementAnalysisTeam，RAT）负责本领域的需求分析工作，对需求进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。必要时进行市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度等，并依据需求价值优先级进行排序，形成市场需求包或待定的需求列表。需求分析团队（RAT）的主要成员如图3-17所示。图3-17需求分析团队示意图79从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd792023/2/815:17:37从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践需求分析团队（RAT）的主要业务活动如下。●例行召开需求分析例会，如周例会或双周例会等。●根据例会的结论，将市场需求包传递到PDT/TDT等相关部门进行后续处理。●根据例会的结论，将待定的需求列表提交RMT处理。●进行任务跟踪监控，对产品包需求进行内容验证、评审以及最终结果的确认。●负责监控客户需求早期确认工作。2.需求管理团队（RMT）需求管理团队（RequirementManagementTeam，RMT）负责管理产品线的需求。需求管理团队（RMT）的主要成员如图3-18所示。图3-18需求管理团队示意图需求管理团队（RMT）的主要业务活动如下。●代表所属产品线，与相关产品线和部门沟通，对跨产品线的需求进行协调。●负责对需求进行动态排序与决策、管理需求的实现承诺、跟踪和管理重要需求的实现进展及风险、沟通需求的变更等。●为市场管理流程提供相关输入材料，如产品包定价、细分市场$APPEALS分析等。●每年初根据产品线发展战略及业务计划，确定年度需求关注重点，输出需求收集年度规划，并按照季度更新。●组织开展需求收集活动，完成本产品线需求信息的受理、预审工作。3.产品管理团队（PMT）●决定是否接纳需求，对于接纳的需求纳入路标规划或PDT的任务书。●支持跨产品线需求的解决方案实现。●将需求状态反馈给RMT。4.产品开发团队（PDT）●决定是否接纳需求，并负责实现接纳的需求。●支持跨产品、跨产品族、跨产品线需求的解决方案实现。●对PDCP（项目正式立项）后的需求，使用PCR流程进行变更。●将需求状态反馈给RMT。5.技术开发团队（TDT）●与PDT类似，但是只针对技术和平台需求。
二、优仕美地
优仕美地医疗（YosemiteClinic，简称YC）创建的国内首家独立日间手术中心于2016年11月落户上海浦东。位于上海浦东新区的诊所面积约3000平方米，是一家提供全方位医疗服务的机构，包括全科、内科、外科、妇科等多科室的医疗服务，精于微创手术。医疗设备有CT、x射线、超声、实验室在内的先进的诊断设备，并设有具备高洁净标准的百级层流手术室。同时，优仕美地与主流商业保险达成合作，致力于打造专业便捷、和睦安心的医疗服务平台。它们的医生来自世界各地，能提供英语、日语、韩语和中文等多种语言服务。2017年春节，刚刚成立不久的优仕美地医疗就宣布顺利完成数千万人民币A轮融资，投资方包括君联资本、理成资产和正奇投资。2018年4月20日，优仕美地医疗举办与美敦力中国医疗基金投资发布会，宣布在优仕美地与美敦力微创治疗建立战略合作伙伴关系一周年之际，美敦力中国医疗基金将领投优仕美地医疗母公司A+轮融资。在美国，日间手术中心发展迅猛。从1970年成立第一家独立日间手术中心，到现在6000家以上的规模，在日间手术中心的手术总数已经占到全美手术总数的85%以上。优仕美地医疗作为国内首创的日间微创手术平台，将打造日间微创手术服务与科技结合的标杆模式，发挥出独立日间手术中心的运营效率。
二、借力投资机构，空手收购新三板公司
该创始人曾于2015年初注册了一家壳公司，注册资本500万元(认缴)，该创始人100%控股。获得三家投资机构投资后，该创始人随即便与三家投资机构一起，以定向增发方式，投资1.2亿元，收购了一家新三板公司。其中，创始人的壳公司出资6000万元，占定增后新三板公司46%的股份。收购完成后，该创始人便取得了新三板公司的控制权。该创始人和三家投资机构，收购新三板公司，付出了多少成本呢?是1.2亿元吗?不是，他们尽管投入了1.2亿元，但该1.2亿元进入了新三板公司，并没有被老股东拿走，而新三板公司已在他们的控制之下。所以，他们只是需要拿出资金，但并不需要付出资金。事实上，该创始人甚至都不用拿出资金，他壳公司6000万元的出资，是他以壳公司20%的股权作为质押，向三家投资机构借的。也就是说，该创始人是以空手(壳公司实缴资本为零)，获得了一家新三板公司。该新三板公司估值1.3亿元，创始人的壳公司拥有46%的股份。
第二节 营销管理：从系统建设到计划流程
第二节 营销管理：从系统建设到计划流程段继东营销管理是落实营销战略、实现营销业绩的重要环节。医药企业应当善于利用各种成熟的工具和方法，努力提升营销管理效率，更好地实现销售目标。一、营销管理系统的四大模块营销管理系统通常由如下四部分组成：（一）计划/预算系统（1）公司层制定年度规划目标，其主要内容实经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。（2）业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。（3）在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。（4）以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要的内容是销售计划与成功的关键措施两个部分。（5）根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划落实到具体的行动上。（6）根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。（二）岗位职责系统（1）根据预算计划明确公司所需的关键岗位。（2）设定关键岗位工作职务权限。（3）明确部门岗位设置。（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。（5）明确业务层面的考核指标。（6）明确各个岗位的考核指标。（7）责任书签订，通过法制化明确双方的责任和义务。（三）业绩跟踪系统如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初制定的计划一定是“假”计划——流于形式，无法实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠领导的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。（1）业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。（2）质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。（3）“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。（四）考核系统通过科学公正的考核系统，真正做到能者上、劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人，而不是通过领导的权威与亲情凝聚人”。（1）在年初签订责任制合同。（2）在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅度，以及奖金。（3）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5%～10%劣者尾数淘汰。经营目标责任书是将计划指标分解到季度、区域、产品，最后落脚于人员，并让区域经理、销售人员最终签订指标承诺书。为了激发销售人员的干劲，公司应围绕指标制定各种激励政策，包括高额的提成机制，以及没有完成任务的惩罚机制。公司还应围绕指标制定各项费用政策，例如补助、费用报销、出差，等等，将所有的费用进行综合，并与每个人的销售额挂钩，一并纳入销售人员的考核体系。二、营销计划执行的过程管理销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员是否抓住了营销计划实施的重点，以及在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。销售工作程序是正确执行营销计划的保障，例如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。在销售会议上应对营销计划的执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题，并提供帮助与指导，同时也可传授给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；另外对于在执行营销计划实际过程中碰到的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对营销计划进行动态调整。销售培训是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行营销计划所需要的技能进行培训，同时对营销计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员能充分领会营销计划的要求，把握营销工作的重点。确定营销计划执行的业务流程包括对营销计划重点目标的确定和对关键营销业务流程的界定。重点目标决定业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出了核心业务的方向，另一方面则为衡量业务流程优劣提供了一个标准。关键营销业务流程是关系营销计划目标能否实现的核心流程，例如营销推广流程、订单处理流程、销售储运流程等，都会直接影响营销计划目标的实现，当然不同的行业和产品具有不同的业务流程，但是在一些关键环节上是具有共同性的，因此，企业一定要重点抓住这些关键业务流程。对营销计划执行过程的评估包括如下：目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划为企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值进行判断。推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，是否可能在更大范围内进行推广。执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面了解销售人员对营销计划的重点是否把握，同时评估政策是否有助于营销业务活动的开展。竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，将营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。三、营销计划执行的目标管理目标的分类管理通常分为硬性目标和软性目标。硬性目标包括销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、铺货率目标等，对于硬性目标的管理比较容易衡量。在这些目标中，有的能反映结果（如销量和利润目标），有的能反映过程（如铺货率和费用目标），良好的目标管理，关键在于对目标进行综合评估，但在实际过程中，很多企业只关心销量目标，也相应地引导销售人员只重视销量，而忽视了其他目标的实现，最终无法体现营销计划的效果。软性目标包括管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标是为达到硬性目标的提供保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来，才能确保结果的有效实现。目标的绩效管理包括针对目标结果和目标过程的绩效管理。对目标结果的绩效管理，其衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过这种差异性来判断营销目标的完成程度，如果企业的营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种结果与目标的差异，可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型的目标，那么绩效考核就无法反映真实的状况。对目标过程的绩效管理，其衡量绩效的重点是将过程与目标对比，从而判断营销计划所要求的工作是否做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现，这种软性目标的绩效考核能够比较真实地反映实际状况，但是它在激发销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好是将其与硬性目标绩效考核结合起来，从而更全面真实地反映销售人员的业绩。四、销售工作流程保证计划执行销售工作中的流程设置是保证销售计划落实的有效工具。流程包括两个方面：销售团队内部的执行流程，以及销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程。销售团队内部的执行流程主要用来描述每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位工作任务之间的关系和传递顺序及时间。执行流程旨在保证在执行销售计划时做到每项任务都有人负责，每项工作都能在指定时间内完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。业务流程主要用来描述每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门工作之间的关系和传递顺序及时间。此流程旨在保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。五、建立营销信息的管理系统虽然有些企业构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时仍然会出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。这往往是因为市场是千变万化的，企业无法事先预测一切可能的情况，安排好针对性的职能工作。许多问题是临时出现的，需要当场及时解决，而对于一个跨区域多层级的营销管理组织，其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个企业管理信息系统的支持能够及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息，做出及时反应。因此，建立一个高效的信息系统，及时掌握和追踪一线市场的变化，加快企业对市场变化的反应速度，是每个现代营销企业都必须具备的核心竞争能力。
未来世界：生产——生活的智慧生态链 卢根鑫
大约2500年前，希腊先哲因为“热爱智慧”（philosophia）而提出了“世界是普遍联系的”观点。马克思主义吸收包括希腊哲学在内的一切优秀文化成果而将“世界是普遍联系的”作为其哲学的基本原理。在中国，从中学到大学读研究生，都在背“世界是普遍联系的”这个哲学命题，但是真正能够理解并运用到工作与生活中的智者并不多。好在这种忽视、漠视和无视并没有影响他或她的生存与发展。但是，现在不同了，科学与技术的发展已经把这种普遍联系显性化、物质化、产品化了。随着互联网、物联网、卫星通信、无线通信、机器人等技术的发展，“世界是普遍联系的”实现形式“连接”和“互联互通”，将成为生产与生活的新常态。因此，无论你是打工还是创业，无论你是生活在地球的这边还是那边，你都置身于这种新常态中。“连接”和“互联互通”，使人类生产与生活紧密地联系起来并构成一个循环的智慧生态链。 智慧生态链图 这个智慧生态链将从智慧订单开始，借助于一个自动生成的个性需求与订单融为一体的云服务平台，消费者或用户会把自己的需求表达在这个平台上，该平台将运用许多个传感器组成的功能强大的感知系统和自动设计软件系统，将需求数据化为产品功能及造型或样式，并通过供需双方的互动完善并最终决定这件产品的功能及样式。用户可以根据不同的自定义、自设计能力参与自己需要的产品的设计与生产。这是智慧订单的最本质的特点。假设美女您需要一件个性十足的连衫裙，您会随时随地用您的手机，打开折叠式手机界面，语音呼唤服装云服务平台。您的身高体型将图像化在手机界面上，同时您的更加细化的要求例如材质面料等也将表达在这个界面上，并最终确认这套连衫裙的所有数据和样式。几乎与此同时，连衫裙的生产过程已经开始。要么是一条自动化的生产线，从面料选择、下料、剪裁、缝制、到后整理熨烫包装，整个生产线一气呵成；要么是3D打印，这将给生产过程带来革命性变化。当然，智慧生产比智慧订单更加复杂，这是一个将前几次工业革命技术融合起来的过程，是一个将自动控制、机器人、互联网、物联网融合而展现出来的生产过程。目前，在德国和其他国家出现的智能工厂或数字化工厂也只是这种未来智慧生产的雏形。连衫裙生产出来，会直接进入物流配送阶段。未来的智慧物流，是一个不停息、可视化、可追踪、几乎没有仓储的物质流动过程。例如，连衫裙离开工厂就进入物流配送公司，后者就调度各种送达工具送到客户手中。您可以随时随地看到您的连衫裙在哪里，防水、防丢失措施做得如何，服务品质如何。您拿到了连衫裙，会对产品、生产及其配送服务过程给出评价，评价形式可能是语音的可能是文字或图片的，这些都会形成一个消费档案并分门别类地归入客户信息库。而这些信息将成为您今后类似消费或相关消费的基础数据，厂家会根据您的相关数据及时推送相关信息。这意味着您的下一个信息或订单进入生成阶段。上述是一个完整的关于生产——生活的智慧生态链。未来各行各业都需要这种完整的生态链平台，当然也需要与之相连接的可以独立运营的智慧订单、智慧生产、智慧物流、智慧服务的平台。这是我们创业创新的方向。现在和今后涌现出大量APP下载软件，但是它们大部分是生活类服务APP，充其量只是改良式的颠覆，只有生产类服务的移动互联即产业互联网的实现才是革命性的颠覆。就像现在几个打着智慧停车概念的APP或平台，甚至有一个完全靠人工采集数据，它们实际上与感知技术没有任何关系，根本谈不上智能和智慧，更谈不上产业互联网。由于中国教育长期以来文、理、工分科、分离、分裂，中国的知识精英缺乏把握普遍联系的整体世界的能力，因此前瞻未来世界设计当下产品时，文科知识精英只能在所谓商业模式上打圈圈而无法深入到未来世界的核心地带，理工男则对“连接”与“互联互通”技术对社会生产与生活方方面面的普遍联系缺乏认识，其结果就是要么跟在美国、德国、以色列等发达国家后面鹦鹉学舌抄袭模仿，要么把不与传感器、工控系统、智能技术、互联网基础设施相连接的APP说成是产业互联网。可以预言，这类APP如果不向感知技术方面连续迭代，都将被无情淘汰。谁能创建和打造这样一个人类生产与生活紧密联系并构成循环的智慧生态链，他对人类的贡献要远远超越现在一切互联网大佬。卢根鑫，现任翔鹰国际资本运营有限公司（香港）董事局主席兼首席执行官，爱义思（上海）科技发展有限公司创始人、董事长兼总经理。曾任上药集团战略与投资委员会专职副主任、青岛国风药业股份有限公司副董事长、香港上市公司天年集团（1178）首席营运官、广东博澳鸿基集团董事副总裁和执行董事、中物联投资集团股份有限公司执行董事。著有《麻烦就是需求，难题就是商机》等。
2.成功关联才是真本事
身在药店一线，我们不得不承认，进店顾客中有一些是自己点名来买营养素的，针对这些顾客成功推荐营养素并不难。卖营养素给这类顾客并不需要太多技巧，只需将产品解释清楚，顾客自会买单。难就难在，一个来买其他药品的顾客，根本没有打算买营养素，也没有准备花更多钱，如何向这类顾客实现营养素的关联销售？那天，一位中年男士来买药，说上火导致了口腔溃疡，问有没有什么药可以治疗。我问他是经常患口腔溃疡还是偶而患一次。他说经常患。我说：“可能是您平时饮食不均衡，体内缺乏B族维生素所致。”不过，我还是先将治口腔溃疡的药品介绍给他，告诉他这个药有什么作用、如何使用、注意事项等，然后告诉顾客平时要多吃粗粮，并告诉他哪些食物中富含B族维生素。我顺便将一瓶天然B族维生素拿给他看，说了一下该如何服用、价格多少、每天合算下来要花多少钱等。依我的判断，这位顾客应该具备这种消费能力。果然，他就拿了一瓶。这个过程中，我只是将相关的知识说清楚，加上顾客有这种潜力，所以成功关联。应该说，这类顾客只需要我们有百分之百的推荐，就能抓住机会，但是也有不少顾客，虽然我们向他们介绍了，但是他们并不买单。其实也没有关系，在导购过程中，只要将这种健康知识与观念宣传到位就好。如果抱着一定要实现销售才去说，那只会舍本逐末，自己会很累。反过来，只抱着一颗平常心做销售，一心想帮助顾客，结果反倒更容易实现销售，这也是很有意思的事。但是，还有一类千元大单的顾客，这类顾客导购时如果能把握好，往往会给门店销售带来惊喜。有一天中午交接班的时候，一位中年妇女到店来逛逛，到营养素精品柜停下来了。我向其问好，她很客气，说随便看看。我跟她说没关系，看看好了，先了解一下。过了一会儿，我见她对一些产品很感兴趣，于是走近向她解释产品作用，并推荐适合她的营养素。经过一段时间的交流，这位顾客打算买其中一组产品。但是我觉得这位顾客的潜力远不止于此，于是跟她说正好店里有活动，可以给自己家人带一些营养素，有健康的身体，一切都更好。这位女士觉得说得有道理，于是问是否有适合其爱人的产品。最后这位顾客买了1000多元营养素。还有一次，是一位30岁左右的女士，也是说随便逛逛，最后我与她交流后成功地推荐了营养素，她还给自己的父母买了，成交金额近2000元。其实这类例子在药店时有遇到，最关键是要把握住机会。事实上，在门店导购过程中，可以关联的并不只是营养素，还有很多药品、生活用品、医疗器械等方面的关联，只要在与顾客的交流中发现机会，就可以创造业绩。不过，现实中，很多药店人只负责拿药给顾客，顾客要什么就拿什么，很少与顾客交流。这种现状，一是使得经营中很多机会丢失，二则无法在更大程度上帮助顾客。当然，这里所说的关联并不是导购人员拼命强推。真正的关联是既能实现销售，也能在更大程度上帮助顾客，是一件很有意义的事。
三、淝水之战
长期以来，我们对于淝水之战的认识，多数停留在这是一场战役的层面。实际上，淝水之战绝不能仅仅视为公元383年前秦和东晋在淝水所展开的一场战斗，而应该把它视为一个长时段的战争过程。也就是说，淝水之战乃是前秦和东晋之间的长期征战，发生在淝水的那次战斗，只是整个秦晋战争进程的最后一环，是整个淝水之战的决定性战役而已。
（二）四个选款关键词
1.研究趋势走向做电商一定要懂数据，一定要知道这款是否适合推荐做爆款，所以我们要学会依据数据分析来得出结论。数据分析是根据前年、去年、今年的数据对比，分析出后面的趋势走向，这些我们可以在阿里指数里看到。当然，你也可以结合淘宝指数进行分析。要知道客户比较喜欢的款式到底是那样的？我们的店铺定位是否正确？店铺是否有客户喜欢的款式？我们看一款产品是不是具备爆款潜质，需要做一件事，那就是选款之前常去看看数据，数据包括自己选的款是否和市场上的风格相似、这个款关键词最近的展现曝光是否呈上升趋势。一般而言，客户只看搜索量位居前20页的关键词。看完数据之后，便是研究哪些款式的风格比较受欢迎。也可以看看同类店铺有哪些款式卖得比较不错，或者去阿里巴巴搜索下看看其他供货商的哪些款式卖得不错。我们知道，有人的地方就有江湖，所以在江湖上一定会有人和你做一样的东西或者产品。也就是说我们要看同行B2B渠道的热销款式，以及热销款式的近似款是否具有爆款潜质，而这些往往都是选款的重点参考对象。首先要研究自己店铺产品的风格和定位，研究这些款式是否符合自己店铺的风格；其次，对照市场受欢迎的款式进行对比分析；最后，结合生意参谋、阿里指数或其他工具，进行一个星期的观察后再决定其是否是真正的爆款。2.判断顾客的消费趋势除了爆款有一定潜质外，其实我们也要做一些人为的判断，包括选款和数据方面。很多人会认为选款很难，或者说难以把握，其实选款的最难之处在于你会不会通过经验和数据分析来判断客户的消费趋势。我们知道，成为一位好的买家不是一蹴而就的，而是要通过对买家或是客户数据进行日积月累的分析，然后针对性的去培养敏锐的行业观察力然后针对性地去培养敏锐的行业观察力。如果能够自己判断最好，但不是所有的买家都具备这样的能力，也许你会问，我不具备这样的能力该怎么办？不够敏锐的卖家其实可以借力，也就是按照我之前讲的，依据一些工具或者技巧判断一下流行趋势，如用阿里指数去查看用户搜索趋势，然后去首页看看竞争对手的数据和详情，学习人家是怎么做的，取长补短。还有人会说，我要做的款别人已早卖了半个月，怎么办？我要不要上这款呢？很多人其实都这样想，也不知道该如何做。有人看到别人做了，就投入资金，模仿生产，这不是很明智的做法。建议不要抱着“别人已经在卖了，我现在加入也不迟，别人赚钱我也赚钱”的想法，而是应先进行分析，然后再决定是否投入。3.有竞争就有淘汰前面谈到不要人云亦云，看到别人是爆款就跟着投入生产。给各位举个例子，我刚开始做电商（服装行业）时，也是什么都不考虑，店铺选择的是最好的价位，款式选择的是市场受欢迎的（包括衬衣、风衣、大衣、连衣裙、T恤、亲子装、情侣装等）款，然后开始投入生产，每款备货500件，每个尺码都备着货。但当我从年头做到年尾时，发现亏得太多了。我也没考虑什么款将是爆款，什么款是竞争对手能做但我不能做的，而只是一味的跟风。在此呼吁大家，在做电商时一定要学会分析，一定要看清楚自己的优劣势。做爆款一定要看数据，要拿3~5款新品去做测试，通过数据和客户反馈去决定是否投入生产，不要盲目。正确的做法是：我们应该根据阿里巴巴的生意参谋、阿里指数一年的数据、同行的销量、与客户的沟通情况，以及对行业经验、数据的积累来确定款式，同时一定要符合自己店铺的定位和风格。所以选择款式时应该学会用减法，而不是一味的做加法。不合适的款式一定要剔除，剔除标准就是看其是否符合客户群体的口味，换句话说就是客户是否喜欢。有人又有疑问了，要剔除什么样的款式呢？或者说剔除有什么标准吗？当然有。剔除款式的标准有三：第一，过于个性、不适合定位的款式；第二，使用过程过于复杂繁琐的款式使用过程过于复杂烦琐的款式；第三，已经被人们证实很少使用的款式。刷几轮下来，你就会发现剩下的款式基本上是消费者能够接受的款式。爆款需要经过实验测试，用个性和客户需求来吸引客户人群。谁都知道要打造爆款，但是很多人只停留在表面了解的基础上。什么意思呢？就是很多人都知道要做爆款，但就是不会挑选，就是不知道要做哪些工作。在店铺中打造爆款，首先要学习下消费者心理学。大众化、绝大部分人喜欢、平易近人的款式容易成为爆款，这并不代表个性化的款式不行，而是过于出位的款式有一定选择性，或者说是需要客户具备一定条件。所以建议做个性化款式要先了解客户的个性，最关键的是了解客户的需求，吸引客户人群才是最重要的。4.宝贝的性价比在选择爆款商品时，要注重其性价比。因为商品要热销，前提是价格不能太高，并且质量也要过关，所以性价比就显得尤为重要。把握好质量和盈利的中间点就是卖家这个时候要做的事情。另外，宝贝的款式选择除了要分析外，还要符合客户的审美标准和趋势。要知道当时流行什么、什么样的样式和工艺是客户喜欢的。可以做测试，先找出几个品类，然后让老客户选择，看哪个款式比较受欢迎。把这些款式同时上架，尽量做到每个宝贝所获得的流量基本一致，过一段时间，通过对老客户的调研及近期成交量的分析，找出销量和流量转化比较大的那个款式，选它作为比较有潜质的款式进行爆款打造。
二、核心工作分解
（一）品牌力强的企业大型品牌铺货率广，餐饮饭店接受度高，只要做好客户拜访、关系维护、陈列和促销活动就可以。（二）品牌力弱的企业中小品牌面临的难题同样是品牌知名度不高，餐饮店不知晓也不认可公司的产品。因此，中小品牌操作餐饮渠道除了做好铺货，给予代理商、批发商、餐饮门店较大的促销力度，使其将产品陈列出来，还要做好中端餐饮门店的产品推广。可以通过客情和大力度的促销活动让分销商进货，还可以通过陈列政策让分销商将产品陈列做好，针对餐饮门店做促销活动。米面粮油、调味料等行业在终端餐饮店，可以选择与代理商一起进行集中扫街式铺货活动，将产品通过先行进入终端餐饮门店，倒着拉动批发商的进货与出货。可以选择拜访终端餐饮店，通过与厨师做好本精品的菜肴比对测试，让厨师对公司产品作出正确的判断。还可以通过与当地厨师学校、烹饪协会等做联合试用促销和菜肴设计大赛等，影响厨师的选择。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载