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六、安全生产制度培训
安全生产制度培训是制度落地工作的重要组成部分，管理者通过培训的方式，使员工掌握安全生产制度的内容和要求。培训工作需要做好三项内容，确保培训的质量。
6、怎么吸引经销商来参会
——授人以鱼不如授人以渔，给经销商精神食量更有意义。经销商来参会，作为企业自然要尽地主之谊，送点什么。直到现在，很多企业还在送土特产，不能说不好，但很多不方便携带，比如，天津特产大麻花油腻、无锡的瓷器很容易破碎、还有的企业送字画，经销商不一定有地方摆放……这些礼品，对经销商的价值不大。经销商放弃休息，来参加企业的会议，是为了寻找商机，学习思路方法，对他们而言，更重要的事情是学习。但一两天的讲解，很难立即吸收应用，还需要不断总结提高。我们知道授人以鱼不如授人以渔，教经销商市场操作的方法，解决他的烦恼：增加销量、提升利润、稳定队伍。这个“渔”，最好是内有黄金屋的“图书”，尤其是有着应用场景的书，比如《润滑油销售这样说，这样做更有效》，就汇总了200多个客户异议，每条都给予了4-5种应对话术，让销售变的更简单。经销商的员工少，没有机会做系统的培训，我们专门开发了《润滑学堂》多媒体光盘，内含：汽机油的工作原理、柴油机的工作原理、汽油机油的相关基础知识、合成型发动机油的选用、液压系统的工作原理、液压泵相关知识、液压油的相容性、污染物对液压油的影响、齿轮基础知识－磨损篇、如何正确的选择齿轮油－粘度篇、如何正确的选择齿轮油－基础油篇、润滑脂基础知识、润滑脂的应用、基础油的学习、内燃机油添加剂的学习，等15个方面的内容，采取互动教学模式，帮助新人快速掌握基础知识，光盘售价9800。为了让招商会更有吸引力，我们把这些礼品，宣传为“来就送，万元大礼包”，单页配上图书、光盘、专家等素材，就很吸引眼光。
第三节、“九高”之产地高
第三节、“九高”之产地高 无论是牛奶，还是啤酒、白酒，跟吃喝有关的产品特别讲究“出身”——产地特别重要。皮具、手表甚至汽车等工业品也讲究产地。通过多年的发展，很多优质产品的优质产区已经形成固定印记，如果你的产品不是在固定的传统优质产区生产的，那么你就要找到你的产品产区的核心优势。 比如，在竹叶青品牌体系中，“论道·竹叶青”被称为竹叶青的极品。这个品种来自于海拔1200米的峨眉山万年寺腹地原产有限的茶园，这里拥有优质绿茶生长的最佳条件，且严格根据一天中雨露、湿度、阳光、温度确定具体的采摘时间，采摘最新鲜饱满的嫩芽。 牛奶中的“贵族”特仑苏也是如此。 北纬40度左右是全球公认的优质奶源带，内蒙古呼和浩特和林格尔县海拔1100米，年日照近3000个小时，加上昼夜温差大等地缘优势，滋养出优质的天然牧场。蒙牛在此精心培育12国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏原奶。特仑苏的高贵和稀缺正源于此，优质的草场、精选的牧草、独一无二的地缘、精华的奶源，这都构成了特仑苏赖以生存的基础。更重要的是，外界认可特仑苏的原产地优势，认同源自原产地的高端价值。因此，特仑苏的成功包含两个要点，一是本身具备原产地优势，二是公众认可这种优势。
二、业务型人力资源部的建设路径（时间34：32）
（一）人力资源管理的三阶进化人力资源管理的发展经历三个阶段，各阶段特征如下：1.事务型HR（一阶）：聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务，约50%企业处于该阶段。2.专业型HR（二阶）：六大模块专业化运作，如招聘流程系统化、绩效体系标准化，约20%-30%企业达到。3.业务型HR（三阶）：以三支柱为框架，BP与业务深度融合，仅20%-30%企业实现。（二）业务型HR的建设六步法（时间56：44）建设业务型HR需遵循系统化路径，分六个阶段推进：1.夯实体系：完善人力资源政策与流程，例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。2.优化组织：设计三支柱架构，明确BP、COE、SSC的汇报关系与权责利，如将传统模块团队重组为三支柱团队。3.赋能团队：提升HR专业能力，针对BP开展“六边形能力”培训（战略思维、业务敏感度等）。4.转型三支柱：分五步实施转型：（时间01：09：12）现状诊断：对比三支柱模式，明确差距（如SSC事务处理效率不足）。顶层设计：规划三支柱目标模型（如是否建设COE）。项目计划：制定甘特图，明确各阶段交付物（如3个月内完成流程再造）。落地实施：推进组织设计、IT系统搭建等八大板块工作。优化迭代：持续改进，如根据业务反馈调整BP职责。优化三支柱：通过定期诊断（如每季度评估三支柱协作效率），解决运行中的bug。建成业务型HR：实现BP与业务部门无缝协作，SSC高效交付，COE精准支持。（三）三支柱转型的关键成功因素（时间01：33：36）1.准备度评估：体系基础：人力资源制度与流程的完善度（如招聘流程是否标准化）。业务状态：企业业务是否稳定，能否承受转型阵痛（如亏损企业需谨慎启动）。高层支持：业务一号位与HR一号位需形成共识，例如将转型纳入高管绩效考核。2.资源投入：人力投入：组建专职项目组，避免临时抽调人员（如某企业因项目组兼职导致转型失败）。资金投入：预算需覆盖外部咨询（如三支柱设计可能需300-500万）、系统搭建等。3.变革管理：利益协调：例如在SSC搭建时，需平衡业务部门对原有流程的依赖。决策层参与：成立由CEO牵头的转型委员会，确保重大决策快速推进。
第五节 创新渠道打造隐形冠军
厂家的产品经由经销商送达消费者的手上，我们把这个价值链传递的过程叫作销售渠道。渠道的建设与管理工作一直是厂家比较关注的重点问题，因为酒香也怕巷子深，不管多好的产品，如果没有经销商老板帮忙做推广，也很难卖起来。随着互联网+时代的到来，客户端、产品端都发生了翻天覆地的变化，客户端的变化最突出，客户变得越来越理性、越来越精明。由于信息透明化程度的提高，客户开始有了更多的判断与选择。不管从事哪个行业的销售，在行业内总有一批人充当着行业领袖的作用，这些人的消费观念、消费习惯影响着其他人的消费行为。九阳面条机一夜爆红，靠的就是找对了微博上的意见领袖。在推广九阳面条机的过程中，九阳没有选择传统的营销路线“渠道+广告”的打法，而是先在微博上向几位妈妈达人发出了试用面条机的邀请。当这些妈妈把用面条机给孩子制作面条的方法分享在微博上时，很多粉丝询问面条机的品牌及从哪里可以买到，于是乎九阳面条机未见其器先闻其声，一下子火了起来。微博上大V意见领袖对于产品的推广发挥了至关重要的作用，我们把这些人群叫作专业人士。针对行业专业人士的销售，我们称之为创新渠道隐性销售。创新渠道销售不同于传统的销售方式，传统的销售方式是通过产品所有权的转移实现交易，而创新渠道更多的是依靠专业人士的专业意见，对客户形成消费观念的影响，至于客户是否会选择你的产品，决策权依然在客户的手中。案例分享：有一次由于工作的原因，我坐上了从杭州萧山机场开往市区的大巴。上车的时候，一名穿制服的女孩，热情地帮每一名乘客的行李挂好行李牌，微笑着引导大家有序上车。等车开始发动了，女孩又主动拿起麦克风跟大家打招呼，然后又预报了大巴的经停站点和到站时间。当时我就想，还是杭州好，旅游服务做得真不错，很多城市的机场大巴早就取消了跟车的乘务员了。当大巴车驶上高速公路之后，这位女孩面带微笑地给每个人发了一张宣传单页，原来她是杭州当地某旅行社的销售人员，她真正的目的是向乘客推销旅游产品。虽然我们很反感销售人员的推销行为，但是直到今天，我仍然记得那位女孩发自内心的微笑及给每个人提供服务的情形。尽管她最主要的目的是销售旅游产品，但是以这样柔软的方式进行推销是能够被大家认可的。机场大巴成了旅行社产品销售的一个重要场所，这种销售方式打破了传统的旅行社销售模式，我们把利用机场大巴资源销售的活动叫作创新渠道。
第十章重视招商引资
3.调研不要看人头，要看专家质量
在战略定位策划的洽谈过程中，有些公司会问调研需要多少人，很多公司都希望人越多越好。我说：“不用，三个专家足以，最多四个专家。这些人员你们都有，所以一般性的调研由你们完成，特殊调研和分析由我们完成。这样不仅可以为你们节省一笔费用，还可以训练一下你的团队人员，以后遇到类似的项目，你们也就知道如何做了。还有，你能来找我，这说明你已在思想上、战略上胜人一筹，会有一些曾做过代理的人为你的公司服务。”他说：“是！”有一次，我们给政府做区域战略定位策划，为辽宁省一个沿海的三线城市做产业转型研究，进而做出新城战略定位。政府之前请北京的学院派专家做这个项目，但是做出的方案不适用，所以才来深圳委托给我们工作室。当时负责这个项目的副区长说：“上次从北京来了13个调研人员，你们调研的时候来几位？”他这话的意思是他们来了这么多人都没做好，你们是否应该来更多人。我说：“不用，包括我在内，四个人足以。”开始他有些疑惑，但是我们做完项目后他说：“你们工作室的四个人，相当于上次来的40人，因为你们的专家一个顶他们十个。”我开玩笑地说：“我一个人顶他们10个，因为他们用的都是在校的学生，有他们那些资源可以用。”副区长这才恍然大悟，原来是一个老师带着一大批学生，实际上他们是来实习的。
六、薪酬管理中的机构与权责
提要：​ 薪酬管理是一把手工程，领导层最重要的是要有决策能力。​ 正确决策有三个要素：决策的动机、决策的能力和信息的对称。​ 要注意将薪酬的决策权、执行权和监督权分别予以落实。我们说薪酬管理是一把手工程，体现了我们的意愿。好的领导不需要你来具体设计、细化方案，但是你要有良好的判断能力。你的下属给你的报告，或者是报表分析出来之后，你能知道这个好，好在哪里？如果下属没有做好，你还要告诉他不足在哪里、哪些要求没有达到、你要什么。我刚开始当总经理的时候，要求财务人员做公司的财务分析报告。在25年前，我们的财务人员不懂财务分析报告是什么，感觉很困惑。我说：“你给我做一个财务分析报告。”他说：“什么是财务分析报告。”我拿着一个小册子（我看到的财务分析报告）告诉他：“这是我要的东西。比如，不同产品的销售增长情况、毛利情况，不同地区的销售情况、毛利情况，各种费用分析、总体的人均费用情况、人均的产值情况都要告诉我。你把这些我要的东西都写出来，形成书面报告，就是我要的财务分析报告。”后来财务人员做得比我想要的还好。作为一把手，要具备判断能力。如果一把手没有判断能力，问题就出来了。人力资源总监提供的方案可能是垃圾方案，人力资源总监水平高与低我又不知道，财务总监水平高与低我也不知道，这时我的决策就会出问题。所以，一把手一定要具备判断能力。如果我具备了判断能力，财务总监的压力就大了，人力资源总监的压力就大了。他如果不会做、做不出来，他就要学。人就是怕逼，逼急了就要学，一天做不出来，三天之后就做出来了，坚持学习一个月就上一个台阶了，再过两个月就又上一个台阶了。三日不见当刮目相看，他的能力一年之后一定会提高很多。所谓人力资源管理是一把手工程就是考验一把手的判断能力，一把手的决策水平。对于一些重要方案，不要仅仅给一个，要给两个方案，我来选对不对？两个方案，你要说出来A方案和B方案之间的差异、各自的优缺点是什么，对不对？当领导这么提出要求的时候，说明领导是在行的。有时候，他能够站在更高的高度，站在所谓的哲学高度，运用事物的规律性来提出要求。下面的人发现领导不好糊弄的时候，就会好好地做方案，能力就显现出来了。如果领导层不这样要求，企业就会出现下级糊弄上级的情况，甚至操纵上级。我想问大家，岳飞是被谁害死的？秦桧。秦桧跟岳飞没有上下级关系，他怎么害了岳飞？谁下的赐死令？皇帝，皇帝让岳飞死的，皇帝怎么昏庸到这个程度，下赐死令让岳飞死？是因为秦桧的奏本。秦桧的汇报是假的，或者是一些真信息掺和了一些假信息，真真假假混在一起操纵了皇帝。试想一下，皇帝拥有至高无上的权力都会被下属操纵、玩弄，更何况公司领导。一般来说，下属操纵上司的最有效的手段就是专业知识及不对称的信息，作为上级要有判断能力和完整的信息。为了透彻理解这个问题，下面我们讲讲决策模式，怎样才能做出正确的决策。正确决策=决策动机×决策能力×完整信息正确决策由三个要素决定，第一个要素是决策动机，动机是善意的、中立的还是恶意？第二因素是决策能力。第三个因素是完整信息。作为领导，动机不谈，我们都认为大家是善意的。但是你来批准一个绩效分析报告、批准一个薪酬方案、批准一个预算等的时候，你有没有这个决策能力？你的决策能力如果不足，一个好的报告可能被你否了，一个糟糕的报告可能被批准了，所以判断能力很重要。当然，信息要对称、要客观。信息有三性：真实性、完整性和及时性，这是做决策时需要注意的。总之，正确的决策对薪酬管理至关重要。怎样把决策权、参谋权和执行权落实下去？组织中对于薪酬管理有一套权责分配体系（如图2-2所示）。各部门负责人主要是建议权，负责对下级加薪和嘉奖的建议。建议要符合公司的制度，或者说在层级上要得到上级的批准。财务部是执行部门，负责薪酬的发放。人力资源部门的职责就复杂一些，一般大公司、大集团的人力资源部至少有三级结构，一个人力资源总监，下面有薪酬经理、培训经理、招聘经理等。薪酬经理下面管着一些专员。在这个情况下，薪酬方案通常由薪酬经理拟定，然后报人力资源总监审核。总监审核通过后，上报分管领导再审核后，报薪酬与考评委员会审批。注意：薪酬与考评委员会是一个董事会下面的专业委员会，它是一个决策委员会，主要负责薪酬制度及方案的审批。日常的薪酬管理，如薪酬执行情况的监督及日常的薪酬决策等由薪酬管理领导小组负责。图2-2薪酬管理中的机构与权责汇总简表通常来说，企业的薪酬管理由这几个部门和机构一起配合。但是，这仅是一个参考。因为在我国不同性质的企业管理权的分配差异很大，不能往一个模式里套。我希望读者将决策权、执行权和监督权三种权责分配区别看待，要有大致的了解。
二、区域市场布局的三种模式
区域市场布局，其选择的关键是根据竞争机会与自身资源的匹配性进行有目的的选择与布局。1.城区爆破选择城区爆破的原因，一般受以下四种情况影响：一是乡镇消费受城区影响大，城区爆破后，乡镇被自然辐射，易于引领乡镇成功。二是乡镇消费容量低，目前不具备进攻的价值。三是乡镇市场竞品强势，进攻难度大，而城区机会却相对较大。四是自己城区资源丰厚，易于城区快速突破等。2.乡镇围剿（城乡接合处）一是城区竞争成本高、机会少。二是乡镇消费容量大、竞争机会多。三是自己在乡镇资源丰富，易于成功。3.全局进攻如果资源雄厚，支撑市场全面进攻。不过即使企业再雄厚，也要有先后、有轻重、有节奏地布局操作市场。这种方法相对不可取。
全面提升战斗力
现代社会是团队力量竞争的社会，而现代企业之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争，更是团队之间的竞争。唯有借助团队才可增大个人的无形资产，借助团队使竞争发生质的升华；唯团队力量大于单个人力量之总和。建设一支富有战斗力的营销团队，培训是提升战斗力的主要手段，培训关键在实战性、系统性、常态化。（1）培训前进行需求诊断。培训前，通过电话、邮件、网络、问卷等形式，对企业概况及学员需求做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度，以确保培训老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估奠定础。（2）以咨询的视角设计课程。为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。团队分组，确定每队的队长、队名、口号。宣布课程进行中的团队比赛规则，以PK形式增强竞争性。根据饲料营销特点，制定“311”课程体系（3指凝聚力、战斗力、驱动力，11指十一门课程），如表3-2所示。表3-2“311”课程体系对象维度课程名称关键词营销人员凝聚力《做一名职业化饲料营销人》个人战略、职业选手《引爆生命行动力》责任、使命、担当战斗力营销人员《饲料经销商转型升级》转型、升级、蜕变《养殖场大客户解决方案营销》大客户、解决方案《饲料营销商务礼仪》合情、合法、合理营销经理《中层八项管理技能提升》时间、计划、沟通《如何带领营销团队打胜仗》凝聚力、执行力、领导力《全价料万吨基地打造》根据地市场打造《饲料品牌打造之道》定位、传播《互联网+饲料》互联网思维、O2O驱动力《如何让营销人员自己当老板》KPI、考核、薪酬、阿米巴（3）培训后反馈。培训项目结束时，立即通过《培训效果评估问卷》的形式，收集受训人员对于培训项目的效果和实用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获，特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。将评价数据与培训前调研数据做对比，以此来确定学员培训前后对知识掌握的提高程度。
第二节 把企业做成平台，企业才能做大（格局）
在互联网时代，企业的组织形态正在转型，而转型的方向就是平台化。企业平台化能够有效地扩大企业的边界，激活组织和员工的创造力，使企业更能适应迅速变化的环境，才能做强做大。比如在组织变革领域，海尔公司是实施平台化发展战略的典范。作为传统制造企业，海尔不仅在管理架构中实行“平台企业”的扁平化管理，还启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的改革。张瑞敏提出“外去中间商，内去隔热层”的组织设计，把企业打造成一个平台，使员工潜力充分发挥出来，让每个员工把自己的目标和用户的需求完全结合起来。如图1-2所示。图1-2海尔“企业平台化、员工创客化、用户个性化”示意图我们可以从组织内部与组织外部两个维度理解“把企业做成平台，企业才能做大”：一是组织的内部平台化变革；二是组织的外部平台化变革。第一，企业内部的平台化包括组织的层次扁平化，把组织打造成员工实现个人价值的平台。企业平台化就是要把组织打造成能够培养员工的经营者意识平台。平台阿米巴的基本理念内核是“人人成为经营者”，通过在企业内部划分为若干个独立核算、自主经营的阿米巴组织，员工被充分授权赋能。这些阿米巴组织又能够不断裂变和合并，整个组织变成员工自主经营、内部创业、实现自我价值的平台，企业规模也就不断发展壮大。第二，组织的外部平台化变革，就是组织要以自身核心竞争优势为依托，打造一个互利共赢的平台化生态圈。平台阿米巴让总部平台掌握核心资源，并通过强化核心资源不断地吸引新的人才和新的业务加入，帮助企业组建成一艘商业航母。在这艘商业航母的周围，让企业与供应商、顾客、竞争者等外部环境融合，成为一个创造价值的系统。目前的商业竞争从单个企业之间的竞争转变为平台与平台之间的竞争，平台化的生态圈的构建已经成为大型企业的战略重点。企业平台化的进一步发展就是经营互利共赢的平台化生态圈，形成一个优势互补的大型平台化组织，通过整合资源，构建产业链竞争优势。当企业建立平台化生态系统，企业规模即可壮大。组织外部平台化转型的典型标杆企业，我们就以百度为例。百度公司除了在组织内部整合出搜索业务群组、移动服务事业群组、新兴业务事业群组，推进内部平台化转型外，在外部实现对爱奇艺、去哪儿等企业的绝对控股，并对多家互联网公司进行投资，推行多元化战略，形成百度外部的平台化生态圈。企业通过整合内部、外部资源等方式，把核心资源打造成企业平台，将现有的和未来的各项业务通过阿米巴经营模式有条件地结合员工内部创业，最终实现把企业做成平台、把平台做成阿米巴、把阿米巴做成合伙制的目的。如图1-3所示。图1-3把企业做成平台的思路【案例分析】平台模式广泛采用2013年，哈佛大学托马斯·艾斯曼教授的研究表明，全球最大100家企业有60家企业主要收入来自平台商业模式。而在互联网领域，平台现象则更为突出，来自互联网女皇玛丽·米克尔（KPCB公司）《2015年全球互联网趋势报告》显示，2015年全球前15大互联网公司都是平台，这15家公司也大得惊人，市值超过2.4万亿美元（2015年5月数据）。苹果公司作为移动APP应用平台，以5300亿美元市值（2016年6月）居于全球互联网平台之首。据统计，全球目前共有900万个软件开发工程师专注于苹果APP开发，通过苹果应用商店，他们获得了累计超过250亿美元的收入。此外，苹果的发展也带动了唱片公司等内容提供商和移动终端设备代工企业的发展。此外，电子商务平台阿里巴巴、搜索引擎平台谷歌、社交平台Facebook等也都以平台方式运作。在这些平台上，承载了全球数以亿计的消费者、商家、服务者，形成了全球化、统一化、在线化交易市场，为全球30亿最终消费者（即网民）提供商品及服务。企业平台化的特点体现为：小前端、大平台、生态。小前端：让听得见炮声的人做决策。前端业务员直接面对消费者和市场将会越来越多、越来越灵活。大平台：前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源成本最低。平台作用：赋能，让前端可以全力以赴面对竞争，源源不断地进行创新和变革。共享，平台实现人力资源管理、财务、行政管理等内勤事务集中化、专业化运作，形成共享服务机制。开放，个人都可能借助平台获得协作机会。生态：前面两部分都强大起来，特别需要各种各样的生态角色来支撑——跨团队组织、专家学者等。他们起主体作用，也许是帮助“大平台”更好地服务小前端，再通过小前端更好地服务市场和消费者。如图1-4所示。图1-4小前端、大平台、生态
1.步骤一：缩小候选范围
我们在明确进入的行业后，就要立即收集该行业的具体厂家名单，可以通过网络信息查询、行业专业杂志翻阅方式，初步罗列出该行业的具体厂家，也可以寻求身边有该行业从业经验的朋友帮助，效率更高，信息更准确。一般要罗列出10家左右的厂家，再结合既有的初步信息进行综合排除、对比等，具有以下特征信息的厂家可以立即排除掉。（1）第一种情况，该厂家是采取直营模式直接销售的这类厂家以直营模式操作市场，自然不会发展经销商。这在工业品行业较为常见，特别是有些技术含量的成套设备厂家，一般厂家设置区域办事处，派驻相应的销售团队和技术人员，直接面向客户进行销售。（2）第二种情况，厂家在经销商所在区域城市没有招商计划的这种情况一般可以从官网发布的信息中了解，如有招商信息发布，没有列出所在区域，或者在官网上明列该区域的经销商名称等。看到这些信息后，我们就可以将这些厂家排除在候选名单之外。（3）第三种情况，有些傍名牌、打擦边球品牌的厂家如有知名品牌“娃哈哈”，这家注册一个“哇哈哈”，即我们通常说的假冒产品。这类小产品一方面是产品本身不被消费者接受；另一方面是不敢光明正大地推广，导致到处打游击，经销商做死一个产品换一个产品。（4）第四种情况，在该区域更换多个经销商的厂家厂家在该区域已经更换了多个经销商，不论是经销商原因还是厂家原因，该品牌已经在该市场经销商群体中留下了不好的印象，如压货严重、不兑现承诺、产品有历史遗留质量问题等，在该市场没有人愿意接手这个品牌，这样的厂家也要排除在候选名单之外。以上四种可排除情况只是根据经验和惯例，可以在选择厂家时直接参照，提高选择的针对性和准确性，同时通过第一轮排除，提高工作效率。除此之外，还有很多其他的初步判断标准，经销商可以根据自己的实际情况进行判断排除，没有绝对的标准。如有的经销商对某个省份的厂家有排斥，可能以前和该省份的厂家合做出现过问题，一旦被蛇咬，十年怕井绳，因此这个省份的厂家再好，经销商也不愿意合作。这样初步筛选评估后，保留5家左右的厂家作为候选即可。我们使用工具表可以将这些厂家的基本信息罗列出来，后续逐步完善。《候选厂家基本信息表》如表3-6所示。表3-6候选厂家基本信息表序号厂家名称所在城市进入该行业的时间品牌名称销售收入（万元）行业地位初判12345678910在做此表时，为体现选择的主次之分，便于我们选择好的厂家，可以按照一定的逻辑将这些厂家排序，将一些具有某些指标优势的厂家排在前面，保证能优先关注和重视分析这些厂家，从主要的厂家选择出适合的合作伙伴。如以销售收入为标准，将年销售收入高的排在前面作为首选项。一般认为销售规模大的厂家更有资本实力和品牌效应，更有利于市场推广。也可以按照厂家所在城市距离经销商所在城市的远近作为标准排序，将距离近的排在前面作为首选项，因为很多厂家都会将距离近的区域作为基地市场重点运作，那么该区域的经销商就会受到厂家的重视，优先得到市场资源支持。也可以按照行业主产区和非主产区作为排序标准，将位于主产区的厂家排在前面作为首选项，因为有些行业受制于原材料或者产业传统影响，位于主产区的厂家会被消费者认为是好的产品，有很大的地缘原产地效应，这里厂家的产品会更容易被消费者认为是地道的、质量好的产品。这类典型的代表如辣椒酱类产品，消费者一般认为四川、贵州、湖南等省的厂家较为地道，产品质量好。同样，陈醋类产品就是山西为主产区，成为消费者的首选区域。
  
    
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