热门：快消品零售营销老板
一、战略在先，并购在后
企业在开展并购前，应当基于产业环境和自身的长期战略规划，确定适合的并购战略和清晰的并购路线。通俗地说，就是企业“找对象”之前，先对意中人要有明确的要求与标准。企业要清楚地知道为什么并购及并购什么样的企业，如果要完善自身产品线建设，那么什么样的新产品才是最适合的？如果是要进入新的业务领域，那么哪些领域最具吸引力，并购什么样的标的企业最容易切入？漫无目的和盲目的并购不仅耗费企业大量的精力，还会造成不可挽回的资源浪费。
导读
管理就是尊重人性，定好规则我是1973年生人，在政府部门短期任职后，到华为公司工作了五年，之后开始从事企业管理咨询工作，迄今已有十四年时间。这个特殊的职业让我可以接触到数量巨大的各行各业、各种性质的企业，更有机会直接面对企业管理中形形色色的实际问题。我发现，实际上存在两种意义上的管理。一种是运筹学意义上的管理。一个足球队，足球教练不同的排兵布阵、不同的战术运用，其战斗力和成绩可以有很大差别。其中，寻找最优的战术与阵形组合方式的努力，就属于这个层面。另一种是人性学意义上的管理。有人群的地方，就会有人和人之间的互动，而有人和人之间的互动，就有博弈。一个优秀的足球教练，不仅是要管好训练和比赛，还要能管好更衣室（球队内部合作）。球员间的实际团队合作表现就属于这个层面。运筹学意义上的管理最优，往往并非现实性管理最优。这就像理论上“两点之间线段最短”（运筹学意义上的），但现实中因为山丘湖河（人性学意义上的）的存在，使得两点之间的最短途径并不是直线。事实上，随便找一个企业做样本分析，我们会发现：因为人性因素导致的管理问题，远远多于运筹不当导致的管理问题。为什么三个和尚就没水吃？不是力气不够，是因为博弈，谁都不想吃亏，甚至还都想沾点便宜。如何破解这个困局呢？如果庙里有个凌驾于三个和尚之上的方丈，依靠方丈的权威和思想教育工作，应该能让三个和尚把水弄回来，但这肯定不是一个最好的办法。最好的办法是什么呢？制定游戏规则。比如，三个和尚一人值日一天，轮流提水，可以解决这个问题；两人一组抬水，每三天一个轮回，也可以解决这个问题。这个故事启示我：规则可以影响博弈，把无序变为有序。进而，我开始研读博弈论的相关书籍。一边读，一边和自己经历过的企业管理实践，乃至日常生活中的一些现象进行比对、分析。我发现，学术性的博弈论主要是站在博弈者视角研究博弈策略，而实际管理工作中则是站在“游戏组委会”立场。也就是说，当企业的“游戏规则”改变时，各方的博弈策略也一定会跟随做出调整，以保证自身利益最大化。由此我认定一个道理：管理的本质是要掌控博弈，而规则可以影响博弈结果，所以管理者的最有效“大杀器”就是制定规则。如何制定规则，让管理实现“运筹学”和“人性学”两个维度上的最优？您正在阅读的这本书，就是我近十年里，对这个问题思考的结果。本书的主体部分，第一章到第十章，考察分析了企业实际运作中，包括客户导向、战略管理、布局管理、组织管理、流程管理、IT应用、绩效考核，产品开发、供应链管理等各个方面，就其中各环节中诸多具体而实际问题进行了探讨，并给出了如何通过制定规则，尊重引导企业中的人性因素，让管理切实有效、真正落地的方法与逻辑。书中涉及到的不少的企业案例、经验和教训，都是我自己的亲身实践。同时，我还借用了古今中外历史、政治、文化的很多事例，这当然有增加可读性的考虑，但更因为这些事例映射出了与“规则”相关的本质，对企业管理者的实践会有所启发。本书的最后一章——第十一章，可以看作全书的一个理论思考总结。笔者试以特有视角解析并重构了“规则”这一概念，认为规则的实质是“势”，人们的行为必须“据势而为”；接着，深入分析了“规则”影响“博弈”的核心机理，归纳总结了用博弈思想设计规则的基本要点。自2010年开始，我就断断续续完成了的本书的部分内容，但散珠无链，因为工作繁忙，一直没有时间完善成书。2016年春节后，在博瑞森张本心老师和李俊丽老师鼓励下，终于狠下心逼迫自己完成了剩余工作。经过半年的写作，终于完稿，感觉如释重负。最后，还感谢在本书写作过程中，给予我支持和鼓励的各位朋友！
三、胜任特征的应用
《岗位说明书》中的“任职资格”，通常由三部分组成：基准特征、显性特征与隐性特征，统称为胜任特征。招聘过程中，三部分特征的应用各不相同。（一）基准特征基准特征包括“学历”与“经验与经历”两项内容。基准特征的应用主要体现在招聘的筛选简历环节。通过筛选所招聘岗位的学习形式、学历层次、工作经验等情况的最低标准，借助专业网站的操作系统，可初筛出符合基准特征的简历。（二）显性特征显性特征包括“知识”与“技能”两项内容。企业对应聘者的初试，尤其是人力资源部与应聘者的第一次面试环节，可围绕显性特征部分做重点沟通（如表3-2所示），选出符合企业岗位胜任条件的、能够进入复试的候选人，在隐性特征面试中做进一步的筛选。表3-2显性特征应用汇总（三）隐性特征隐性特征是企业进行候选人复试、终试，并选出最终入职者的重要依据。也是最能体现入职者是否贴合企业文化与组织发展需求、能否与企业走得更远的标准参照。匹配企业与候选人的隐性特征，需要以两方面为前提：一方面企业有明确的愿景、使命或价值观描述，有标准化的判断依据。如阿里巴巴的“六脉神剑”，既为员工价值观考核的标准，也是招聘新员工入职的参照之一。另一方面企业有较清晰的发展战略、人才培养胜任特征标准或人才梯队建设路径。每个企业都应有自己的人才培养系统，不同职级应具备的胜任特征标准也不尽相同（如图3-5所示）。核心能力、通用能力与专业能力的胜任特征标准，便是企业招聘新人的隐性特征参照标准。图3-5隐性特征胜任能力汇总图结合图3-5，隐性特征在面试中的途径与内容如表3-3所示。表3-3隐性特征应用汇总通过以上招聘流程筛选出复试简历后，便进入关键的面试环节。
（二）预算大纲的定型：确定明年的大方向，经过探讨得出结果，一旦确定，坚定不移
产品定型：确定产品属性，销量贡献型、利润贡献型、品牌贡献型等。人员定型：人员编制、组织架构、薪资制度等。市场类型结构定型：强势和弱势区域定型、操作手段定型。年度销量目标及月度分解定型：部分产品销售目标甚至分解到旬。市场费用总投入定型，投入方向和时间点定型。渠道定型：要有主次之分。促销定型：促销时间点定型、促销力度范围定型、促销时间点定型。价格体系定型：开票价定型。销售节奏定型：如水头什么时候开始？终端压货什么时候开始？网点维护及淡旺季主题工作定型。如表2-1所示。表2-1销售节奏定型客户等级定型：根据今年实际销售情况按照综合销量排名进行客户等级划分，分等级投入、分等级拜访。如表2-2所示。表2-2客户等级定型
5.人的价值提升
每隔一段时间，制造业都会面临一次生产资料价格上涨的风潮，有许多制造型小企业会因此陷入更为严峻的生存困境。如何看待这种现象呢？生产资料价格上涨的本质是什么？这是一种非常正常的现象，生产资料价格上涨的本质是人的价值提升。随着市场融合、城乡融合、教育普及和消费提升等因素的持续作用，消费者的眼界、能力和需求也都得到了提升，人的价值持续提升就成了必然。越来越多的人不愿意做收入微薄的工作，越来越多的消费者放弃购买低质低价的商品。当整个社会的供给水平和购买力都获得提升的时候，社会零售总额的价值就获得了提升。低质低价的商品会逐渐失去市场，落后的技术和产能必定遭到淘汰。可以说，一切商品价格都是劳资双方价值的体现，都是人的价值的体现。品牌运营成熟度包括企业愿景、战略决策、竞争应对中的变与不变、执行标准保障、品质稳定性等。市场成熟度包括市场供应状况、市场便利度、信息开放度、消费者信息接收途径、消费者视野、市场购买力等。市场的尴尬在于消费意愿准备好了，而市场供给没有准备好。比如你的办公室楼下新开了一家星巴克，每天都顾客盈门，大排长队，这大概说明这家星巴克开得有一点晚了。市场有其自身的铁律，她从不亏待最优的供给者，只要你足够优秀，市场就会足够热爱你。中国市场已经开始离开价格洼地，也伴随着要离开品质洼地。有一件事情是确定的，中国消费者日益回归选择国内的优质产品和服务，价格并不是最重要的影响因素。恰当的品质是维护买方的尊严，恰当的价格是维护卖方的尊严。归根结底，都是在维护人的尊严。我们的制造业总量无疑是全世界最强大的，但我们的品牌的零售水平并不是最强的。许多优秀的制造企业需要跨过这道坎，有4个难点需要跨越：1)​ ①业务逻辑和产品设计、产品结构设计的细节再造。2)​ ②为消费者提供省心、效率和信心。3)​ ③零售品牌形象的雕琢。4)​ ④最难的是产品和零售管理团队的再造。中国是一个庞大的市场，有些零售品牌擅长做国外市场，中国国内市场的表现却乏善可陈，这不是好事情。细看之后，所谓的国外市场许多是低端市场为主，那些产品依靠的仅仅是价格优势，离品牌影响力还差得比较远。如果相应市场发生动荡，或者市场完成原始积累，这样的市场就会失去。只有扎根国内市场的品牌，在国内市场受到足够的尊重，在国际市场才能受到应有的尊重。消费者的认知提升得益于经济发展、人口结构的更替、教育普及和信息畅通，无论企业还是个人，想通过精致的套路和信息不对称来获得“窃贼一般的欢喜”越来越难了，市场开始逼迫零售品牌回归诚恳呆板的道路。这是关乎买卖双方的尊严和市场的长治久安的大趋势。市场越开放自由，渠道越通畅高效，市场本身发挥的引导、约束和警示作用就越明显。在中国这样一个需求庞大、供给庞杂的市场，零售品牌出现高速增长是十分常见的事情，单一品牌的年增长率与行业状况持平表示这个品牌是在吃老本，年度增长率30%以上才能够证明品牌运营的卓越有力。再去深挖品牌增长的具体原因，大致是该品牌提升了产品竞争力和品牌气质，其他都不太可能是主要原因。而背后的核心要素，则是人才和经营思想。中国市场在过去四十年的高速发展过程，也是一个不断被质疑、不断被批判的过程。在新常态下，一样可以乐观地期待中国市场将从野蛮生长迈向精致发展的阶段。如果没有低端制造业的起步，高端制造业就像空中楼阁；如果没有野蛮生长阶段，精致优雅的中国市场也就无从谈起；世间的道路向来都是曲折的，不能因为遇见了曲折的道路就看不见未来，中国市场继续往前发展也是一个必然趋势。中国人有自己的智慧，中国市场会不断塑造属于自己的荣耀。
2.物质激励与精神激励
物质激励很重要，但是过于依赖物质激励是有问题的。比如小A今天得到一份月薪10万的OFFER，头些日子小A会兴奋、会激动，甚至还会产生感恩的心理，奋发图强地工作。但是过了一些日子，小A就会认为自己的付出值得这些回报，理所当然地拿着这份收入。再过段日子，或许小A就会抱怨，觉得自己的付出远远比这个多。人的欲望就如同渔夫的老婆一样这山望着那山高，一层一层加上去。所以，一味地靠提高员工工资、增加奖金来调动员工的积极性，处理不当是会陷入欲望的黑洞。有的企业，员工做点事，就与企业讨价还价。企业的付出大，而且文化氛围并不好。因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来。精神激励有很多种，比如口头表演、被树立为榜样等等。在今天开篇的高管提到，自己薪酬比以前多了很多倍，环境也舒服了，但是反而没有斗志，原因就在于愿景激励不足。愿景激励的作用是，当员工了解到企业的优势和发展目标及企业的美好前景后，他们在做决策的时候，脑子里会有明晰的最终结果，而且对下一步该做什么也将变得清晰了。在这种文化氛围下，员工就可以做出明智的选择，并且激发出工作热情和实现目标的强烈渴望，全力以赴地朝着愿景前进，最终达成目标。当年拿破仑为了打败威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，他对军队说：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。”通过抓住士兵们的期待，向士兵们描绘一个美好的未来以鼓舞他们的斗志，取得了不错的效果。法国著名将军狄龙在回忆录中曾经讲过，在一次法军对敌人激战中，狄龙率领第80步兵团进攻一个城堡时，遭到了敌人的顽强抵抗，致使步兵团被敌人火力压得无法前行。情急之下，狄龙对其部下大声地喊道：“谁能炸毁城堡谁就能得到1000法郎！”他满以为士兵们肯定会前仆后继，但却没有一位士兵冲向城堡。此状令狄龙很失望，非常气愤地大声责骂部下“懦弱”，简直侮辱了法兰西国家的军威。这时，一位军官听罢，就对狄龙说：“长官，要是你不提悬赏，全体将士都会发起冲锋的!”狄龙听罢，当即发出了另一条命令：“全体将士，为了法兰西，前进!”狄龙将军的话音刚落，整个步兵团从掩体里便冲杀了出来，双方拼杀得异常残酷。最后，全团1194名士兵只有90人生还。由此可见，赋予官民们崇高的使命愿景，比简单地用物质，激励作用大了无数倍。在中国，把愿景激励发挥最大作用的无疑是毛主席。毛主席在领导中国革命的过程中，多次强调赢得人心才能赢得胜利，始终把思想政治工作摆在首位，对下属进行精神激励，以至思想政治工作成为我们党的优良传统和真正优势。在共产党的队伍中，入伍后的第一课，各队教官不是讲队列、不是讲射击，而是讲为谁扛枪为谁打仗的道理；而在国名党的军队中，入伍后的第一课，各队教官反复重复的是“军人以服从命令为天职”。虽然他们的军官有学历、有战术、还有高级的武力装备，但是使命愿景不清晰，国民党官兵不知为谁而战，成为一盘散沙！井冈山斗争时期，红军物质条件很差，有时一个连队一餐只有两升米，可军营却能响起“红米饭、南瓜汤，秋茄子、味道香”的歌声，还能战必胜、攻必克；红军长征过草地最大的威胁，就是饥饿困扰着疲惫不堪的每一个红军战士，最后在物质奇缺的境况下，走出了草地；抗战时期，由于国民党顽固派对我边区实行经济、军事封锁，抗日根据地军民几乎处于“没有饭吃，没有衣穿”的境地，毛泽东发出了“自己动手、生产自给”的号召，开展大生产运动，终于度过了最困难的时期。即便是新中国成立以后，在相当长的时间内，我国的物质生活仍然处于比较匮乏的状态，但人们的工作热情不减。桩桩对比，显然抵不住现在人们对物质需求的满足程度。那么，在那个物质奇缺、匮乏的年代，人们的工作积极性怎么能那样高昂，精神状态怎么能那样饱满，怎么总有一股使不完的劲？就是因为用信仰调动人们的积极性，凝聚人们的力量，最终战胜敌人、战胜困难。1950年11月28日，当朝鲜半岛西部战线的战斗进入白热化的时候，联合国军总司令麦克阿瑟在东京举行了一次军事会议。会上，第八集团军司令沃尔顿·沃克，是这样描述中国军队顽强战斗力的：“这次不是局部的反攻，完全是一次预谋好的大规模的进攻！中国军队指挥有方，纪律严整，进攻时一波接着一波，没有停歇，没有节奏，即使死伤无数，他们也还是不停地冲击！冲击！”“中国军队都是飞毛腿，往往会在你根本想象不到的地方突然出现，而且出现就是一个整师！中国士兵没完没了地吹一种特制的喇叭，好像还有哨子和铙钹之类的响器，海浪一样涌上我们的阵地。他们根本不把生命当回事！”一个人的信仰明确了，再苦再累乃至生死都会置之度外。因此，我认为要培养一支有战斗力的队伍，除了物质激励，必须重视愿景激励。有使命感、有信仰的队伍最无敌。
5.不行，就推倒重来
不论是项目方案审核阶段，还是审批阶段，都可能出现方案未获通过的情形。这实在是太正常不过的事情，用不着大惊小怪。推倒重来，说不定会有精品诞生。对此，项目专家需要引导系统设计师沉着应对，共同寻找解决之道。具体步骤如下：（1）分析原因，找出方案不足。方案不获通过，有可能方案超前不被大家认可，有可能是方案本身存在不足。如果是前者，可以先放在一边冷却几天，然后寻找适当的时机再和大家沟通，等大多数人转变观念之后，方案通过是迟早的事情；如果是后者，那就一定要好好反省方案存在哪些不足，是什么原因导致不被大家接受。如果方案被一致否决，那就要慎重对待，首先彻底否定该方案，然后思考如何推倒重来。（2）重启调研，对标先进做法。如果是方案陈旧保守原因被否决的，系统设计师有必要重启调研，对内多方听取同事意见，思考创新方法，征求创新举措；对外，对标先进企业，学习标杆做法，借鉴他人可取之处。（3）另起炉灶，重新起草方案。系统设计师汇总调研结果，再拟方案草案，接着听取个别同事意见，然后征求主管意见，在获得认可之后，最后找项目专家修改。项目专家修改之前，需要先了解系统设计师的调研成果，特别注意内部同事意见，确保方案不出现一边倒情形（即同行经验的照搬照抄），一定要保证方案切合本企业的实际情况，又不局限于本企业落后做法。（4）集思广益，广泛听取意见。系统设计师上报方案修改稿，由项目秘书组织广泛征求意见，特别注意听取上次否决方案的员工意见。项目秘书汇总员工意见，由项目专家组织分析修改，确保方案的系统性和可行性。（5）完善方案，再次申报审批。修改方案经直接主管审核补充之后再次提交企业负责人组织审批。修改方案审批能否通过，仍然取决于现场参与讨论审批的员工是否达成一致。通过或不通过都是正常的，系统设计师务必要有充分的心理准备。
一、人才盘点的核心认知与阶段划分
识干家直播间：韩文清老师人才盘点专题分享实录分不清组织盘点与人才盘点?不知道该侧重筛选还是发展?聚焦企业核心痛点，拆解盘点标准、汇报技巧、工具选择等关键环节，用通俗逻辑+实操方法，帮你避开误区、快速落地。无论你是HR还是企业管理者，都能学会让人才盘点“活起来”，为企业储备核心力量。直播专家：韩文卿有近20年工作经验，10年人力资源管理咨询工作经验，曾在索尼（中国）上海分公司、先锋电子（中国）投资公司担任管理工作。擅长人才测评、组织和人才发展；曾参加过100场以上人才测评，面试过上万名管理者；“测评师全攻略”、“人效提升三方向”、“学习地图设计师”、“组织经验萃取”系列微课作者，同GHR、MeetHR等平台深度合作。  一、人才盘点的核心认知与阶段划分（一）人才盘点的本质与价值人才盘点并非单纯的人员梳理，而是融合人才评价与组织诊断的综合性管理工具。其核心价值在于帮助企业清晰掌握人才现状、发现组织问题、挖掘潜在人才，为人才发展和组织优化提供精准依据。企业开展人才盘点，无论规模大小、形式简繁，都远胜于不做——缺乏盘点的企业，往往对人员配置、能力短板、组织漏洞缺乏清晰认知，难以实现人才与战略的精准匹配。（二）企业人才盘点的三大阶段无意识尝试阶段：这是多数企业的初始状态，缺乏定期盘点机制，仅在特定需求下偶尔开展1-2次盘点。此阶段企业管理者对盘点的认知模糊，既不清楚盘点的核心目的（是用于人才发展还是筛选淘汰），也缺乏系统方法，盘点结果往往流于形式，难以发挥实际作用。常规定期阶段：约10%-20%的企业会进入此阶段，形成固定盘点周期。例如某农商银行每两年开展一次中层干部盘点，将盘点结果与年度业绩表现相结合，作为中层晋升的核心依据。这类企业已意识到盘点的战略意义，但周期相对较长，多为年度或两年一度，难以快速响应人才动态变化。高频精准阶段：常见于大型企业及世界500强，盘点周期缩短至2-3个月一次。这类企业将人才盘点与组织发展深度绑定，通过高频次盘点实时跟踪人才成长、调整组织配置，确保人才供给与战略落地同频。其盘点不仅关注个体能力，更注重组织效能与人才梯队的动态优化。

第2节​ 中国药企的国际化征程

十余年来，中国医药企业走过了一条不平凡的国际化之路。我国大宗原料药的出口居世界第一位，已经有一批制剂企业通过了美国和欧盟等规范市场的认证，部分特色中药产品已进入欧盟市场，并正在进行美国II、III期临床实验。一大批领军企业在海外市场深耕细作，通过数载耕耘逐渐进入国际化的初步收获期。未来，中国医药企业将全方面、多层次地参与全球医药产业竞争与合作，国际化正成为医药企业转型升级的重要方向。可以预见，在国内政策影响和国际市场变革的驱动下，中国本土医药企业的国际化进程将大大加快，国际市场的核心竞争力也将显著提高。
二、认知
需要与主要利益相关方就以下问题达成认知上的共识。（1）​ 变革的目标：作为业务型HR部门建设的大方向比较容易理解，要目标要具化。（2）​ 怎么变革：大家也希望了解变革的方式和方法，希望确认这场变革是有科学的方法做指导，也可以知道如何配合。（3）​ 对我的影响：有哪些有利和不利的影响，这样大家就不会慌。除此之外，大家对转型也会有些错误的认知，表14-1是最常见的，仅供参考。表14-1转型的错误认知关注维度成功关键外国的就好在国外理论基础上的创新和定制我可以按自己的想法做关键要遵循规律和章法简单取决于目标和投入内外资有别本质一样，都是中国人在做这是HR的事涉及整个组织及全体员工
第一节重塑数字文化，激活再造基因
一、数字化再造需要何种企业文化在数字化转型的诸多关键要素中，企业文化往往最容易被忽视，却又最为关键。文化是企业的基因密码，它决定了组织的行为方式和价值取向。如果缺乏与数字化相适应的文化土壤，即便投入再多的资源，转型也难以取得真正的成功。我们在实践中屡屡发现，那些在数字化转型中成效不彰的企业，往往不是技术能力的欠缺，而是文化基础的薄弱。基于多年的实践经验，我们认为数字化转型需要构建"一个方向、六根支柱、一个基石"的文化体系。"一个方向"是指以客户为中心的核心价值导向；"六根支柱"包括流程文化、数据文化、创新文化、学习文化、精益文化和协作文化；"一个基石"则是开放包容、勇于试错的文化氛围。这三个层面相互支撑，共同构成了数字化转型的文化基础。图表3适应数字化再造的企业文化以客户为中心是数字化转型文化建设的总目标。数字化转型的根本目的是为了更好地服务客户，只有深刻理解并持续满足客户需求，企业才能在数字时代保持竞争优势。这一理念需要渗透到企业的每一个角落，成为指导各项决策的基本准则。从产品研发到服务交付，从流程设计到系统建设，客户价值都应该是首要考量因素。企业要建立客户反馈机制，定期收集和分析客户意见，确保转型方向始终与客户需求保持一致。同时，要培养员工的客户思维，使每个人都能站在客户角度思考问题、解决问题。在这一核心导向下，企业需要精心培育六大支柱文化。首先是流程文化，它强调持续优化和创新，追求精简高效、标准透明的运营模式。企业要培养员工的流程意识，使其理解流程对于价值创造的重要性。通过建立流程改善机制，鼓励员工主动发现和解决流程中的问题，形成持续改进的良性循环。数据文化是数字时代的必备要素。它要求培养全员的数据思维，将数据视为重要资产，建立数据驱动的决策机制。企业要投资数据基础设施，提升数据采集和分析能力，同时要通过培训和实践，提高员工的数据素养。最重要的是要形成依据数据做决策的习惯，摒弃单纯依靠经验和直觉的传统做法。创新文化则是数字化转型的持续动力。它鼓励员工突破常规、勇于尝试，为转型注入活力。企业要设立创新激励机制，为创新项目提供必要的资源支持。同时要建立创新平台，使员工能够方便地提出和实施创新想法。管理者要以身作则，带头突破创新，营造鼓励创新的氛围。学习文化确保组织能够与时俱进，在技术快速迭代的环境中保持竞争力。企业要建立系统的学习机制，提供丰富的学习资源和机会。可以通过内部培训、外部交流、项目实践等多种方式，促进知识的传播和技能的提升。要鼓励员工主动学习，将学习成果与职业发展紧密结合。精益文化追求价值最大化，通过持续改进来消除浪费、提升效率。企业要推广精益思维，使员工养成节约资源、提高效率的习惯。要建立效率评估机制，定期检查和优化资源使用情况。同时要鼓励员工提出改进建议，推动精益改善活动的开展。协作文化则致力于打破部门壁垒，推动跨领域合作，形成转型合力。数字化转型需要多个部门的紧密配合，任何环节的脱节都可能影响整体效果。企业要建立跨部门协作机制，促进信息共享和资源互补。要培养员工的团队精神，强化协作意识，形成共同推进转型的强大合力。这六大文化支柱必须建立在开放包容、勇于试错的基石之上。数字化转型是一个充满不确定性的过程，需要组织具备足够的包容度和试错空间。管理者要以身作则，营造开放的氛围，鼓励创新实践。要理解失败是成功的必经之路，给予员工足够的试错空间和失败的容忍度。只有这样，创新的活力才能真正被激发出来。在文化转型的过程中，企业往往会遇到各种阻力和挑战。有些员工可能习惯于传统的工作方式，对新文化持抵触态度；有些管理者可能担心变革带来的风险，不愿意给予足够的支持。面对这些问题，企业需要采取系统的变革管理措施。首先要做好宣传和沟通，帮助员工理解文化转型的必要性和价值。其次要通过培训和指导，帮助员工掌握必要的知识和技能。同时要建立合理的考核激励机制，引导员工的行为向新文化靠拢。衡量文化转型的效果并不容易，但企业可以设立一些关键指标进行监控。例如，可以通过员工满意度调查了解文化认同度，通过创新项目数量和效果评估创新文化的形成情况，通过跨部门协作项目的成功率检验协作文化的建设成效。要建立定期评估机制，及时发现问题并采取改进措施。文化转型是一个渐进的过程，需要持续不断的努力和投入。企业领导者要保持战略定力，即便在遇到困难和挫折时也不轻言放弃。要通过制度建设、资源投入、示范引导等多种方式，推动文化转型的深入开展。同时要营造良好的氛围，让员工能够在新文化中找到成长和发展的机会。文化是数字化转型的根基所在。只有做实了文化这一基础工作，数字化流程再造才能真正扎根发芽、开花结果。这需要企业上下的共同努力，需要持之以恒的坚持和投入。相信通过系统的文化建设，企业必能在数字化转型的征程中行稳致远，最终实现转型目标。二、识别数字化再造的文化壁垒愿景固然美化，但长期以来根深蒂固的企业文化基因,往往会成为数字化转型道路上的绊脚石，企业必须首先准确识别和评估当前的文化状况，从而有针对性的对企业文化进行改造。在识别企业文化时，我们经常会发现一些阻碍数字化转型的典型文化特征。这些根深蒂固的文化痼疾不仅影响企业的创新能力，更可能成为数字化转型道路上的重大障碍。最为突出的是传统企业普遍存在的严重层级观念。这种文化体现在事事讲求层层审批，决策链条冗长，即便是较小的改进也需要经过漫长的审批过程。这种过度强调等级和审批的文化与数字时代要求的快速响应能力格格不入。在数字经济时代，市场机会稍纵即逝，过于僵化的决策机制往往会导致企业错失重要的发展机遇。第二个普遍存在的问题是保守封闭的文化倾向。许多传统企业对新技术、新模式普遍持怀疑态度，更倾向于沿用传统的经营方式。这种因循守旧的心态导致企业对数字化转型持观望态度，不愿意投入资源进行尝试和创新。然而，在当前技术快速迭代的环境下，这种保守的文化取向很可能导致企业在竞争中落后。另一个显著的文化特征是过度规避风险。传统企业的管理者往往对创新项目持谨慎态度，更愿意选择熟悉和安全的做法。这种趋于保守的决策倾向虽然可以规避短期风险，但从长远来看反而增加了企业被市场淘汰的风险。在数字化转型过程中，企业必须具备一定的风险承受能力和创新勇气。管控思维的根深蒂固也是一个突出问题。许多传统企业过分强调流程控制，形成了以管控为导向的文化氛围。这表现在企业的制度设计往往过分关注过程把控，而忽视了结果导向和价值创造。这种注重管控而轻视创新的文化取向，与数字化时代强调敏捷和创新的要求形成了鲜明对比。此外，传统企业还普遍存在新陈代谢缓慢、本位主义严重、缺乏创新动力、忽视数据决策等文化问题。这些文化特征反映出传统企业在理念、体制、思维等方面的僵化，与数字化转型所需的开放、包容、创新、协作等文化特质存在明显差距。这些文化问题的存在，不仅影响企业的日常运营效率，更会成为数字化转型的重大阻力。因此，企业在推进数字化转型时，必须高度重视文化转型，通过持续的努力打造与数字时代相适应的文化基因。只有实现文化的与时俱进，企业才能真正完成数字化转型。那么,要如何识别一个企业的核心价值观呢?企业文化的识别需要采用系统化的方法，从多个维度进行观察和分析。我们可以将文化识别的维度分为显性层面和隐性层面。显性层面包括企业的正式声明、制度设计、物理环境等可直接观察的要素；隐性层面则包括员工行为模式、决策方式、价值取向等需要深入观察才能把握的特征。在显性层面，首先要关注企业的正式文化宣示。这包括企业对外公布的愿景、使命、价值观等内容。这些声明虽然代表了企业期望的文化方向，但往往与实际存在差距。例如，许多企业都宣称"以客户为中心"，但在实际运营中却可能表现出浓厚的内部导向。因此，我们不能仅停留在表面的文化宣示上。其次是企业的制度体系。制度设计往往深刻反映了企业的文化取向。晋升体系、考核制度、奖惩机制等都是观察企业文化的重要窗口。通过分析这些制度的设计理念和实际执行情况，我们可以深入了解企业的价值导向和行为偏好。尤其要关注制度设计是否与企业声称的文化理念相一致，是否有利于数字化转型的推进。物理环境是文化的直观体现。办公场所的布局、装饰风格、空间利用方式等，都传递着文化信息。这些环境特征不仅反映了企业的管理理念，也影响着员工的行为方式和互动模式。在数字化转型背景下，特别要关注环境设计是否有利于促进创新和协作。在隐性层面，最重要的是观察企业的决策模式。决策过程中的参与度、效率、风险偏好等特征，都深刻反映了企业文化。一些传统企业的决策流程往往过于复杂和保守，这种文化特征与数字时代要求的快速响应和创新精神形成鲜明对比。企业需要审视其决策机制是否适应数字化转型的需要。员工的日常行为模式也是重要的文化指标。要观察员工之间如何沟通协作，如何处理矛盾，如何看待创新和变革。员工对新技术、新方法的接受程度，以及在面对变革时的态度和行为，都能反映企业的文化底色。这些行为特征直接影响着数字化转型的推进速度和效果。管理者的行为风格对文化有着决定性影响。要特别关注管理者如何做决策、如何激励员工、如何看待创新和风险。管理者的示范作用至关重要，他们的行为方式往往会成为员工效仿的榜样。在数字化转型过程中，管理者是否能够以身作则、勇于创新，直接影响着转型的成败。企业处理危机和挑战的方式也能反映其文化特征。面对市场变化或内部问题时，是采取主动创新还是被动应对，是鼓励尝试还是规避风险，都能反映企业的文化基因。这一点在数字化转型过程中尤为重要，因为转型必然伴随着不确定性和挑战。在进行文化识别时，还要特别注意几个关键点。首先是要做到表里对照，将企业的正式宣示与实际行为进行对比，找出文化差距。其次是要纵向比较，了解企业文化的历史演变过程。最后是要横向对标，将企业文化与行业标杆进行比较，找出差距。基于文化识别的结果，企业需要明确哪些文化特征将阻碍数字化转型。常见的文化障碍包括：层级观念严重、封闭保守、过度规避风险、管控思维根深蒂固、创新动力不足等。只有准确识别这些文化障碍，才能有针对性地进行文化重塑。文化识别不是一次性的工作，而是需要持续的观察和评估。企业要建立常态化的文化监测机制，及时发现文化变化，适时调整转型策略。同时，要充分认识到文化转型是一个渐进的过程，需要持续不断的努力和耐心。准确的文化识别是文化重塑的基础，也是数字化转型成功的关键。管理者要投入足够的重视和资源，确保文化评估的全面性和准确性。只有建立在准确认识基础上的文化转型，才能为数字化转型扫清道路，确保转型的最终成功。三、文化重塑，铸就数字化再造DNA在明确了数字化转型所需的文化特征和当前的文化障碍后，企业需要采取系统化的方法推动文化转型。文化重塑是一个复杂而漫长的过程，需要从组织各个层面同步发力，并保持持续的投入和耐心。1、重塑员工数字化转型文化文化转型需要运用多种方法和工具，形成全方位的推进体系。首先是传统的文化传播渠道，如企业内刊。通过持续刊发数字化相关的理念文章、成功案例和先进事迹，企业内刊可以在潜移默化中提升员工的数字化认知。但在数字时代，传播方式也需要与时俱进，可以通过直播、短视频等新媒体形式，更加生动地传递数字化理念。培训体系的建设是另一个重要抓手。企业需要建立系统化的数字化培训计划，针对不同层级、不同岗位的员工开展有针对性的培训。培训内容应该覆盖数字化基础知识、技术应用、创新方法等多个维度，帮助员工建立完整的数字化认知体系。为了营造浓厚的数字化氛围，企业可以发起组建各类数字化兴趣小组，如编程社群、数据分析小组等。这些非正式组织能够为员工提供交流学习的平台，培养数字化兴趣，形成良性的学习氛围。定期举办的数字化创新大赛则可以激发员工的创新热情，发掘和培育优秀的数字化项目。实践体验是加深认知的有效方式。企业可以设计一系列数字化场景的实习、体验项目或者举办一些数字化相关的比赛，评选和表彰优秀项目，让员工通过亲身参与来理解数字化带来的改变。这种沉浸式的体验比单纯的理论学习更容易形成深刻印象，激发变革动力。2、重塑高层数字化转型文化在文化转型过程中，高层管理者的认知和态度具有决定性影响。作为推动变革的关键力量，中层管理者需要采取有效方法来影响高层的认知。首先是通过数据说话。中层管理者需要建立系统的评估体系，定期跟踪和评估数字化转型的进展。评估报告应该聚焦于量化成果，清晰展示数字化为企业带来的效率提升、收益增长和成本节约。只有用具体的数据证明数字化的价值，才能有效打消高层的疑虑，获得持续的支持。组织高层的学习和交流也至关重要。可以安排高层到数字化转型成功的标杆企业参观学习，了解行业最佳实践。同时，邀请领域专家为高层提供定制化培训，帮助其建立系统的数字化认知框架。这些外部视角和专业洞见往往能够有效拓展高层的思维边界。将数字化发展纳入考核体系是推动高层重视的有力抓手。通过在高层绩效考核中设置数字化相关指标，并与薪酬激励挂钩，可以从制度层面强化高层对数字化转型的重视和投入。这种利益导向的机制设计往往能够产生积极的推动作用。中层管理者自身的专业影响力也是重要因素。只有不断提升数字化领域的专业能力，积累实战经验，建立专业声誉，才能在与高层交流时赢得尊重和认可。这种个人影响力的构建是一个循序渐进的过程，需要持续的投入和积累。数字化转型是一个长期持续的过程,为了保障高层注意力的持续投入，中层需要定期向高层汇报数字化推进情况,互相交流、探讨实施中的问题和下一步计划,寻求高层指导意见，获取相应资源，打消高层的疑虑。图表4数字化转型文化重塑规划表在推动高层认知转变的过程中，中层管理者要特别注意方式方法。要采取合作而非对抗的姿态，保持谦逊务实的态度，创造良好的沟通氛围。同时要有足够的耐心和毅力，认识到认知转变是一个渐进的过程，需要持续不断的努力。总之，企业文化的转型需要全方位、多层次的系统推进。通过合理运用各种方法和工具，特别是有效影响高层认知，企业才能真正实现文化的转型升级，为数字化转型打下坚实的基础。这个过程虽然充满挑战，但只要方法得当，持之以恒，必能收获预期的成果。
附件1：组织架构图
图2-1质量管理体系组织架构图
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载