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1.组织架构图的绘制
企业组织架构图是人才报告的基础底层框架，它是以图形的形式展示了公司、部门结构。通过组织架构图可让组织内的各种关系一目了然。图4-2是一个常见的组织架构图。制作上面的图，很多人首先想到可以徒手画图，需要自行添加文本框、插入形状、添加直线，最后再进行调整美化、组合也是可以做到的。如果需要更改或者进一步细化，就需要一一拆分，重新调整，费时费力。绘制组织架构图有不少的付费工具，比如visio、axure,如果仅仅只是制作简单的图，免费的工具已经够用了。如果通过软件来画图，Xmind是一款值得推荐的软件。它本身是老牌思维导图制作软件，也一直深耕思维导图这一垂直领域，界面很简单，适合新手。由于xmind自带多种已经配好颜色的思维导图模板，所以xmind画出的导图漂亮、专业。另外，XMind还有个ZEN模式，简单来说，就是一个全屏编辑的功能，可以最大化地利用画布空间。通过本身自带的图形稍作更新，就可以得到组织架构图了。图4-2Xmind组织架构图示例即使最终要通过PPT呈现导图，也可以在制作PPT之前先花几分钟用Xmind列一个提纲，快速厘清思路，可以减少后期不必要的修改。XMind文件还可以导出为PNG、SVG、DOCX/DOC等格式，直接应用于Office软件，非常方便。如果还是喜欢用常用办公软件，无论用微软自带的工具word或者PPT，还是国内办公软件WPS，都可以搞定基础的组织架构图。在Word里非常神奇的工具，叫SmartArt，可以利用它快速制作出完美的组织结构图：第一步，根据图的需要，可在【布局】-【页面设置】组中单击“纸张方向”按钮，然后选择所需要的纸张方向，如橫向。第二步，在Word文档中按层级输入各个部门的组织名称，然后【Ctrl+A】键全选文字，【Ctrl+C】键复制或【Ctrl+X】键剪切文本。第三步，将光标定位到要插入SmartArt的位置，点击【插入】-【插图】组的“SmartArt”按钮，打开“选择SmartArt图形”对话框，在对话框的左侧列表中选择“层次结构”，在中间列表中选择“组织结构图”。点击“确定”按钮，文档中将生成一个默认的组织架构图形。第四步，点击【设计】-【文本图形】-【文本窗格】按钮，调出文本窗格。然后按【Ctrl+A】组合键全选文本窗格内容后按【Delete】删除默认框架内容，再把之前复制或剪切的文本内容粘到弹出的文字框内，即生成一个组织架构图。第五步，如果需要在架构图中增加下级岗位，如在“总裁”下方添加“秘书”，可先选中“董事长”，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择【添加形状】-【在下方添加形状】。第六步，将新添加一个空白文本框，在其中输入“秘书”文本。第七步，如果觉得当前架构图布局不好看，我们可以调整其布局方式。这里调整各部门下岗位的布局方式，可先选择部门文本框，点击【设计】-【创建图形】-【布局】按钮，在弹出的菜单中选择布局方式，这里选择“标准”。第八步，使用相同方法依次调整各部门布局。第九步，选择组织结构图，点击【设计】-【SmartArt样式】组中的“更改颜色”按钮，在弹出的列表中可以更改架构图颜色。如图4-3所示。第十步，我们还可以按住【Ctrl】键同时选中多个岗位。这里选择部门下方的所有岗位，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择“设置形状格式”。第十一步，在打开的任务窗格中可设置“文字方向”，这里将文字方向设置为“竖排”，然后使用鼠标拖动架构图中的文本框调整宽度和高度，得到竖排文本框。图4-3更改架构图颜色同时，需要搭配部分思维导图工具软件XMIND，石墨文档或者印象笔记都可以搞定。当然，WPS最近也新上了思维导图工具，同样可以实现目的。同样的功能在WPS也有，也叫SmartArt，使用的方法跟微软word大同小异。WPS的SmartArt绘制组织架构图步骤如下：​ 打开WPS进入，点击菜单栏上面的插入，再选择SmardArt。​ 在SmardArt里就可以看见组织架构图，点击确定就可以使用。​ 如果想增加某个方格，就先点击上方的一个空格，再点击左上角的添加项目（如想在右边箭头所指红框添加）。​ 点击左上角的项目添加下拉里选择添加助理，在右边就添加一个方格。​ 在文本上面输入文字就可以了。如果你嫌SmartArt麻烦，WPS里稻壳里有很多组织架构图模板，而且很多是免费的。可以根据自己的需要找到一个相近的模板，然后稍作变化就可以直接用，简单好用。如图4-4所示。图4-4WPS内组织架构图模板示例画好了简单的组织架构图，需要在此基础上做以下六点必要信息的补充：​ 目标公司核心业务部门的职责与定位。​ 目标公司中对业务产生决定性影响的人员、核心人才和高潜人才。​ 目标公司具有特色的工作流程及规范、专业术语（行话）等。​ 目标公司及其事业部的发展战略。​ 目标公司关键人物之间的显性、隐性关系。显性关系包括业务配合方式、已知的矛盾冲突等。隐性关系包括裙带关系、内部派系等。​ 对业务部门的建议、意见，以及Mapping可能带来的价值。
四、别掉进“仿制药一致性评价”的坑
仿制药一致性评价目前仅仅涉及口服化药固体制剂的289个品种，后续仍有大量的品种需要做一致性评价。化药注射剂也已经启动了一致性评价，现在不做的，并不代表未来不做。目前有不少药企面临大量的品种做一致性评价，其中一类企业既没有技术储备，也没有资金实力，直接面临着品种不保的危险局面，也急于找到下家接手，做甩手掌柜。制药企业开展并购时，千万要擦亮眼睛，因为别人过不了一致性评价的品种很可能会成为你手里的“烫手山芋”。什么样的品种值得并购？我认为符合以下四大特征的品种可以值得关注。（1）原研药市场销售份额高。在进口替代的各项政策推动下，具有高占比市场份额的原研药会受到冲击。因此，在分析并购品种所属治疗领域时，原研药市场销售份额高意味着该品类的市场可替代空间大。（2）原研药与仿制药价差大，原研费用占比高。在降药价控费用的大趋势下，原研药仍旧保持较高价格愈来愈难，那些与仿制药价差大，药占比高的原研药，进口替代的强度会大。（3）产品内生增长快，叠加替代效应显著。在削弱原研药超国民待遇和淘汰大量低质量仿制药的背景下，具备高质量、良好成长性的仿制药市场份额将会快速提升。（4）医保（基药）级别高。医保(基药)级别高意味着政策制定者有更强的动机增加仿制药的使用量。我们曾给国内一家企业做战略咨询，在考量并购企业和收购批文时，设计了一套仿制药一致性评价的产品筛选模型，设置回顾性指标和前瞻性指标，从市场因素、竞争因素、政策因素及资源协同因素为该企业找到适合其未来发展的产品领域。图4-5时代方略仿制药一致性评价筛选模型如图4-5所示，回顾性指标包括规模增速、口服制剂比例及仿制药一致性评价目录比例。规模增速项是以筛选“规模大、增速快”作为备选目标，口服制剂比例项是选择口服制剂的比例，比例越高，仿制药一致性受益品种机会越大。仿制药一致性评价目录占比项是按治疗类别统计，分析待评价品种主要集中的领域类别。前瞻性指标包括替代空间大小、进入领域难度、主要竞争企业数及产品协同性。替代空间大小项是测算未来该领域用药市场所释放的空间，进入领域难度项是评估未来进入领域难度，主要竞争企业数项是以市场规模在5%以上的企业作为主要竞争企业，产品协同性是看目标品种与企业产品线的协同配合程度。结合回顾性指标和前瞻性指标，挖掘出未来有竞争潜力的品种。
四、影子培训
影子培训也称为“跟岗培训”，是指按照既定的学习目标和方案，学员“如影随形”地跟着学习，但是不进行具体操作，在真实的现场环境中，细致观察学习对象的主要工作，深刻感受与领悟操作技巧和方法的培训模式。一般在核电企业应用较多，见习操作员要跟着高级操作员进行影子培训2~3年，才能真正进行操作。

13.​ 诱人使命背后的危机:《隆中对》的战略衔接失误

任何战略，都要做到使命与策略的衔接。高调诱人的使命，无论多么吸引人，没有可实现的策略，最终不过是美丽的肥皂泡。《隆中对》的战略失误，除了资源限制外，还表现在使命与策略的关系上。战略是为了实现使命的，所以，任何战略，在具体策略设计上，都要表现出策略与使命的衔接。而《隆中对》在这一点上，恰恰犯了战略之大忌。同曹操和孙权相比，刘备要地盘没地盘，要实力没实力，他的优势主要在于“皇叔”身份。所以，为了保持道义上的优势，更实际的是为了增强自己的号召力，刘备是以“兴复汉室”为口号的。不管他是否出于内心的真诚，外表上冠冕堂皇的旗号不能丢。即“欲信大义于天下”。这一选择，无论从哪个角度来看都是可取的。但是，占据道义优势并不等于具有可行性。当刘备把自己的使命定位于“兴复汉室”时，这种充满道德责任感的愿景，不过是抢占了一块只存在于想象之中的虚幻高地，并无实现的可能。对于这样一个基本没有多大期望值的使命，诸葛亮给出了三分天下的对策。而这个对策，只要联吴抗曹成功，就可以变为现实。这正是《隆中对》被人们称道的地方。变虚幻为真实，进而把历史上屡见不鲜的割据称雄变为兴亡继绝的义举，这无疑具有化腐朽为神奇的魔力。用一个非常高尚、非常正义的使命作为战略选择的理由，好处是巨大的。尤其是在中国的传统思维支配下，相对于实体和目的上的正当性而言，人们一般不重视程序和手段上的正当性。而且，有相当多的人会认为，只要目的正当，就可以给不太光彩的手段穿上道德的外衣。比如，以刘备而言，为了兴复汉室，从同样是汉朝宗室的刘表、刘璋手里夺取荆益二州，会显得理直气壮。问题是，这种高尚的使命和现实的策略，能否做到紧密衔接？从《隆中对》来看，这种衔接是有疑问的。因为仅仅据有荆益二州，只能算割据一方，不能算兴汉大业。所以，诸葛亮把这种衔接巧妙地寄托在一个虚无飘渺的“天下有变”的机会上。“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”这固然十分美妙，然而，诸葛亮回避了一个战略设计必须回答的问题：如果“天下无变”，没有这样的机会该怎么办？答案很简单，如果没有这样的机会，策略与使命就无法衔接。于是，这一战略就带来了一个很要命的后果，“天下无变”，也得按“天下有变”来操作，否则就失去了道义上的正当性。正是这种战略失误，使得三国之中实力最弱的蜀国，到后来不顾一切进行北伐，六出祁山的行动方案就是这样出台的。尽管以诸葛亮之聪明，不会看不到这样做的危害，但不这样做，就等于放弃了信誓旦旦的使命。所以，明知扛不起“兴汉”的大旗，也只能硬着头皮扛起来。蜀国的困境，恰恰是最初的战略目标造成的。既然“汉贼不两立”，那就得拼上命去对付“贼”。更重要的是，“兴复汉室”使蜀国在称帝问题上陷入了两难。当曹丕称帝后，刘备该怎么办？按照战略使命，刘备应该坚持不称帝，讨伐曹魏，扶立汉室正宗。但是，蜀国君臣上下都知道，这个使命不过是个旗号，当不得真。刘备不称帝，就不能满足大臣将领的心愿，会失去众望，人心涣散。对此，连诸葛亮也不得不以十分勉强的“大王刘氏苗族”为理由而劝进。但是，正是称帝之举，使“兴复汉室”的使命蒙上了“窃命”的阴影。为了抵消这种阴影，保证旗帜不倒，尽管“益州疲弊”，也要“北定中原”，在不顾实力的道路上越走越远。恢复汉室和三分天下之间的不衔接，是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。类似的战略失误，值得今人引以为戒。尤其是那种高调诱人的使命，能否有现实可行的策略与之衔接，是判断战略优劣的一个重要标尺。
第四章 阿米巴内部定价的策略
⊙内部定价是阿米巴领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。给产品定价有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。⊙阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。⊙阿米巴与阿米巴之间的交易主要是两种，一个是产品交易，另一个是服务交易。产品交易又分为三种，第一种是外发加工式，第二种是外购部件式，第三种是购销委托式。⊙内部定价的四大方法：成本推算法、利润逆算法、开价侃价法、市场参照法。⊙阿米巴内部定价的意义主要体现在：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。⊙阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价的出现，最终做出判断的公司高层必须制订让任何一方都能信服的公平价格。⊙阿米巴内部交易的实际操作方式是：把下一道工序的阿米巴视为上一道工序阿米巴的客户，各阿米巴之间以产品与有偿服务的方式，按市场化运作方式进行交易。
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链接××营业所《通路普查》宣导流程××年12月15日 周一（第一天）（1）宣导人检查盘点地图、工具及相关表格。（2）宣导人与所长、组长、MD（MerchandisingDevelopment，生动化拓展专员）探讨盘点方法。① 各组区域划分及盘点。② 可能出现的问题及解决问题的方法。③ 盘点工作的注意事项。（3）租投影枪。（4）办公室布置：条幅上的文字为红底黄字，内容为《××所通路盘点启动大会》。××年12月16日 周二（第二天）（1）城区全所人员、外埠组组长、管理业代与驻区业代一起参加。（2）MD给业代、助代分发盘点工具、盘点地图与相关表格（附件2-5），并将纸质材料装订在一起。（3）8：30—9：30   宣导人宣导《助代、业代操作手册》和《通路盘点Q&A》。（4）9：30—9：00  市场实地盘点分组（1名助代+1名辅导员）（辅导员为所长、组长、管理业代、驻区业代、MD与宣导人）（5）9：00—16：30   通路盘点市场操作。（6）16：30—17：30   回营业所整理盘点资料，组长对这些资料进行审核。（7）17：30—18：30   通路盘点问题点的总结及改善方法的探讨。（8）18：30         下班 ××年12月17日 周三（第三天）（1）城区组按计划开始正式盘点。（2）外埠组：宣导人、所长、MD分别到各外埠组，督导组长及全体外埠组成员进行盘点。（3）督导员参加外埠组晚会，了解当天通路盘点的状况及出现的问题，并在第二天与组长一起抽查盘点结果。 ××年12月18日 周四（第四天）（1）抽查外埠组通路盘点的结果，及时解决盘点中出现的问题。（2）就各组通路盘点的执行情况，与所长、MD沟通，提出解决问题的方法。（3）返程。 ××公司通路普查查核办法1．背景（1）通路盘点已展开1周，22日，营业部人员召开了第一次宣导总结会，盘点专案顺利启动后，营业部需持续加强对各所执行专案的推动与管控，以确保专案如期完成。（2）全体幕僚经过商讨得出结果，建议营业部展开盘点过程查核工作。2．目的（1）营业部幕僚到各所进行为期1～2天的实地查核，给相关盘点项目打分，检查专案执行效果。（2）通过对盘点过程的查核，增强所长、组长对专案的重视程度。（3）根据查核结果，处罚落差较大的所、组，并要求这些所、组成员改善后续工作。3．方式（1）查核时间：12月23日至31日。（2）查核人员：营业部幕僚。（3）查核方法：查核人员出差到各所，以评分表为工具，至少抽查6条不同业务的盘点路线，每条线查9个点，其他项目要逐一检查。相关项目见附件评分表。（4）根据查核结果实施处罚：如果所、组所得的查核评分在80分以下，笔者建议要给予相关主管及管理业代、组长、所长以经济处罚，一般扣除他们的当月奖金。例如，罚管理业代200元，罚组长300元，罚所长400元，且建议受罚之人将罚金以现金的形式交由助理管理。（5）落差所别的其他所长、组长，也要写检讨，提出改善工作的方案，然后将检讨和改善方案交由协理、各幕僚审查。（落差所别是指未达要求的营业所。）4．评分标准（略）
第一节业务型HR部门被赋予价值和意义
人力资源管理第一和第二阶段的HR扮演两个角色：一是执行层的HR行政人员，占HR团队的大部分；二是少数专业的HR，他们会在接受业务需求后研究和设计出符合组织和业务需要的规章制度，或者问题解决的项目方案，然后由专家或者执行人员确保落地。你可能要问，这样的HR团队，部门的负责人HRD，或者HRVP又在扮演什么角色呢？在这样的专业型HR团队里，HR负责人的主要工作是理解高层的意图和需求。本质上，这样的角色被取代性很强，有了可以，没有也不会产生太大影响。以上HR部门的角色设置，当企业在经济好的时候，或者在业务发展对管理的要求没那么高的时候，这样的专业人力资源管理团队是可以满足业务发展的。这样的情况，对HR的下一步发展，比如同业务更多互动和引领的需求是不大的。大家也没有动力去改变，因为改变会带来风险，改变会带来痛苦，不改也不会死。当我们在谈HR业务型转型的时候，可能出现了如下或者类似的情形：（1）当我们需要面对复杂多变的经济环境和竞争环境的时候，对战略、组织和人才提出了更高要求。（2）当组织的发展遇到第二曲线增长乏力的时候，或者面临被淘汰的时候，变革是唯一的出路。（3）当HR的价值面对业务管理者或者员工质疑的时候，HR不改变将被人改变。（4）当市场、产品或者技术遇到瓶颈的时候，企业战略必须改变，与之相配的人和管理体系必须变革。当面对这样一个或者多个情景的时候，组织将面临困局甚至生死存亡，HR部门必须改变，必须让自己更贴近业务。在战略、组织和人才等方面改变这个组织，在帮助组织变革成功的同时也是改变HR的契机，这个契机就是建设业务型HR部门。如果你的组织还没有到需要HR现在就改变的地步，请不要等待，从一些小的改变开始。HR的意义感是至关重要的，业务型人力资源部门的搭建与完善将为人力资源部门的工作赋予意义和价值，也是企业突破HR自身第二成长曲线的必由之路。
二、如何打造超级IP
打造IP产品，各个行业都在谈论。具体到珠宝行业，什么样的产品是IP产品？什么样的题材具备IP的潜质？黄金子弹头、黄金足球、QQ表情、小猪佩奇、几何图形、动漫中的卡通形象、动物、植物、代表皇权的王冠，哪些是IP产品？哪些是伪IP产品？为什么很多品牌借助火爆的影视剧进行产品植入，或声称IP新品开发却没有实现预期的销售业绩呢？也有很多品牌借助热点开发IP新品，结果热点转瞬即逝，产品还没铺开就偃旗息鼓了。企业开发IP产品花费不菲，却昙花一现？到底哪个环节出现了问题？IP产品是实体产品吗？有没有虚拟产品？IP产品只是生产企业来塑造吗？零售企业可以打造IP产品吗？
【案例】中国式关系营销的货与祸
小帅在一定程度上，算是一个中国式关系营销的信奉者与践行者，而且算是一个勤奋有为者。在他眼里，关系就是业务的催化剂和润滑剂，主动权在客户手里，合格的供应商那么多，只有合乎客户心意的，才会有机会被选中。产品和服务当然重要，可只是你有我有全都有的东西，不算是核心竞争力，只有人与人之间的感情与信任，才是长久合作的基础和依靠。相信什么，就会执着于什么，在经销商管控方面的成功，更让小帅相信关系营销的威力，他就想着在企业大客户上同样移植。可真正的大客户，与经销商大户差别很大。第一，大客户企业的高层，见多识广、教育程度高，而且利益诉求较为综合；第二，大客户企业，在市场竞争中付出心血多，更多的时候需要战友，而不是溜须拍马的酒肉朋友。第三，大客户企业也分有不同类型，其内部的决策风格也大有不同。国有企业，更像一个小政府，非原则性项目，部门权利大于高层，只要高层不插手或者不明确反对；外资企业，预算和授权内，项目负责人主导，可若是超过预算或权限，审批流程的漫长和过程的变动性，往往超出你的想象；民营企业，老板多半更迷恋权威，很多事情明明手下可以搞定，可他硬是要摆出一副恩主和威权者的面孔，搞得具体事务的负责人，要双眼齐看：看领导脸色，看项目需求，很容易把需求搞得七扭八弯。中国式关系营销，更像是零和游戏，你装乖卖萌，还不都是为了从客户那里获取更多的利益，不是凭着最出色的产品和服务，也不是心中有成就客户的梦想，只是利益而已，这样的关系营销，摆明了就是不正当竞争。想从恶花里结出正义的果子，只能是缘木求鱼。投入很多时间和资源，撒下的却是恶种子，这不是“干货”，而是“甘祸”：甘心惹祸。关系可以有，可必须是正向的。关系营销的种子，也要是成就客户的好种子，而且，还要撒在好地方。撒在路旁的，被飞鸟吃掉；撒在土浅石头地的，发芽既快，可太阳一晒就枯萎了；撒在荆棘丛的，长到一定高度就会被遏制；撒在沃土的，才会结出好果子，有十倍的，也有几十倍的。好种子，好土壤，再加上好农夫，这样的关系营销才能收获好果子。
字释
故：通行本无故字，河上公本有“古之”，从帛书乙本，作“故”字，说明此章与前面某章有关联。士：老子时代的士，指受过六艺且具备打仗的贵族阶层，是能文能武的人，文指识字（书）、算数（数）、会吟咏诗经（诗）、懂得各种场合的礼仪（礼）等；武指射剑击剑操戈（射）、驾驶战车（御），即古代贵族子弟接受的六艺教育训练出来的士，相当于今天的儒将。武：射御之术，此句里的不武指只会武艺却不通文艺的莽夫。武字被解为止戈为武，《左传》里记载楚庄王在晋楚邲之战胜利后说过一大段止戈为武的长篇大论（参见《春秋基因》第十七章“沉静领导者”），但武字在甲骨文里并非此意，是上戈下脚之形，象挥戈向前，这是武的本意。怒：愤怒。《孙子兵法》：杀敌者，怒也。怒是战胜对手的意志与情绪。弗与：通行本做不争，也有做不争，从帛书甲本做“弗与”。弗、不都是古字，甲骨文里都有，意思略有差异：弗字象绳索矫物之形的会意字，本义是矫正，指把没有对齐的两个物体，用绳索将他们绑起来，使它们保持笔直平行，所以有捆绑矫正的意思。不是象形字，上面象花蒂的子房，下面象花蕊的垂须。王国维说不字造型，象花萼全形，不的意思是柎（音弗，花托，花萼的意思，今少用），后用作否定副词。弗与不通，但本义还是有所区别。此处与，指受制于人，相当于《孙子兵法》里的“致于人”。用人：有注释者认为这是杀人以祭天的风俗，即所谓的活祭，非也。老子绝不会将杀人祭天这种风俗当作配天的好事予以肯定。此处就是让他人乐为我所用的意思。配天：配天是先民祭祀上天的最高对象，配天等于说被用来配天的对象与上天一样重要。周朝立国的核心依据（政权合法性来源）就是“以德配天”，金文有“用配皇天”之语，即是此意。极：极端，极致，极限，无以复加。有释极为规则者，非也。
第三节 用情感影响与导引员工的积极心态
浙江宁波市总工会对一万名职工进行了情绪管理现状调查。该项调查从2013年5月至10月，由宁波市总工会法工部、女工部各产业工会等多个部门及企业心理咨询师联合参与执行，抽样了全市各大行业的职工。向全市企业职工发放10000份《宁波市总工会职工情绪管理现状调查问卷》，采用封闭式和开放式的共32个问题进行调研，共收到8518份，其中有效问卷7403份。对“您工作受到情绪影响吗”，选择“经常”的占9.75%、选择“有时”的占72.08%、选择“从来没有”的占15.66%、选择“不清楚”的占2.51%。概括起来，应有超过八成人的工作会受到情绪的影响。对“您认为情绪对工作有何影响”，选择“情绪高业绩高”的占41.59%、选择“情绪低业绩低”的占32.31%、选择“对工作业绩没有影响”的占16.80%、选择“不清楚”的占9.29%。调查发现，多数职工认为情绪与工作业绩呈正相关的关系。对影响工作情绪的主要因素，有61.60%的调查对象选择了“工作环境”、选择“人际关系”的比例为61.27%、选择“身心健康”的比例为38.43%、选择“家庭生活”的比例为33.14%。另外，职工经常抱怨的加班，也严重影响着工作情绪。调查中，在问及“您一天所承受的最高工作时间量”时，选择“6小时以下”的所占比例为5.66%、选择“6~8小时”的所占比例为45.55%、选择“8~10小时”的所占比例为38.61%、选择“10小时以上”的所占比例为10.19%。周末加班对多数职工的情绪有负面影响。调查中，在问及“当您周末突接单位电话要求加班，您的心情怎样”时，选择“无奈”的所占比例为29.19%、选择“有些不开心”的所占比例为38.81%、选择“习以为常”的所占比例为28.73%。可见，周末加班对多数职工有一定的负面情绪影响。　这是一份非常具有指导意义的报告，反映了当今员工情绪管理方面的现状和问题，领导者应从中得到启发，有的放矢地对员工实施情绪的引导或影响。从理论的角度，所有的刺激都会引发人的情感反应，只是强弱会因刺激的强度而不同。情感的主体是自我，我们无法改变他人的情感，但可以影响人的情绪。下面我们将主要探讨对员工进行积极情感培育的六种方法：1.肯定与赞美积极心理学先驱唐·克利夫顿，带领团队在全球访谈了400多万员工。其中，对10000多个经营单位和30多个行业的最新研究发现，在组织中创造积极的情感，“认可”和“表扬”是至关重要的。经常受到认可和表扬的员工往往会呈现5个主状态：（1）提高自身效率。（2）增强同事们的敬业度。（3）更愿意继续为所在组织服务。（4）顾客满意度和忠实度更高。（5）工作中安全记录好，事故率低。肯定与赞美能使人对组织产生良好的感觉，促进工作效率的提高。心理学家威廉·詹姆斯说：“人心灵最大的渴望是得到表扬与赞美。”领导的实践应该能充分证实这一点，表扬与赞美既是在给个人或团队注入积极情感。研究表明，善于与部属分享积极情感的领导者，所带领的团队往往心情更舒畅，员工对工作更满意、更敬业，整体效益更高。领导者要创造更多的积极语言、上进行为，不断地为员工鼓劲“打气”。
2.建立候选人梯队，做好健康度管理
猎头顾问在给客户某一职位推荐候选人时，同一个职位里“活着”的候选人（就是还没有被客户完全“否决”并定义为“不通过”的候选人），要保证有3个以上。一定要有备选的候选人梯队，而不能只留最后一个候选人做“救命的稻草”，即使这个候选人已经接受了企业的offer，也是有不确定性的，也许在最后一刻就会变卦。猎头顾问要做好手里“案子”的健康度管理，包括横向、纵向的健康度。一是横向健康度，就是不同岗位有不同的进度分布，呈现一定的梯度性。比如我会保持手里至少有15个有效岗位，这些岗位有不同进度的分布：5个岗位在中后期（终面或谈offer、待入职状态）、5个岗位在第一面或第二面、5个在人才寻访阶段，这样就可以有持续爆发的能力。二是纵向健康度，为保证精力的集中，不至于浪费在没有产出的客户或职位上，要敢于砍掉没有价值的案子，保留15个有“生命力”的岗位，即有实际进展的岗位。通过横纵向健康度的动态管理，能够给猎头顾问一个稳定的过程数据和业绩结果。
  
    
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