热门：快消品零售营销老板
三、团队被激活，积极寻找最优方案
企业吸引新的项目，采用合伙制的方式，团队就会被激活，由从过去给任务到积极寻找最优方案。跨部门沟通容易，不再扯皮，而是联合找最优方案。项目的营销环节，项目跟投带动的积极性更是不言而喻。员工成为项目的股东之后，由于事关切身利益，产品定位、新项目的预期收益情况、资金回流情况、风险控制等，员工都会全力以赴去做。
Tips：关注“什么才是对的”而不是“谁是对的”
笔者有一个朋友，学富五车、知识渊博。不过他有一个不好的习惯——喜欢在一群人闲聊时指着某人说：“你是对的！”在企业会议中这么做会很可怕，试想，几个人发言后，领导突然指着一个人说他是对的，那么其他几个人是否是错的呢，他（她）们是否还敢讲出与众不同的意见呢。这有点像一句形容官场的笑话：“说你对你就对，不对也对；说你不对就不对，对也不对”！通常，人们会支持他（她）们喜欢的人持有的观点和立场，而不是那些自己不喜欢的人持有的观点和立场。然而这种想法容易导致盲从、偏见和歧视。关注“什么才是对的”会比较辛苦，它意味着需要关注事实、证据和逻辑，需要积极搜寻信息。很显然，这种对事不对人的做法是理性而明智的。有了这种认识，参会者才会倾向于深入研究事实，从而得到更完满的解决方案。物有本末，事有终始，在讨论会中，参会者要始终关注“什么才是对的”，随着时间和情境的变化，不拘泥于个人的对与错，放下一时的得与失，投入精力去思考和解决真正的问题。这是企业管理者和会议主持人需要特别关注的。
怎样降低高离职率
2013年，甘雨亭的基层员工离职率是59%，大大高于行业30%—40%的平均值。但是工作5年以上的老员工很稳定，离职率不会超过5%。离职的基本上是在3个月以内的新员工，尤其是1个月以内的，适应不了就走了。甘雨亭人力资源部经理肖红斌分析过基层员工高流失率的主要原因，“表面上的理由都说自己有事，但真实的原因肯定不是那么简单的。真正的原因一定是对门店或者是对公司有不满意的地方，比如对薪酬不满意，对绩效考核的不公平、失衡不满意。有一些招聘专员，为了急于将员工招进来，没把绩效考核说透。新员工上班之后，发现绩效考核接受不了就会离职。”在甘雨亭，员工的工作时间分为三班倒，称之为上午班、下午班和晚班。上午班是从早上6点半到中午12点；下午班是从中午12点到晚上6点；晚班是从晚上6点到晚上10点。两天一轮，三班不重复。如果员工A今天上的是上午班的话，两天后就可能是下午班和晚班。上上午班的员工早上要很早起床，上晚班的员工晚上要很晚才回家。很多员工尤其是年轻员工，受不了这样的倒班制度。但是在吉安地区很多超市都是这样做的，而且很多超市都在模仿甘雨亭的做法。薪资较低是导致高流失率的另一大原因，特别是刚入职的员工，拿到手的月薪大概就是1500元—1600元。肖红斌形容，很多员工刚来的时候有新鲜感，等拿到工资后就有一种失落感。甘雨亭的总部员工流失率约15%，相对来说比较稳定。尤其是主管级别的员工流失率更低。主管级别的员工同样倒班，但是在门店待的时间较长，已经能够适应这样的工作环境了。甘雨亭现在缺编的都是大店，像总部门店，定编是76个人，现在实际在岗的只有50多个人。甘雨亭绝大多数是便利店，缺人的总数量很少，但是缺编率比较大。比如一个便利店定编5个人，如果缺1个人，那么缺编率就是20%。4个人干5个人的活，但是在费用上，甘雨亭还是支付4个人的工资。不过有一个弥补措施，会按人均劳效给额外的奖励。4个人干5个人的活，人均劳效就上来了。假如这个门店定的人均劳效是每天900元的话，5个人就是4500元，如果是4个人干的话，人均劳效就是1125元，比公司定的900元就多出了225元，在这多出的225元里，公司会按一定的比例给予奖励。最高的员工，加上人均劳效奖励，一个月可以拿到2000元，而没有人均劳效奖的员工只能拿到1600元。所以，虽然累一点，还是有员工愿意做。除了薪酬之外，情感留人也是一种方式。情感留人，店长的凝聚力就显得格外重要。当下属做错事的时候，作为店长该怎么做？有些店长就没有担当，觉得不是他的错，就不分担责任。这样的店长，下属就不会拥护她。“有时候我们去巡店，发现一些问题，有的店长就当着我们的面骂下属，这样的做法会让员工很难堪。其实完全可以等我们离开之后再去教育下属。”罗静婷也做过神秘顾客去门店私访，曾经当场炒掉一个收银员。当时的情形是这样的：罗静婷扮演顾客去买东西，在收银台付款的时候，收银员说：“没有零钱”。罗静婷回答：“这跟我无关，你们去解决，我是顾客”。“那你就到楼下去结账吧”，“我就在这儿付款”，“这儿付不了”，“为什么？”，“不为什么”“付不了你就走人”，“走人就走人”。后来，罗静婷向店长了解了这位员工的情况，原来她刚来几天，并向店长提出过离职。因为缺人，店长就没批，于是她就带着情绪工作。罗静婷告诫店长说：“像这样的员工，留下她只会把客人赶走。什么样的员工该留，什么样的员工该走，作为店长，你必须要很清楚。”
（二）设置人尽其才的工作岗位
我们有位经销商，这两年通过我们公司的扶持，每年的销售规模已经超过千万。随着事业一步步做大，他手下的员工也逐渐增多。他准备扩大自己的业务团队，拟成立商超部、酒店部、团购部、流通部以及氛围营造组，预计业务方面需要17名员工，再加上业务经理、财务、出纳、仓库管理员、办公室文员，不算他自己和他的老婆就已经达到23个人。而他经销的产品仅是我们公司的两个品牌，为这两个品牌就准备投入23个人！那天他兴冲冲地跑来找我，听了他的计划我是既高兴又好笑，高兴的是这位经销商为了做好我们的产品愿意全力以赴，这对我们的市场发展绝对有利；好笑的是，他请了这么多人就为了我们这两款产品，他自己赚什么钱呢？我给他算了一笔账，按照他的设置和当地业务员的平均薪水，23人x3000元/人/月x12个月=828000元；一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10%~15%之间，我们按照15%计算就是150万元，他还有5辆车，此外还有门面费、仓储费、管理费、税收、工商费等，除掉人员开支和这些费用，他自己哪里还有钱赚？对他来说，这些门面费、管理费、税收、工商费等都是固定的，他唯一可以浮动的就是人员开支，如果在这上面稍有浪费，他的利润就白白流失了。对经销商或一些小企业来说，一人多岗是很正常的，小企业如果像大企业那样一人一岗、按部就班是不正常的。通过对其经营业绩的分析，我建议他把员工数量控制在10人以内，不仅可以提高效率，而且也大大降低了管理难度。
第三节 如何构建事业部制下的营销组织体系 ——A企业的营销组织 体系再造案例
第三节 如何构建事业部制下的营销组织体系——A企业的营销组织 体系再造案例林延君A企业为国内知名的中药企业，拥有销售过5亿元的重磅产品，以及多个中药独家品种，但近几年，公司的销售却处于停滞状态，营销变革迫在眉睫，经过与企业高管的深入沟通，笔者带领项目组对A企业的营销组织体系进行了重新梳理和再造，构建了适应企业自身特点的全新组织体系。一、A营销组织现状——按产品线规划的事业部管理制首先看一下A企业变革前的营销组织体系。A企业按产品线分成三个事业部，事业一部以销售过5亿元的单产品S构建，S产品是最早一批通过电视广告拉动、渠道分销做大的产品，近几年，随着传统广告效应的减弱，S产品的销售出现缓慢增长的状态，由于企业对渠道和终端没有控制，导致S产品价格体系混乱，市场窜货现象严重，终端拉动无力，为了解决上述问题，A企业将S产品独立出来，成立了事业一部，同时对商务结构做了重新梳理，设立了较为合理的一二级商业客户结构，同时为解决终端拉动无力的现状，又分别组建了医药临床队伍和OTC队伍，试图通过终端拉动，突破产品的销售瓶颈。在组织体系上，事业一部下设事业部总经理、大区经理、省区经理、医院主管及代表、OTC主管及代表、商业代表等。其余两个事业部也以产品线划分，每个产品线均有23个主力品种，销售规模均在2000万元～-3000万元之间，与事业一部类似，剩余两个事业部也组建了医院临床队伍和OTC队伍，透过介绍可知，A企业的事业部框架基本呈现出来了，即有三个事业部，每个事业部分别有一支临床推广队伍和OTC队伍，这就出现了A企业在临床终端和OTC终端各有三支独立的销售队伍，合计有六支销售队伍。二、A企业病在哪里（一）商业客户结构动荡、骨架不稳首先来看一下事业一部，S产品目前的商业客户共有600多家，其中一级商业客户30家左右，二级商业客户650家左右，一级商业客户以国内某大型商业公司为核心，占到分销量的40%左右，可谓一家独大，二级商业客户绝大多数（400多家）年进货金额在50万元以下，同时每年约有1/3的二级商业客户退出和新增，二级商业客户体现出小、散、乱，又极不稳定的现状，整个商业的工作重心仍在一级商业客户上，与现在企业轻一级、重二级的趋势有较大差距。（二）渠道栓塞加剧、张力僵化再来分析一下S产品的库存情况，近两年，S产品年发货量维持在个位数增长，而年库存增长量却持续上升，甚至达到了20%左右的增长，产品的流动性出现了很大问题，导致了S产品积压在渠道的货量日益加剧，结果是渠道压货的空间越来越小，下级分销的动力越来越弱，渠道面临崩盘的压力。（三）终端拉动无力虽然为了提高S产品的纯销，事业一部成立了医院临床队伍和OTC队伍，但由于空间限制，临床队伍推广力度有限，医院销量也没有达到公司的预期，而成立的OTC队伍，主要以连锁药店为主，工作以陈列、维价为主，几乎没有任何终端促销活动，上述两支队伍，看似企业为了终端拉动，促进纯销，实际效果一般，核心问题在于S产品是销售多年的老产品，无论在临床还是在药店，空间已失去竞争力，终端拉动也就成了空谈。在空间有限的不利条件下，销售费用又通过大区经理、省区经理、主管、代表的层层提成，将费用分解殆尽，使得销售的动力完全变成了公司的个人行为，没有统筹的市场策略和产品规划。（四）事业二、三部入不敷出由于事业二、三部的产品规模始终无法做大，A企业采取的又是自建队伍的模式，这种销售模式，使得事业二、三部的产品长期处于导入期，无法实现产品快速发展期，产品也无法给公司带来利润，真正成了烫手的山芋，吃不得，放不下。三、A启动的营销组织体系再造（一）事业部制的再造由于A企业原有的以产品划分的事业部，在省区层面，省区经理承担的职责比较多元，既要擅长医院销售，又要擅长OTC销售，这种管理模式无形之中增加了市场管理的风险，因为少有人能够通晓医院市场和OTC市场，结果就是全国各地市场发展极不平衡，有些地区医院销售强，有些地区药店销售强，基于此，笔者对A企业的营销组织体系提出了按终端重构的方案，即将销售队伍按终端重新组建，包括医院终端、OTC终端、第三终端，这种按终端组建的事业部管理，最大的优势在于业务线的管理更加专业，将擅长不同终端的销售管理人员的能力尽可能放大。（二）产品梳理与规划笔者对A企业的所有产品做了重新梳理，按照规范的产品评估模型，将所有产品划分成重点产品、潜力产品、一般产品三个层次，同时按产品生命周期和特点匹配到不同的终端事业部，避免了以往事业部内的产品，无论产品特性，医院、OTC、第三终端一起抓的盲动。在三大终端事业部内，笔者又将各产品划分为品牌产品、规模产品、利润产品三个层面，，这样就清晰地明确了各产品的销售政策和资源配置，形成了产品的有序发展。（三）S产品的大产品策略S产品具有较强的产品品牌力，规模已经在几个亿，对于这样有品牌驱动，但空间有限，终端无力的核心产品，笔者提出了“上推下拉”的策略，即在渠道层面实现“上推”，在终端层面实现“下拉”。上推方面，由过去以一级商业为主，变为二级商业为主，通过梳理现有二级商业客户，减少分销型二级商业，增加纯销型商业客户，实现渠道扁平化的管理模式，同时强化公司商业队伍的力量，实现商业管理重心的下移，通过二级商业实现临终端促销，将S产品渠道进一步下沉，贴近终端。下拉方面，根据S产品属性，明确S产品的市场重心应以OTC市场为主，果断放弃医院市场，对于S产品空间有限的情况，笔者提出设计全新的大包装策略，以满足终端利益的需求，同时以S产品为品牌驱动，组合公司其他高毛产品，通过产品组合，实现OTC市场的有效资源配置。（四）事业二、三部的半承包制针对A企业事业二、三部长期亏损的现状，笔者提出实行半承包制的销售管理模式，及省区经理以上核心管理层仍隶属公司员工，按照工资加奖金提成的方式考核，对于区域的主管和代表放弃原有的自建队伍的思路，变为区域费用承包，基本按终端点对点的承包，没有基本工资，只有按比例的费用承包。这样，一方面，大大降低了公司的销售成本；另一方面，又大大激化了有能力的终端销售人员，费用的使用更加灵活，避免了层层上报，效率低下，与市场脱节。A企业通过全新的事业部调整，实现了由过去的产品事业部向终端事业部的转轨，围绕S核心产品，构建大产品策略，并通过产品线的全面梳理和评估，实现了产品的有序分层和规划，资源有的放矢，销售动力得到了释放，通过本次咨询，A企业的销售业绩实现快速发展，较咨询前几乎翻倍，咨询的价值得到了充分体现。通过A企业营销组织再造案例，给我们的启示就是营销组织体系多种多样，产品事业部仅是其中之一而已，企业切勿忽略了产品的特性和企业销售基础贸然进行所谓的事业部管理，回归产品本身、回归企业本身，应是所有想营销组织变革的老板们首先要考虑清楚的事情。 
1.从独立贡献者到团队管理者
独立顾问和团队管理者有很大的不同，某种程度上独立顾问可能活得更舒服，因为自己有能力开发客户、拿岗位，有丰富的高管资源，又有能力交付“大岗位”，自己“丰衣足食”很容易。但一个人很难把蛋糕做大，一群人却可以。这也是为什么有些能力强、有想法、有野心，也有管理潜质的猎头顾问还是选择往管理方向发展。那么，新晋的猎头团队管理者需要做好哪些准备呢？（1）清晰的业务规划德鲁克在《管理的实践》一书中提到，企业要打造创造巅峰绩效的组织，工作设计是源头。首先，你要做好工作设计，也就是你组建团队时，先搞清楚你到底要做什么。我接到新任务之后，首先做的一件事情是进行调研市场，做了一份详细的业务规划方案，并与公司领导沟通确认业务重点和方向。因为建立新团队不同于接管一个成熟的团队，成熟团队经过多年的积累，已经有非常稳定的客户和庞大的候选人资源池；而我更多是以”开荒者“的角色，从零开始发展一个新业务，所以需要更明确的业务规划。业务规划可以从以下几个维度呈现：第一，业务定位层面的规划。先明确行业定位和岗位定位。行业定位一般会由猎头公司做统一的业务规划时确定，比如我所在的就是公司划分的消费品行业；但大行业下还会有很多细分行业，比如消费品行业又包括服装行业、奢侈品行业、珠宝行业、化妆品行业、家居家纺行业、食品行业等。行业定位清晰后，就要进行岗位定位。通过专注的行业洞察和市场调研情况，了解行业的人才痛点、人才缺口，确定重点聚焦的岗位方向。要确保这个新的团队有自己的核心标签和成功案例，保证每一个猎头顾问有自己的岗位标签，才会在激烈的市场环境中赢得竞争优势。第二，业绩目标层面的规划。猎头行业是以结果为导向的行业，在定位好业务重点方向之后，团队管理者需要规划客户组合。首先，要先和老客户进行访谈，明确下一年度的岗位需求情况和猎头预算；其次，再规划新客户开拓及预计可以获得的产出。结合老客户的需求和新客户的开拓计划，结合下一年的行业运行态势评估，综合预估确定全年的团队业绩总额，并且在实际运行过程中进行动态调整。切记，业绩目标不是“拍脑袋”，凭借一腔热血来设定的，而是需要数据和事实作为支撑的。当然，如果像我这样喜欢挑战新高度的团队管理者，可以设定两个目标：一个是保底目标；另一个是挑战目标。这样既能保证公司整体业务进度，又能满足自己的“雄心壮志”。第三，团队组织架构层面的规划。业务目标清晰了之后，接下来就需要依靠优秀的人才去实现业务目标，所以团队规划必不可少。基于业务规划，确定团队组织架构设计。猎头团队管理者可按照操作的职位类型，或者按照操作的细分行业来划分团队组织架构下的岗位。然后根据业绩目标规划，测算需要多少人员编制来支撑业务目标的实现，最终确定组织架构和人员编制。如果是初创团队，需要考虑前期新人的培养周期，需要给予一定的耐心和成长周期。（2）组建优秀的猎头团队获得稳定的团队业绩的前提是：稳定的团队、忠实的客户、优质的候选人。人是因，业绩是果，人才的重要性在猎头行业尤为明显。在《重新定义公司》一书中提到：“有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。如果你能把光圈调大，去物色一些不仅今天能完成工作，明天也能把工作做好的人，你就能挖掘出一些精英之才，或许还能为这些人提供他们当下的雇主无法提供的机遇。”这种加大“光圈”甄选人才的方式，值得猎头团队管理者学习，猎头顾问可来源于哪些群体呢？主要包括如下方面的来源：猎头顾问、企业HR、候选人、销售顾问、毕业生。猎头顾问：在其他猎头公司负责同行业、同职位的猎头顾问，这些人可能自带客户与人才库资源，马上能上手工作。对于这类人才，需要在团队文化适应性、工作习惯与风格方面进行一定的关注与辅导。企业HR：这个群体的优势是懂甲方运作（如果是客户公司HR，则进一步懂行业）。另外，企业HR有着较为扎实的人力资源管理基础，特别是招聘HR在选人方面已有一定的经验，那些能够不依靠猎头而自主行动去招聘的HR更是有做猎头的潜质。候选人：猎头团队管理者在搜寻、沟通候选人的过程中，也可能发现适合做猎头的人才，但很少有人选一开始就有想法或意愿从事猎头工作，这种意愿需要被唤醒、激发与点燃；那些懂专业知识、有人脉圈子、乐于分享交流与帮助他人的人，是做猎头的好苗子。销售顾问：猎头顾问的一部分工作是销售，所以也需要有一定的销售特质。有一些猎头顾问是从销售转型过来的，在BD方面比较强，但在人才需求分析、人才甄别方面需要加强。另外，由于猎头顾问经常是与企业HR沟通，销售人员的思维、工作风格与企业HR的匹配性可能有所欠缺，也需要进行一定的调整。如果选择销售顾问转型来的人员，最好选择那些人际敏感度高，且系统性、逻辑性思维强的，如果特别熟悉某个行业的人才（最好是客户所在的行业）则更佳。毕业生：毕业生培养也是一种方式，特别是人力资源、心理学、市场营销等专业毕业的学生，如果对猎头行业感兴趣，综合素质优秀（如主动性、成就动机、学习能力、沟通能力、逻辑思维能力等）可以进行培养。最好是先招聘一些在校生为实习生，经过一段时间的实习，确认有意愿及适合从事猎头行业，毕业后再正式录用为正式员工。无论来源于哪个群体，建议选择那些个性上有较强开拓性，并能精细化执行落地的成员，或者有较强开拓性，并有较强影响力的人，也就是DISC性格测评中，排在前两项的性格类型最好为：D型（Dominance，支配性）+Ｃ型（Compliance，服从性），或者D型（Dominance，支配性）+I型（Influence，影响性）。我刚开始做猎头团队管理者时，确定了招聘顾问标准：第一，硬性条件：​ 本科以上：确保综合素质较好。​ 行业背景：确保懂行业，并热爱时尚。​ 过往业绩：确保有成功实践经验。第二，软性条件：​ 成就动机：是否有想要成功的强烈欲望。​ 自我驱动：在顺境时能够低调不浮躁，在逆境时能有足够信念找到解决方法。​ 结果导向：千方百计找方法，为结果达成负责。因为我的团队以设计创意岗位作为优势标签，这类岗位对于猎头顾问的软性要求比较高，比如是否有足够的美感和敏锐度，能够抓住品牌的调性，是否有能力分辨作品集的好坏和匹配度（推荐设计类人才简历时，通常需要一同推荐作品集）。所以，我在招聘团队成员时，会有意识地优先选择具备设计或者艺术背景，而且比较外向、愿意与人交流、人际敏感度高并决心做猎头的那些人。目前我的团队里大部分都是专业艺术背景的伙伴，比如有5岁起就开始学美术的顾问主攻女装设计岗，有十多年男装设计经验的顾问主攻男装设计岗，有视觉设计背景的顾问主攻视觉设计岗等。他们虽然之前没有接触过招聘，我会加强对他们招聘技能的培训，而这些伙伴在其各自专业领域的敏锐度和感知力，是非常核心的优势。当你是一位独立顾问时，你的成就感来自做出来的业绩、帮助客户解决多少难啃的职位、获得多少认可的声音。当你是一位团队管理者时，最重要的是定方向、传递愿景、分配资源、抓运营；对于团队成员，要给他们信心、指导、工具和资源。这个时候，你的成就感更多来自下属的成长和业绩，以及你通过实践总结的方法论分享给团队时，他们又一次去印证这个方法是有效的。当你拥有一个优秀的团队时，你更希望外界去赞美你的团队有多优秀、多专业、多努力，并且团队成员在你的团队里变成更优秀的自己，这远比认可你个人更有意义。（3）做好时间规划，平衡个人业绩和团队业绩相信大多数从0到1带团队的leader都会遇到同样的难题，就是在有限的时间内，如何平衡好团队内新人带教、客户BD、个人做单的关系？我在带团队初期也遇到了这个棘手问题，因为团队都是新人，而且大部分是没有招聘经验的AC（AssistantConsultant，助理顾问）级别等顾问，所以我每天的时间基本上都是围着团队小伙伴转。自己的时间全部被打成碎片化，几乎没有时间全身心地做高端职位交付，并且力不从心，有时候甚至想要“逃离”现场。我经过思考，做了以下几个方面的优化：第一，Leader自身业务能力方面。因为大部分猎头公司的一线管理者都需要同时兼顾个人业绩，所以在没有充足的个人交付时间的时候，我要求推荐精准度非常高，尽可能推荐一两个候选人就可以面试或者offer，这样才能有更多的时间给团队。第二，团队成员的能力打造方面。因为新人顾问一般不会要求开发客户，但我希望把每位顾问都培养成360度顾问，对个人、对团队都是有利的。在新人入职一两个月之后，我开始有意识地让顾问去尝试主动开发客户，入职一两个月内的顾问，我要求其在联系候选人时要同时拿到有效商机，之后我会带着顾问一起来打BDcall。经过这样的训练，顾问们逐渐形成了找商机和开发客户的习惯。第三，时间规划方面。我从之前随叫随到的状态，改为固定时间统一回应的策略。比如我和团队小伙伴约定每天下午2点到4点钟是团队答疑时间，在这个时间里有任何业务方面、简历方面的问题等都可以统一解答，紧急情况除外。另外，我还约定了每天上午和下午各半个小时的人才报告推荐时间。这样可以保证我有相对比较大块的时间来专心做客户开发或者核心岗位的交付，也能够保证在新人还没有成长起来的情况下，我可以扛起团队的业绩目标，让团队数据处于正常水平。团队leader们想要更大的责任和平台就需要经历一些压力和痛苦，只凭借一腔热血是不够的，需要常常反思、不断优化，找到适合自己和团队的节奏。做leader也需要有奉献精神和育人精神，培养团队是最重要的。一个高产的独立顾问未必是一个高产的团队管理者，新leader们要找到自己的方式，在不影响个人业绩的前提下，能带领全新的猎头团队去达成团队目标不是一件容易的事情。
（二）冷消费：智能家电谁主沉浮
技术、资本、巨头都热起来了，可是，智能家电/家居的消费热了吗？至少在中国，智能家电的消费热潮，其实还挺远。现在漫天发布的都是未来梦想，消费市场的现实依然骨感。也就是说，方向即“软驭硬”的基本脉络已经清晰，但谁是胜利者，是哪一个阵营、哪一类企业，还在未定之天。从消费者驱动力来看，智能家电的卖点是新潮、炫酷、方便，这符合新人类的生活习惯，尤其是80后、90后、00后互联网原住民新时代的生活习惯。但是，这些80后，现在还不是社会的财富阶层，在他们的消费清单里，汽车、旅游、餐饮、奢侈品等消费，在购买住房之后占据更多的优先级。可以手机预约的电饭煲、手机控制的家庭空调、冰箱、空气净化器、影音系统、保安系统，是好玩却未必值得付出大成本去追求的新玩具。从智能家电普及化关键因素来说，从战略层面的易用性、安全性、成本、系统稳定性四大消费顾虑，并没有得到有效解决；从战术层面看，现有家电品类很难排列出智能化的优先级，按照现有智能硬件碎片化的趋势，电视、路由器、空调、冰箱、小家电、空气净化器等都在使用品牌的操作系统，会带来很大的使用烦恼，反过来阻碍智能家电的普及化。因此，系统集成商，尤其以服务见长、深耕细分市场的智能家居企业，反而获得了更快的发展。以豪宅定制为特色的高端智能家居法国品牌Léwin（亮维）为例，笔者参加了其上海恒隆广场体验中心的媒体开放日活动。当看到亮维的语音机器人（如图3-1所示），可以与人进行对话、识别指令、控制家庭的灯光、窗帘、地暖、空调、背景音乐、家庭影院等，着实为系统集成服务商的潜力高看一线。图3-1亮维上海智能家居体验中心的智能机器人亮维上海智能家居体验中心机器人可通过多种方式（语音、手势、WiFi信号等）控制，集多种软、硬件为一身，具备人脸及物体识别，完美的智能人机对话。可用声纳系统侦测周遭环境，通过声控、手势等识别主人意图，轻松快速地与主人交流，执行主人口令，为主人操控室内所有智能设备。作为拥有200多万用户的IPTV接入方，某省广电系规划的广电网络升级版为三个方向：TV生活+可视通讯（在线教育）+智能家居。其中，智能家居，突出以小博大的屌丝化特点，即利用物联网、智能控制硬件产品，通过电视光纤实现家庭“五屏一云”的无缝连接。与亮维相比，该规划中的智能家居，走的是大众化路线，甚至为了获取用户，可以免费赠送智能硬件。显然，在智能家电/家居的服务市场，豪宅标配与大众消费都是巨大的肥肉。梦想很多，造梦者也很多，但智能家电/家居的市场规模，无论在豪宅还是大众市场，都没有形成庞大消费规模。甚至所谓的智能热，也多数是小众人群、小众媒体、小众圈子的自娱自乐。
五、直播及著作信息
本次直播分享了酒店再定位、应对竞争对手、低成本服务三大策略，强调通过精准定位、数据驱动和客户体验优化提升经营效果。后续还将分享成本领先策略和团队激活策略，助力酒店在市场下行期实现稳定发展。本期直播主题《市场下行期酒店民宿12大营销策略》全部12个策略将分为4期进行详细解析，第1期已经于2025.5.15日进行，第3期就是本期于7.3号进行，最后一期，请持续关注识干家视频号直播预告。彭占利老师直播中分享的实战方法，正是其著作《酒店民宿场景化营销实战》的核心精华延伸。在《酒店民宿场景化营销实战》一书中，针对酒店行业市场机会进行了更为深入、全面的剖析。书中不仅详细阐述了低端切入、功能过度、细分垂直这三种机会的底层逻辑，还通过丰富的实际案例，如更多不同地区、不同类型酒店成功利用这些机会实现逆袭的故事，让读者能够更加直观地理解这些机会在实际经营中的运用。同时，书中还提供了具体的操作方法和策略，指导酒店从业者如何精准把握这些市场机会，从市场调研、定位确定，到产品设计、营销推广等各个环节，都给出了切实可行的建议，帮助酒店在激烈的市场竞争中找准方向，脱颖而出。
第十三招，累计奖励铺市
即终端客户销售累计到一定程度的时候可以兑换不同的奖励，一般适用于中低端产品。比如终端客户在销售满10箱即可兑换现金1000元，累计销售20件即可兑换现金2400元，累计销售30件即可兑换现金4000元，不重复兑换。客户想获得更多的奖励就需要向更多的销量“进军”。点评：此方式以“赌博”的形式和终端老板“博弈”，刺激终端更多的进货、卖货。
第六节质量运营系统
质量运营管理是推动企业管理方式从“语文”式走向“数学”式的关键所在，数据的获取、运用则是关键中的关键，因此，搭建质量运营系统是至关重要的。一、运营系统规划运营系统的规划需要基于战略规划，在不同的阶段需要规划搭建的系统不同。通常，只有具备数字化基础，才能建设智能运营分析平台，如图7-5所示。图7-5运营系统建设示意图整个运营系统要构建在业务操作平台之上，包括供应链、产品研发、市场营销、产品销售、客户服务、人力资源、财务等。流程通过业务操作平台执行操作时会产生数据，这些数据会进入数据仓（湖），通过记录、挖掘、存储、传输等数据服务后进入数据应用环节，支撑运营监督、智能预警、智能决策和实时可视等应用。二、运营系统建设运营系统的建设通常分为可视、分析和执行三个阶段，每个阶段运营系统所承载的内容及管控范围都有比较大的区别，如图7-6所示。图7-6运营系统建设阶段第一阶段：可视。在这个阶段，根据业务运营需要建立各种数据报表平台（dashboard），不同的业务场景建立不同的数据报表，从而既满足运营的需要又避免造成信息冗余，进而避免让员工疲于应付各种报表。“看得见”业务处于什么状态是这个阶段最鲜明的特征，其核心是让管理人员知道发生了什么、正在发生什么，对于异常问题可以产生预警，以便相关人员及时介入，做好应对措施。第二阶段：分析。在这个阶段，不仅需要“看得见”，还需要“知其然，知其所以然”。通过建立分析模型，基于数据进行根因分析、假设分析、风险分析等，其核心是让管理人员知道为什么会这样、将会发生什么、怎么避免或改善等。这个阶段对基础操作类系统的要求比较高，需要建立端到端全覆盖的业务流程，并进行数字化处理，有了这个基础才做分析。第三阶段：执行。执行是智能决策与自发执行的过程，要求数字化、智能化的程度都较高。决策需要有决策的模型，需要建模并进行模型训练。运营平台承载了信息公告、执行计划、跟踪执行和持续改进的功能，需要对整个价值链/网络有同步管控的能力。现阶段，完全做到智能决策的还是个例，辅助决策是比较理想的状态。运营系统建设遵循产品开发的流程，从项目建议阶段（需求提出）开始，到概念阶段进行项目立项、制订项目计划、产品开发、测试验证、试点、推行，最后是系统的运营，如图7-7所示。图7-7运营系统开发流程示意图三、运营系统维护质量运营管理部门负责运营系统的总体规划、建设和运营，业务部门根据自己的需要提出需求、进行场景化的配置，运营系统应该成为业务部门的管理仪表盘，使其可以随时随地看到自己负责的业务的状况，同时知道出现了什么问题、如何去解决等。运营系统不是一成不变的，需要根据业务的变化而不断调整。场景化管理已经成为一种趋势，基于场景、角色需要设置不同的管理界面。比如，仓库主管要开晨会，运营系统可针对该场景预设在晨会上要看到的数据、要沟通的事项等结构化信息，支持一键输出即用，避免管理者通过各种报表拼凑，消耗大量的时间，为管理者提供实质性帮助。四、AI助力运营能力提升2022年11月，ChatGPT横空出世使得AI应用被快速提上日程。近两年，随着华为、腾讯、字节跳动、阿里巴巴等不断升级AI模型，AI也逐步被应用到一些业务场景中。如何利用AI提升企业效率、效能也成为众多管理者讨论的热门话题。当前，部分企业已利用AI进行数据收集、数据分析、数据挖掘等工作，并取得了一定的成效。对质量运营管理者来说，AI不仅仅是工具，也是助手和工作伙伴。在数据收集、关联问题分析、根因分析等场景中，AI拥有得天独厚的优势。如何将AI广泛应用到质量运营各项工作中，既是质量运营管理的必答题，也是质量运营管理未来发展的方向。
12.如何为老板应付“乱哭的孩子”
虽然我们是上市公司，老板在对待公司的一些人和事情上，还会有“感情”存在，在一些应按公司规章制度执行的事情上，总会留有“后路”或“仁慈”处理。因为老板对跟随着公司发展壮大的老员工或在关键时候跟公司一起成长的员工有着比较深厚的感情，毕竟是一起共事和打拼、为公司付出的员工。在公司不断发展壮大的过程中，老板自己也深感这里面的误区。在对待一些人和事上都在试着做出转变。总会在一些人的“软操作”上容易“耳根子软”。这个时候，总助就需要出面解决一些事情。如果是我知道了有人想“打感情牌”或想“走后门”，我不仅仅会去干预这件事情，事后我还会找老板坐下来“好好谈谈”这里面存在的问题。俗话说：“会哭的孩子有奶吃”，在职场上也一样，大家都懂这个道理。有些部门负责人在自己都还没搞清楚事情的详细情况下，就开始“叫唤”，到处要资源。大家的一个共性问题是：在新成立的部门或工厂，在遇到一些生产上量或组织架构需要完善的时候，第一时间“不过脑子”就会向公司提出“我人不够，没法完成公司下达的任务！事情配备了，也没人协助去建立各种激励决策和薪酬方案。”还没开始行动就开始提困难，真是职场的忌讳。面对这些事情，有人会拿这些事情做为完不成业绩的原因或借口；有人会就这个事不死心地、三翻四次地去找老板说，“加盐添醋”地把一些事情夸大。面对这种事情，老板会有2个方案：一是自己听了，放心上了，私底下跟其它责任部门沟通，协助他解决了；另一个方案是把我找来，让我来出方案；面对这两个方案，我会采取不同的处理方法。面对方案一，我会跟老板从事情的性质分析开始，把事情的来龙去脉以及现状详细跟老板说，再把这个问题可以解决的方案罗列一下，再分析要资源的人为啥自己不先处理而直接外寻帮助，最后还记得提醒老板这次操作给公司带来了什么不好的影响。面对方案二，我会当场反问要资源的人几个问题：“这个事情除了第一时间去要资源，你还做了什么？你自己的身份是什么？你的身份已经明确了你的职责，就是在没有资源、没有方案的前提下，你要解决问题你会怎么做？如果资源、方案都有了，我是不是找谁都能做了？我还赋予你这个职位干啥？”面对问题，老板往往是那个没有退路的人，很多时候我都认为老板们太独孤与无助了。老板看到问题往往是最着急最焦虑的那个人了，跟老板前期如何讨论都可以，请拿出方案。资源大家都可以要，前提是必须对事情有足够的分析与了解，而且还是带着分析数据和解决方案来找老板、找相关部门去谈。而不是以“你不给，我就做不到”的口吻去跟老板谈判。虽然大家都是为公司效力，公司赋予了你职位，你就要做出与你职位相同等的事情。不能万事都摆在了你面前，你才去解决，你才说你够资源才能去解决。
第一节社群活动目标拆解
  
    
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