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7.4颠覆新零售布局医疗——亚马逊

亚马逊的成长之路就是投资之路，从线上书店到全品类电商，从云服务到AI，亚马逊总是敢为人先地布局那些鲜有人看好的业务。但“神奇”的是，事情的走向总会证明亚马逊的前沿投资是合理的。从2017年开始，亚马逊加大了在医疗领域的布局，包括投资癌症检测公司Grail、收购全食超市获得药品零售点、组建医疗科技团队1492、与巴菲特成立医疗合资非盈利公司、收购在线药房Pillpack。亚马逊简史：稳守主业与有序的多元化亚马逊由杰夫·贝佐斯创办于1994年7月，公司注册在美国特拉华州，原因是该地税收较其他地区更加便宜。1995年7月，Amazon.com上线，公司最早的业务是在网络上销售书籍，出售的第一本书是侯世达的《流体的概念和创意类比：计算机模型的基本机制的思路》。10月份，亚马逊公司开始面向公众提供服务。在最初的两个月中，其商品销往了美国所有50个州以及其他45个国家，每周的销售额达到2万美元。1997年，亚马逊在纳斯达克证券市场公开募股，其第一份商业计划非常与众不同：它并不急切地期望在四到五年内实现大的盈利。这种“缓慢”的增长引起了许多股东的抱怨，他们认为这家企业的业绩增长不够迅速，无法使他们的投资提供合理的回报，甚至无法令公司在竞争中存活。然而当互联网泡沫于21世纪初爆发后，亚马逊公司并没有像大量的电子商务公司那样倒下，而一直生存了下来，并最终成为互联网零售业的巨头。2001年的第四季度，亚马逊首次实现了盈利：财报显示当季营收超过10亿美元，净利约500万。这或证明了贝佐斯非传统的商业模式获得了成功。目前亚马逊的主要产品及服务有：在线零售业务——全品类电商，以及西雅图、贝尔维尤、柯克兰等地区的生鲜电商。线下零售业务——亚马逊花140亿美元收购了一家绿色食品连锁超市，美国健康食品超市WholeFoods，它有400多家门店。消费电子产品——Kindle、平板电脑。媒体出版业务——亚马逊音乐、视频、IMDB网站。软件技术服务——AWS云服务、AI、语音技术等。2017年亚马逊销量在美国网络零售额比例为34%，2027年比重将达到53%，这同时也意味着，亚马逊销售在美国整体零售额中的占比2017年为4%，2027将达到12%。亚马逊2017年营收为1779亿美元，在财富500强美国公司中排名第26。图7-32017年美国电商公司市场占比情况图7-4亚马逊股价走势商务部对外投资和经济合作司资料显示，美国网络零售2018年预计为4450亿美元，预计2027年美国在线零售额将突破1万亿美元。美国电子商务协会数据显示，2017年网络购物占美国零售总额的12%，网络购物销量占全美线下与线下总销售的比例会越来越大。亚马逊医疗业务布局梳理：步步为营的计划医疗行业对亚马逊的吸引从其一开始建立就存在，最早在1999年到2000年，亚马逊就向Drugstore.com进行了投资，计划将其电子商务业务扩展到药店领域。但最终因为中间商、监管机构等原因，它的雄心壮志戛然而止。到2017年左右，亚马逊重启了其在医疗业务上的雄心。图7-5亚马逊医疗布局时间线概括而言，亚马逊目前在医疗领域的布局主要集中在三个方面：网上药店、医疗用品批发业务、医疗科技服务。网上药店亚马逊以10亿美元收购网上药店PillPack之后，在医药分销领域取得了重大进展。通过这次收购，亚马逊可以为50个州的居民进行药品供应。PillPack根据每个人不同的用药需求对药品进行分包装和分发，这非常契合亚马逊的理念。此外，PillPack的处方药管理平台pharmacyOS与亚马逊的订单管理和履单服务很类似。根据美国《药物供应链安全法案（DSCSA）》的规定，到2023年，药品供应链中的每一个实体都必须成为可互操作跟踪系统的一部分，每一个独立的单元（比如一个药瓶）都必须从头到尾能被追踪到。亚马逊已经申请了批发药房许可证。结合从PillPack收购中获得的许可证，它只需要一个制造许可证就可以完成从端到端运输药物。这将使亚马逊能够直接处理来自制造商的产品，并在必要时重新贴标签或将其分成不同的单元。UPS已经拥有了自己的制造许可证，似乎已经能够完成整个环节。医疗用品批发业务相较于其他动作而言，B2B业务很容易被大家忽视，因为参与决策的是一小部分人，也不具备话题性，尤其是在医疗采购方面，长期是以合同供应和政府指定的方式进行。但没有争议的是，亚马逊正在进入医疗用品的B2B采购业务。亚马逊的B2B采购主要服务三类客户：政府、教育、医疗服务。目前其医疗B2B业务由克里斯·霍尔特（ChrisHolt）带领，霍尔特是位老将，本科是南加州大学马歇尔商学院的工商管理（1985-1989），毕业后去了艾莫利快递（EmeryWorldwide）做全球航线的后勤管理，1998年再回学校，在麻省理工进修物流管理。亚马逊B2B医疗采购提供从手术用品到医疗日常用品的数万种商品，在使用流程上需要注册与个人账号不同的企业账号，验证身份与需求，目前在全美50个州能提供医疗用品采购服务。目前亚马逊还不能提供医疗冷链服务，相关业务基础正在建设之中。医疗科技服务亚马逊推出的Echo是一款带有视频功能的声控扬声器，非常适合用于监控，尤其是在家里。Alexa应用平台拥有来自梅奥医学中心（MayoClinic）和Libertana等机构的轻量级医疗应用程序，可以回答医疗问题、在紧急情况下发送警报，并帮助用户与护理人员沟通。亚马逊可以处理HIPAA合规和语音技术的后端流程，同时通过Alexa和Echo为企业提供平台和分销渠道。Alexa正在全国各地的医院进行试验，包括纽约州最大的医院集团Northwell、麻省总医院（MassGeneral）和波士顿儿童医院（Boston'sChildren'sHospital）。然而，由于Alexa还不符合HIPAA标准，该软件完成的任务通常仅限于非可识别的用途，例如外科医生的检查清单、患者的疾病和药物信息以及医院信息。如果Alexa符合HIPAA标准，使用范围可以得到进一步扩展。亚马逊在2018年11月27日公布了亚马逊领悟医学（AmazonComprehendMedical）产品，该产品使用机器学习模型来准确、快速地识别医疗信息，如医疗条件和药物，并确定它们之间的关系，例如药物剂量和强度。使用者可以通过简单的API调用访问产品，无需机器学习专业知识，无需编写复杂规则，也无需培训模型。主要面向的是医院客户，降低医疗文件处理成本，快速准确地从医疗记录中提取信息。亚马逊已经为现有的医疗保健公司提供了几种AWS解决方案，尤其是在安全和合规方面。AWS重点关注的是基因组学，它对支付者、提供商、研究人员等相关者越来越重要。由于测序成本的下降以及临床环境中筛查和使用的增加（例如肿瘤分析），对分析这些数据集的计算能力和存储能力的要求也相应地提高了。动脉网从品牌、会员、资金、技术，四个纬度分析亚马逊医疗布局的优劣势。品牌：★★★★★亚马逊以其良好的客户体验在全球都享有良好的口碑，如果亚马逊进入医疗健康领域，这会为其加分。会员：★★★★全球亚马逊最重要的节日Prime会员是公司的核心，公司持续通过增加会员福利提升会员的粘性。2018年亚马逊首次披露了会员注册人数已超过1亿人，公司在6月将会员费从99美元涨到119美元，但7月PrimeDay会员订阅仍实现历史最快增长。2017年收购的全食超市（Wholefood）也已加入到Prime会员计划，显示了协同效应。资金：★★★☆分析认为，2018年是亚马逊收入利润释放的一年，近几年收入同比加速增长，利润率达到历史新高，并持续释放。图7-5亚马逊2004-2017年营收数据广告业务增长很快，对盈利有很大的贡献。根据第三方数据显示，亚马逊目前在美国在线广告市场份额排在第三位，紧随google和FB之后，是2018年行业内增长最快的公司。与传统的两大数字广告巨头相比，亚马逊也有着自己的优势，按照亚马逊现在的交易规模、客户数量、点击次数、眼球数、视频新内容以及整体生态圈的规模，亚马逊的广告潜力巨大，变现还处于早期，市场预计2022年亚马逊广告收入能做到200亿美元。作为一家全球领先的上市公司，亚马逊如果下决心要投资一项新业务，资金不会成为它的困难。但是，今时不同往日，投资者对一个成熟公司的宽容度正在降低，如果亚马逊要说服投资者在一个全新的领域投入大量资金，也是件不容易的事儿。技术：★★★亚马逊2005年开始布局云业务，过去几年中AWS云服务的市场份额占据着绝对的优势。研究机构SynergyResearchGroup的数据显示，亚马逊云服务占云基础设施市场的33%，微软占比为13%，谷歌占比6%，亚马逊的市场占比超过了微软、IBM、谷歌的总和，但需要关注，竞争对手的云业务增速也非常快,追赶很快。战略性产品Alexa也在持续增加新的技能，与更多的品牌商合作接入更多产品线。目前，Alexa平台开发了超过4.5万种技能，超过2500多个品牌，1.3万件的智能家居设备被消费者使用。亚马逊的智能设备Echo等产品已将AI融入到了家庭生活，并于Prime打通，形成智能家居的生态闭环。当然，这些技术都不是医疗领域的技术，对于亚马逊来说，医疗领域是一个完全陌生的领域，无论是制药公司、器械公司、医疗保险还是医药零售，都不同于线上零售业务，亚马逊需要重新学习，并找到专业的人来操盘。亚马逊医疗版图大猜想：从供应链管理切入的提质控费亚马逊之所以能够“颠覆”或者说是重塑零售行业，关键词是提质和控费，在非电商时代，零售商品价格很不透明，交易过程冗长，造成价格成倍的上涨。电商直接、点对点的方式让消费者得到了实惠，不仅有效降低了价格，在新技术改造之下，传统零售也有了更好的服务意识。亚马逊还通过自建物流的方式让在线零售拥有了全新模式，这给了线上零售几乎等同于显现的消费体验。在“线上线下结合”方面，亚马逊通过自建AmazonGO商店以及收购Wholefoods超市，获得了更稳定的线下入口，保持了服务的一致性。亚马逊的强处在于供应链管理能力，无论是书籍还是3C产品，亚马逊都能精准地对需求和供应进行分配，既服务卖家也服务于买家。与零售行业相比，医疗产业链更加复杂，而且有时候并非需求和供给的二元关系。图7-5医疗产业链对于亚马逊而言，现在摆在面前的机会是重构药品、医疗器械等产品的供应链。从逻辑上讲，下一步应该是完善PillPack的网上药房，以实现当日配药。亚马逊可以通过在WholeFoods建立一个零售药店和/或销售点来实现这一目标，或者在其业务不那么强大的地区与独立药店合作。一旦亚马逊建立了针对最终患者的药物递送系统，它就可以代替传统上的药品福利管理机构（PBM），为支付者提供药品福利管理。这样做的好处包括为患者建立一个药房网络，代表小型健康计划和自保雇主对药品价格进行谈判，监测患者服用药物中的异常情况（如药物依从性差）等。亚马逊Prime会员可能会顺势成为亚马逊PBM业务的会员。与制药行业一样，供应链目前错综复杂，充斥着各种中间商。制造商与分销商进行交易，而分销商与代表医院进行谈判的药品集中采购组织（GPO）进行交易，以降低药品和技术的成本（尽管有时医院会直接进行谈判）。其他一些可能的方向还包括：利用智能家居技术，推动家庭护理亚马逊智能音箱可能成为医疗服务的一个入口（目前已经有一些这样的案例），例如为老人、小孩提供家居护理与安全警报；与其他医疗硬件产品结合，实时监测用户健康状况等。建立线下实体诊所亚马逊可以在WholeFoods商店内测试和调整诊所的概念，然后在医疗保险/医疗补助受益人更多的地区建立其他诊所。对亚马逊来说，在WholeFoods设立诊所是一种快捷的方式。快捷诊所是美国零售药店经营主们近期最喜欢的业务，CVShealth和沃博联WBA都在旗下近千家门店提供建议诊所，不仅能够为患者提供方便，也能有效降低医疗成本。这种模式几乎是多赢的，药店增加了人流、解决了专业服务问题，而保险机构获得了实惠。进入医疗保险领域美国雇主需要为员工购买医疗保险，对很多企业来说，日渐升高的医疗支出已经成为企业沉重的负担。保险的本质是一种金融服务，把分散的不确定性变成大致的概率，既然亚马逊已经和地球上最会投资的伯克希尔哈撒韦公司合作，保险业务也在规划之中。强化医疗科技投入云大物移智区块链等新技术正在医疗健康行业崭露头角，亚马逊有一定的业务基础，可以追加布局。亚马逊最终有可能会打造一个覆盖医疗服务、医疗供应链、医疗保险、医疗科技、患者管理及健康管理为一体的服务模式，这不仅会让自身的医疗成本降低，也会惠及更多企业和个人。如果亚马逊的例子不好理解，看看国内阿里健康的发展就是一个很好的样本：从医药电商业务切入，推出“医药新零售”；然后逐渐深入到医疗的核心场景——医院，打通挂号、咨询、诊疗、用药等环节，并提供人工智能辅诊导诊软件和技术服务。两家电商和互联网巨头在医疗布局上的时间、逻辑、节奏都高度一致。对于改变医疗领域，亚马逊具有极大优势，因为这一领域的中间商以赚取利润为主要目的。尽管还存在各种障碍，包括市场领导者、既定流程以及买家对新玩家的普遍担心，但亚马逊进军医疗领域将会改变当前整个体系，或者迫使现有玩家变得更具竞争力。这即是模式上的创新，也是资本的胜利。

组织架构的其他几种模式

除以上三种典型结构外，还有矩阵制结构、横向型组织、动态网络结构、模拟分权制、系统结构等组织结构模式。4、矩阵制组织结构。矩阵制组织结构40多年前开始兴起，至今仍然非常流行。德鲁克对此有清晰的论述：“知识型组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则；从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之能够充分发挥作用。”矩阵制的组织结构是职能制模式和团队制模式一起组成了一个二元混合体。以实达公司为例，麦肯锡实达方案的主体是职能制，由营销、研发和生产、销售三个大职能部门组成，横向则由各产品经理组成，负责打通从市场营销、产品研发到最终销售的各个环节，并为最终利润负责任。实践证明，这种机制是适合实达的正确机制，在实达后期的实践中，虽然恢复了子公司体制，但在子公司中，大家开始认识到产品经理模式的重要性，麦肯锡方案在实达的子公司中得以成功实施，提升了实达的管理能力。需要指出，矩阵制组织模式的适用范围是“知识型组织”，以传统制造业为主的企业不能轻易尝试，引入较多自动化生产线的制造行业则有必要思考该模式的可行性。5、横向型组织模式。横向型组织模式在矩阵制的基础上更进一步，以横向的工作流程为主体，职能部门只是它的专业服务单位，以服务而非部门的形式存在。在这种模式下，部门的边界被打破，大部分员工都在横向组织（自我管理型团队）之中，围绕着新产品开发流程、采购流程、生产流程等核心流程来进行活动组织。非常明显的是，能够成功实现横向型模式的企业具备巨大的优势。首先，它完全打破了部门壁垒、极大地提升了企业效率，面对顾客需求和市场变化能够快速反应；其次，大大降低企业的管理费用（在极致情况下，能将企业的管理费用降到最低点）。同时，团队内部氛围融洽、士气高涨。正因为如此，将企业组织结构改造为横向型模式的“企业再造（Re-engineering）”一度风靡世界。企业再造基于哈默（MichaelHammer）的组织再造理论，对企业流程进行再设计，并以此重新搭建组织架构，它会引致企业在客户服务、研发、质量、成本等方面的重大革新。世界500强中的大多数公司都进行了一项或多项的流程再造。美国联合碳化物公司（UnionCarbide）接受了整体的企业再造，并在三年内节省了4亿美元的固定成本。不过，企业再造难度很大，在企业文化、管理理念、业务流程、信息系统等方面给企业全体员工以巨大挑战，至今为止，“企业再造”工程的成功率并不高。6、动态网络组织结构。从20世纪90年代开始，很多公司剥离自身的非核心业务，即通过活动分析发现并聚焦于自身最擅长的关键活动，并将非关键活动的部分承包给外部市场。外包的职能包括了原职能制中的核心职能——财务管理职能、人力资源职能、销售职能和生产制造职能等等。例如，美国玩具巨头孩之宝（(Hasbro)旗下的LewisGaloobToys，将玩具设计承包给独立的开发者、同时将制造也外包出去、甚至将销售也委托给独立分销商。公司自身则致力于玩具业最核心的能力——IP（intellectualproperty，即知识产权、版权、符号、虚拟形象等等）——公司与20世纪福克斯电影公司（20thCenturyFox）签署协议，掌握了“星球大战”和“星际迷航”(StarTrek)牌照。在国内的例子中，温州企业的“鸟群模式”是另外一种典型的动态网络结构。温州柳市镇的正泰集团创建于1984年，是温州市的龙头企业之一，早期主要生产电子电气设备，正泰的订单只有10%左右是自己生产，其余90%则向自己的800多家协作工厂以极低的价格公开招标，招标价格只有同期国营企业同类产品的1/3。比正泰所在的电子电气设备行业更特别是打火机行业，温州的打火机行业曾占据了全球80%以上的市场，拥有500多家成品打火机厂以及近2000家打火机零件厂。这些工厂之间的关系既是竞争关系又有密切协作的关系，一家小工厂技术进步，立即带动所有工厂。温州近2000家打火机零件厂全部购买了全球最先进的小型车床，这是其他区域或者其他模式难以想象的。就像一只只独立的飞鸟，但组合起来又形成了黑压压一片鸟群。日本则采用了“企业家族”的战略联盟模式，各联盟企业之间互相扶持，共同进退。如果说温州“鸟群模式”属于规模经济的范畴，日本的“企业家族”则类似于范围经济。比如说，日本的丰田公司，它与金融企业、零配件供应商、汽车经销商乃至其他行业制造商之间形成广泛联盟，甚至与日本地方政府和军方都有密切联系。韩国三星、大宇、现代与此非常类似。动态网络结构的背后是科斯的交易成本理论，组织结构未来的发展就是边界的模糊化和动态化，随着企业内外部成本的变化而进行调整。当内部成本提升，则随时将其外包出去，而当外部成本高于内部成本，则可以将其纳入本企业的组织框架之内。动态网络结构的大前提是商业社会的高度成熟，其中的要点在于社会的诚信度和产业的成熟度。7、模拟分权制、系统结构。模拟分权制和系统结构是德鲁克在其著作《管理：使命、责任和实务》中提到的两种衍生的组织结构模式。模拟分权制是在不具备实施事业部制的前提下，又不能以职能制和团队制来架构企业时，可以采取的权宜之计。即组成独立核算的单位，但是单位之间的结算价格不是市场价格，而是以内定价格的方式进行交易——比如说，在各独立核算的单位之间分摊成本，然后给每个单位在成本的基础上加20%的毛利。这种迫不得已的组织方式有很大的弊病（对此我有亲身感受），它很难实现以绩效为中心，同时对其领导人提出了非常高的要求。这种组织方式对企业来讲，是“一种最后的手段”。德鲁克拥有一种超越时代的洞察力，他所提出的系统结构与上文中所说的动态网络结构有类似之处。系统结构组织模式的概念是系统结构是团队制的延伸，只不过团队是由个人组成，系统结构是由不同的组织构成的一个巨型团队。这些组织可以是政府机构、研究机构或国营私营的各类企业，各类独立的企业也可以采取不同的组织结构模式。当然，由于时代的限制，他未能做更进一步的阐述。

一张图，拆解华为LTC销售管理流程

我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：1. 商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）2. 立项管理：确定铁三角构成和授权3. 项目引导：技术方案和交付规划4. 投标签约：控标策略和合同谈判5. 交付回款：验收标准和回款计划6. 客户管理：关系维护和转介绍这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。

一、自然排名的优势

一劳永逸：做自然排名都是利用企业的官网，一旦网站整体排名做好、做稳定，就会长期受益。不像搜索推广，一旦不充值，就立刻没有效果。全国24小时可见：尽管搜索推广也能做到在全国每天24小时广告全覆盖，但代价非常大，恶意点击也多，很少有企业这样操作，大多数企业是在工作时间投放广告。自然排名则不同，一旦排名上去了，在全国的任何地方任何时间点都能看到，不用担心恶意点击，而且越被别人点，排名越好。多平台、多网站、多页面排名：各大搜索引擎的自然排名规则大同小异，所以一旦把排名做好，百度、360、搜狗、bing等也会有相应的排名。搜索推广要求一家企业只能有一个账户，但自然排名你想排名多少个网站就排多少个。我曾经见过一家翻译公司，建设了十多个网站，只要有人搜索“翻译公司”，各大搜索引擎首页都是他们公司的网站，这也许是网站自然排名的最极致目标——霸屏。正如我们看到阿里巴巴在自然排名上的成功，企业网站的页面越多，关键词排名也就越多，前提是每个页面都得到有效的优化。

第一节创业型公司为什么要做人才地图项目

第一章医药人的职业规划

2021年9月，中国企业联合会发布了《中国企业500强20年报告》报告显示，过去20多年，中国企业500强的规模实现了巨大突破，并有222家企业突破了千亿营收大关，成为世界级企业，而这一数据在20年前还仅为10家。这个成就是辉煌的，但如果仔细剖析，会发现与中国及全球的经济环境有很大关系：其一，中国的改革开放释放了巨大的市场空间；其二，经济全球化同步发生，许多产业尤其是制造业向中国转移，为中国创造了许多商机；其三，产业化与信息化同步推进，加速了中国工业化的进程，西方国家一两百年的历程，我们仅用三四十年就完成了。这既造就了中国企业群体的经济规模，迅速与世界企业排在一起，但这种资源消耗战，也让许多中国企业的综合竞争力上仍然落后于全球同等规模的企业，真正在全球开展经营、具备全球化竞争力的企业仍然不多，这与中国的整体经济规模并不匹配。其表现在：一是普遍的经营效率较低。2002-2021年，中国企业500强平均净利润率仅为3%~5%。如果从总资产的收益率来看，中国500强企业总资产收益率2002年时平均为1.19%，2021年时平均为1.18%，几乎没有变化。二是中国企业往往要雇佣更多的人。《中国企业500强20年报告》揭示，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣约30%的人员。当然，这其中可能有国有企业需要承担社会责任的特性，但从我们微观的角度看，许多民营企业也面临人员冗余的问题。三是中国企业金融杠杆普遍比较高。中国企业500强的资产总额从2002年的26.03万亿元增至2021年的343.58万亿元，增长了13倍。这也说明，过去的销售规模更多是通过资产规模扩大而刺激出来的，并非经营质量的提升。今天我们看到不少知名企业陷入迷局，很大原因也是高杠杆所致。四是经营质量普遍不高。2002-2021年，有1408家企业进入过中国企业500强榜单，但其中仅有6%（85家）的企业连续20年维持在榜单上。如果剔除能源、金融、建筑等国有企业，可能没有几家民营企业能够持续上榜。而高达64%的企业从榜单中消失后就再也没出现过，其中79%的企业是因为落伍或破产。这些问题背后，揭露出中国企业在经营管理能力方面仍然薄弱的基本现实。没有这些经营能力的支撑，企业规模做得再大，也往往是简单复制累加，一旦超出其管理半径或者风险增加，就会出现各种问题。一旦大环境不好或波动剧烈一点，许多企业就会出现各种各样的难题。企业经营是各种要素的组合，持续经营更是极其不易，有许多变量会增加企业经营的不确定性。但最终来看，可持续的竞争力还是企业自身的经营能力，它决定了企业长期存在的能力与价值。如何提高组织能力，提高管理水平和经营能力，是摆在中国企业面前的一道现实难题。现在进入存量时代，解决这个问题变得越来越迫切。我们看到，中国企业对管理的学习热情与投入程度并不低，但是为什么经营质量却并未持续提升？许多企业也一直学习国内外的标杆企业，但是真正学习到位的似乎也并不多。如前所述，许多企业的人均效益、库存周期仍然不高，仍然依赖市场与行业红利，应对外部环境的能力仍然不强。个中缘由，恐怕与外界大多数管理学者们缺乏真正深入而有效的经营管理实践与总结提炼，更多停留在表面故事的渲染中有关，也与企业管理层的学习往往停留在表面，而没有真正构建一些科学有效的管理系统有关。企业学习了许多管理的方法论，但是却并没有一个以数据与逻辑为核心的经营管理框架把它们连接起来。这就导致管理的学习是零散的、管理的动作也是零散的，当企业经营进入系统成长阶段时，这些“点状”的管理自然就不适应了，挑战重重。我们在经营管理的实践与顾问的过程中，发现基础管理薄弱是许多中国企业的普遍问题，或许多数企业不会承认自己的基础不行，但现实却是，能够真正把经营账算清楚的、算到产品的、算到区域的、算到每一个内部单元的少之又少。这就导致许多看上去很美好的管理理念与工具难以落地。比如目标分解就会不科学、绩效激励就会不公正、过程管控总是陷入放管两难的境地、哪里是价值创造哪里是价值损失难以说清……这些如果不能清晰判断，那些战略、流程、业务、产品、绩效方面的好工具与好方法如何派得上用场呢？说到基础管理，“全面预算管理”实在是一个很重要也很必要的工具。简单地说，“全面预算管理”就是从财经逻辑入手，“运筹帷幄”。帮助企业以财经思维谋划在前，进而更好地进行目标管理与绩效管理，有助于持续提高经营管理水平。可以说，“全面预算管理”是提升企业经营能力的一种极为最简单、有效的工具，杰克·韦尔奇就将预算定义为经营管理体系的“大梁”。同时，“全面预算管理”也是开展其他管理动作、使用其他管理工具的基础。严格的预算是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从经营角度进行预判，以数据和事实为基础来寻找最有价值的增长点。没有对经济环境、行业环境、竞争对手及过去自身的经营情况进行分析，我们是不可能知道未来应该往哪里走的。没有这些数据与事实的支撑，我们也很难达成统一的认识，更无法谈使大家朝一个方向使劲。预算并不是新名词，也不是新动作，许多企业也在做预算管理，但是往往是基于财务、会计的理解在执行，而一把手、高管层则对预算管理的理解是比较欠缺的。事实上，决策层、管理层对预算管理的理解，才真正决定一个企业的预算管理能够走多远、能够做多好。基于这种理解，本书从如何支撑全面经营的角度来阐述预算管理。可以说，这是一本如何进行战略落地、经营筹划的书，不过是通过财经管理、预算管理这一严谨的逻辑体系来演绎而已。我们从战略规划、经营计划、预算编制、经营分析、绩效考核的基本逻辑对全面预算管理进行综合介绍，特别对预算管理的价值、预算管理中的常见问题进行全面剖析，对预算的编制和执行分析均做了详细阐述，并展示了相应的表格工具，对于大部分企业而言，可以直接参考使用。因此，本书的视角是从经营的角度来解码预算，或者说是以财经逻辑来讲述如何做好从战略到经营的分解与执行，而非只是从财务的角度来讲述如何做好预算这项工作。所以，它首先是适合企业决策者、管理层及各级经营者阅读的一本书，甚至是需要层经营管理团队共同研读的一本书，更是财务管理人员要在内部发挥出更大的价值而需要深度阅读的一本书。我们更要强调的是，这是一本源于实践、用于实践的书。因此，需要真正理解、消化并真正践行，它才会产生价值，仅仅停留在局面的理解，或者增加一些对预算管理的知识信息，是没有太多意义的。我们希望企业读者能够真正把所学用于企业经营，取得简化经营、有效管理、创造价值的效果。黄治国2022年7月于长沙

三级文件××-03-02恒温恒湿机操作指导书

DONGGUAN××co.LTD

1、驱动组织使命与战略的人力资源管理体系

中国企业的国际化，因其所处行业、战略目标、国际化路径、国际化发展阶段等差异，决定了企业国际化人才管理呈现不同的形态和模式。概括起来有三种主要的形态：一是大型国有企业，经过若干年的发展，这类企业在国内已经形成较为完整的人力资源管理体系，在国际化的过程中通常由中国总部向海外组织输出人才管理模式。这种方式的好处，总部可以保持对海外组织的管控，同时不必过于担心中方外派员工的文化不适应，在海外只是招聘较为低端的基层岗位，或者以外包的方式，主要在薪酬福利上满足他们的需要。传统的能源、工程、基建行业的国有企业较多采用这种模式，他们遇到的挑战是国内成型的体系如何很好地适应海外不同的场景。二是刚出海的民营企业，包括一些快速成长的互联网公司、科技公司等，这些企业的特点通常是业务开拓走在人力资源管理体系之前，即人力资源管理的能力落后于业务需求。这类企业几乎没有什么人力资源管理体系而言，处于“野蛮生长”状态，碰到什么问题解决什么问题，摸着石头过河，也因此可能会付出较高的人力资源管理不规范的代价，比如劳工诉讼、人才招聘难、人才流失等——这些算是“成长的代价”。三是有着十余年海外经营实践的中国企业，已经逐渐建立起全球化的人才管理体系，有着较为适应海外人才管理场景的人力资源体系，人力资源管理基本运作能支撑当地业务发展需要。这类企业需要着眼于如何在全球范围内更好的管理人才，以高效驱动企业的全球价值链优化和布局。这就需要构建驱动组织愿景和使命的人力资源管理模式，企业在经历过早期的探索阶段后，应逐渐从以总部输出走向总部和海外国家兼容共创体系的阶段，这一过程的驱动因素包括海外业务战略地位、制度距离（指两个国家在制度的规则、规范和认知三个方面的差异）、文化差异和企业竞争能力等因素。比如，当企业的国际化经营达到一定阶段，形成自己的独特竞争能力，海外业务的战略地位提升，海外拓展经营的国家更为多元和分散，母国和有业务的海外国家之间的文化差异更大且制度距离更远，则客观上需要构建兼容共创的人才管理体系。人力资源管理体系要发挥驱动组织使命与战略的作用，就需要达成若干矛盾的平衡：首先是稳定性与灵活性的平衡，通过达到总部和海外组织之间合理的集权、分权与授权，既保持总公司对海外企业的管控，又能协调海外企业在当地与内外部环境因素的相互关系，达成跨国家经营管理的内部一致性和当地响应性。这样，才能确保海外组织具有一定的弹性和灵活性，快速应对海外环境的变化与挑战。其次是总部和海外组织在文化、制度、价值观差异的平衡。跨文化冲突会同时存在于企业对外经营和企业内部人员两个方面，影响管理难度、运营成本、管理决策执行和组织绩效等，企业在国际化经营中必须求同存异，努力消除文化冲突，形成员工共同认同的文化和价值观。联想集团董事长兼CEO杨元庆将联想国际化的成功经验归纳为四大要素：清晰有效的战略及有力的执行、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化。这其中就包括人力资源管理的国际化，作为中国极少的几家全球化公司之一，其国际化经验值得学习借鉴。2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过450亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十几年的国际化进程中，人力资源管理也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。联想的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需求，联想选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而联想的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。联想有三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。联想有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进联想业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法。联想外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。联想曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，联想还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，联想会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，联想任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。第3文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。第4自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想人会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。

第十四章企业公关中的“识时务”

不论是危机公关，还是针对大、小客户、社会公众的公关，“识时务”这三个字都是非常重要的基本法则。如果，我们将它遗忘在了“梦加拉国”或者是干脆就丢在了一边，那么，别说我们能成为市场上的“俊杰”，恐怕是成为“狗熊”都算比较轻的惩罚了。下面，即将展开的关于实施企业社会责任营销以及公关营销，所需要如何“识时务”的内容，和5.12汶川大地震那场惨绝人寰的国难有关。谈到这场地震，我相信不论过去多久，它都会成为我们这代中国人心中抹不去的沉痛记忆。与此同时的是，由这场国难所引发的关于企业社会责任的实施、管理及讨论，也将会在未来相当长的时间内，继续下去。比如关于王石及其出任董事长的万科地产。

（二）业务精英的标准不是理想和抽象的，而是来自我们内部优秀的标杆

每年春节后刚开工是人员流动最大的时刻，此时也是销售精英招聘最佳时期，分享一下我的招聘心得：a.在招聘之前总结目前公司优秀人员的共性，表象信息和隐性信息双采取，准备和备选人员一一对应，对应点越多越符合标准。b.建立人才建立资源库，广泛收集，快速筛选，和时间竞赛，和竞品竞争。c.简历筛选用排除法，即没有一份工作干够三年以上的人员不用，五年之内换工作超过3个不用，简历存在时间、事件、收入等逻辑不对（造假者）不用，工作岗位和工作描述不符者不用，大专以下学历者不用，跨行业太大者不用（例如之前在富士康干操作工，跑来干业务不行），对薪资待遇没有太大野心的人不用。d.筛选后建立微信群，安排销售总监网上约聊销售经理，销售经理网上约聊业务精英，约聊的话题基本确定，群发一个话题，单独回答，话题是列举自己从业以来亲自解决困难的过程，包括当时所面临的困难情况，自己是如何看待这个困难的，之后采取了什么样点的行动，最终达到了什么样的结果。e.筛选后的简历进行人员面试，面试的时候注意几点：一是从言行举止和穿着打扮上必须足够尊重求职者；二是在面试过程中，你都不知道答案的问话,请千万不要去问别人，你清楚答案就要坚持到底，问出想要的结果；三是人无完人，不要梦想着去改造一个人的缺点，我们应该去发现其优势，扬长避短。对待业务精英必须遵循一个核心理念：要向对待客户一样，对待自己的求职者。2.在市场中挖掘你所需要的业务精英这一点我只做简单的叙述，相信大家都会去做，提醒一点：在市场中走访要多多留意竞品的动态，以及业务员客情、生动化等要素，获取联系方式的最有效的办法就是墙上的客户联系卡，其次做的好业务，收入相对较高，一般不会离职，但是业务精英和公司制度或者管理人员总会有磕磕碰碰，只要保持联系，机会多得是。3.春暖花开蝶自来，如何吸引业务精英加入？先谈谈招聘标题的问题，招聘启事的本质也是一种营销，是营销首先就要获取流量，所以第一步，标题很重要，要抓住求职者的痛点。我参与过很多现场招聘会和网络招聘会，有几个招聘点位人员爆满。一个是网络公司招聘，打出的招聘启事是：想在郑州买房的请过来。另一个是地产公司，打出的招聘启事是：我们是一家地产营销代理公司，旁边的业务员（有头像，在现场）3个月创造了5600万元的销售业绩。细细品味这两个招聘启事，一是抓住年轻人买房压力的痛点；二是抓住应聘者急需高收入的痛点，营销真是无处不在。树立良好的企业形象，打铁还需要自身硬，有些事物美化是无用的，曾经有个竞品企业想挖走我一个优秀的销售经理，这个经理来找我离职，说对方给出的待遇很高，我只说了一句话就留住了这位经理：“你去打听一下，你说的那个企业连自己客户的承诺都无法兑现，如何兑现给你的承诺？”市场圈子很小，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值，企业在经营管理中必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，才能吸引业务精英。吸引业务精英的“三要”：一要创建具有向心力的企业文化和氛围；二要重视人才的教育和培训；三要要建立有效透明的激励机制，这一点我就不再叙述，可以查阅我之前文章《带好兵，打胜仗，区域经理带兵实战指南》。写在最后：要想打造一个成功的企业，就必须拥有一个超强的营销团队，而营销团队的基石是业务精英，写这篇文章的目的是告诉区域经理一个道理：随着人口结构的变化，从业者的个性化和多样化越来越突出，不可以穿新鞋，走老路。在企业运营中时刻保持诚信，在人才招聘中时刻保持创新，业务精英是企业第一生产力，希望在今后的职业道路上，管理者引以为傲的事是“我曾经为企业的人才梯队建设上做了巨大的贡献”。

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