热门：快消品零售营销老板
15.顾客说：羊毛出在羊身上，广告多价格就高了
错误应对1.想买名牌当然价格高了。2.我们是国际品牌，本身价格就高。3.这还高啊，已经很便宜了。4.你讲的这个问题我不知道。问题诊断关于广告与价格之间的关系也能在很多销售过程中遇到。广告多，售价会更高，这似乎是很正常的现象。有次我在广东做培训，一个学员就跟我提了这个问题。他说我们的产品价格比国内绝大多数品牌要贵些，顾客经常说我们广告多，大部分利润都用来打广告了，所以价格高。后来在其他地区培训也经常遇到类似问题。“想买品牌当然价格高了。”这样的回答有些轻视、不屑的感觉。潜台词就是说，消费者不懂行，或者不愿花钱，我们这是品牌，没钱或抠门的话请不要来。听着让人心堵。“我们是国际品牌，本身价格就高。”从现实角度来说似乎也符合现状，通常情况下国际品牌是比国内品牌贵些。我们很多销售国际品牌的店铺也会自豪地这样说，这句话前几年挺有杀伤力，可现在消费者会紧跟着一句“为什么”，于是我们销售员傻了眼，愣愣地说“我们是国际大品牌”。紧接着知名度高，知名度高是因为打广告，你看绕了一圈，又回到了原点。“这还高啊，已经很便宜了。”这句话杀伤力极强，意思就是顾客不懂价格，嫌贵别买了。“你讲的这个问题我不知道。”很多销售员这一回答，特别是我们这个行业，店铺与品牌商之间约束力不强，店铺没有在内心承认自己属于某个品牌。以为这话说完后就万事大吉，与自己没关系。销售策略羊毛当然要出在羊身上，如果出在狗身上那就是狗毛，变成了“挂羊头卖狗肉”，问题会更大。回到销售中，我们该怎样化解消费者的“羊毛出在羊身上”的疑虑？1.肯定消费者的说法顾客讲出这样的话其实很正常，但进一步分析你会发现，其实里面暗含了要购买的意思。这是一种很好理解的想法，毕竟产品的价格由很多因素构成，营销费用或者说广告费用肯定是含在商品费用内。对待这样的顾客我们有时只需要肯定即可，这是一种常理，大家都能理解。当然，如果你能很幽默地化解，也不失为一种好的方法。比如跟顾客开个玩笑，“羊毛肯定出在羊身上，要不然在狗身上那不是狗毛”等。2.用品质化解价格大品牌的一大特色就是知名度高，而知名度往往跟广告关联在一起，于是价格高一些也可理解。可是不能否认的是大品牌品质会更有保障。顾客这样说时，我们就往品质上引导，毕竟谁也不是傻子，都会愿意使用更有保障的大品牌，因为汽车与生命息息相关，谁都不愿冒险。3.做适当解释有些时候我们需要做适当解释，因为你是这个店铺的销售员，对顾客来说你就是代表着品牌及厂家。所以对顾客的疑问做适当解释，往往也是对客户的尊重。语言模板销售1：（诚恳地看着消费者）您说得不错，广告确实会增加部分成本。我们作为一家知名的国际企业，在行业内知名度颇高。我们米其林人的形象已经深入人心，某种意义上来说买米其林轮胎就是买安全保障，买一份舒心与安心。您看您这个车档次很高，总不能使用不放心产品，说句专业的话，米其林轮胎很少会做小QQ那样的轮胎，我们主要客户就是您这样的高端客户，好车配好胎，选我们没错的。销售2：大品牌品质更加有保障。您说的我不反对，不过我们的品质绝对是业界一流，博世电瓶不能说世界绝对老大，但就汽车电瓶这块还没有几个品牌能比得了。您看，这里很多车配套及后来更换都是博世电瓶（展示销售情况）。销售3：这个我得适当解释，我们嘉实多机油是做了蛮多广告，包括2014年巴西世界杯，我们也做了，场边广告上写着嘉实多磁护广告，而且还是中文的。您留意到了这个广告，说明您对我们是关心的，嘉实多机油品质确实很好，您看（转入机油讲解）。俞老师总结广告多是好事，做好解释顾客会接受的。

第6节​ 给药企并购划一划重点

19.思考是需要吃苦的
我们早就知道直接的、恶性的、价格战的竞争是不对的，但是为什么还是一直这么做呢？为什么大家都知道同质化的竞争是两败俱伤，却没有把注意力、精力、资金投入到寻求差异化的方向上呢？我们的观念、价值观为什么没有发生革新呢？因为要做出差异性需要的是付出——付出辛苦，辛劳，心力，脑力，精力。就是费神，殚精竭虑。总之，需要的是思考，而且是冥思苦想。这正是我们欠缺的。我们缺少的还不是思考的方法和技巧（还到不了这个层面），而是吃不了思考的苦。也就是说，我们还谈不上不会思考，而是不知道思考、不愿意思考。一家超市说“竞争对手的生鲜做得好，我要学习他们，该去他们那里做调查，还可以挖他们几个人”，但是，他会冥思苦想生鲜的本质是什么吗？他会思考人们现在对生鲜食品的根本需求是什么吗？是健康、安全吗？新鲜、便宜、商品丰富，与健康、安全相比，被弱化了多少（在大众的消费水平下）？到底怎么做好生鲜的健康、安全？食品安全的根源在哪？作为一家超市能为生鲜食品的安全做到的是什么？……而这一系列的思考才是做好生鲜的基础。比如，家乐福开发的一个内部的生鲜食品质量体系（不是自有品牌），就是很深入地解决生鲜食品安全、健康问题的方法。它能避开价格战，也深入生鲜食品的源头，而且是在做着一家超市的能力范围和本分之内的事情。一家企业它不能考虑唤醒人们的良心这样的问题，也不能考虑解决社会性问题、民族文化问题，它只能利用自己的资金、管理技术、多年丰富的行业经验、专业能力、价值观、认真精神、商业的动力、强大的运营能力、执行力和具有良知、正义感的内部人才。更重要的是，它能殚精竭虑地思考经营中遇到的每个问题。正如那个“生鲜食品质量体系”，如果省略了家乐福曾经为此做过的思考过程及其艰辛，以及未深入体验到被顾客抛弃、被对手超越的痛心和压力（我们很多时候是选择了逃避压力），即便模仿，最终也会流于形式。模仿一件实体产品容易，但怎么能模仿脑子里的思考过程呢？更无法模仿一个认为就该殚精竭虑地思考的心，以及一颗具有了深刻思考的素质的大脑。我们为什么吃不了思考的苦？因为我们只要个人利益，其他的一切都不顾。这是一个人在与他人、与社会、与自然界、与上帝、与一切的关系（人的本质其实就是关系）中最低贱的一种关系，即人人都要为我，而我还是为我。不管在什么样的环境里，只管个人利益的人所选择的方法一定是现成的，他不会选择新路。而每条新路都是某个人先走出来的，也即每个新方法、新解决方案、新模式都是有某个人先思考出来的。山寨产品，价格战，低端市场，挣价值链最底层的微薄利润，这就是吃不了思考的苦的必然结果。我们不能再无视商业世界里的关系这个底线，即我要得到我想要的东西，我就必须给别人他们想要的东西。这是自私里的道德标准。这还做不到、还不承认人的自私本性，就宣扬奉献精神，实在是肤浅、幼稚和邪恶。
1警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。笔者把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但数个月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始时执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。笔者的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到笔者，笔者告诉他这叫“习惯性失败”。所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。”“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。“习惯性失败”的类别及其原因：在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下4类：第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以举出更多的例子来。针对以上4类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到早退给予三级处分，记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。第二类，防止差错结果，需要预防、纠错。对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出预防或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。第三类，养成良好习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地引导员工参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。
一、定位不只是品牌形象定位
在营销领域，定位一直是一个热门话题。定位是什么意思呢？还是让我们从源头说起吧！在英语里，定位（positioning）是一个动名词，本义是找到位置、确定位置的意思。“定位”一词，最初运用在军事领域。英国的巴顿将军有一句名言：“什么是战略？战略就是派你手下的一个家伙，要他去夺取某个地方，如果他做不到，就把他撤掉。”在战争中，选择有利的决战地点，非常重要。选择有利的决战地点，就是定位的意思。第一次把“定位”引入商业领域的，是美国人艾·里斯和杰克·特劳特。1969年，杰克·特劳特发表《定位：同质化时代的竞争之道》一文，第一次提出商业定位概念。当然，把定位理论发展成一门显学的，也是艾·里斯和杰克·特劳特。不过，他们所说的定位，主要是品牌定位。从大的方面来说，定位至少包括两重含义：第一，自己对自己的定位。也就是说，要明白自己的角色、位置。我们经常说，要搞清楚自己是谁，也是这个意思。如何定位自己，是一个重要的战略命题。第二，自己在别人心目中的位置。自己如何定位自己是一个问题，而别人如何看待自己是另一个问题。让别人认识自己，在别人的头脑中占有一席之地，也是一门大学问。自己在别人心目中，是一个什么形象，居于什么位置，是传播的结果，是一种心理学现象。定位涉及的领域非常广泛。不止品牌要有定位，产品要有定位，企业也要有定位。企业定位，就是企业的使命。不止经营要有定位，战场要有定位，甚至个人也要有定位。有首歌唱得好，“不看你的眼，不看你的眉。看了心里都是你，忘了我是谁。”大千世界，芸芸众生，最重要的事，是找到自己的位置。最悲哀的事，是不知道自己是谁，或者迷失了自己。
（六）Salesforce的第四次契机——AI
如果说Salesforce在抓住了SCRM的契机迎来了全新的发展，在这之后，它所抓住的第四波发展机会就最终奠定了其在全球CRM市场的绝对领先地位。过去，CRM中的数据都是靠销售人员手工录入的，而这个时候的Salesforce则是直接将社交网络中的数据同步到系统中。大量来源于社交网络的销售线索、大量客户投诉信息都可以直接汇集到CRM工具内，客户资料是海量且相对全面的。这个时候，Salesforce就发现自己可以通过大数据做AI了！一提到大数据，我们能感受到的，大概有三个阶段：阶段一：数据洗刷。企业数据来源极多且散乱，在这个阶段，厂商可以帮助客户将这些数据整理成有序的表格。阶段二：数据可视化。在完成数据洗刷之后，我们往往要输出两类图表：一类为企业管理而生，另一类为销售而生。举个例子来说，“为销售而生”的图表至少需要销售人员对他所服务客户的属性一目了然——清楚地知道客户对什么感兴趣、以前有没有投诉过自己、什么时候通过电话、和自己的关系紧密度如何……阶段三：AI赋能。AI的崛起，让企业可以通过云端的客户标签更好地反向推动销售人员工作。例如及时发现某个客户可能快流失了，需要尽快付诸行动留下客户。数据显示某个客户投诉了你，可猜测出他投诉的是哪几个问题，系统会弹出一个知识库，帮助你去回答和解决各种各样的问题。不但如此，这时候AI的出现让CRM出现了本质的改变。过去都是“人为系统服务”，需要人不停地向CRM中输入数据，从而让管理者看到数据图表。而今天的SCRM，是直接从社交网络中抓取各类数据生成图表，反向驱动销售工作，并不需要销售人员录入数据，是与社交网络中的客户交流后，系统自动输出的图表。这时候的Salesforce正是处于大数据的第三阶段，以大数据为基础，让AI为企业赋能。为什么Salesforce成了一家如此伟大的公司？它在牢牢把握住了每一个爆发节点，并结合市场特征不断尝试新的变革。一个让CRM从工具走向平台，再走向社交网络，最后又走向AI的巨头正是这样一步步演化而来。张星亮，六度人和（EC）创始人兼CEO中科大软件工程硕士，28项软件专利发明人，腾讯早期员工，曾担任RTX和TM的产品负责人，在IM、SNS、SaaS等方面有领先思维和实战经验，率先在中国提出SCRM理念，并荣获“移动CRM领域最具创新人物奖”“中国移动CRM年度人物奖”“2016年最具行业领导力奖”。
4．学习，再学习
【员工要学习，老板更要学习。书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。】 学习一定是持之以恒的，在积水潭往北边走的时候路过一个邮电研究院，那里之前有一套向全国发售的电教系统，从2006年我们就在那里，所有中层每周六去那学习。除了学习之外，我们还结识了一个华老师，现在是清华MBA客座教授。从2006年开始，我们坚持每周学习，虽然现在做不到每周学校，但每个月至少有两三次出去学习的机会，此期间华老师跟着我们一起走到今天。我兼着易中公司的咨询师，看到很多中小企业家特别想聘顾问，而且他们也聘了，但是基本上在一年左右就让顾问走了。很多人觉得顾问有用吗？一开始我也有这种想法，因为顾问的工资远远比董事长的工资还要高。即使顾问与我拿一样的工资，他一个月来三天，而我一个月每天都来。随着时间的推移，我觉得学习可能最快也要等到两三年后才能见到成效，但是往往很多中小企业家基本学了一两次或者一两个月，最后都不了了之。要想取得成功，一定要持之以恒地去学习。关于读书，我最大的体会就是，“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋”。买一本书看着觉得好，立刻就再买三四本反复地看，每次看用不同颜色的笔做不同的笔记用来对照。因为每次看每次都觉得新，每次都有不同的感悟。用老祖宗的话就是温故知新，这个新就是从这来的。我可以随便翻翻过去画的重点是什么，然后看为什么不一样，我看我的思想境界在什么地方有变化或者是有什么升华。我写过一句话，“我来到这个世界的时候跟我离开这个世界的时候基本上差不多是一样的。”但是在你在这个世界的过程当中，你尽一切可能想办法让自己很愉快地过完了一生，这就是人生的智慧。这种愉快从哪来呢？第一，你得有一个健康的体魄；第二，你自己个人的修养得高，要是跟老板挣点钱晚上就去歌厅，那是很浅层次的基本欲望的实现。人生有了好的身体，自身的素质还能够提高，再用这种高素质的身体、素质去为社会做一些贡献，慢慢你的愉快就来了。而且也要有人生态度，比如有的人觉得在雾霾这种天自己没法活了，能不能换一种角度考虑问题，能不能带着愉快的心情考虑问题呢？但是读书的同时学到的东西还要去用，我在书里学到的东西就到企业里去用，用的时候反映出什么新问题我再分析，而不是光看书。凡是学到新的理论都会应用到企业管理当中去，包括我们公司的股份分红也跟华为是一样的，学习华为把大部分股份都分了，这也可以说是学习。所以�U��0�B��@��，我一定要扛下来，这就是意志力。但是有些具体的事情，做老板要有很强的承受力。有时候遇到一个困难，别人都有抱怨了，而你不能有抱怨，一定要有信心过这个坎，特别大的事情到你这里要能够承受并且很坦然地接受下来。其实也没有什么大不了的事，有时候回天乏术的时候干着急也没用。意志力的形成，不是天生的，是在漫长的生活过程中，通过对事物的观察、感悟，久经历练，慢慢培养出来的。我不敢说自己有很强的意志力，但可以说具备了一定的意志力。比如我自己读书，32开的书300页，一年不少于30本。我在美国上学的时候，上学条件特别好，有一个大的体育馆，我50岁了跟那些孩子们一起跑，围绕体育场跑50圈，一圈大概是160~170米，在两年的学习时间瘦了将近30斤。我回来后检查身体，发现各项指标也都是正常的。通过这一件事可以看出，只要你坚持，什么事都是可以的，所以这种意志力很重要。很多人在困难面前就低头了，很多人遇到困难以后心里承受不了就投降了。我给客户做减法时，公司里大部分人反对我，市场部说：“杨总这个订单不成，我们自己干吧。”那也不行，我就是坚持。所以意志力很关键。尤其当老板的要承得住事，真的有大事的时候，还要真能忍得住事。
第二节 如何为公众号取名
品牌即命名。一个好名字，就是一个好入口。公众号取名就是取效率，以最快速度进入用户心里，并留下印象。微信公众号运营：好名字＋好内容＋好排版＋掌握基本的传播规律=入门。有了这个基础才有资格上赛道跟别人比赛，否则连比赛资格都没有。微信公众号里的内容不仅仅是内容，一篇微信文章、一个公众号本身就是产品。现在公众号一年可以改两次名字，很多公众号名字都不太好，改了才能更好地传播。如果把入口堵死了，微信号就更难做起来。这是基本手艺！图2-2快营销
三、快营销看好的三种微商模式
微商如何做大。我个人看好的是三种模式。1.招商模式重点以发展代理商为主。​ 核心是设计“产品”“利益链分配”；​ 招商的目标是招代理；​ 招商的核心是压货。招商模式弊端也不少，但比较适合大部分创业者。做大规模后，要向快消品营销学习，规范化、规模化、稳定化，现金流动正常化。2.网红模式那些活跃在社交网络上的网红，做微商的优势是很大的。拥有数几十万粉丝，将这些粉丝发展为代理商，一边娱乐，一边卖货，还是客观的。网红可以通过直播、微博、微信来放大势能，通过高大上发布会提升品牌力。网红微商的成功多依赖于网红和产品结合的紧密度。不过，并不是所有的网红都能搞成商业，大部分网红做微商还是会失败的。这是规律。3.社交电商模式有技术基础的创业团队，可以开发社交电商app或者利用第三方平台进行传播和销售产品。像微店、有赞等手机网店，可以作为交易工具。社交电商的核心是社群和发动。社群的运营，要依赖于工具，比如自己开发app，或者利用微信群、QQ群，方便你把数万书百万的粉丝连接起来。同时，也方便把互动信息沉淀下来。例如，小米的社区就做得很到位，堪称典范。对于中小社交电商来说，可能没有那么多技术开发和升级能力，那么就直接借用腾讯的工具来管理。产品是本质，体验是关键，社交电商做好，就要用心，也依赖于工具的运用。图11-52013—2019年中国微商市场交易规模
1.合伙人的概念
说到“合伙人”，大家一般理解就是合在一起来创业的小伙伴，其实有两层含意，分为法律意义上与管理意义上的。首先，法律意义上的合伙人是以成立合伙企业的方式，在法律的约束下，在协议基础之上，共同投资、共同经营、分享利润、共担风险的法人或自然人。按照《合伙企业法》的规定，在合伙企业中，普通合伙人GP对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人LP仅承担有限责任。如果企业财产不能清偿企业债务，普通合伙人需要以个人财产对自己名下以及其他普通合伙人名下的企业债务负责，有限合伙人仅需赔付其认缴的出资额。其次，管理意义上的合伙人是合伙企业的所有人，也是经营者，他们比所雇用的职业经理人有更强的拥有感。这种拥有感不是法律上的“拥有”概念，主要是参与企业经营的权利，使经营者变“给老板打工”为“给自己打工”，抱着这样的心态投入到工作当中。你弄清楚两者之间的区别了吗？还有一种称呼，就是我们常说的“股东”，它与合伙人之间是有区别的，详细区别点见下表。股东和合伙人区别表区别点合伙人股东定义适用于合伙制企业；适用于股份制（有限责任或股份有限）公司；承担责任分为有限合伙人和普通合伙人。有限合伙人依据自己的出资比例承担有限责任；普通合伙人则承担无限连带责任；股东按照注册资本和股份占比，只需要以出资额为限，承担有限责任；适用法律《合伙企业法》《民法通则》《公司法》承担资金合伙时按照协议的约定，承担资金；入股时按照出资比例，承担资金；加入与退出规定合伙制企业是根据合伙人之间的协议建立的，合伙人退出或新合伙人加入时，必须取得全体合伙人的同意，并重新签订协议；股份制企业的股东不能退股，但可以将自己的股份转让给其他人，原有股东有优先购买权；上市公司股东满足禁售条件后，可以在二级市场公开交易；利润分配方式按照契约进行分配，契约由合伙人在成立合伙组织前协商订立，可平均分配利润，也可以不平均分配严格按照股权比例进行利润分配，股权比例越多，分配利润越多从上表中看出，股东和合伙人两个概念之间还是有区别的，如果你现在开始创业，是不是就适合推行合伙制呢？
二、多渠道媒体充分融合
因为有“品类经营”与高比例自营的基础，欧美零售商主流的零售企业普遍具备全渠道经营的能力。这些渠道包括：（1）商场自建的官方网络商城、移动端商城。（2）包括与社交媒体、线上高流量APP联盟商户进行联合经营（类似中国区域实体零售电商与腾讯网区域站开辟购物专栏，进行联合经营）。（3）在亚马逊、易趣、天猫国际等第三方平台上开辟的旗舰店。（4）大屏（在商场实体店及联盟商户店铺内设置购物触摸屏）+小屏（在商场货柜前设置电视屏及IPAD等，以利于顾客选择现场没有但电子库存内有售的商品等）。（5）其他：推特、脸谱、DM（含纸质与电邮）目录销售、个人自媒体分销等。不难看出，欧美的零售商们也正在随着生活习惯与消费模式的变化而变化，但万变不离其宗。全渠道经营的核心目的，还是为顾客提供“高性价比商品、更加的便利性及更优质的服务”，以提升顾客整体价值，提高零售企业的整体竞争力。
13.3 案例总结
就这个案例本身来总结，有以下要点值得读者借鉴：第一，一定要在奔跑中解决问题，在奔跑中调整姿态。张立接手派腾飞翔公司之后，首先要稳住客户、稳住业务、确保公司正常运转，没这个前提就没有机会实施后面的所有措施。有了业务，员工才能有收入，心理才能踏实，才能对企业有信心，张立才能逐渐树立起管理公司的威信。这一点对任何公司的任何问题都适用，没有业务、没有发展，谈任何问题都没有资格。第二，必须建立起有效而统一的管理，整个公司必须令行禁止、指令通达。张立不计代价地辞退不听话的员工，在当时看起来可能会产生很大问题，在短时间内造成经营困难，但是从长期来看，不管多大代价，这么做都是值得的。第三，像派腾飞翔这么小的企业，客户资源是企业的核心，必须掌握在老板手里。一方面，因为规模小的企业在经营中，大部分的风险来自于客户，而客户资源主要依赖个人关系而不是公司的品牌和平台，因此一旦客户资源这个基础不稳固，经营风险很大；另一方面，小企业业务少，老板一个人维护大客户关系也做得到，不像大企业，客户太多、业务太多，老板即使有心，也无力。第三，派腾飞翔公司的案例显示：中小企业的组织设计和流程优化，仅凭常识就可以实现，而不必依赖高深的理论和科班的知识。我们经常犯的错误是：第一，有知识、没常识；第二，有常识，但不用心去善用常识，不把常识转化为行动。第四，人才匮乏和流失，是中小型企业的老大难问题，长期困扰企业老板。怎么解决这个问题？与其临渊羡人、奢望高手，不如转而在组织和流程上下功夫。人力资源问题的解决，不能吊死在“人才”一棵树上。其实不管大小，企业的人才永远是短缺的。重要的是怎么让有限的资源发挥最大作用。虽然这个案例很简单，不可能把本书介绍的所有观点都一一展现出来，但是希望读者借助它理解本书一直想阐述的核心——尊重环境，体会中小企业在尊重环境、理解环境、进而善用环境上的管理智慧。
  
    
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