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38PMO的工作职责该如何界定
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门，PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。那么，PMO的工作职责该如何界定，才能充分发挥其实际价值呢？【案例】通过M公司PMO逐步建立和发展的过程可以看出，PMO在不同阶段的定位和职责是不同的。在PMO建立的初期，米亚是直接管理具体的项目，通过直接管理项目能够深入了解项目痛点和组织风格。在第二阶段，总结提炼了适合M公司的通用的管理方法和工具，通过对多项目的经验教训的积累形成了项目的资源库，可以供其他新项目参考。在第三阶段，制定和发布了项目管理规范，那么所有项目的执行都要遵守此管理要求。实际上，当M公司在整个体系搭建完成后，PMO承担了更多的职能,PMO参与了公司战略目标的制定和战略任务的分解，并负责公司全部项目的筛选、审核项目立项、评定项目级别和优先级等。由此可以看出，PMO在这几个阶段的工作内容是交叉的，并不停留在某个单一的阶段。其具体发展衍生历程如下：图5-2PMO职能发展历程M公司在《项目管理规范》中明确了PMO的定位和职责：PMO隶属总经办，主要职责为完善和优化公司项目管理体系，确保项目目标和结果符合公司发展战略，推动各部门、各组织工作流程化和标准化，为各部门开展项目工作提供指导和帮助，监督各项目实施情况，提高组织项目管理成熟度。米亚在与其他公司PMO同行交流中也发现，在不同行业、不同公司PMO的工作内容是也是有很大差异的。【案例分析】通常根据PMO对项目的控制和影响程度的不同，将PMO大致分成3种类型：支持型、控制型、指令型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训等，这种类型的PMO其实就是一个项目资源库。或者是项目经理助理的角色，如协助项目经理做一些项目协调的工作，文档记录整理的工作等。控制型PMO不仅仅给项目提供支持，而且要求项目按照特定的项目管理框架执行，如使用特定的模板或工具。指令型PMO直接管理和控制项目。通过以上案例可以看出，在实操层面这几个类型的PMO并不是绝对割裂的，随着公司发展和业务需求，PMO的工作职能也是逐渐完善的，在PMO初期其定位并不明确，可能什么活都做，可能直接管理项目、可能辅助项目经理管理项目。当它成熟到一定阶段，工作定位才会逐渐清晰，工作职责也会产生分化。可见，PMO在组织中的定位也是从支持型→控制型→指令型逐步提高的，表5-1分析了一般情况下PMO在不同发展阶段的工作内容，以及在组织中的定位。表5-1PMO的职能和定位分析项支持型控制型指令型发展阶段建立之初矩阵型组织结构PMO高级阶段定位后勤保障管理层战略优化层工作内容记录项目的经验教训，并根据需要提供最佳实践、模板、培训、指导、数据和文档的访问，更像是个知识库或者协助项目经理负责一些日常项目的协调工作，文档记录整理工作等，作为项目经理的助理支持型PMO对项目的控制程度较低它要求团队采用某些项目管理框架、形式、流程和策略，为确保合规性，可能需要定期审计或审查，以及任命项目经理、协调项目资源、项目状态统计分析等控制型PMO对项目进行适当的控制管理项目执行、分配资源、分解项目需求，并与项目经理、高级领导者和其他重要利害关系人合作，使项目按计划进行指令型对项目进行完全控制承担着承接战略目标、企业项目筛选等任务，承上启下的作用。常见工作内容有：直接管理和控制项目，主要承担企业日常项目交付，确保项目正确而在不同类型的组织中，不同类型的PMO可能会同时存在的。在大型组织中，因为组织项目业务单元、管理跨度及实际项目管理的需求，组织内的PMO可能也是多层次的、三种类型的PMO同时存在的，如图5-3所示。图5-3不同类型PMO在组织中的定位在大型组织中，几种类型并存的PMO实现了从战略拆解到经营策略到产研交付的全链路的项目管理过程，这种PMO我们姑且称为“组织级PMO”，组织级PMO承担了体系建设、管理控制、决策支持、人才赋能、知识管理等诸多职能，从而成了组织的信息集散中心，对组织管理者提供了重要的决策依据，该类型PMO的工作内容和目标可以概括如下：表5-2PMO的工作内容和目标工作分类工作内容工作目标体系建设体系建设、优化、执行流程固化工具定制化制度发布系统培训构建高效的项目管理体系将体系固化成流程标准工具定制化与推广管理控制战略推进过程监控（需求管理、成本管理、质量管理、风险管理、进度管理等）项目集/项目组合管理推进管理体系落地推动战略目标实现决策支持项目绩效数据统计与分析（需求数据、质量数据、成本数据、进度数据、等）提供决策建议对项目信息收集分析对公司资源进行总体分配为管理层提供决策依据人才赋能能力模型评价体系绩效管理培育选用项目经理，激励项目成员，提升PMO项目集管理能力知识管理中心过程资产项目复盘、经验教训总结管理组织过程资产总结项目最佳实践我们调研过很多比较成熟的项目组织架构，是采用职能部和项目部门相结合的形式，PMO是和研发、产品、工程、采购、生产等职能部门并列的一个独立部门，公司管理层对所有职能部门及PMO有直接的管理权，其组织架构图如图5-4所示。图5-4包含PMO的项目管理组织架构图企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，从而简化高层的管理，提高管理效率。这么设置的好处是，PMO能够根据公司的战略目标筛选项目并设立优先级，然后协助各个项目部门执行项目，从而提高效率。在这里，PMO既是为项目经理提供指导的机构，也是职能经理的业务指导部门，它可以通过内部的专家科学地缓解项目经理与职能经理间的冲突，它也可以跟踪分析各种问题，为决策者进行最终决定提供依据。这类型PMO一般由组织高层、项目经理、各类专家、项目协调人员等组成，其工作职责及价值可概况总结为以下几点：​ 进行项目组合管理。​ 提高组织级项目管理能力。​ 建立组织内项目管理的支撑环境。​ 培养项目管理人才。​ 提供项目管理指导和咨询。​ 组织内的多项目管理和监控。该结构与矩阵式结构的最大区别是，公司有一个固定的机构即PMO来辅助协调项目的实施。本文所探讨的PMO大多以此类型组织架构为基础。需要说明的是，在某些组织中，虽然没有PMO组织，但由某些其他部门或领导承担着PMO的职责，或者在某些组织中，某些机构虽然有不同的名称，但都在发挥PMO的作用。例如在某工程建设单位，在其项目组织架构中有“项目总控咨询部”，项目总控咨询部对项目的实施无指令权，只负责信息的采集、计划和控制，项目总控咨询部有向职能部门获取信息的权力，得到信息进行分析、加工、处理后，制成各种报告供决策者决策，也可作为项目管理方工作的指导，对项目管理给予有力支持。由项目总控咨询部提出信息的收集和处理方案，经确认后现场各方执行。因此，项目总控咨询部有大型建设PMO的职能为整个项目提供咨询服务和支持指导，从其功能上分析其实是PMO。
第二十一式 海底针
接上式，腰微拱成后坐式，重心落右腿上，右手臂随腰后拱向外旋转，回收至腹前，掌心斜朝上，随即含胸往上提腰，右臂往里旋转向前向上推出，重心渐渐移于左腿右脚跟提起，右腰往右外上提，左腰向左后下沉，同时右腰向右外旋转。两臂同时右臂向外旋转，左臂向里大旋转划圆，腰微拱，右脚跟随即向前向里移动少许落下；腰微微下沉，重心渐渐全部移落右腿，左腿成虚步。左臂外旋使掌心朝左，左掌随重心前移向前划伸至胸前正前方，左指上指，掌心向右微屈，屈右肘，腰微含上提，右腕随腰向里提回，左掌翻掌下按，左脚略里收，前脚掌点地，成左虚步；腰向下沉，坐实右腿，右掌随沉腰向前下插掌，掌心向左。左掌弧形下落于左胯旁；眼神前下视，观注下插的右手（见图6-154至156）。注意：左脚提起时，右腿要渐渐下坐。左脚尖虚点地面，重心全部落在右腿上。右掌提回下插时，要防止抬肘。做海底针时，两臂不可伸直。要微屈，这套拳演练过程都要求两臂两腿，似直非直，似屈非屈。右掌向前下插时要随右腿下坐同时动作。下坐时，身体要正直，腹微含，不可低头弓背，动作上下左右要一气贯通。
第三章市场篇
第四篇蜕变路径：快速能总结
快速能总结：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备每天、每周、每月的总结能力，异常每天时有发生，针对异常的发生，班组长总结的结果是什么？如何进行改善进而不断的降低异常的损失？现场5S管理的水平没有持续的提升，班组长如何提升现场5S管理的水平？针对员工的培养，如果通过工作教导的方式进行多能工培养，确保班组人员技能的及时补充。可以说没有总结，就没有提升，没有改善，就没有提升。
六、流程说明文件：“三三制”写作法
通常情况下，流程图与流程说明文件是一一对应的，即一图一文。但是否每个流程图都要进行文字说明，笔者认为并非如此。一般来说，流程描述要解决三个问题：一是做什么（工作类别）？二是谁做（责任岗位）？三是怎么做（即做好的标准）？流程图中对“怎么做”交代得很清楚了，流程说明文件则可以略去不写。也就是说，应该根据企业管理的实际需要来决定是否写作说明文件。显而易见，流程说明文件的关键就是围绕做好工作的标准展开。关于流程说明文件的写作，笔者归纳总结了一个流程说明文件“三三制”写作法。即文章形式上的“三段”、语言文字上的“三不”和写作内容上的“三点”。
明晰战略布局，打造智能自助售彩终端行业领导者
天天悦才掌握核心开创即开型彩票辅助销售设备，打造智能售彩第一品牌。即开型彩票自上市以来，就因其便捷、有趣的开奖模式，深受广大群众喜爱。累积筹集公益金已经超过280亿元，为中国公益事业做出了巨大贡献。建立新的售彩机运营品牌，使天天悦彩以即开型彩票为切入点，全面推出即开型彩票辅助销售设备，进一步推动此项公益事业发展，同时提供便捷的购彩体验。1.构建品牌新生态深知精准营销助力天天悦彩品牌再升级，打造公益品牌牛牛彩，以天天悦彩为项目支撑，建立售彩机运营品牌牛牛彩。中国体彩的出现是为了发展国内体育公益事业，而牛牛彩的出现就是让公益事业更加出彩。在这个移动互联网时代，牛牛彩以服务大众为出发点，聚焦于即开型彩票，通过持续的技术研发、精准的市场定位，形成了一条健康稳定的生态服务链，并致力于打造一个智能化的服务平台。核心价值：从体育彩票的社会意义和售彩机的现实意义出发，锁定牛牛彩品牌的核心价值。锁定牛牛彩品牌核心价值“公益”“快乐”“便捷”，挖掘品牌延伸点。公益：突破传统的公益枷锁，不拘于时间、空间、形式的限制，让所有人都参与到这一项有意义的事业中来，牛牛彩要创造一个全民公益的环境，让公益如此简单。 快乐：让参与牛牛彩或使用我们产品的人，都享受到彩票带来的快乐享受，一方面是极致的购彩服务，另一方面是参与公益事业的幸福感。便捷：紧随移动互联网时代发展的脚步，让购彩者随时随地购买即开型彩票，体验便捷生活。2.场景化产品塑造提炼牛牛彩产品价值，打造行业新生态，直击行业痛点，对症下药成为行业领袖。​ 自助销售与兑奖：全天候无人值守，出票后快捷兑奖。​ 建设快成本低：设备移动性强运营维护成本低。​ 综合安全性高：设备防盗、自动报警，保险公司进行设备投保。​ 数字化支付：微信或支付宝支付实现无币化购彩。​ 数据管理：业务信息自动处理提供各种数据报表。​ 增值服务：多种生活服务功能媒体广告投放。3.构建信用背书体彩中心颁发代销证、多项技术专利、独家全国运营中心、国家领导支持。通过企业资质和专利授权，围绕牛牛彩打造了企业背书体系，同时借助彩票的“国家专营”特点，塑造了一个权威、正面的商业形象，配合国家政府领导支持，形成了独特的企业实力展示。
五、薪酬管理手册范例
薪酬的设计方案是通过薪酬管理手册体现出来的。我们讲薪酬规范化，什么叫规范化？规范化就是要建立相应的制度。制度怎么呈现？对薪酬管理来说，很多企业建立了薪酬管理手册，这个手册包含了薪酬管理制度和实施细则、流程和表单。一个手册呈现的是一个完整的可执行的薪酬管理体系。下面是一个薪酬管理手册范例的目录，根据这个目录，我们能对薪酬管理手册的框架有一个大致了解。薪酬管理手册范例的具体内容请看本书的附件部分。案例1：一个企业薪酬管理手册的框架目录HYPERLINK\l"_Toc439774326"第一章总则3HYPERLINK\l"_Toc439774327"第一条目的和依据3HYPERLINK\l"_Toc439774328"第二条适用范围3HYPERLINK\l"_Toc439774329"第三条薪酬分配依据3HYPERLINK\l"_Toc439774330"第四条薪酬分配原则3HYPERLINK\l"_Toc439774331"第五条薪酬分配特征4HYPERLINK\l"_Toc439774332"第六条薪酬管理机构4HYPERLINK\l"_Toc439774333"第二章薪酬体系5HYPERLINK\l"_Toc439774334"第七条薪酬管理模式5HYPERLINK\l"_Toc439774335"第八条年薪制5HYPERLINK\l"_Toc439774336"第九条岗位绩效工资制5HYPERLINK\l"_Toc439774337"第十条提成工资制5HYPERLINK\l"_Toc439774338"第十一条计件（产量）工资制6HYPERLINK\l"_Toc439774339"第十二条协议工资制6HYPERLINK\l"_Toc439774340"第三章薪酬总额7HYPERLINK\l"_Toc439774341"第十三条薪酬总额7HYPERLINK\l"_Toc439774342"第四章薪酬结构8HYPERLINK\l"_Toc439774343"第十四条薪酬结构8HYPERLINK\l"_Toc439774344"第十五条基础工资8HYPERLINK\l"_Toc439774345"第十六条岗位工资8HYPERLINK\l"_Toc439774346"第十七条提成工资与产量工资9HYPERLINK\l"_Toc439774347"第十八条奖金9HYPERLINK\l"_Toc439774348"第十九条福利薪酬9HYPERLINK\l"_Toc439774349"第五章年薪制11HYPERLINK\l"_Toc439774350"第二十条适用范围11HYPERLINK\l"_Toc439774351"第二十一条薪酬结构11HYPERLINK\l"_Toc439774352"第二十二条发放办法11HYPERLINK\l"_Toc439774353"第六章岗位绩效工资制13HYPERLINK\l"_Toc439774354"第二十三条适用范围13HYPERLINK\l"_Toc439774355"第二十四条薪酬结构13HYPERLINK\l"_Toc439774356"第二十五条发放办法14HYPERLINK\l"_Toc439774357"第七章提成工资制15HYPERLINK\l"_Toc439774358"第二十六条适用范围15HYPERLINK\l"_Toc439774359"第二十七条薪酬结构15HYPERLINK\l"_Toc439774360"第二十八条发放办法15HYPERLINK\l"_Toc439774361"第八章计件（产量）工资制16HYPERLINK\l"_Toc439774362"第二十九条适用范围16HYPERLINK\l"_Toc439774363"第三十条薪酬结构16HYPERLINK\l"_Toc439774364"第三十一条发放办法16HYPERLINK\l"_Toc439774365"第九章协议工资制18HYPERLINK\l"_Toc439774366"第三十二条适用范围18HYPERLINK\l"_Toc439774367"第三十三条适用原则18HYPERLINK\l"_Toc439774368"第三十四条协议工资的确定与发放18HYPERLINK\l"_Toc439774369"第三十五条协议工资制的考核与员工退出18HYPERLINK\l"_Toc439774370"第十章薪酬调整19HYPERLINK\l"_Toc439774371"第三十六条薪酬调整19HYPERLINK\l"_Toc439774372"第十一章其他21HYPERLINK\l"_Toc439774373"第三十七条试用期薪酬管理21HYPERLINK\l"_Toc439774374"第三十八条加班工资21HYPERLINK\l"_Toc439774375"第三十九条事假、病假、婚假、丧假、产假、探亲假期间的工资21HYPERLINK\l"_Toc439774376"第四十条年休假22HYPERLINK\l"_Toc439774377"第四十一条旷工的处理22HYPERLINK\l"_Toc439774378"第四十二条离职人员的薪酬管理22HYPERLINK\l"_Toc439774379"第四十三条保险22HYPERLINK\l"_Toc439774380"第四十四条扣除项22HYPERLINK\l"_Toc439774381"第四十五条发薪日23HYPERLINK\l"_Toc439774382"第十二章附则24HYPERLINK\l"_Toc439774383"附录一：餐饮补贴及餐饮标准相关规定25HYPERLINK\l"_Toc439774384"附录二：第一事业部销售人员薪酬管理实施细则28HYPERLINK\l"_Toc439774385"附录三：第二事业部销售人员薪酬管理实施细则33HYPERLINK\l"_Toc439774386"附录四：第一事业部生产人员薪酬管理实施细则37HYPERLINK\l"_Toc439774387"附录五：第二事业部生产人员薪酬管理实施细则39薪酬管理手册包含企业的薪酬管理制度与实施细则，它的基本结构如下：第一章总则：第一条是目录和依据；第二条是适用范围。这个适用范围是什么意思？比如有些制度，到底是适用于营销人员还是适用于研发人员或生产人员，需要明确下来。第三条薪酬分配依据。薪酬分配的依据是什么？我们说是公司战略、公司效益、外部环境，以及员工的岗位价值、能力和业绩等。一流的企业要有一流的薪酬，战略定位决定薪酬定位。此外，企业的效益要和员工的效益步调一致，也就是说，如果薪酬设计没有和企业效益挂钩就有问题。挂钩包括两个方面：效益好的时候，大家都应该拿得多一点；效益差的时候，大家收入都会少一点。但是有一个底线不能突破，这个底线就是薪酬的固定部分。还有外部环境对薪酬的影响。CPI已经变得很高了，房价已经涨了很多了，竞争对手的工资已经涨得很高了，薪酬还没有跟上就有问题了，就吸引不到优秀人才。岗位不同薪酬也不一样，不同的岗位有不同的价值，对应不同的报酬。同一个岗位不同的人任职，薪酬也可能有差别。我经常听人家说同岗同酬，同岗可以不同酬，为什么要同岗同酬？这个岗位，张三任职和李四任职，张三的能力强就能拿更高的工资，李四的能力一般，就拿低一点的工资。同岗不同酬，具体拿多少取决于个人能力，所以大家要明白，任职同样的岗位的员工要想获得更高的薪酬，自身能力一定要强。同岗不同薪在国企里做有难度，理论上，要借助人事测评，获取对员工的能力评价。企业中有薪酬高的人，其他人就会说凭什么你拿高薪。企业没有人事测评、没有人岗匹配的体系，你就回答不清楚。你凭什么说我的本事不行，凭什么说他的本事强？有人事测评作为标准，相对来说就比较有公信力。因为人事测评不是领导测的，也不是人力资源部门测的，是一帮评委根据一系列素质模型的指标测出来的。你的匹配度是0.6，他的匹配度是0.8，所以你拿28万元，他拿40万元，你不服气就把能力提升了再说。你没提升能力，给你这个位置就不错了，爱干不干，不干拉倒。这是为什么？我们有测评体系就有底气，没有体系你就傻了。如果没有人事测评，人家责问的时候就回答不了，就只好说对不起，有可能修改薪酬、重新调整。这就麻烦了，一旦开了这个先例，张三薪资调整了，李四怎么办，也去找领导“骂娘”去了，然后大家发现谁骂得越狠，谁的工资越高，企业的风气就完了，所以一定要有体系支撑。我一开始为什么讲体系，而不直接讲薪酬？因为岗位评价、人事测评、绩效考核等与薪酬是相关联的。注意：业务要市场化（不是垄断），用人要市场化（不是上面任命），然后薪酬才能市场化，否则，单纯讲薪酬市场化就有问题。比如，有些垄断性国企不是依靠经营者的能力获取利润，当然，也不能根据企业的效益定工资了。还有，员工不是根据能力任职，而是根据级别由主管部门任命，薪酬水平也不能按照市场薪酬水平确定。第四条薪酬分配的原则。薪酬作为价值分配的主要形式，需要遵循激励性、公平性、竞争性、经济性、战略导向性和合法性几个原则。第五条是薪酬分配的特征，这里有两个基本特征，一个是可计量性，另一个是可预期性。可计量性是指薪资相关的因素便于量化为工资数额，应该方便计算，这个大家都知道。可预期性是员工根据所在岗位的性质、个人工作努力程度、工作业绩和企业效益，能够预计个人的全年总收入，也就是说根据这个薪资制度知道收入会如何。第六条薪酬管理的机构。注意薪酬的管理有几个层次：有薪酬的执行机构；有具体的日常薪资管理机构，如人力资源部；有薪酬的决议决策机构，如公司领导班子、薪酬与考评委员会等。薪酬与考评委员会按照法人治理结构在董事会的下面，代表董事来做薪酬的各项决策。思考：公司高层的薪酬方案由公司高层决定行不行这个回答是不行。推而广之，所有的薪酬方案都不能由利益相关者自己来制定。所以，公司高管的薪酬方案一般由薪酬与考核委员会制定，报董事会批准后实施，而公司董事的薪酬方案则需经股东大会审议通过后才可实施。您知道根据公司治理结构，董事会下面有哪四大委员会吗？董事会下面有四大委员会，这是作为法人治理结构的基本知识。第一个是战略委员会，战略委员会是负责公司的经营计划和战略制定的。第二个是审计委员会，主要负责对公司重大财务收支及经济活动进行审计监督。第三个是薪酬与考核委员会，主要是对企业的薪酬及绩效考核制度进行决议并对执行情况进行监督。第四个是提名委员会，提名谁来做总经理，提名谁来做财务总监，它是负责公司董事和高管人选提名的。注意：这四大委员会都是公司的决策机构。战略委员会的主任可以是董事长，其他三个委员会的主任必须是独立董事，而且审计委员会的主任必须是专业财务人士，这是基本要求。薪酬委员会委员的薪酬如何定呢？他们的薪酬要由整个董事会来定，这样制度才合法、合理。首先要合法，这里所说的法是公司法，在公司法基础之上制定公司章程。公司章程是公司内部的“宪法”，所有制度不能违反公司章程，如果违反了公司章程就是无效的，公司章程是公司一切制度的宪法。我们制定薪酬制度的时候，绝不能忘了这一点，否则这个制度就有问题。所以，薪酬制度既要合法，又要合理。法律是解决问题的底线，它不是一个最佳解决方案，合法是最基本的底线。在这个基础上要尽可能的合理，合什么理？符合管理的科学原理，在科学原理的指导下构建薪酬体系。第二章薪酬体系。薪酬体系是薪酬管理的基础，一定要说清楚。若干种薪酬模式构成薪酬体系，如年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制、产量工资制、协议工资制等，这一章都做了解释，这一章是后面几章的基础。第3薪酬总额。这个薪酬总额指的是什么？就是所有人员的薪酬加在一起，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等的总和。有一些对下属单位实行弱管控的集团公司，有时候集团总部只控制薪酬总额，内部具体怎么分配不管。薪酬总额控制有一定的原则：工资总额的增长幅度须低于经济效益的增长幅度，员工工资收入的增长幅度须低于劳动生产率的增长幅度。这样进行控制之后，下属单位加人的时候就得考虑了。增加一个人，效益如果没有相应幅度增加是有压力的。员工工资收入想要有增幅，生产效益增长幅度就要更高。企业的薪酬管理有这样的原则，就减少或避免了以个人的意志随意去控制。第四章是薪酬结构，说明公司薪酬主要的构成有基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金等。奖金分成很多种不同的奖金，后面我们会详细讲奖金的内容。另外，还有福利。福利为什么叫福利？福利最根本的特征是人性化的关爱。无论是午餐费补贴还是退休金，各种各样的福利都体现了人性化的关爱。就是当人遇到困难的时候，公司要帮他解决，这是福利的一个特征。第五章到第九章，详细介绍每一种薪酬模式的具体内容与设计。年薪制、岗位绩效工资、提成工资制是怎么设计的？提成工资制，谁提成，提成多少？计件工资制是什么样的，把这个标准说清楚。协议工资制，哪些人是协议工资制？怎么协议？协议怎么签？要不要做考核？这里都要体现出来。第十章薪酬调整，包括整体薪酬调整、基础工资调整和个别薪资调整。基础工资调整是根据所在地的最低工资标准的调整而变动的。个别工资调整，如员工调岗了薪酬怎么调整、员工晋升了薪酬怎么调整，这里都有一些具体的规定。第十一章讲到试用期的工资怎么设置，这就要跟劳动合同法对接起来。后面的加班工资、事假、婚假、病假、产假等，都要遵照国家劳动法律的相关规定。第十二章附则。附则里要说明本制度由什么部门负责解释、制度的修订由什么部门提出、什么机构审议审批，是有一定章程作为依据的。后面提到“本办法未规定的事项，按公司相关规定执行。本办法自发布之日起生效执行，与本办法相抵触的其他规定和办法同时废止。”这句话重要不重要？非常重要。所有制度都要加上这句话，否则就会扯皮。薪酬手册还包含不少在制度之下的实施细则，如餐饮补贴，每个事业部不一样，每天补多少钱、补贴给谁等。此外，到高原、到井下，还有野外，恶劣环境补贴发放的规定也有一个细则。这个细则是制度的细化。此外，对于销售人员、生产人员各有相应的实施细则。销售人员的薪酬方式非常复杂，并且对应的销售业务越复杂、销售模式越复杂，薪酬设计也越复杂。本书后面的章节将详细阐述销售人员的薪资设计，这里就不展开说了。
（二）引进多家供应商，挑起价格竞争
通过谈判，客户既希望自己中意的供应商中标，又希望这个供应商把价格降到自己理想的范围。为了实现这个目标，甲方会引入多家供应商，其中不乏那些迫切想进入甲方“资源池”的供应商，他们为了挤进来，通常不惜报一个超低价格，这样甲方“挑起价格竞争”的目的也就达到了。
第二节美国牙科支持组织的发展
牙科是一个不断变化的行业，医生需要不断地创新，才能提高效率和患者体验。近年来，美国牙科领域的主要趋势就是牙科支持组织（以下简称DSO）的兴起与发展，与牙科服务组织建立联系似乎已经成为牙科诊所的常态。
第八章 练好绝艺待时飞
第二节 六个面向
一体之仁的六个面向，并不仅仅是王阳明论说展开的方式，在某种意义上，也可以说是儒家仁的观念传递的不同渠道的表现。FrankWhaling在比较儒家的仁与基督教爱的观念时曾指出，基督教的爱是通过基督徒共同体（教会）传递的，而儒家的仁，一方面是通过书院这一类似于基督教教会的组织进行传递，但更多的是通过“社会与家庭的路线而不是沿着宗教共同体的路线传递的”89。我想进一步指出的是，由于传递的对象不同，仁的具体的表述与要求也呈现出不同的侧重点。为了避免不必要的误解，必须指出这绝不意味着在王阳明的论说那里存在着不同类型的仁，而是说一体的仁不是抽象的、思辨的观念，而是具体的、实践性的生存论的观念，而其立论的根据则奠基于存在论上。综括地说，“一体”既是一个存在论上的“实然”，也是价值论上的“应然”。这里不存在实然判断（事实）与应然判断（价值）的二分现象，价值理念直接即奠基于一体的宇宙结构之中。一体之仁奠定于天一人关系这一终极的根基上，展开于修行共同体（师友/弟）、血缘/地缘共同体（家族/乡约）之中，其极致乃圆成于天—地—人—万物仁爱共同体。
14.1.1收购上市公司的主要法律、法规、规章有哪些
根据上交所发布的《上海证券交易所上市公司控股股东、实际控制人行为指引》第3.4.1条，上市公司控制权变动，控股股东、实际控制人应当在该事件发生当日书面通知上市公司，并配合上市公司的信息披露工作。事件出现重大进展或者变化的，控股股东、实际控制人应当立即将进展或者变化情况、可能产生的影响告知上市公司。
  
    
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