热门：快消品零售营销老板
三、邻大妈的现实思考
商业活动的本质是人与人之间的关系，在这种关系的构建中，商品、服务、渠道都只是工具和手段，要实现这些工具和手段的价值，背后则是利他之心。在邻大妈的现实经营中，渠道已经铺就，服务正在完善，真正要努力做得还是产品，如何从社区居民的现实需求出发，提供他们最需要的、品质最好的产品是邻大妈急需努力的方向和目标。尽管在当前的市场环境下，企业可以通过打造一种模式，然后在资本市场实现盈利，但是邻大妈仍然将自身的造血功能看作是立足的根本，实现盈利仍是企业追求的目标。所以，对于下一步的发展，邻大妈是这样规划的：邻大妈要做的是一次长途旅行，不急于扩张规模，现在是中途喘息的时间，需要进一步理清思路，完善经营模式，积蓄更多能量，为下一阶段的冲刺做好充分的准备。也许在社区店的经营中，邻大妈还谈不上成功，也不是最优秀，但是对邻大妈解析却有很重要的现实意义。比如，对于未来趋势的把握、对商业本质的认识和理解等，很多企业之所以在现实经营中陷入困境，就是因为只看到现象，抓不住本质，只关注眼前，不关注未来，这种观念和思路就永远走不出现实的困境。
二、L to C 具体流程体系设计
（一）管理线索：核心在于“分”管理线索的核心目标是解决两个问题：线索从哪里来，线索到哪里去，最终扩大线索喇叭口，提升线索转化率。1.线索的收集与生成线索的获取不能仅依赖销售人员，需明确来源、路径和责任人。线索来源包括线上渠道、线下活动、公司推广等，本质上来源于客户的需求、痛点和战略目标，同时还可从行业发展、国家政策变化、技术革新、市场竞争等宏观维度挖掘。企业首先要清晰定义目标客户，避免因客户定位模糊导致资源浪费。华为的“五看三定”模型可作为参考，从行业、政策、技术、竞争、客户五个维度拓宽线索来源。例如，新的技术或产品推出时，可主动向客户推广，开发新线索。2.线索的验证与分发收集到的线索并非都能转化为商机，需通过验证剔除无效线索，避免资源浪费。验证线索可借助BANT表工具，围绕四个核心问题判断：是否为匹配的线索、是否为真实有效的线索、是否值得公司投入、客户是否有明确的采购时间。线索分类是验证与分发的核心，通过“冷、温、热”三类划分，结合客户的预算、关键人对接情况、需求明确度和采购时间紧迫性进行评价。热线索指有预算、有关系、有需求且采购时间紧迫的线索，需直接进入项目商机立项，启动标签引导、投标等环节；温线索指客户有预算、有关系，但需求不迫切，可能在3-6个月甚至一年内采购，需进入跟踪培育阶段；冷线索指客户可能在一年后甚至更久才会有采购计划，需纳入资源池进行长期维护。分发线索时，除了对线索本身分类，还要对跟踪人员进行分工：热线索由客户经理牵头，投入专项资源推进；温线索由技术方案经理、客户经理和交付经理协同跟踪培育；冷线索可通过售后和服务团队进行长期维护。3.线索的跟踪与培育跟踪培育的核心是将温线索和冷线索逐步转化为热线索。对于温线索，销售人员的跟踪及时性、节奏把控和培育方式至关重要，需通过技术交流会、现场会、参观公司或样板点等五大活动，挖掘客户痛点，引导客户需求。冷线索的管理同样重要，很多长期线索需要持续维护才能最终转化。例如，某咨询项目在十年前与客户建立联系，十年后才达成合作；贵州某水汽项目经过3-4年的跟踪才成功签约。4.关键工具：痛苦链七要素跟踪培育阶段需借助痛苦链工具，精准识别客户痛点，制定针对性解决方案。痛苦链包含七个要素：角色岗位：明确客户方的关键角色，如销售总监、财务负责人等；痛点：围绕KPI指标、业务目标等，找到客户的核心困扰，如销售目标达不成、新人难以复制业务等；原因：分析痛点产生的根本问题；流向：判断痛点是否会影响到其他岗位或整个公司；程度：评估痛点的严重程度；范围：确定痛点影响的范围大小；影响：分析痛点带来的具体后果。通过痛苦链分析，能够深入理解客户需求，为线索转化提供有力支撑。5.案例分享某建筑铝模板企业，在房地产行业低迷、人员短缺、新人难以拓展线索的背景下，通过LtoC线索管理实现了业绩突破。该企业原来仅依赖地产公司获取线索，后来按照“政府文件-平台公司-土地招牌挂-地产公司-建设公司-项目部”的路径打开线索链，明确了线索来源、责任人及管理规则。半年内，该企业线索量达到31亿元，是2022年全年的三倍，合同成交量达到当年的1.2倍，甚至出现供不应求的情况。这一案例证明，清晰的线索路径和科学的分类管理，能够有效扩大线索规模，提升转化效率。（二）管理机会点：从胜利走向胜利进入机会点管理阶段，意味着已经看到了成交的希望，核心在于“分级”，通过精细化管理实现“以小胜为大胜”。1.机会点的核心流程阶段机会点管理分为四个阶段：验证机会点、标签引导、制定并提交标书、谈判与签订合同。很多企业在标签引导、投标和谈判环节具备一定能力，但缺失验证机会点阶段，导致将线索直接当作商机投入资源，造成浪费。验证机会点是对热线索的再次分级，华为将项目分为集团战略级、公司级、地区部级等五级，普通企业可简化为公司级、部门级、业务级三级。分级后需召开项目立项会，确定人员构成和项目作业计划，明确资源投入规模。标签引导是营销能力的集中体现，按照华为的经验，标签引导的效果决定了80%的成交可能性，IBM相关研究也表明，未进行客户价值引导的成交概率仅为7%。标签引导需明确“谁来引导、用什么引导、引导什么”，可调动公司高中基层资源，通过五大关键活动，从关系、方案、预算、评标标准四个维度进行引导，植入控标点，如技术参数、成功案例、品牌资质等，提升成交概率。制定与提交标书环节需围绕控标点展开，避免成为陪标。谈判与签订合同阶段，需明确谈判目标（销量、利润、长期合作、样板案例等），清晰界定服务内容、交付标准、范围、时间周期和双方责任，追求双赢，避免单赢的“缺德项目”。2.关键管控点与组织支撑机会点管理设计了三个重大管控点（ATI、ATBA、DC），因为此时公司已开始投入资源，需要通过销售决策团队（SDT）、高层及销售管理部的参与进行严管严控，避免签订赔本合同。组织支撑方面，采用“铁三角+销售决策团队”的模式，铁三角负责具体业务推进，销售决策团队和高层提供资源支持和决策保障。同时，借助PPVVC客户评价模型或控标点模型，拉通整个机会点管理过程。3.关键工具：权力地图（客户决策链地图）权力地图是机会点管理的核心工具，通过八个要素分析客户决策链，为业务推进提供依据：组织架构：了解客户公司的整体架构，聚焦与项目相关的关键部门；关键角色：识别项目的关键决策人、影响人，判断其性格特质（如唐僧式信念型、猪八戒式合作型、孙悟空式能力型等）；需求分析：区分客户的公需（降低成本、提升质量等）和私需（个人职业发展、成就感等）；影响力：评估关键角色在组织内的影响力大小；态度：判断关键角色对项目的热情、冷淡或中立态度；立场：明确关键角色是支持、反对还是中立；关系：评估与关键角色的熟悉程度，以及关键角色之间的关系；接受度：判断客户对企业及产品的整体接受度。通过权力地图分析，能够精准把握客户决策链，制定针对性的客户关系维护和业务推进策略。（三）管理合同执行：分工与协同是关键合同签订并非结束，而是真正的开始，管理合同执行的核心是确保交付落地和回款达成，同时为后续业务合作奠定基础，实现“从线索到回款再到新线索”的螺旋式上升。1.核心流程环节合同执行的核心环节包括交付交底会、项目执行、项目关闭与评价。交付交底会是连接销售前端和交付后端的关键，需明确合同交付范围、时间、内容和风险，成立交付项目组，确保销售团队、交付团队、供应链团队、财务团队等相关方达成共识。项目执行阶段的核心是项目管理，需整合各部门资源，协同推进交付工作。华为的项目管理理念认为“项目是管理的细胞”，会管理项目的人才能成为管理者，因此参与交付的人员需具备项目管理能力。项目关闭与评价环节需进行经验总结和复盘，对于持续合作的业务，需通过复盘优化后续服务；对于一次性业务，需完成合同关闭和成果沉淀。2.流程设计的差异化适配不同类型企业的合同执行流程存在差异，需针对性调整。华为等项目型企业（如运营商业务）的合同变更率较高（可达50%-60%），需重点设计合同变更管理流程；而产品型、材料型、设备型企业的合同变更较少，可简化该环节。对于持续合作的业务，合同关闭环节可调整为续签合同复盘总结，确保流程贴合业务实际，避免机械照搬标杆模式。3.关键工具：项目管理“一目二主三核四算五阶”模型该模型是合同执行阶段的核心管理工具，具体内容如下：一目：以客户满意和公司满意为双重目标，二者缺一不可；二主：客户和公司都是项目的“主人”，需同时对双方负责；三核：质量、成本、交期是项目成功的核心要素，需严格把控；四算：贯穿项目全流程的概算（立项阶段判断项目可行性）、预算（标签引导阶段规划项目实施）、核算（交付阶段监控项目进展）、决算（项目结束后总结经验）；五阶：遵循项目管理的常规阶段，包括立项、计划、实施、控制、收尾。这一模型融合了华为IFS集成财务理念，将财务核算融入LtoC全流程，确保项目在质量、成本、交期上的平衡，提升项目成功率和回款效率。
第五章飞地园区，飞来金凤凰
飞地园区源于飞地经济。所谓“飞地经济”，是指两个相互独立、经济发展存在落差的行政地区打破原有行政区划限制，通过跨区域的行政管理和经济开发，实现两地资源互补、经济协调发展的一种区域经济合作模式。在笔者5年前的上部专著中，就关注和强调了飞地园区对区域产业转移、产业协同以及园区行业发展的特殊作用。如今再次提及飞地经济、飞地园区，是因为社会经济发展到今天，某种程度上一些区域和城市间的经济发展梯度进一步拉大，以北京、上海、深圳等发达城市产业外溢为特征的区域产业协同发展效应愈加显现，飞地经济对区域和国家的社会经济发展的作用巨大，它让欠发达地区乃至落后地区寻到了一种发展模式和看到了经济发展的希望，这同样给产业园区的建设拓展增加了诸多机会。2017年5月，国家发展改革委、国土资源部、环境保护部、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、统计局等八部门联合印发了《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，明确支持不同地区发挥比较优势，优化资源配置，促进要素自由有序流动。近些年来，一些地区打破行政区划界限，创新跨区域合作模式，探索政府引导、企业参与、优势互补、园区共建、利益共享的“飞地经济”合作，取得了积极成效。早在2011年在广东省政府推动下，深圳和汕尾共建深汕特别合作区，在多年缺乏有效发展后，广东省政府决定把深汕合作区管辖权完全交给深圳，至此，深汕合作区由双城共管转化为深圳独家管理，变成了深圳的“飞地”，到目前为止，深圳已经完成了深汕区所有的管辖体制变更，按照深圳的说法，这里已经成为深圳的第11区。站在资源合理配置的视角，这种飞地模式显然具有前瞻性和巨大发展潜力，它能够在不改变敏感的城际土地行政权属前提下，最大限度地实现政府间的巨量土地使用空间整体转让，达到土地资源和产业运营的绝佳整合。发达城市将把各自城市先进的发展理念、产业、投资、人才、管理带过去，飞地实现快速发展过程中，必然对周边地区产生积极而深远的影响。飞地经过若干年的运转后，事实上将和周边地区互动交融，城际的行政管制边界概念将得到实质性的弱化，城市群、城市带的整体发展态势将更加彰显。
一、听证与审议
上市公司收到终止上市事先告知书后，可以在5个交易日内，以书面形式向交易所提出听证要求。上市公司对终止上市有异议的，可以向交易所提交相关书面陈述和申辩。交易所上市委员会按照有关规定对听证要求组织召开听证会。上市委员会组织召开听证和审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所上市委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交上市委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
一、唯儿诺儿科诊所
2014年，唯儿诺儿科在上海成立，这是一家典型的美式医疗机构，融合了中西育儿的儿保模式，通过多年国际化行医经验，将美式私家医疗理念带入中国，遵循循证医学，提倡不过度治疗的预防保健理念。已经在上海、深圳、杭州、无锡、香港等地建立了12家连锁诊所，筹建中有4家，会员有6万多名。为了搭建适合国人的医疗体系，唯儿诺的医疗团队均来自美国及国内四大儿科医院、三甲医院资深儿科医生，让美式私家医疗可以因地制宜，更加适合国内家庭。唯儿诺儿科在2017年9月完成由高特佳领投的3000万美元B轮融资。这是唯儿诺继2016年获得美国锐盛投资的A轮投资后的第二笔融资。本轮融资后，唯儿诺将加速其扩张与布局，巩固其在高端儿科连锁领域的头部地位。
一、新市场开拓先调研
新市场的开拓必须先做好环境调研和产品调研工作。营销人要有开发新市场的意识，企业更应该重视，有人专门进行市场调研分析，收集产品及数据。特别是当下大资料时代，通过多渠道想办法将产品打入更多相关市场，从区域市场到片区市场，再到全国市场，最后进入国际市场这个全球村销售。就像早期的手机和计算机，一般销售给一些科研机构和高级人士等，根本不会考虑普通人及家庭，随着科技的发展、生活水平的提高，手机和计算机的普及率越来越高，普通人也能消费手机、使用计算机了，更多潜在客户变成了实际使用者。
一、为什么
如果出现以下几种情况，已经分配出去的股权怎么处理，将会非常麻烦。（一）中途退出开始创业时，大家踌躇满志，都怀着一颗雄心，准备大干一场。觉得既然是创业，吃苦受累没什么。但是创业维艰，毕竟是九死一生的事情，不是所有人都能坚持下来。即使能坚持下来，在长时间高强度、高压力下，也不是一直都能和平相处的。如果有人坚持不住，或闹了矛盾，或有了更好的发展机会，决定退出，那么已经分给他的股权怎么处理？让他留着，其他人会觉得不公平；收回，怎么收？以什么价格收？人家同不同意？这些都是问题。（二）不能胜任工作一种情况是分配股权时，对其工作能力判断失误。事后发现，无法胜任所负责的工作。还有一种情况更常见，即跟不上团队发展。创业公司生存环境险恶，并且要不断面对各种复杂形势，所以持续学习是对创业者的必然要求。但是，个体之间是有差异的，每个人的学习能力也不一样。当初一起创业的小伙伴，几年之后必然有跟不上队的人出现。对于这些掉队的人，他们的股权怎么处理？（三）承诺不能兑现有时候，分给某人股权，是因为他承诺提供某种特殊资源，比如大客户资源、渠道资源、媒体资源、投资人资源等。但是，并不是所有的承诺都能兑现。如果兑现不了，股权已经分配给他了，怎么处理？
第三章 “一体”与“乐”
仁者乐，能体一体之仁者尤能乐。本章即分疏王阳明的一体之乐的思想。王阳明虽有“乐是心之本体”的说法，但这毕竟是对心之体的一种描述，而不专属于“乐”本身的厘定上面。用牟宗三先生的话说，“阳明‘乐是心之本体’，‘虽哭，此心安处即是乐也，本体未曾有动’（《传习录》卷二），凡此皆是就超越的道德本心辗转引申，实皆是分析的辞语”。269在王阳明的思想中，“乐”本身种种表征与形态究竟如何把握，在阳明学界似未得到应有的注重。牟先生本人在将王阳明心学与陆象山心学、孟子心学连在一起（以至有“王学是孟子学”之标题）的同时，亦似不注重王阳明与颜子的联系。唐君毅先生在论及阳明学与朱子学的关系时曾提醒我们注意王阳明思想与颜子的亲和关系：　　阳明固谓象山之学，能接孟子之传，但在阳明并不以孟子之学为至极。阳明最推尊者，乃是颜子。故尝谓“颜子殁而圣学亡”（《阳明全书》卷七，《别甘泉序》）。《传习录》上亦载阳明谓“见圣道之全者，唯颜子”。象山最推尊者，乃仲弓、曾子、子思与孟子，故视颜子只为传夫子之事业者（《象山全集》卷一，《与胡季随》）。270　　　　究竟王阳明为何最推颜子，唐先生并未给予进一步地分析，甚至王阳明的高足王龙溪亦感慨“颜子殁而圣学亡”属于“险语”271。个中情形，值得深思。无论如何，论说王阳明乐的思想，必须得从理学家们寻“孔颜之乐”的传统开始。
5.竞品分析
对当地销量比较好的品牌、上升趋势快的品牌，或对自己正面竞争较多的品牌进行深入了解，分析其基本情况、优势、劣势，以及应对策略。“基本情况”可包括经营时间、经营性质（直营还是加盟）、品类是否专一，分系列的销量情况，各销售渠道情况（门店、家装公司、联盟活动、小区推广、展销会、网络、其他），价格情况（标价、日常折扣、活动折扣），广告投放情况，促销的方式、力度、频次，店面的数量、位置、面积、装修情况，老板的个性，各团队概况等。
2.总部督察
如前所述，如果门店品牌厂家重视服务力的打造，由品牌总部牵头制定标准、督导实施，效果会更好。​ 根据前述可服务事项，建立该品牌的施工、售后、客情维护等标准，一旦确定就须纳入总部督察、考核范围，故服务标准要量力而设定。​ 设法获取顾客信息、畅通顾客反馈渠道。如设立售后服务统一电话，让顾客有意见反馈、投诉的机会；建立顾客投诉平台，便利顾客主动反馈等。​ 建立真正的厂商联合体系，需要经销商的打破小商贩思维，共享消费者数据，不只看到眼前利益，更要关注长期和未来利益。​ 总部督察还需要到各门店的实地抽查拜访，把督察结果与考核挂钩。
18.6 产品定价
（三）企业的组织原则：社会心理一体化
我在《企业的本质》这本书的第二章中谈到企业的宗旨是“三喜欢原则”，这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫交流如何实现企业永续经营。他们讨论了很久也没有理出头绪，因为企业是否能够永续经营具有不可预测性，于是，他们采用逆向思维的方式思考企业在什么情况下会倒闭。他们认为一家企业倒闭首先会出现现金流断裂的情况。现金流断裂不是本质，比它更为关键的是产品出现质量问题。产品出现质量问题也不是本质，最根本的在于人，比如是谁设计了摩托车，谁来经营摩托车生意？如果是人出现问题，制造的东西也会出现问题。最后他们发现管理者必须通过建立良好的理念，吸引优秀的人才为企业发展贡献力量，所以他们为企业确定“喜悦”的经营原则。到现在，该企业的宗旨还是让消费者喜悦，让经销商喜悦，让员工喜悦。中国人从古至今遵循一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人，己欲达先达人，这与本田汽车的“三喜欢原则”有些类似。但是现在的企业管理者或许没有意识到这一点，或者是意识到了而没有做到。我们以华为为例子进行说明，方便大家理解。华为对“以顾客为导向”的注解是“要在通信领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这样的表述存在偏差，如果我们把这句话修改为“依靠点点滴滴锲而不舍的努力实现顾客的梦想”，就能够很好地体现出华为“顾客至上”的企业原则。我们再来看华为现在的员工守则是怎么写的，“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话欠妥。在制定《华为基本法》时，我从德鲁克书上摘录的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉，而不是资源。我认为这句话最欠妥的地方是加入了“管理有效”四个字。不能把“管理”加入《华为基本法》。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。稻盛和夫讲得很清楚，企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够从根本上唤醒全体员工的良知，使他们协同工作，为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，企业在建立管理系统的时候在组织层面上一定要确立相应的原则，梳理清楚员工跟公司之间的关系。很多人说我过于理想化。如果我们没有理想，为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，在这里开会有什么意义？当你知道什么是正确的，但是没有能力做到的时候，理想和现实背离，没关系，困难是暂时的。我们要创新企业制度，从根本上唤醒全体员工的良知，使其愿意贡献自己的知识，发挥主动性、创造性和天赋，助力企业发展。只有具备这些条件才能构建知识系统，否则一切都是空谈。现在企业界流行这样一句话，“管理是赋能”，其实，在目前这种管理层面上，管理无法为员工赋能，如果是行政化管理体系，所谓的管理就是让员工完成KPI，赋能无从谈起。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载