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第八章战略目标共识会
第六章 转型升级：不同时期的发展选择
农牧企业发展战略转型升级，是根据企业所处经营环境和市场竞争格局的变化，围绕发展战略和经营目标，对企业原有的运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等做出调整、改进和持续创新。转型升级成功与否，决定着企业今后能否顺利发展。企业为什么要转型升级？因为做企业如同“逆水行舟，不进则退”，必须要寻求发展，不发展，很快就会被淘汰。但是，企业每发展到一定的时期，都会出现影响其发展的瓶颈。也就是说，按照原来的路走，就没有办法走下去，走下去也不能发展。企业要对原有的运营管理模式、生产组织方式、内外部资源配置等，做出调整、改进和创新；企业人才队伍建设就是要为发展转型升级输送人才。面对竞争激烈的市场，企业必须时刻把人才队伍建设放在第一位，组建包括战略规划、市场调研、产品研发、生产技术、产品销售、售后服务和综合管理等人才团队，要培养一支能够在竞争市场上战胜对手的企业一线员工队伍。企业发展战略转型升级与人才队伍建设互为基础条件、相互推进。企业如果没有寻求发展的远大理想，就不可能聚集一大批能人志士；企业不组建一支能征善战的人才队伍，就不能获得健康快速的发展。目前，国内一些农牧企业的发展转型升级与人才队伍建设，总是存在不协调、相互脱节的问题。不是发展转型升级没有战略方向，就是人才队伍建设跟不上，造成企业发展长期徘徊不前。既错过企业发展的大好时机，又造成了人才队伍的流失。根据对行业标杆企业的发展分析，我们应该清楚地认识到，企业处在不同的发展时期，其战略转型升级的工作重点选择和人才队伍建设的要求也不同。
三、第一套策略
通过对翡翠市场的调查结论进行分析，很明显，玉珺珠宝如果真的想在这个行业里有所作为或者说有一些强大的野心的话，那么跟着整个行业如此传统地运作下去没有任何成功的可能性。不如此传统地运作，那么还有什么可供翡翠品牌创新发展的新模式呢？这是我们在分析玉珺珠宝所面临的翡翠市场发展诸多难题时需考虑的问题。2013年3月20日，我率领整个翡翠项目组成员，躲进了公司附近的一家酒店里，进行全封闭头脑风暴会，此次头脑风暴的核心焦点只有一个：如何让消费者感性地购买翡翠产品，而不是像现在这样的超理性购买?说实话，在接手这个项目之前，我就是一个典型的翡翠盲，对珠宝行业的营销手法也只是略微有所了解，但就是因为这样，我的出招才显得无章法无规矩。我管它什么行业传统和行业习惯性做法，我要的不是过去，也不是现在，我要的是未来的市场地位。经过一段时间的了解，我也深知金小姐请外脑公司帮助的原因，也深知她脑袋里想得更远的是什么！玉珺珠宝需要的是一种能轻松驾驭又能很快形成市场销售的新营销模式，这种模式是要能承载玉珺珠宝未来发展的战略梦想，同时又能确保利润来源的一种盈利模式。头脑风暴会议中，我们的营销思维在飞扬：既然翡翠是少数有钱人的投资、品鉴对象，那我们能不能将翡翠这个特质发挥到极致？不少高端人士具有收藏、品鉴、投资翡翠的爱好，我们可否提供一个供他们交流、沟通、分享文化趣味的平台？提供一个翡翠爱好者、文化活动爱好者的圈子？我们可为一些高端文化人士，或想融入上层圈子的有钱人提供一个以“金融投资”“宝石鉴赏”“文化交流”“产品交易”为契机的高端文化圈，嫁接多种功能将其打造成一个“四不像”的综合平台，使这个平台集“交易性”“体验性”“商业性”“玩赏性”为一体，成为文化性、价值性至高至强的超级文化小熔炉！其核心策略点在于“以文化带动商业”“以商业促进文化”，使其能有效激发消费者的互动性、参与性、体验性和休闲性，将该圈子打造成独具特色的新概念主题会所。通过这个文化交流活动的大平台来展示、凸显和营销翡翠，从而打造玉珺珠宝独一无二的翡翠品牌。这就是双剑为玉珺珠宝打造的第一套营销策略——将单纯卖翡翠产品，打造成一个集新品发布、产品销售、鉴赏、投资理财论坛、时尚社交和知识传播的高端文化社交圈。品牌名称：双龙汇；品牌定位：思想·财富·VIP；广告语：与巨人共舞。双龙汇不是一家普通的会所。它以销售翡翠为核心目的。双龙汇也不是一个普通的商业交际平台，更不是一个单纯以销售产品为主要功能的商业卖场。双龙汇的最终目的是卖翡翠，但是它却不“为卖而卖”。营销的最高境界是“润物细无声”“不销而销”。它是以喜好投资收藏（包括黄金、葡萄酒、古董、珠宝、书画等）的高端人士为纽带，形成一个磁场强大的人脉纽带，一个能量巨大的社交圈，以兴趣为基点，以投资消费为落脚点。将商业目的自然地融汇于高尚的文化活动及兴趣爱好之中。双龙汇通过翡翠鉴赏等活动将翡翠的价值及魅力逐渐传递、渗透到这个精英群体的心智中。同时依靠这个纽带的文化影响力、社会影响力及经济影响力，辐射到更多的类群体人群中，带动玉珺珠宝的品牌知名度与美誉度，拉动我们产品的销售力，从而形成玉珺珠宝的持续发展力。双龙汇将在每个城市建一个，开始主要以北上广深大城市为主，下一步再继续渗透到各省会城市。双龙汇既可以由玉珺珠宝直接投资运作，也可以招商加盟联合运作；可以自建会所，也可以运用成熟的会所。玉珺珠宝的双龙汇策划团队将被打造成一个专门运作时尚沙龙活动的专业运作团队，而双龙汇最终也将成为一个时尚运作的团队品牌。这套方案的要点在于企业需要具备一个极强的操作团队，包括对各种人脉拓展、活动策划和时尚亮点的整合能力，这对玉珺珠宝来说是一个非常大的挑战。所以，我们将策略分成两部分来走，更大畅想的部分放在未来，前期可以与现有的高级会所合作，以卓越的活动策划和组织能力打出双龙汇品牌，可谓借船出海。双龙汇确实能给玉珺珠宝一个新的发展方向，但这个策略能否真的带来预期翡翠销量呢？同时，双龙汇是否是翡翠破局的唯一出路呢？翡翠是否只有收藏与投资的价值？难道消费翡翠注定仅仅是大腕儿的专利？有没有可能另外闯出一条新路？机会点往往存在于问题之中。翡翠行业的死结显然是原料制约问题，我们又如何破解这个“紧箍咒”呢？（一）一个突出的供应问题缅甸政府将逐步对翡翠原石出口进行管制，甚至将禁止原石的出口，转向成品翡翠出口。原石价格的上涨将严重影响到终端销售市场。缅甸作为唯一的精品翡翠原材料产地，按目前的开采速度，业内普遍认为用不了30年矿源将面临枯竭。由于翡翠的不可再生性，加上近几年的过度炒作，价格一路上涨。随着翡翠高档原石日益紧缺，市场供不应求，使得翡翠价格飙升。翡翠的产品供应将急剧减少，价格将迅速上升。在当前奇货可居的形势下，翡翠企业的商业运作及品牌创建将受到极大制约。（二）问题的反面是机会IPA国际认证珠宝高级鉴定评估师杨诗妍介绍，2013年精品翡翠的价格相比2012年至少翻了一番，普通品种的价格也在以10%的速度上涨，而价格急剧下滑的多集中在C货、D货。同样，翡翠原石加工费用也在上涨，与2012年相比工费普涨15%～20%，而名家加工的成品则更贵。C货与D货虽然是低端，但也是翡翠。这块儿货品来源较广，价格也相对低。抓住了低端翡翠货品，则打开了广阔的市场空间，具备了做成大众普及的消费品的可能性。至少从原料保障上，此路可通。（三）还原翡翠的市场角色翡翠能否还原原始价值？翡翠历来是一种高贵的饰品，古代皇帝贵胄，无不将其作为名贵饰物。但近年来，因其价值的迅速上升，翡翠已经更多地作为高端收藏品与投资品。在饰品琳琅满目的今天，翡翠已经沦为一种非主流的饰品，更不要说跟上时尚的步伐。大多数人认为，翡翠是老土的人、老年人、传统的人佩戴的。翡翠成为一种小众消费品已是不争的事实。是否有办法令其成为社会消费主流？在什么情况下，翡翠能变成主流的大众消费品？在这个构思中，翡翠的主要角色不再是收藏品、投资品。其装饰价值、审美价值成了主要诉求，但是同时也具备一定的收藏及投资价值。这就将翡翠由投资收藏品变为了中档“时尚消费品”。因此，我们做的不仅是翡翠行业，更是时尚消费品行业、礼品行业。我们不是卖收藏品，而是卖时尚艺术品。其功能一是佩戴，二是送礼。（四）发现一个广大的消费群体25～35岁的女性高级白领、商务人士、小企业主，这个群体有较高的消费能力，对于时尚和美丽的消费欲望最为强烈。她们普遍受过高等教育；性格独立，懂得享受生活，热爱时尚，讲求生活品位；消费观念上，不仅注重产品的经济价值，更注重产品的文化内涵和精神价值。中高端饰品市场是一个广大的市场。高级白领是一个现成的消费群体。如能采取适当的营销策略，完全可以将翡翠打造成青年女性青睐的时尚饰品中的一个主流品类。低端翡翠原石，对于投资收藏而言价值低下，但在饰品当中，却属于中高档商品。抓住低端原石，便掌控了翡翠饰品的基础。（五）为翡翠植入连锁的基因我们可否将连锁经营模式引入翡翠行业？我们是否可以做翡翠行业的如家、七天？中国许多行业因为连锁模式而变革。一旦这个定位确立，那么我们的主要竞争对手将不再是金银饰品等其他珠宝品牌，而是围绕专业化产品线建立的连锁饰品品牌。
咨询效果：从三个层面上为客户创造价值
深圳市DY科技有限公司，主营为游戏类项目开发，公司成立时间短，定位于6-12岁益智类游戏开发，以“激发想象空间，创造快乐童年”为使命，在游戏平台运营的业务基础上，向IP文创、编程学习等领域不断尝试，扩展业务边界。找准行业赛道快速发展成长起来，目前已发展超800人的规模。近年来，平台游戏在全世界范围内的玩家中变得越来越风靡。DY科技的平台产品MNZO从发布到用户过千万、上亿，运营数据都在不断飞速地增长，成了国内平台游戏的领头羊。HC管理咨询与DY科技合作的人力资源管理体系升级，是在游戏类企业的典型代表案例之一，体现了HC管理咨询对于行业的理解及游戏行业的生态模式。
五、提升主题
提升主题和发展痛点实际上是一个事物的两个方面，既相同又不同。相同点都是围绕培养对象的提升诉求，差异点是，通过需求分析找到的痛点，尤其是基于管理者访谈，由于每个管理者对人的判断以及对胜任力标准的理解不同，极有可能只是看到一些零散的点，那这个时候就需要项目组织方将众多的需求痛点聚类为几个大的主题方向，这个过程实际上是尝试站在一个更高的层面去检视培养对象未来提升的方向，也是为后续的培养内容和方式提供指引。需要提醒的是，提升主题不是为了提炼而提炼，过度的，笼统的提炼也就失去了“主题”的意义。例如将跟团队管理有关的内容统一都提炼为“团队管理”，把与业务规划和执行管理有关的痛点都提炼为“管理业务”，这些就是太过笼统。表7-16培养提升主题提炼示例序号提升主题具体细化痛点1战略与经营全局思考、战略规划与解码、经营管理2高绩效团队打造大团队管理、管理管理者、团队的规划和凝聚力3影响协作推动达成业绩、影响力、建立协同联盟
（一）趋势一
总体消费强劲，服务需求保持高速增长，但品类出现拐点，价格拉动而非销量增长。1.宏观感知：电商618购物节的强劲消费力电商618购物节作为后疫情时代的首个购物节，是各品牌商家提升销量、获取用户、弥补疫情期间损失的重要节点。2020年的618年中大促战役从5月25日就打响了预售战，6月1日正式揭幕，开启第一波优惠抢购，6月16日至18日达到高峰。疫情下人们的购买力如何呢？这波报复性消费的力量有多大？我们可以从618购物节的成果中窥见一斑。 2.微观感受：快消品行业数据根据凯度消费者指数发布的最新数据显示，中国快消品市场在后疫情时代实现了总体复苏，于第二季度实现了3.5%的同比增长。这也与中国GDP的总体反弹同步：国家统计局的数据显示，中国第二季度的GDP实现了3.2%的同比增长。尼尔森研究显示，2020年1月-2月、3月和4月，快消品线上渠道销售额较上年同期依次增长33%、32%和43%；今年{2020年？以下同一问题，统改}截至目前的同比增长为37%，保持了强劲的增长势头。从全渠道看，据尼尔森统计，快消品全渠道销售额今年1月-2月同比增长3%；3月下跌，跌幅6%；4月重返增长，增幅8%；今年截至目前的同比增长为4%。 3. 品类出现拐点，侧重价格拉动而非销量增长品牌商要想实现销售额的高速增长，一方面要继续关注销量的增长，这是基础；另一方面要更加重视品类价格。简而言之，靠卖得更多实现销售额的增长越来越难，只能寄希望于卖得更贵，就像品牌商很难再打造百亿级别的超级单品，但是多样化、个性化的产品越来越多，而且越来越贵。
四、付款方式及折扣体系构建
项目为了造成成交闭环，拓宽客源面最大化消化客户，会设置比较灵活的付款方式以及折扣体系助力成交。常见的付款方式，主要是利用首付分期来缓解客户短期的资金压力，比如客户可以先首付10%，剩余首付在3个月内补齐，以此将单价总价的竞争转化为首付的竞争降低置业的门槛；也可以与金融机构合作，引入金融贷，解决客户资金压力。折扣体系需要在不影响利润的情况下搭建折扣体系，一般开发商定价会在既定均价的基础上，将表价拉高后再进行施行折扣。折扣一般会设置多个折扣点，常见的有初级验资折扣、办卡折扣、业主折扣、老带新优惠、认筹折扣、付款方式折扣、开盘折扣、按时签约折扣、总经理特批折扣等。在定价上，除了针对客户方进行价格测试调整价差，设置付款方式和折扣体系外，为了刺激成交，一般还会对销售团队制定特殊奖励政策，比如销售排名奖、销售团队奖等。
二、企业平台的组织结构
企业平台组织结构，必须最大限度地发挥平台内部创业人员的积极性和创造性。企业平台的组织架构不再按科层规则设计，而是把直接面向市场的阿米巴组织引入公司平台的内部运作。企业平台上的各阿米巴组织即可以是一个成员，也可是一个团队。团队成员可以是相对固定，也可以是根据任务临时结合；可以是平台内人员的自由结合，也可以是线下线上人员的自由结合。创业团队内部，可以是合伙、合作关系。各个阿米巴根据本巴的工作业绩和事先约定的交易费用标准，获取自己的创业收入。在努力推进公司经营规模逐渐扩大的同时，最大限度地激发公司各方的创造活力。 公司的董事会、总经理承担企业平台建设的组织领导责任，紧紧围绕着拓展平台业务规模，促进员工创收，实现股东权益回报率的目标，确定企业平台的发展方向。企业平台的投资组合、发展战略、经营模式、人员组合等，应成为公司领导的基本工作任务，其核心职能是做强平台，做大业务流量。企业平台组织结构如图5-5所示。图5-5企业平台组织结构
第四节 布局&搬运分析及案例
后记成本是第一竞争力
计划写一本成本管理书的想法多年前就有，也陆续写过一部分文字存放在电脑里，由于种种原因，一直未能整理。在近两年的工作中，一些事情改变了我的想法，促使我下决心尽快将书稿完成。一个事情是企业的成本压力越来越大，我看到了一些办企业的朋友在经营上夜以继日、身心疲惫的辛劳，也看到了其他企业发生过的成本问题在一家又一家企业重现，而这其中的问题我们解决过，也产生了一定的效果，这些成功经验企业完全可以拿来借鉴。而另一些优秀的企业，由于获得了总成本领先战略优势，在竞争中实现了共赢，赢得了股东、客户、员工、供应商及社会各方的好评。还有一个事情，当我把咨询过程中的案例进行分析和总结、在培训课堂进行讲解时，一部分学习能力强的企业经过适当转化，在企业里推动了与咨询案例类似的管理活动并取得了良好成效。在大量调研企业及与企业老板沟通的过程中，我们发现大多数企业的成本管理停留在初级阶段，缺少整体规划和系统思维，企业的成本管理水平没有与企业规模同步提高。本书也是我十多年咨询工作的一次总结。回头看来，感慨良多，需要感谢的是每一位合作的客户，使我在帮助企业的同时有所收获。在本书的编写过程中，得到了亲朋好友的支持和鼓励，他们是：潘奇盛、曾玲生、张亚飞、袁庆球、马志芬、周东海、段旭峰等，在此向他们表示由衷的感谢!由于工作原因，对家庭照顾不多，常常感到愧疚！本书在写作过程中，得到了家人的理解和支持，我必须感谢我的家人，TA们是：苗珊珊、王开谦、王开熙。在本书的成书过程中，博瑞森公司贺君编辑提出了一些宝贵的意见，在此表示感谢！感谢您的阅读，欢迎您与我交流，我的电话是：139-2586-8287，谢谢！王天江2019年12月13日于天津
丰富本领是职业经理人的第一要义
职业经理人最直接的本领就是能够因时因地因人因事熟练使用经营和管理工具解决现实问题。如果这一点缺乏，其他方面再优秀都难以立足。换句话说，缺乏这一点就无法证明你优秀。丰富本领具有多种途径。最为常见的途径就是读MBA或EMBA。对于有多年经营管理经验的职业经理人，在经过MBA或EMBA案例式研讨和学习后，会打通经营管理的逻辑曲线，让有多年实践在学习和思考中、在学习与自己的实践中融会贯通。但是千万不要以为读了MBA或EMBA就是合格的职业经理人，实际上还有很长的路要走。管理企业是一门实践的艺术。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。也像开车，看再多的关于开车的书，与再多的人讨论如何开车，如果不是亲自开车练习就永远不会开车。我们在现实中也看到很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。实践，再实践。是不是实践了就能成为合格的职业经理人了呢？也不一定。仅仅是实践，你至多会增加经历而不是经验，实践这门艺术需要在实践中思考、总结、比较、分析、归纳并加以概念。一句话，要用心去实践。如果用心，一个人的实践是可以让职业经理人逐步成熟的，但仅此还不够，远远不够。如果你能够通过与不同职业经理人和专业工作者的沟通及交流，你的实践效能会倍增。特别是，你在一家企业从事管理工作，如果你能够凝聚大家的实践、认识、经验和教训，你会进步更快。这就是当今各种研讨会、论坛和私董会方兴未艾的重要原因之一。
5.把握了整体才算真正的觉知
 我们最强调的是管理的灵魂，管理的灵魂就是——对整体的觉知。可能有些朋友理解欧博会有困难：在针对制造业企业的管理咨询中，欧博所做的动作不起眼，效果却很明显。有的朋友会说：“我采取了那么多的措施，为什么都没有用？欧博的那些管理动作我都还看不上眼，没想到却能做出效果来，这里面有什么奥秘？”在我们欧博的TM集团项目中，TM集团大约有10个亿的规模，是中国门业的第一品牌。TM集团的PMC（生产计划管控）经理在业内做了十几年，经验非常丰富。我们欧博的陈老师驻厂实施这个项目，和这位PMC经理来往几个回合之后，让这位PMC经理非常感慨。因为，他没有想到，物料对单会和工序对单会竟然有会产生如此大效果。其实，这两个会议也没什么特别的，大部分制造型企业应该也都会召开这些会。但是，如果我问大家，车间正在加工哪个订单？这个订单什么时候出货？加工的产品与哪个产品配套？大家能答得出来吗？很多生产计划管控者就答不出来了，这就是问题所在。什么问题？觉知力很差，整个企业的觉知力很差。解决问题的方法往往很简单，但难就难在我们对很多情况都不清楚：这个产品属于哪个订单？这个订单又属于哪个客户？它应该什么时候制作出来？什么时候交给下一道工序？什么时候打包？什么时候装配？一旦放到整体的状况下，我们的管理者往往就不清楚了。不懂得一件事情在整体背景下的状况，这就是糊涂。怎样搞清楚事情的真实状况呢？这句话讲起来容易，做起来不容易。在生活中，一个人能“活得明白”是不容易的：有钱不代表能够“活得明白”，年龄大也不代表能够“活得明白”。在管理中也一样，能够把一件事放到整体的背景下去觉知，是非常不容易的。跟大家讲一个故事。一群人在砌房子，有人问其中的一个建筑工说，“你在干什么？”他回答，“我在砌墙。”问第二个人说，“你在做什么？”他说，“我在建房子。”问第三个人说，“你在做什么？”第三个人说，“我在建教堂。”因为那个房子就是教堂。所以三个人回答的都对，但是这三个答案的意义不一样。为什么三个正确答案的意义不一样？把工作当成砌墙的人，他只要保证每天砌那么多，不要倒就行了；把工作当成砌房子的人，把这个房子建得坚固一点儿，房子好看就行了；把工作当成建教堂的人，他会以很崇敬的心态做事，因为他在建他心目中的一个圣殿。他会兢兢业业，精益求精，这源于他对这项工作的认知。第三个工人是非常优秀的，因为他把一件事情放到整体的背景下去觉知，这就是答案。搞清楚一件事情在整体背景下的状况，这才叫真正的觉知。对于制造业的企业，客户急着要的产品，快一点做；不急着要的产品，慢一点做。遇到尾数要立刻处理，生产异常要立刻解决。因为尾数是快速出货的关键，这对订单准交率的影响非常大。一百个做出来，一千个做出来，只要有一个没做出来，那么整张订单的货就出不来。如果是用于对外出口，要运到国外，整批货都不能装船，赔的不是一个产品的钱，而是整张单。所以，对整体的觉知很重要。   不仅仅是生产计划管理中的每个环节，对于参与生产的每个人，每个人的心态都需要认真觉知。在我们欧博的华文项目中，新员工刚进企业，熟练程度很低，拿不到正常的工资，心态不稳定。这时需要告诉员工，要熬多久才能达到正常的熟练程度。还告诉他们，有哪些措施能帮助他们快速提升业绩，这样他们才能稳定下来。华文项目中，有的新员工昨天做了2500个产品，今天就做到了3200个，一天中提升了700个，为什么？这是老手帮新手带来的效果。新员工知道有人帮助他，就会有信心。有信心，才能熬得住。熬一个星期业绩就上来了，员工当然愿意坚持。这就是觉知新员工的心态。再举一个我们欧博自己的例子。欧博新来的老师工资都不高，为了鼓励他们，我会把骨干老师们的工资表公布出来，不像有些企业把工资表藏着。我告诉新老师：“三年以后，你们的工资可以翻十倍。愿不愿意翻十倍，就看你们的了。”这样新老师就竖起了信心。
  
    
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